Università degli Studi di Cassino - Facoltà di Economia Programmazione e controllo delle Imprese...

Università degli Studi di Cassino - Facoltà di Università degli Studi di Cassino - Facoltà di

EconomiaEconomia

Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubbliche

Collaboratore di cattedra: Dott. Paolo Pace

Docente: Prof. Roberto Diacetti

“Quando si va verso un obiettivo, è molto importante prestare attenzione al Cammino. E’ il Cammino che ci insegna sempre la maniera migliore di arrivare, e ci arricchisce mentre lo percorriamo.” (Paulo Coelho)


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Insieme di decisioni

e conseguenti azioni

relative al reperimento, all’allocazione e

all’utilizzo di risorserisorse

per conseguire un finefine

L’ATTIVITA’ DI DIREZIONEL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE

- MANAGEMENT - - MANAGEMENT -


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L’ATTIVITA’ DI GESTIONEL’ATTIVITA’ DI GESTIONE

E’ FACILITATA DALL’AVER CHIARITOIL FINE, LA SPECIFICA MISSIONEMISSIONE E

I CONSEGUENTI OBIETTIVIOBIETTIVI DA PERSEGUIRE


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DURANTE LA GESTIONEGESTIONE E’ NATURALECHE SI SVOLGA UN’ATTIVITA’ DI CONTROLLOATTIVITA’ DI CONTROLLO

VERIFICA DI COME SI STA ANDANDO


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LA VALUTAZIONE DI COME SI STA ANDANDOE’ FACILITATA DALL’ESISTENZA

DI UNA MISURA,

SODDISFACENTE ESPRESSIONEDEL FENOMENO CHE SI DESIDERA

TENERE SOTTO CONTROLLO


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VERIFICAVERIFICA

MISURAMISURA

VALUTAZIONEVALUTAZIONE

Accertamento

del manifestarsi

del fenomenoPer descrivere

e

dimensionare

il fenomeno

IL CONTROLLO E’ FACILITATO

SE SI DISPONE DI MISURE SODDISFACENTI


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L'attività di Direzione / Controllo di gestione

Per gestire una azienda (privata o pubblica) in modo efficace ed efficiente i manager, oltre che basarsi sulle proprie capacità personali, devono dotarsi di validi strumenti direzionali che li aiutino:

- a definire gli obiettiviobiettivi verso cui tendere,

- a controllarecontrollare che lo svolgimento dell'attività sia conforme ai programmi stabiliti,

- ad intraprendere eventuali azioni correttiveazioni correttive.


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheIL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO

DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE,

RUOTA ATTORNO A QUESTI TRE INTERROGATIVI

DOVE SIAMO ?DOVE SIAMO ?

DOVE VOGLIAMODOVE VOGLIAMOANDARE ?ANDARE ?

COSA DOBBIAMO COSA DOBBIAMO FARE PER... ?FARE PER... ?

ANALISI / APPREZZAMENTODELLA SITUAZIONE NELLA QUALEL’AZIENDA SI TROVA AD OPERARE

DEFINIZIONE DEGLIOBIETTIVI VERSO I QUALIPILOTARE L’AZIENDADEFINIZIONE DELLE AZIONI

CHE CONSENTONO DI RAGGIUNGERETALI OBIETTIVI


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DEFINIRE GLI OBIETTIVI

DECIDERE COSA FAREPER RAGGIUNGERE

TALI OBIETTIVI

AGIRE

CONTROLLARENEL DURANTE SE

SI STANNO RAGGIUNGENDOGLI OBIETTIVI

I momenti fondamentali dell'attività di direzione

Sì/No(Analisidelle cause)

DECISIONI

PIANO D’AZIONE


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LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE

(PROCESSODI MANAGEMENT)

LEADING

ACTION

CONTROLLING

PLANNING

ORGANIZING


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IN PARTICOLARE LA DECISIONE RELATIVA AL «COSA DOBBIAMO FARE»

PUO’ SEGUIRE DUE POSSIBILI APPROCCI:

APPROCCIO DEL “GIORNO PER GIORNO”

Si prende la decisione quando si presenta il problema

APPROCCIO ANTICIPATORIOSi prendono alcune decisioni

anticipando il momento nel qualesi presenteranno i problemi

(pianificazione / programmazionedella gestione)

!


