Timberland case study HBR

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Case study Corso di pianificazione e gestione strategica - TEGI “La sapienza” 2015 Gruppo 1: Antonio D’argenio Michele Campagna Vincenzo Attruia Lorina Zeka Matteo Balice

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Case study

Corso di pianificazione e gestione

strategica - TEGI “La sapienza” 2015

Gruppo 1:

Antonio D’argenio

Michele Campagna

Vincenzo Attruia

Lorina Zeka

Matteo Balice

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Indice

Breve profilo aziendale

Analisi del settore calzaturiero con riferimento al territorio italiano

Fattori critici di successo

Conclusioni

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BREVE PROFILO AZIENDALE

Timberland Company è una impresa multinazionale statunitense che fonda il suo core business nel settore calzaturiero.

Ad oggi è una società fortemente diversificata, e la sua offerta spazia dalle calzature ai capi di abbigliamento e accessori (orologi, zaini, borse, cappelli ecc.).

Timberland è molto sensibile ai problemi legati all’impatto ambientale e si impegna a rispettare l’ecosistema.

Ad esempio recentemente dopo una battaglia di Greenpeace Timberland si è impegnata a non acquistare pellame proveniente da allevamenti che minacciano il Bioma Amazzonico.

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Cenni storici

Nathan Swartz nel 1955 acquista la Abington Shoe Company a Boston nel

Massachusetts, una impresa calzaturiera e per dieci anni produce calzature per

importanti marchi del settore.

Nel 1965 inizia la sua produzione di scarpe e stivali impermeabili dopo aver sviluppato la tecnologia di stampaggio e iniezione.

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I prodotti dell’impresa degli Swartz erano inizialmente destinati per lavoratori edili, data la

loro impermeabilità e resistenza al freddo, ed ebbero un considerevole successo tra i

lavoratori.

La famiglia Swartz crea il marchio Timberland nel 1973 per distinguersi dai sui competitori

e dare una identità ai propri prodotti.

Dal 1978 gli stivali Timberland cominciano a diventare un prodotto di tendenza. Molti

ragazzi infatti le acquistano non come scarpe da lavoro ma come scarpe invernali.

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Nel 1979, espande la produzione ad altri modelli di calzature, da trekking e

casual.

Nel 1980, inizia a esportare i sui prodotti nel resto del mondo partendo dal mercato italiano.

Nel 1988, inizia la produzione e commercializzazione di vestiario e accessori.

Nel 1992 Jeffrey Swartz promuove la nascita del dipartimento di Social

Enterprise secondo il quale i dipendenti offrono ogni anno 40 ore di servizio

pagato in attività di volontariato presso la comunità.

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MODELLO DELLE 5 FORZE DI

PORTER

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CONCORRENTI DIRETTIConcentrazione: Bassa

Differenziazione: Media

Capacità in eccesso e

barriere all’uscita

Condizioni di costo: Bassa

MINACCIA NUOVI ENTRANTI

Economie di scala: AltaVantaggi assoluti di costo:

AltaFabbisogno di capitale: AltaDifferenziazione del prodotto: AltaAccesso ai canali di distribuzione:

MediaBarriere istituzionali e legali: AltaReazione da parte delle imprese esistenti ( ritorsioni): Alta

MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI

Propensione degli acquirenti alla sostituzione: MediaPrezzi e prestazionidei prodotti sostitutivi: Media

PRODOTTI COMPLEMENTARI

Sensibilità al prezzoCosto prodotto rispetto costo Tot: AltaDifferenziazione prodotto : AltaConcorrenza acquirenti : Alta

Potere contrattualeDimensione e concentrazione degli acquirenti risp. ai produttori : AltaInfo degli acquirenti: Media

POTERE DEGLI ACQUIRENTI

Sensibilità al prezzo

Costo prodotto rispetto costo Tot:Differenziazione del prodotto:Concorrenza tra fornitori:

Potere contrattuale

Dimensione e concentrazione dei fornitori: AltaCosti di sostituzione per i fornitori: AltoInfo dei fornitori:

POTERE DEI FORNITORI

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FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Cosa vogliono i clienti?(analisi della domanda)

Ampia varietà di modelli per tipo, stile, qualità e colore;

Segmentazione di mercato (uomo, donna, bambino);

Propensione a pagare un prezzo elevato per la marca, lo stile, l’esclusiva e la

qualità;

Mercato di massa molto sensibile al prezzo.

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Come un’impresa sopravvive alla concorrenza?

(analisi della concorrenza)

Le medio-basse barriere all’entrata e all’uscita, la bassa concentrazione di rivenditori e il potere contrattuale delle catene al dettaglio implicano un’intensa concorrenza.

La differenziazione dei modelli Timberland, dovuta alle caratteristiche singolari del prodotto (innovazione tecnologica dall’IF, qualità, stile ed eco-sostenibilità), può permettere un vantaggio in termini di prezzo.

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Fattori critici di successo

La differenziazione richiede velocità di risposta ai cambiamenti nello stile,

nella reputazione e nella qualità (tramite lo Speed Team);

L’efficienza di costo richiede che la produzione sia effettuata in paesi a basso

costo del lavoro (delocalizzando l’assemblaggio in Cina e Taiwan).

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Conclusioni

In conclusione la Timberlan company nel corso degli anni , partendo da un core business

rappresentato dallo “scarponcino giallo “, è riuscita a differenziare la sua offerta permettendole di

essere presente in ogni canale distributivo e di soddisfare diverse categorie di clienti che

spaziano dal settore della moda al settore professionale .

La business strategy attuata per raggiungere il vantaggio competitivo è stata incentrata sul

prodotto reso unico rispetto ad altri dalla grande durabilità e resistenza della scarpa, dovuta sia ai

materiali utilizzati che alla tecnologia brevettata da Timberland per renderli impermeabili. (silicone-

impregnated).

Oltre a sviluppare un prodotto di qualità Timberland ha saputo comunicare alla clientela anche

un altro valore aziendale, L’eco-compatibilità, tramite una politica sui fornitori di pellami e gomma

(heart keeper) e varie iniziative sociali(40 ore di volontariato).

Oltre a sapersi differenziare dalla concorrenza Timberland ha saputo organizzare la produzione

affidando a tre team i compiti di :

invention factory

speed team

in-line team

La combinazione di questi elementi ha portato Timberland al successo internazionale.