Università degli Studi di Verona Facoltà di Economia ... · ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI Prof....

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ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI

Prof. Lapo MolaRelatore Sandra Soldà

AA. 2007-08

Vicenza, 14 Novembre 2007

Università degli Studi di VeronaFacoltà di Economia - Sede di Vicenza

Corso di Economia e Amministrazione delle ImpreseCorso di Organizzazione Aziendale

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Framework definitorio

Una Organizzazione è un insieme pianificato di persone, attività e processifinalizzato al raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e attraverso una gerarchia di autorità e responsabilità

Persone+ =Strutture + Processi Organizzazione

L’Organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

L’Organizzazione è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiti specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiti

Organizzazione

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ProcessoProcessoDefinizioneUn processo è un insieme di attività, sviluppate all’interno di una organizzazione, collegate tra loro e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo condiviso

Meccanismi OperativiMeccanismi Operativi I meccanismi operativi sono le regole che collegano e coordinano le attività delle diverse unità organizzative

Unità organizzativaUnità organizzativa Un’unità organizzativa è un sistema (costituito da persone e attività), cui è attribuito un insieme di funzioni, che svolge attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di business dell’Azienda. Le persone e le attività che concorrono al raggiungimento di tali risultati sono raggruppate e poste in relazione fra di loro per poter lavorare in modo efficiente ed efficace

Struttura OrganizzativaStruttura Organizzativa Una struttura organizzativa è il risultato dell’applicazione dei criteri di divisione del lavoro e di aggregazione dei compiti in unità organizzative

Definizione

Definizione

Definizione

Posizione di lavoroPosizione di lavoroUna posizione di lavoro è un insieme di ruoli, compiti, attività e competenze. Non sempre una posizione di lavoro comprende più ruoli: in alcuni casi c’è un rapporto uno ad uno fra ruolo e posizione di lavoro (es. la posizione di programmatore junior è composta dall’unico ruolo “programmatore”). La formalizzazione di una posizione di lavoro è chiamata job description

Definizione

Vocabolario organizzativo (1 di 2)Framework definitorio

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CompitoCompito Un compito è un insieme strettamente correlato di attività che vengono eseguite in sequenza temporale e logica

Definizione

CompetenzaCompetenza Una competenza è l’insieme di conoscenze e capacità necessarie per portare a termine con successo una o più attività legate ad obiettivi di business. Ogni competenza si articola su tre dimensioni: le conoscenze, ossia il patrimonio di nozioni rispetto ad un dominio cognitivo, le capacità per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute e le qualità, ovvero le caratteristiche personali ed individuali di natura prettamente psicologica

Definizione

AttivitàAttività Un’attività è l’unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo (es. inserimento della richiesta rent a sistema). Può anche essere definita come un insieme di passi operativi di uno specifico flusso di lavoro caratterizzato dallo stesso obiettivo/output

Definizione

RuoloRuoloUn ruolo è un insieme di compiti che presentano fra di loro caratteri di omogeneità

Definizione

ProceduraProcedura Una procedura è il modo in cui ciascuna attività deve essere compiuta. Disciplina lo svolgimento delle attività che costituiscono il processo

Definizione

Vocabolario organizzativo (2 di 2)Framework definitorio

3

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Progettare l’Organizzazione

Una corretta attività di progettazione organizzativa è volta a garantire la coerenza complessiva del sistema organizzativo aziendale e cioè delle dimensioni organizzative con le variabili contingenti interne ed esterne

- Sistema Organizzativo Aziendale -

Dimensioni Organizzative

Variabili Sociali

Variabili Tecniche

Variabili Istituzionali

Variabili Socio -Demografiche

Variabili Tecnologiche

Variabili Strategiche

Variabili Individuali

Variabili Economiche -Finanziarie

FunzioniClienti

Cultura

Persone

Progetti

Processi

Analisi del contesto

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Scegliere il criterio di aggregazione

4 I criteri di aggregazione delle attività elementari da considerare in sede di progettazione organizzativa sono riconducibili alle principali dimensioni aziendali:

• Funzioni• Clienti• Processi

4 La scelta deve ricadere sul criterio più adatto alle variabili di contesto interne ed esterne

4 Il criterio adottato non è necessariamente univoco ma può differenziarsi all’interno dei diversi livelli di cui si costituisce l’organizzazione


4

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Struttura funzionale

Nel raggruppamento Funzionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività simili, la cui realizzazione richiede il medesimo “processo produttivo”, le medesime tecniche e le medesime competenze


- Struttura funzionale -

AmministrazioneAmministrazione

Direzione GeneraleDirezione Generale

Funzioni di governo per l’amministrazione dell’azienda (ad es.: Legale, Amm.ne , Tesoreria, Auditing, ecc.)