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APPROCCIO DEL “GIORNO PER GIORNO”

APPROCCIO ANTICIPATORIO

IN ENTRAMBI I CASI SI DEVONO POI VERIFICARE

I RISULTATI OTTENUTI RISPETTO AI RISULTATI DESIDERATI

(ATTIVITÀ DI CONTROLLO IN SENSO STRETTO)


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PER SVOLGERE UN’ EFFICACE ATTIVITA’ DI DIREZIONE “ANTICIPATORIA”ATTIVITA’ DI DIREZIONE “ANTICIPATORIA”

(ATTIVITA’ DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO)

( ATTIVITA’ DI CONTROLLO DI GESTIONE )

E’ OPPORTUNO DOTARSI DI UN INSIEME DI STRUMENTI E PENSARE AD ALCUNE

SOLUZIONI DI PROCESSO

ossia di

“COME FARE LE COSE”

è opportuno dotarsi di un SISTEMA DI SISTEMA DI PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

e di un

SISTEMA DI SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLOPROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

CONTROLLO DIREZIONALE (MANAGEMENT CONTROL)CONTROLLO DIREZIONALE (MANAGEMENT CONTROL)dove ...


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STRATEGICA OPERATIVA (O PROGRAMMAZIONE)

STRATEGICCONTROL

MANAGEMENT CONTROL(O CONTROLLO DIREZIONALE)

Controllooperativo

EL’ATTIVITA’ DI PIANIFICAZIONE

si qualifica come:L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO

si qualifica come:

(BSC)

(BGT)

(BGT / CONS.)

(Piano pluriennale)


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Definizioneobiettivi

RilevazioneConsuntivi

AzioniConfronto obiettivi vs

Consuntivi eAnalisi degli scostamenti

Interventicorrettivi

Sugliobiettivi

Sulle Azioni

MECCANISMO DI FEED - BACK


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Contabilità generale

Budget e altre Misurazioni a preventivo

Contabilità analitica

RilevazioniExtra - contabili

Reporting

STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE


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LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Sommario:

1. Il concetto di strategia

2. Evoluzione logica delle tecniche di pianificazione

3. Il processo di pianificazione strategica

4. Il controllo strategico


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheDefinizioni principali

MISSIONMISSION

VISIONVISION

STRATEGIASTRATEGIA

La mission (missione o scopo) di un'impresa è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre.

Il termine visione (vision) è utilizzato nella gestione strategica per indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli idealiideali, i valorivalori e le aspirazioniaspirazioni di chi fissa gli obiettivi (goal-setter) e incentiva all’azione.

Il termine strategia – generalmente - sta ad indicare il modello d’interazione esistente o desiderato tra l’azienda e l’ambiente


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheEsempi di mission statement:

NokiaNokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le infomazioni di cui hanno bisogno."

Walt DisneyWalt Disney – "Rendere felici le persone" ("To make people happy")

McDonald’sMcDonald’s – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo“

CIA CIA - "Noi siamo gli occhi e le orecchie della nazione e, a volte, la sua mano invisibile.

Esempi di visione:

Bill GatesBill Gates (1980) – "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato";

NokiaNokia: 1995 – "Our vision: Voice Goes Mobile" 2005 – "Our vision: Life Goes Mobile"

CIACIA – "Noi forniamo informazioni e agiamo al fine di assicurare la sicurezza nazionale degli Stati Uniti d'America e la conservazione della vita e degli ideali americani"


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheSTRATEGIASTRATEGIA Il termine strategia – generalmente - sta ad indicare il

modello d’interazione esistente o desiderato tra l’azienda e l’ambiente

AZIENDA AMBIENTE

Entità che attraverso la produzione e lo scambio di beni e servizi, si trova in continua relazione economica, sociale e culturale con il mondo circostante, strutturata in un insieme di elementi che la compongono

Micro-ambiente (sintetizzato dal modello delle cinque forze di Porter: fornitori, potenziali entranti, concorrenti, acquirenti, sostituti), e macro-ambiente (formato dall’ambiente tecnologico, politico, sociale, economico, demografico)


