Tesi Silvia Camuglia

a m u g l i a Ci l v i aS

L’Employer Branding

COLLANA EMPLOYER BRANDING

I

INDICE

Introduzione IV

Capitolo 1 – L’Employer branding 1

Capitolo 2 – Definizione del target interno/esterno di

riferimento 6

Capitolo 3 – L’Employer brand positioning 10

Capitolo 4 – Elaborazione dell’Employer brand 16

4.1 – Employer branding per attrarre i talenti 19

4.2 – Employer branding per trattenere le risorse

umane di valore 22

Capitolo 5 – Comunicazione dell’Employer brand 26

5.1 – La comunicazione rivolta al target esterno

da conquistare 27

5.2 – La comunicazione interna 36

Capitolo 6 – Controllo e analisi della percezione dell’identità

e dell’immagine aziendale 40

6.1 – I benefici legati alla politica dell’Employer

branding 42

II

Capitolo 7 – Evoluzione della Direzione del personale 46

Capitolo 8 – Coca-Cola HBC Italia: caso aziendale di

Employer branding 53

8.1 – L’adozione della strategia di Employer

branding 54

8.2 – I profili del target interno/esterno ai quali

Coca-Cola HBC Italia rivolge la sua politica di

Employer Branding 55

8.3 – Il posizionamento dell’Employer brand

Coca-Cola 57

8.4 – Come Coca-Cola HBC Italia elabora la sua

strategia di Employer branding 58

8.5 – Comunicare l’Employer brand Coca-Cola

HBC Italia 64

8.6 – Controllo e analisi dei risultati legati alla politica

di Employer branding 65

Conclusioni 67

Bibliografia 70

III

Introduzione

Gli anni ‘90 hanno rappresentato lo scenario globale di una complessa serie di

fenomeni che ha rivoluzionato le modalità di organizzazione e funzionamento delle

imprese: maggiore competizione, accelerazione nell’innovazione tecnologica,

aumento dei processi di fusione e di acquisizione, cambiamenti nelle esigenze della

clientela, progressivo dissolvimento dei confini geografici e di settore.

Tutti fenomeni che hanno messo in crisi la tradizionale gestione aziendale, fondata

sui principi della gerarchia, della suddivisione funzionale del lavoro, della

standardizzazione dei processi, e che hanno indotto le imprese ad orientarsi verso

nuovi fattori critici di successo, quali il decentramento decisionale,

l’interdipendenza, l’adattamento al mercato e alle esigenze dei clienti.

Le aziende si sono ritrovate a misurare il loro vantaggio competitivo con la propria

capacità di rispondere rapidamente e adeguarsi ai cambiamenti interni ed esterni,

attraverso lo sviluppo di conoscenze, capacità, abilità della forza lavoro1.

La vera sfida del nuovo millennio riguarda le persone. C’è la certezza diffusa che il

capitale umano sia la risorsa più preziosa nelle mani dell’impresa, il vantaggio

competitivo nell’economia di oggi. Gli individui diventano l’elemento distintivo

delle organizzazioni, ne determinano la qualità e ne garantiscono la sopravvivenza

in un contesto altamente concorrenziale2.

Negli ultimi dieci anni è venuto modificandosi il rapporto tra individuo e azienda3.

La crescente flessibilità, turbolenza, discontinuità sia dell’ambiente, sia dei contesti

organizzativi ha messo in crisi tale relazione; l’aumentata incertezza delle imprese

ha generato un elevato livello di ansia nelle persone, complicando i meccanismi alla

base della motivazione individuale. La lealtà e la dedizione continua nel tempo,

1 Galluzzi R., Tarantino L. (2004), “Individuo e Organizzazione. Sviluppo professionale e qualità

del lavoro”, Direzione del Personale, 1, 128, pp. 6-9. 2 Weizmann H. C., Weizmann J. K. (2001), Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un

nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori, Milano: Franco Angeli. 3 Galluzzi R., Tarantino L. (2004), “Individuo e Organizzazione. Sviluppo professionale e qualità

del lavoro”, Direzione del Personale, 1, 128, pp. 6-9.