LegaleLegale

Funzioni preposte alla realizzazione/definizione dei prodotti (ad es.: Pricing, Marketing, ecc.)

CommercialeCommercialeFunzioni Distributive e Commerciali

……

OrganizzazioneOrganizzazione

……

……

MarketingMarketing

Funzioni di servizio a supporto dell’attivitàdell’azienda (ad es.: Sistemi informativi, Personale, Organizzazione, ecc.)

PricingPricing

Dipendenze

ESEMPLIFICATIVO

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Struttura divisionale

- Struttura divisionale per segmenti di clientela -

Divisione Clienti Istituzionali

Divisione Clienti Istituzionali Divisione Clienti RetailDivisione Clienti Retail

Amm.neAmm.ne


LegaleLegale

……

…… ……

……

OrganizzazioneOrganizzazione

Sistemi informativiSistemi informativi

PersonalePersonale

Funzioni di governo per l’amministrazione dell’azienda (ad es. Legale, Amm.ne , Tesoreria, Controlli ecc.)

Funzioni di servizio a supporto dell’attivitàdell’azienda (ad es. Sistemi informativi, Personale Organizzazione, ecc.)

Divisioni di Segmento di Clientela specializzate nello sviluppo e gestione della clientela di riferimento

Divisione PrivateDivisione Private

…………

……

ESEMPLIFICATIVO


Nel raggruppamento Divisionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività orientate alla soddisfazione delle esigenze di un medesimo gruppo di clienti o una medesima area geografica

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La scoperta dell’importanza dei Processi avviene gradualmente tramite il rafforzamento della consapevolezza che


Divisione ADivisione A Divisione BDivisione B

Marketing e CommercialeMarketing e CommercialeOrganizzazioneOrganizzazione AmministrazioneAmministrazione

Dalle Funzioni-Divisioni ai ProcessiProgettare l’Organizzazione

4 l’impresa genera valore e profitto attraverso i suoi processi e non mediante le sue funzioni o divisioni

4 il maggior potenziale di miglioramento è nascosto nei “confini” tra i “regni funzionali e divisionali”

ESEMPLIFICATIVO

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- Criteri di aggregazione delle attività elementari -


Divisione ADivisione A Divisione BDivisione B

1° Livello: Struttura

funzionale

2° Livello: Struttura

divisionale

Marketing e CommercialeMarketing e CommercialeOrganizzazioneOrganizzazione AmministrazioneAmministrazione

SONO I PROCESSI A CREARE VALORE

CLIEN

TIFO

RN

ITO

RI

I ProcessiProgettare l’Organizzazione

Il criterio di aggregazione che guida la costituzione delle unità dei primi livelli definisce la tipologia di struttura organizzativa (funzionale/divisionale); tuttavia, per i livelli sottostanti, sono più idonei criteri di aggregazione differenti basati sui Processi

ESEMPLIFICATIVO

6

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Cos’è un ProcessoL’Organizzazione per Processi

Un processo può essere definito come “un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi ecollegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business” o in alternativa come “una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto”

PRODUZIONE ACQUISTI FORNITORI MAGAZZINO CONTR. QUALITÀ AMMINISTRAZ.

PAGAMENTO FORNITORI

APPROVVIGIONAMENTO

COLLAUDO ACCETTAZIONE

RICEVIMENTO MATERIALIFORNITURAACQUISTO

MATERIALIRICHIESTA MATERIALI

ESEMPLIFICATIVO

- Il processo di Approvvigionamento -

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Ogni business può essere descritto e analizzato come un insieme di processi tra loro collegati

VIS

ION

Obiettivo 1 Processo 1

Obiettivo 2

Obiettivo 3

Obiettivo 4

Obiettivo n

Processo 2

Processo 3

Processo 4

Processo n

MIS

SIO

N

... ...