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Modello decisionale coerente, unitario e

integrato

Modello decisionale coerente, unitario e

integrato

STRATEGIASTRATEGIA

QUADRO DI RIFERIMENTOQUADRO DI RIFERIMENTO

Determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di lungo periodo, programmi d’azione e priorità di allocazione delle risorse

Determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di lungo periodo, programmi d’azione e priorità di allocazione delle risorse

Interessa tutti i livelli gerarchici

dell’impresa

Interessa tutti i livelli gerarchici

dell’impresa

Si cerca di conseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business rispondendo alle minacce ed opportunità esterne nonché ai punti di forza e debolezza interni

Si cerca di conseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business rispondendo alle minacce ed opportunità esterne nonché ai punti di forza e debolezza interni

Seleziona i business in cui opera o sta per

entrare l’azienda

Seleziona i business in cui opera o sta per

entrare l’azienda

Definisce la natura del contributo economico che l’impresa intende dare agli stakeholders

Definisce la natura del contributo economico che l’impresa intende dare agli stakeholders


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STRATEGIA - ATTRIBUTISTRATEGIA - ATTRIBUTISTRATEGIA - ATTRIBUTISTRATEGIA - ATTRIBUTI

esplicita e consapevole rivoluzionaria

orientata al futuroorientata al valore

democratica


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PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA

- Processo attraverso il quale viene formalizzata la strategia

- Procedura decisionale che non definisce il rapporto

azienda/ambiente, compito della strategia, ma che fornisce un

contenuto razionale condiviso in termini di processo e di risultato

- Sistema direzionale che si prefigge di mettere la direzione in

condizione di formulare i contenuti delle strategie e le scelte di

implementazione degli stessi, in maniera più razionale ed

efficace.


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Evoluzione delle logiche di pianificazioneEvoluzione delle logiche di pianificazione

Approccio “estrapolativo”

long range planning

Approccio “strategico”

strategic planning

strategic management


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Long range planningLong range planning

Sistema di pianificazione a lungo termine:

- il futuro era ritenuto prevedibile attraverso l’estrapolazione delle passate tendenze della domanda

- concentrazione su aspetto produttivo ed economico

- sistema poco flessibile

- ambiente circostante e punti debolezza interni poco considerati

- si trascura posizionamento strategico

Fattori positivi concomitanti che giustificano tale approccio:

- stabilità dei cambi

- continua espansione della domanda

- sicurezza dei mercati

anni 50’


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Long range planningLong range planning

- cambia il contesto competitivo

- long range planning entra in crisi

- si modifica in quel periodo il rapporto tra impresa e ambiente

- elementi di novità, imprevedibilità, complessità e turbolenza caratterizzano l’ambiente esterno

- si inizia a mettere in primo piano il tema del posizionamento strategico

anni 60’

soluzione: strategic planningstrategic planning


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Strategic planningStrategic planning

Pianificazione strategica – concetto introdotto da ANSOFF – identifica il

processo attraverso il quale l’azienda esplicita le proprie strategie,

traducendo in linee operative di azione ben definite gli obiettivi

strategici perseguiti


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Management strategicoManagement strategico

Approccio in grado di cogliere in anticipo i mutamenti dell’ambiente competitivo.

Permette di conseguire gli obiettivi strategici considerando tutte le implicazioni esterne ed interne all’impresa.

Particolare attenzione alle risorse umane ed alle informazioni

CaratteristicheCaratteristiche

1. Dare importanza alla realizzazione di cambiamenti strategici

2. Esigenza di forte reattività strategica dell’organizzazione

3. Predisposizione ad un approccio “operativo”

4. Importanza della componente emozionale e psicologica entro il processo strategico

5. Centralità della fase di attuazione della strategia


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FASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONEFASI DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

A. Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione

B. Individuazione e analisi dei punti di forza e debolezza dell’impresa

C. Definizione degli obiettivi, intermedi e finali, che si intende raggiungere

D. Formulazione delle strategie

E. Redazione e approvazione del piano


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheAnalisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzioneAnalisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione

CONTESTO COMPETITIVO GENERALE

SETTORE DI APPARTENENZA DELL’AZIENDA

POSIZIONE DELL’AZIENDA NEL SETTORE DI APPARTENENZA

Classificazione evoluzione mercato:

. stazionaria

. ciclico-ripetitiva

. dinamica

Caratterizzato dalla costanza degli elementi che compongono il sistema: tecnologia, gusti consumatori, risorse disponibili, prodotti realizzati, ecc.