IV

l’impegno nei confronti del lavoro si dissolvono lasciando spazio al pensiero

diffuso di un’appartenenza temporanea all’azienda.

Cambia anche ciò che l’individuo chiede all’impresa: la possibilità di sviluppo e di

crescita professionale, un ambiente di elevata qualità che favorisca l’apprendimento

e una maggiore esperienza, un clima organizzativo caratterizzato da fiducia e

trasparenza, l’opportunità di conciliare vita privata e vita lavorativa4.

Oggi sono tutti d’accordo sul fatto che il successo o l’insuccesso di un’azienda

dipenda dalla sua capacità di attrarre e trattenere collaboratori di valore e di

motivarli a operare nell’interesse dell’organizzazione.

Dato che la concorrenza obbliga le imprese a concentrarsi di più sul cliente, il

fattore di differenziazione centrale non è il prodotto che si offre, ma il modo in cui

lo si vende: soltanto dipendenti motivati e brillanti riescono a lavorare ad un livello

qualitativo superiore, che induce i consumatori a scegliere i beni di quell’azienda.

Questo vuol dire che ogni collaboratore contribuisce al raggiungimento della

soddisfazione e della fedeltà del cliente, che decreta a sua volta il successo

dell’impresa5.

Per avere dunque dipendenti con le caratteristiche giuste è necessario studiare e

mettere a punto efficaci strategie di marketing, al fine di attrarre i migliori candidati

presenti sul mercato del lavoro e fidelizzare le risorse interne di alta qualità, proprio

come avviene per la clientela6.

Per anni le organizzazioni hanno considerato secondario il fattore “risorse umane”

per il raggiungimento di un buon livello di competitività aziendale, non ponendo

quindi attenzione a valori, attitudini, capacità, conoscenze che ogni individuo

possiede come patrimonio personale7.


del lavoro”, Direzione del Personale, 1, 128, pp. 6-9. 5 Weizmann H. C., Weizmann J. K. (2001), Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un

nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori, Milano: Franco Angeli. 6 Amendola E. (2003), “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 7 Amendola E. (2001), “Alla conquista dei giovani talenti”, Il Giornale del Dirigente, novembre, pp.

6-11.

V

La Funzione delle risorse umane sta assistendo alla nascita di una nuova era: se il

dipendente diviene caratteristica distintiva delle imprese di successo, i professionals

del personale devono trasformarsi da manager delle risorse umane in architetti della

forza lavoro. Non basta più ricoprire un ruolo amministrativo, definire le mansioni

e i benefit. Occorre conoscere bene la visione della propria azienda, ideare quindi

soluzioni per strutturare una forza lavoro in grado di raggiungere gli obiettivi

stabiliti, capire in che modo gestire la retribuzione e i riconoscimenti non monetari

per ottenere dai collaboratori soddisfatti i risultati desiderati, decidere chi assumere,

chi licenziare, chi coinvolgere nei processi.

I professionisti delle risorse umane dovranno utilizzare con abilità gli strumenti

passati e innovativi per trasformare le organizzazioni “demoralizzate” in aziende

competitive. Quelle che sapranno attrarre e trattenere i migliori dipendenti

dureranno nel tempo8.

Oggi la soluzione a tale problema si identifica nelle azioni di recruitment/retention

marketing, denominate Employer branding9.

8 Weizmann H. C., Weizmann J. K. (2001), Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un

nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori, Milano: Franco Angeli. 9 Amendola E. (2001), “Alla conquista dei giovani talenti”, Il Giornale del Dirigente, novembre, pp.

6-11.

VI

1. L’Employer branding

Il concetto di Employer branding è stato coniato per la prima volta da Simon

Barrow all’inizio degli anni ’90, come strumento che permettesse all’azienda di

diventare un attraente posto di lavoro per quelle risorse umane che potenzialmente

potessero essere i talenti da conquistare ed inserire nell’organizzazione e per quei

collaboratori che, dando un importante contributo al successo aziendale, dovessero

essere convinti a restare, perché capitale umano di valore per l’impresa10.