Il Fine di un ProcessoL’Organizzazione per Processi

Un processo può essere definito come “un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi e collegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business” o in alternativa come “una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto”

Il modello dei processi viene definito a partire dagli obiettivi di business, in modo indipendente da vincoli organizzativi, tecnologici, logistici e di Risorse Umane

- Il modello dei Processi -

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Processi “Market Driven”

Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di Mercato

Processi Infrastrutturali

Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di efficienza interna

- Processi Aziendali -

Processi caratteristici del settore in cui l’Azienda opera, con influenza

diretta sul risultato economico

Processi volti a garantire il corretto funzionamento dell’Azienda e a supportare i processi “Market

Driven” attraverso il raggiungimento di obiettivi di efficienza interni

Esempio:Customer Order, Delivery,

Servizi Operativi

Esempio:Gestione Risorse Umane

I Processi AziendaliL’Organizzazione per Processi

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L’Organizzazione per Processi

Input Output

Fornitori Cliente

Business Process Management

MezziMateriali Sistemi

Limite d’inizio Limite di fine

StruttureRisorse Umane

Servizi

MisureMisure

Business Process Mapping

Business Performance Measurement

Business Process

Reengineering

Business Process

Management

8

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Business Process Management Business Process Mapping (1/3)

Assegnare la responsabilità del processo (Process Owner)

4 e’ il gestore del processo

4 e’ responsabile del raggiungimento degli obiettivi,

normalmente definiti dai livelli superiori

4 entra in tutte le fasi del processo, per evidenziare i colli di

bottiglia e individuare i problemi

4 concorda le azioni di miglioramento con i responsabili

funzionali (corresponsabilità)

Definire lo scopo (Mission) 4 “perchè il processo esiste, dal punto di vista dei clienti e

dell’organizzazione?”

4 Ad esempio, la mission del processo "gestione dei reclami

ufficio tecnico" e' “risolvere tempestivamente i reclami dei cittadini

(clienti esterni), minimizzare i costi (per l'organizzazione), fornire

le informazioni su criticità del servizio (per il settore tecnico)”

- I principi del Business Process Mapping -

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Stabilire i confini del processo 4 definire i limiti del processo (dove inizia e dove termina)

individuando eventi precisi ed identificabili

Individuare fornitori e input 4 identificare enti/funzioni che forniscono prodotti o servizi

(input) che vengono utilizzati dal processo

4 identificare coloro che, internamente o esternamente

all’azienda, utilizzano prodotti o servizi (output) del

processo

PROCESSO

INIZIA QUANDO ....

TERMINAQUANDO

Individuare clienti e output


9

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Individuare i bisogni dei clienti 4 intervistare i clienti per conoscere:

i prodotti/servizi richiesti

i bisogni e loro importanza (priorità)

Disegnare il flusso del processo 4 Descrivere il processo per:

i comprenderne il funzionamento

i standardizzare le attività

i facilitare la ricerca dei miglioramenti


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Ciascun processo può essere considerato come costituito da un insieme di attività raggruppate in fasi, a loro volta raggruppate logicamente in sottoprocessi

AttivitàAttività

FaseFase

Insieme di attività operative relative ad un sottoprocesso

SottoprocessoSottoprocesso

Insieme di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo interno al processo stesso

ProcessoProcesso

Insieme coordinato di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo di business

- Descrizione - - Esempi -

1. Affidamento1. Affidamento

1.1 Attivazione plafond1.1 Attivazione plafond

1.1.1 Scoring e esito1.1.1 Scoring e esito

1.1.1.1 Ricezione nuova pratica1.1.1.2 Collegamento linee di credito e garanzie1.1.1.3 Inserimento informazioni a sistema1.1.1.4 Gestione documenti1.1.1.5 Validazione e inoltro proposta a Credit Committee

1.1.1.1 Ricezione nuova pratica1.1.1.2 Collegamento linee di credito e garanzie1.1.1.3 Inserimento informazioni a sistema1.1.1.4 Gestione documenti1.1.1.5 Validazione e inoltro proposta a Credit Committee

Business Process Mapping Il Flusso del Processo (1/2)

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All’interno di ciascun processo è necessario evidenziare il flusso di attività e a seguire gli “input” e gli “output” delle stesse, i momenti decisionali chiave, le risorse ed i tempi necessari

AttivitàAttività Input/OutputInput/Output

Risorse/TempiRisorse/TempiDecisioniDecisioni

Unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo

Inserimento nuova pratica di affidamento

Fattore scatenante di un processo, al fine di ottenere un certo risultato

Risultato finale ottenuto dallo svolgimento di un determinato processo

Richiesta di fido da parte del Cliente

Attivazione della linea di credito

Momenti in cui nel corso di un processo si presentano diverse alternative riguardo alle attività da svolgere

Persone e/o Unitàorganizzative coinvolte a vario titolo nello svolgimento del processo

Delibera della pratica

Ente Fidi, Credit Committee.