Caratterizzato per la variabilità degli elementi componenti il sistema,le cui caratteristiche mutevoli si ripropongono nel tempo. Ambiente tende a rimanere costante nel tempo

Caratterizzato per la variabilità continua degli elementi componenti e per la sua variabilità quali-quantitativa. Ambiente instabile


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheSETTORE DI

APPARTENENZA DELL’AZIENDA

studio della concorrenza

Risente in maniera diretta dei vincoli e delle opportunità presenti operatori

presenti

numero

forza competitiva

strategia adottata

Vantaggio competitivo detenuto

Ruolo nel settore

potenziali

entranti

consistenza

variabilità delle barriere all’ingresso


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POSIZIONE DELL’AZIENDA NEL SETTORE DI APPARTENENZA

Attraverso la valutazione di:

a. quota di mercato assoluta e relativa

b. caratteristiche tecnico-qualitative dei prodotti e dei servizida considerare

Posizione della concorrenza, verificando:

differenze competitive esistenti (in termini di qualità dei prodotti offerti)

strumenti competitivi disponibili (prezzo, qualità, canali di distribuzione…)

comportamento delle best in class

Attraverso tale analisi l’azienda deve poter:

1. formulare una previsione in termini di redditività e sviluppo attesi futuri

2. delineare i propri FCS


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PEST analysis

Strumento per comprendere il posizionamento aziendale sul mercato.

PEST è un acronimo per Political (Politici), Economic (Economici), Social (Sociali), Technological (Tecnologici), factors.

Serve a misurare il mercato.


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I principi:• in ogni attività economica, l’evoluzione nella domanda e nel livello della pressione

competitiva può subire variazioni sostanziali o vere e proprie discontinuità a causa di fenomeni macroambientali (estranei al sistema competitivo in senso stretto);

• tali fenomeni possono essere ricondotti a quattro categorie di variabili: - Politiche (priorità di governo, evoluzioni normative); - Economiche (sviluppo, occupazione, tassi, prezzi, ecc.); - Sociali (variabili demografiche, stili di vita, valori, ecc.); - Tecnologiche (innovazioni di prodotto e/o di processo).

L’obiettivo:Quali variabili macroambientali (PEST)…… potranno determinare quali variazioni sostanziali nello sviluppo della domanda e/o nel

livello di pressione competitiva (+/-)…… con quale grado di probabilità (A/M/B)…… a quale distanza di tempo (B/M/LT)?


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheIndividuazione e analisi dei punti di forza e debolezza dell’impresa

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Per individuare forze e debolezze occorre fare riferimento alle risorserisorse e alle competenzecompetenze presenti in

azienda

Individuano i beni e le altre disponibilità, anche intangibili, che l’azienda utilizza per fronteggiare le minacce del mercato e per cogliere le opportunità che le si presentano

Fanno riferimento alle conoscenze disponibili in azienda, sia codificate sia non formalizzate, che rappresentano l’apprendimento collettivo maturato ed accumulato nel tempo che si traduce in capacità di coordinamento produttivo e in capacità di integrare proficuamente le tecnologie


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SWOT analysis

E’ un utile strumento di comprensione, decisionale nel campo degli affari e dell’organizzazione.

Swot è un acronimo per Strenghts (Forza), Weaknesses (Debolezza), Opportunities (Opportunità), Threats (Minacce).

E’ una intelaiatura di pensiero per rivedere strategia, posizione e direzione di un’azienda o di un’idea.


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La matrice SWOT consente, a conclusione delle analisi sviluppate in termini di attrattività e di competitività, di evidenziare sinteticamente i Temi Strategici-chiave intorno ai quali vanno ricercate le alternative strategiche per un’Area Strategica.

