Management

APRILE 201636

Dal mondo dello sport un nuovo modellodi gestione delle risorse umane. Vantaggi e risultati concreti

Maurizio Casanova

La crescita e lo sviluppo

del patrimonio di ri-

sorse umane è fonda-

mentale per ogni orga-

nizzazione, a prescindere dalla

sua natura. Cosa intendiamo per

“patrimonio di risorse umane”? Si

tratta dell’insieme di tutte le com-

petenze possedute e agite nell’or-

ganizzazione che devono evolve-

re per permetterle di realizzare la

sua mission e gli obiettivi operati-

vi. Le competenze necessarie sono

quelle che chiamiamo competen-

ze distintive, costituite dal sapere

e dal saper fare, secondo i valori di

riferimento annunciati in modo

più o meno formale, strumenti per

realizzare la mission.

Il sapere e le conoscenze delle ri-

sorse sono acquisite e si possono

implementare con gli studi e i ma-

ster, mentre le esperienze nei di-

versi ruoli professionali attraver-

so la formazione tecnica, funzio-

nale e specialistica disponibile sul

mercato, anche online. Ma il saper

fare (le capacità manifestate nei

comportamenti organizzativi agi-

ti dalle risorse umane) è più com-

plesso, articolato e difficile. Come

ben sappiamo, è molto più imme-

diato mettere in campo i compor-

tamenti che ci sono abituali, so-

prattutto se questi hanno portato

a risultati soddisfacenti. Il cambia-

mento è un’altra condizione di

sopravvivenza e di successo di

un’organizzazione, in quanto il

contesto di riferimento è in conti-

nua evoluzione e gli scenari com-

petitivi mutano sempre più rapi-

damente.

L’evoluzione dei comportamenti organizzativiComprendere, anzi, meglio anco-

ra, anticipare il cambiamento, si-

gnifica cambiare noi stessi, mi-

gliorare, evolvere i nostri compor-

tamenti organizzativi. Dagli anni

80 dello scorso secolo e almeno

fino al primo decennio di questo,

le organizzazioni sensibili, attente

e reattive a questi temi hanno uti-

lizzato soprattutto la formazione

UN COACH IN AZIENDA

37APRILE 2016

un ruolo preposto all’allenamento

per migliorare se stessi.

L’innovazione del coachingIl metodo/strumento facilita pro-

prio il cambiamento e la crescita di

quello che abbiamo definito patri-

monio delle risorse umane, aiu-

tando gli individui e i gruppi a

sviluppare le capacità in linea con

quanto richiesto dalle sfide com-

petitive, proprio come nelle disci-

pline sportive. Nella mia espe-

rienza professionale sto sempre

più verificando come il coaching

sia molto più efficace per raggiun-

gere risultati concreti rispetto ai

metodi più tradizionali di svilup-

po. In primo luogo dobbiamo ri-

flettere su una differenza fonda-

mentale rispetto alla formazione

classica: questa in sostanza è basa-

ta, anche con tecniche sofisticate,

sul “trasferimento” di conoscenze

teoriche dal docente verso il di-

scente, anche nelle occasioni in cui

fa leva principalmente su metodi

partecipativi, quali il role play, l’a-

nalisi e le discussioni di casi azien-

dali, le similitudini di successo, le

esercitazioni individuali e di

gruppo. Viceversa, il coach non

insegna o trasferisce nulla al coa-

chee, lo aiuta a identificare da sé

le proprie aree di miglioramento,

generando così maggiore consa-

pevolezza di quali capacità neces-

sitano di crescita e sviluppo.

manageriale per rispondere in

modo adeguato a questa fonda-

mentale esigenza. Sono così proli-

ferati corsi di formazione, in aula

e online, messi a punto dalle più

note società di consulenza, pro-

gettati e customizzati ad hoc su

temi quali la leadership, il pro-

blem solving, la flessibilità, l’o-

rientamento al cliente interno ed

esterno, la comunicazione, la ge-

stione dei collaboratori, lo spirito

di squadra e così via.

Negli ultimi anni si è invece affac-

ciato e si sta diffondendo il coa-

ching, un nuovo modello di svi-

luppo individuale e di gruppo

importato dal mondo dello sport,

dove la differenza si gioca sempre

più su microabilità e quindi la si-

militudine con il mondo competi-

tivo aziendale è forte. Figura cen-

trale in questo processo è il coach,

La crescita e lo sviluppo del patrimonio di risorse

umane è fondamentale per ogni organizzazione

a prescindere dalla sua natura

Lo sviluppo delle capacità managerialiNell’ambito del business coa-

ching, il coach aiuta, supporta,

stimola l’allenamento di quelle

capacità manageriali, e conse-

guenti comportamenti organizza-

tivi, necessarie per il raggiungi-

mento dei suoi obiettivi e di quel-

li della sua squadra se gestore di

team. La consapevolezza delle

aree di miglioramento matura co-

sì in modo spontaneo, non si rice-

ve alcunché dall’esterno e da mag-

giori esperti o guru (teorici) dei

APRILE 201638

temi trattati. Questo è il punto di

partenza per una naturale e conse-

guente assunzione in proprio del-

la responsabilità di crescita, di re-

alizzazione del goal, di supera-

mento del record.