Tempistica dell’attivitàTempo necessario per l’affidamento

EsempiDescrizione EsempiDescrizione

EsempiDescrizione EsempiDescrizione

Business Process Mapping Il Flusso del Processo (2/2)

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TECNICA ASME

Business Process Mapping

Operazione

Movimentazione

Deposito

Attesa

Controllo

ATTIVITA'

SIMBOLOGIA ASME

1. TRASMISSIONE DELL'ORDINE

2. ACQUISIZIONE ORDINE

3. INSERIMENTO ORDINE ESELEZIONE PRIORITA'

4. ATTESA DELLA CONFERMA

5. CONFERMA DELL'ORDINE

6. VERIFICA DI AVANZAMENTODELL'ORDINE

Il Flusso del Processo -Tecniche (1/5)

Caratteristiche

i semplicità di redazione e di lettura

i identificazione immediata delle attività senza valore aggiunto

11

21

INIZIO

RICEZIONE ORDINE

ORDINECOMPLETO

?

INSERIMENTO ESELEZIONE PRIORITA'

ORDINEPIANIFICATOA SISTEMA

STAMPA DICONFERMA

No

Si

A

INIZIO/FINE

OPERAZIONE

DOCUMENTO/TABULATO

DECISIONE

CONNESSIONE

LINEA DI FLUSSO

ARCHIVIO

Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (2/5)

Caratteristiche

i possibilità di descrizione delle attività e degli output

i possibilità di gestione di alternative (punti di decisione)

i facile collegamento con altri processi

i conoscenza diffusa che deriva dall’impiego in campo informatico

DIAGRAMMA DI FLUSSO

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ESEMPIO DI DIAGRAMMA DI FLUSSO - USARE IL TELEVISORE

INIZIO

ACCENDEREIL TELEVISORE

FUNZIONA ? INSERIRLA

LA SPINAE' INSERITA

NELLA PRESA ?

FUNZIONA ?

L'IMMAGINEE' BUONA ?

REGOLARE LASINTONIA,

IL COLORE, LA LUMINOSITA'

GUARDARE ILIL TELEVISORE

IL PROGRAMMAE' TERMINATO ?

SPEGNEREIL TELEVISORE

FINE

CHIAMAREL'ASSISTENZA

L'IMMAGINEE' BUONA ?

AD UN DIAGRAM-MA DI FLUSSO

SEPARATO

Si

No

No

SiSi No

No

Si

No

Si

No

Si


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INIZIOINTERVENTO

PRESSO IL CLIENTE

CLIENTE INGARANZIA

?

AUTORIZZAZIONEALLA

FATTURAZIONE

FATTURAZIONE

CONCESSIONARIO ASSISTENZATECNICA

DIREZIONECOMMERCIALE

MAGAZZINORICAMBI

Si

No


Caratteristiche

i identificazione delle responsabilità

i chiara visibilità dei “va e vieni” nel flusso e dei ritorni

i identificazione immediata della frammentazione funzionale del processo (n° di enti coinvolti)

i possibilità di gestione delle alternative

DIAGRAMMA DI FLUSSO FUNZIONALE

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CONFRONTO FRA I METODI PER DESCRIVERE IL FLUSSO DEI PROCESSI

o COMPRENSIONEl Facilità di impiegol Facilità di comprensionel Utilizzo immediato per redigere procedure

Criteri di scelta Tecniche

o IDENTIFICAZIONE DELLE RESPONSABILITA’l Facilità d’identificazione delle responsabilità

o RICERCA DEI MIGLIORAMENTIl Facilità di generazione delle propostel Facilità di confronto (prima/dopo)

ASME Diagr.Flusso

Diagr. Flusso funz.

•••••••

•

•••••

••••••

•

••••

•••

••••••

••••••••


13

25

Individuati gli obiettivi aziendali da raggiungere e i processi prioritari determinanti per il conseguimento di tali obiettivi, occorre individuare gli indicatori di performance, o Key Performance Indicator (KPI) attraverso i quali misurare se il processo esistente è in linea con i risultati attesi

Key Performance Indicators

Benchmarking

Dati relativi a competitors (interni/esterni) riconosciuti eccellenti nello specifico ambito di interesse da

prendere come riferimento per misurare l’andamento di una o più attività

Processo aziendaleProcesso aziendale

- Individuazione dei KPI di processo -

Business Process Management Business Performance Measurement

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VALOREVALORE

COSTICOSTI TEMPITEMPI

QUALITÀQUALITÀ

Business Process Management Business Performance Measurement

Allo scopo di misurare concretamente le prestazioni del processo in termini di efficacia ed efficienza si identificano tre tipologie d'indicatori