Tali temi strategici possono riguardare in particolare:- Strength: i punti di forza da valorizzare (vedi Profilo delle competenze e Patrimonio Strategico);- Weaknesses: i punti di debolezza da eliminare (vedi Profilo delle competenze e Patrimonio Strategico);- Opportunities: le opportunità esterne da sviluppare (vedi Grado di Attrattività);- Threats: le minacce da neutralizzare (vedi Grado di Attrattività).


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheDefinizione degli obiettivi, intermedi e finali, che si intende raggiungere

OBIETTIVI FINALI O GENERALI

OBIETTIVI INTERMEDI

Fanno riferimento all’intera azienda.

Condizionano e determinano quelli intermedi

Non sono sempre di facile declinazione in quanto diversi sono i portatori di interesse spesso poco compatibili tra loro

Necessario quindi cercare di dirimere i conflitti di interesse che sorgono tra i diversi stakeholders cercando un punto di convergenza

Traguardi di “minore” portata necessari per il raggiungimento dell’obiettivo globale

Possono essere divisi in obiettivi delle singole aree aziendali (tra loro interdipendenti) e obiettivi sociali (interessano in modo generale i lavoratori e l’ambiente esterno)


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheFormulazione delle strategie

Definiti gli obiettivi, si elaborano le strategie per conseguirli

Strategie globali

Strategie di ASA

Strategie funzionali

Riguardano l’impresa nel suo complesso e rappresentano il programma d’azione complessivo utile per raggiungere l’obiettivo globale

Riguardano i programmi elaborati in relazione a specifiche combinazioni prodotto/mercato/tecnologia

La strategia di ASA si concentra su come competere in un particolare settore di business

ASA – unità di sintesi all’interno dell’azienda, con autonomia e struttura economica indipendente dalle altre ASA

Sono rappresentate dai programmi d’azione delle singole funzioni aziendali, predisposti per raggiungere obiettivi stabiliti a livello analitico

MARKETING – R&D – PRODUZIONE – PERSONALE – FINANZIARIA


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheRedazione e approvazione del piano

PIANI Documenti formali che raccolgono a livello aziendale, di ASA e di funzione, gli aspetti economici, finanziari e patrimoniali riguardanti le azioni pianificate

Piani funzionali Piani di ASA Piano globale

Il livello di dettaglio tende a diminuire man mano che l’oggetto di riferimento del piano cresce

+---------------------------------------------------------------------------

Devono esplicitare risorse, tempi e altre prescrizioni operative

Devono prevedere tempi, modi e qualità delle risorse da distribuire alle diverse funzioni che operano nelle varie ASA

Riguarda l’intera azienda, si distinguono i seguenti piani:

economico – investimenti – fonti finanziamento - patrimoniale


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CONTROLLO STRATEGICOCONTROLLO STRATEGICO

Verifica della formulazione del piano strategico e della corrispondenza dei risultati generati dalla strategia elaborata rispetto a quanto previsto dalle ipotesi poste a fondamento del processo di pianificazione

Processo che, attraverso il confronto tra gli obiettivi pianificati ed i risultati conseguiti, verifica la coerenza nell’implementazione del piano strategico

Controllo volto ad accertare l’efficacia, a breve e a lungo, con cui si svolge l’attività e tende a verificare, non solo il conseguimento degli obiettivi e delle strategie, ma anche l’andamento dei fattori ambientali e di quelli interni al fine di individuare opportunità e minacce incombenti (è un modo di aggiornare le scelte strategiche)


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CONTROLLO STRATEGICO

non è una evoluzione di quello direzionale

cambia il punto di osservazione

rappresenta un modo di guidare e aggiornare costantemente il progetto strategico per evitare il rischio di procedere casualmente

strumento che consente una gestione più reattiva del rapporto

azienda/ambiente

Per controllare la validità della strategia al mutato contesto ambientale occorrono strumenti adeguati.

Il controllo strategico deve possedere la capacità di anticipare, in termini informativi, gli effetti delle modifiche ambientali sul raggiungimento degli obiettivi prefissati

Deve individuare e selezionare gli indicatori collegati ai FCS sui quali si fonda il vantaggio competitivo dell’azienda (indicatori correlati non solo a grandezze eco-fin)


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L’attività di controllo strategico trova fondamento in due possibili gap

Gap di efficienza

Gap di efficacia

I risultati ottenuti, confrontati con i segnali provenienti dall’ambiente, potrebbero divergere rispetto a quanto atteso (riformulazione della strategia?)