Una sfida con se stessiConsapevolezza e responsabilità

sono quindi alla base della forte

volontà di crescita di ognuno e con-

trastano efficacemente con quelle

perplessità (resistenze?) che spesso

emergono con l’utilizzo delle me-

todologie più tradizionali di for-

mazione. Quante volte, al termine

di esperienze formative d’aula,

abbiamo sentito manager com-

mentare “tutto molto interessante

e stimolante, ma nella nostra orga-

nizzazione non è possibile l’appli-

cazione, perché siamo molto diver-

si, nel nostro caso le cose sono più

complicate, i nostri capi, l’impren-

ditore…”? Il coaching supera tutto

questo, parte dal presupposto di

quello che è il contesto di riferi-

mento, considera i vincoli culturali

e ambientali come un dato di fatto

che determina soltanto il campo da

gioco della crescita. Fa leva sulla

motivazione del coachee di vince-

re, con quelle regole, con quel cam-

po. È una sfida con se stessi che può

permettere il raggiungimento di

risultati di miglioramento mana-

geriale impensati e impensabili in

precedenza. Può generare e stimo-

lare nell’ambiente professionale

quel “circolo virtuoso” di cambia-

mento che direttamente e indiret-

tamente coinvolge in positivo tutto

l’ambiente organizzativo. Soprat-

tutto se nell’organizzazione si defi-

niscono obiettivi chiari e se il coa-

ching è attivato per più soggetti o

anche gruppi di lavoro. In altri

termini, è molto meglio se questa

tecnica diventa di diffuso utilizzo.

La relazione tra coach e coacheeA questo punto deve essere sotto-

lineato un aspetto imprescindibi-

le, una condizione di risultato per

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«Mi piace descrivere il percorso che sto seguendo con una metafora: sono in un tunnel dove ad ogni passo scopro uno strumento utile per il mio avanzamento: una torcia, un piccone, un elmetto e in fon-do la luce alla fine del tunnel. Non sono ancora arrivato alla fine e quindi non so quanto calda sarà la luce, ma per ora appare bella, rassicurante, affascinante! So già che darsi obiettivi di sviluppo perso-nale è fondamentale per il percorso di vita che ognuno di noi fa, mentre sto lavorando per avere strumenti e un approccio di maggior comprensione delle relazioni e dei punti di vista degli altri; ciò mi aiuterà a gestire meglio le situazioni e le attività e mi consentirà di migliorare il mio contributo professionale alla causa di questa realtà» (cfo e legale)

«Questa esperienza mi ha dato diversi contributi. Mi occupo di progetta-re processi e sistemi per migliorare il modo di lavorare degli altri ma non mi sono preoccupato, in tempi recenti, di riflettere sul mio modo di lavo-rare. A un primo sguardo sono subito emersi degli spazi di miglioramen-to enormi. I risultati sono stati immediati: aumento della produttività, collaboratori più coordinati e, sul piano personale, una piacevole sensa-zione di consapevolezza. Con il coaching di gruppo abbiamo rafforzato il senso d’appartenenza al gruppo e all’azienda e rinvigorito lo spirito di collaborazione all’interno del team manageriale, mettendo a fuoco i temi sui quali migliorare il lavoro con l’imprenditore» (direttore logistica)

«Penso di aver approcciato questa esperienza con la giusta curiosità e voglia di mettermi in di-scussione. Sono convinto che questi ingredienti giochino un elemento essenziale: riuscire a di-stogliere le energie e la mente dai propri esercizi quotidiani, riposizionando le priorità e ricali-

brando capacità e competenze verso obiettivi prefissati è un momento che suggerisco. Gestire il proprio tempo in funzione degli obiettivi mi permet-te di capire anche quali sono i gap delle mie capacità da colmare e su cui lavorare. Altro aspetto molto importante è l’empatia tra coach e coachee, che determina il grado di profondità dell’analisi, propedeutica alla totale consapevolezza» (direttore vendite)

Esperienza di coaching: la parola ai manager

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l’organizzazione. Nel percorso di

business coaching non solo deve

esserci un allineamento iniziale

tra coach e coachee, ma anche tra

loro e il committente, che normal-

mente è il vertice aziendale o, su

delega di questo, la funzione delle

risorse umane, per la definizione

degli obiettivi che si vogliono per-

seguire.

È una relazione circolare a trian-

golo che, pur avendo come attore

protagonista il coachee, deve esse-

re coerente e sintonica, senza pe-

raltro interferire sulla completa

riservatezza nel rapporto coach-

coachee.

L’approccio che garantisce nel mi-

gliore dei modi questa sintonia è

quello di precedere l’inizio delle

sessioni di coaching con un incon-

tro approfondito tra tutti questi

attori per definire insieme quali

dovranno essere le regole del gio-

co, il campo, i goal da realizzare e i

record da superare. Ed eventual-

mente fare qualche check durante

il percorso.

Un nuovo modello di leadershipDalle considerazioni dei colleghi

che stanno vivendo un’esperienza

di coaching (vedi box) possiamo

rilevare, in modo per ora indiretto,

un ulteriore importante obiettivo

che il coaching può permettere di

perseguire. È un graduale ma signi-

ficativo e consapevole cambiamen-

to del loro stile di leadership, da

capi che controllano e hanno biso-

gno di controllare ogni cosa diret-

tamente a capi coach che, pur con-

trollando indirettamente la propria

squadra, stanno diventando anche

leader di sviluppo e di crescita del-

le capacità dei propri collaboratori.

Ancora una volta un importante

contributo del coaching per quella

crescita del patrimonio di risorse

umane di un’organizzazione da

cui eravamo partiti. Ma questo è

un ulteriore tema che meriterebbe

specifico approfondimento. Ma-

gari la prossima volta.