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FornitoriInput Output

Cliente

Q = qualità del prodotto-servizio offerto (in ottica cliente)

Q

Indicatore di Qualità

Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n)

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Input Output

Fornitori Cliente

MezziMateriali Sistemi

StruttureRisorse Umane

Servizi

C: costi del processo

R: ricavi del processo

C = costo delle risorse consumate dal processo

Indicatore di Costo


15

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FornitoriInput Output

Cliente

T = tempo di processo, velocita’, flessibilita’ del prodotto-servizio (in ottica cliente)

T

Indicatore di Tempo


contenuto di lavoro delle attività (tempo lavoro)Efficienzadi

Flusso tempo di processo (durata)=

30

Il Macro-Processo del Noleggio a Lungo Termine

BUSINESS CASE

16

31

DeliverySales Gestione Amm.va

Gestione Op.va

Rmkt

Business Case Il Macro-Processo di Noleggio a lungo termine (Leasing)

32

Sales

Prospezione Quotazione Richiesta Rent firmata


17

33

Delivery

SupplierOrder

Gestione Consegne

Vettura a disposizione


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Gestione Amministrativa

Initial Gestione contratto Chiusura


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35

Gestione Operativa

Presa in carico

Erogazione servizi Termination


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Remarketing

Trasporto Stato d’uso Vendita


19

37

Delivery

SupplierOrder

Gestione Consegne

Vettura a disposizione


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- Supplier Order – Business Process Management-

4 Descrizione

Caricamento ordine cliente a sistema, inoltro ordine al fornitore, produzione veicolo

4 Mission

Ordinare tempestivamente presso il dealer l’auto richiesta dal cliente affinché possa essere consegnata nei tempi concordati con il cliente

4 Confini

Inizio: quando perviene la richiesta rent

Fine: quando il dealer conferma la disponibilità dell’auto

Input: richiesta rent del Sales

Output: veicolo disponibile presso il dealer pronto per la consegna da parte della Gestione Consegne

4 Input e Output

Cliente esterno: disponibilità dell’auto richiesta in tempi brevi

4 Bisogni

Cliente interno: Gestione Consegne – precise e tempestive informazioni per organizzare la consegna

20

39

Registrazione data arrivo

auto

Comunicazione telaio

Registrazione data prevista arrivo auto

Il veicolo èdisponibile?

Ricezione accettazione

ordine

Follow up dell’ordine al

dealer

Ordine corretto?

Timbro e invio accettazione

ordine

Quotazione

Annullamento Ordine

Segnalazione errore

Accetta l’ordine?

Ricezione ordine

Modifica costi e scontistiche

Stampa ordine al dealer

Optional o sconti?

Prezzo di listino

cambiato?

Annullo ordine

Assegnazione Dealer

all’ordine

Verifica costi e scontistiche

Dealer assegnato all’ordine?

Selezione Ordini da lavorare

Ricezione Richiesta Rent

Firmata

Com

mer

.leFi

diO

rdin

iD

eale

r

Caricamento Richiesta Rent

a sistema

Invio ordine al dealer

Gestione consegne

4 Flusso


40

4 Metriche e KPI


Tempo invio ordine al dealer – da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca)

Tempo supplier order – da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca)

6

TEMPO MEDIO SUPPLIER ORDER

2.050 983 1.704 1.171 968 983 714 127

DA "DATA STAMPA RR" A "DATA SUPPLIER ORDER"

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

gen-

05

feb-

05

mar

-05

apr-0

5

mag

-05

giu-

05

lug-

05

ago-

05

set-0

5

ott-0

5

nov-

05

dic-

05

DATA STAMPA ORDINE

gg la

vora

tivi

ACTUALTARGET

Tempo Medio Invio Ordine al Dealer

21

41

4 Metriche e KPI


Tempo invio ordine al dealer – da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca)

Tempo supplier order – da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca)

Numero di veicoli ordinati

4

CONSEGNE vs. PIANO STRATEGICO

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

gen-

05

feb-

05

mar

-05

apr-

05

mag

-05

giu-

05

lug-

05

ago-

05

set-0

5

ott-0

5

nov-

05

dic-

05

DATA EFFETTIVA CONSEGNA

N° V

EIC

OLI

CO

NS

EGN

ATI

ACTUALTARGET

Numero veicoli vs piano strategico

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