L’efficienza dei risultati ottenuti è insoddisfacente rispetto a quella programmata, tanto da rendere necessari interventi utili a modificare i programmi d’azione


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheStrumenti per l’analisi di efficienza ed efficacia: le matrici “competitive”

Strumento interpretativo - normativo per identificare il posizionamento strategico dell’impresa nel mercato

QUOTA DI MERCATO

alta bassa

TASSO DI SVILUPPO

alto STARQUESTION

MARK

basso COW DOG

negativoCAVALLI

BATTAGLIAFOSSILI

Matrice BOSTON CONCULTING GROUP


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheStrumenti per l’analisi di efficienza ed efficacia: le matrici “competitive”

GRADO DI ATTRATTIVITA’

alto medio basso

CAPACITA’ COMPETITIVA

(misurata facendo riferimento alla

posizione nel mercato, alla posizione

competitiva rispetto ai FCS e alla redditività

relativa)

altainvestimenti

ecrescita

investimentie

crescita

Strategia selettiva

mediainvestimenti

ecrescita

Strategia selettiva

mietituraabbandono

bassaStrategia selettiva

mietituraabbandono

mietituraabbandono

Matrice GENERAL ELECTRIC/MC KINSEY


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheStrumenti per la comunicazione dei risultati

•Quote di mercato e tasso di crescita sostenibile dall’impresa

•Volumi di cash flow

•Indicatori di performance per la valutazione del valore creato

•Indici di bilancio

•Indicatori di natura fisico - tecnica


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Programmazione e controllo delle Imprese pubblicheProgrammazione e controllo delle Imprese pubblicheStrumenti per la comunicazione dei risultati: i cruscotti aziendali

Gli indicatori possono essere integrati in cruscotti aziendali, ovvero prospetti che sintetizzano e riepilogano le performance raggiunte dall’impresa in un determinato arco di tempo

Tableu de bord

Cruscotto di indicatori chiave di supporto al management.

Monitoraggio di misure fisico-tecniche per:

- Sintetizzare i FCS

- Cattura le relazioni causa-effetto tra azioni e risultati


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Balance scorecard

Possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategiciostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell'impresa:

•la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;

•le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;

•i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;

•l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

Per superare questi problemi la BSC allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa:

•la prospettiva finanziaria prospettiva finanziaria - Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;

•la prospettiva del consumatore prospettiva del consumatore – La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e del servizio per il cliente;

•la prospettiva interna dell'impresaprospettiva interna dell'impresa – La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core;

•la prospettiva di innovazione e apprendimentoprospettiva di innovazione e apprendimento – La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.

strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.


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Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:

•gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;

•le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;

•i target: i valori-obiettivo delle misure;

•le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.


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•La “direzione” aziendale, intesa come insieme di manager dotati delle leve decisionali e delle responsabilità necessarie e sufficienti per gestire risorse, operanti ai vari livelli della struttura organizzativa.

•Tutti i manager (non solo l’Alta Direzione) sono attivamente coinvolti nel processo di controllo gestionale, fino ai livelli inferiori della struttura organizzativa: responsabili di divisione, di funzione, di ufficio, ecc.;l’Alta Direzione è comunque il primo e principale protagonista del controllo di gestione;

•Gli specialisti del Controllo di Gestione (i cosiddetti “Controller”) esercitano un ruolo fondamentale nella progettazione del sistema, nel suo funzionamento tecnico e nella sua manutenzione.

GLI ATTORI DEL PROCESSO


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PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI

(RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA)

FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE

(RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO)

SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA CURVA

(RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY)

AL DI LA’ DELL’ISTINTO(RUOLO DI “EDUCATORE”)

L’AREA DI SUPPORTO DEVE


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SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE

METTERE A DISPOSIZIONE STRUMENTI ADEGUATI PER

STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE

ESSERE DISPONIBILE E FACILITARE IL CAMBIAMENTO

STRATEGICO E ORGANIZZATIVO

L’AREA DI SUPPORTO DEVE

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