Barrow ha iniziato la sua carriera come brand manager in Best Foods (ora parte di

Unilever) e in Colgate – Palmolive, assumendo successivamente la carica di CEO

in un’agenzia di comunicazione appartenente a Charles Barker Group, dove il suo

crescente impegno nelle risorse umane è stata la scintilla che lo ha portato a

concepire l’Employer brand. Da qui ha proseguito fondando nel 1992 People in

Business, società di consulenza specializzata nell’Employer branding che aiuta le

organizzazioni clienti a sviluppare e incrementare il loro successo grazie al capitale

umano all’interno delle loro realtà11.

Le profonde trasformazioni che hanno investito l’economia globale negli ultimi

anni hanno avuto un impatto profondo sul mercato del lavoro, sia dal punto di vista

della domanda che dell’offerta.

E’ cambiata innanzitutto la consapevolezza del candidato riguardo la propria

posizione in azienda: la crescita del tasso di istruzione e di formazione post-

universitaria ha reso gli individui coscienti di rappresentare una risorsa importante

nell’organizzazione.

Le aziende sono sempre più convinte che gli “intangible assets” stiano divenendo

un parametro di valutazione del loro valore. Si può capire allora perché le

organizzazioni siano portate a fare un’attenta riflessione sull’importanza di

10 People in Business (2003), Welcome to employerbrand.com, http://www.employerbrand.com. 11 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to

People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

VII

reclutare la persona giusta, ossia quel capitale umano in grado di fare la differenza e

di portare vantaggio competitivo12.

Oggi ricercare e trattenere i talenti è diventato un bisogno sentito maggiormente

dalle aziende di tutto il mondo: questo capovolgimento dei rapporti di forza tra

imprese e candidati ha le sue cause nei cambiamenti avvenuti nel mercato del

lavoro negli ultimi anni13.

Le innumerevoli innovazioni tecnologiche che hanno modificato la realtà

d’impiego, la domanda pressante rivolta a individui qualificati e di talento,

l’atteggiamento diffuso tra i lavoratori di passare da un‘azienda all’altra (negli

ultimi anni si è registrato negli Stati Uniti un preoccupante tasso di turnover pari al

50% dei dipendenti ogni quattro anni) sono gli elementi scatenanti il fenomeno che

è stato definito “la guerra dei talenti” e che ha preso le mosse dalla famosa

pubblicazione della McKinsey14, “The War for Talent”, del 199815. Tale studio,

portato avanti dai consulenti della McKinsey & Company, Beth Axelrod, Helen

Handfield-Jones e Ed Michaels, si focalizza sulle caratteristiche di quelle

compagnie che riescono ad attrarre i migliori candidati e ad offrire loro motivi

convincenti per diventare collaboratori e rimanere a lungo all’interno dell’azienda. I

tre studiosi affermano che per vincere questa “competizione” occorre mettere in

atto la regola che consiste nell’attrarre, sviluppare e trattenere le persone di qualità,

in modo da avere a disposizione un pool eccellente di talenti che crei vantaggio

competitivo per l’organizzazione16.

Per reclutare le risorse umane di valore, le imprese non devono necessariamente far

parte di un settore attrattivo, o avere retribuzioni elevate rispetto alla concorrenza.

12 ASSORES (2002) (a cura di), “Nuove strategie per l’acquisizione delle risorse umane”, Direzione

del Personale, 1, 120, pp. 38-39. 13 Amendola E. (2003), “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 14 McKinsey & Company è la principale società di consulenza strategica per l’Alta Direzione a

livello internazionale. Serve il top management di aziende leader su temi chiave quali la strategia,

l’organizzazione e il miglioramento operativo. 15 Amendola E. (2001), “Alla conquista dei giovani talenti”, Il Giornale del Dirigente, novembre,

pp. 6-11. 16 Axelrod B., Handfield-Jones H., Michaels E. (2002), La guerra dei talenti. Come sedurre e

trattenere i manager di qualità, Milano: Etas.

VIII

Piuttosto occorre essere una compagnia eccellente e offrire un lavoro

entusiasmante. Le imprese note per le performance e la crescita raggiunte e la

posizione di leader occupata nel settore hanno maggiori vantaggi. Le offerte di

lavoro sono ugualmente essenziali per attrarre i talenti: se ben strutturati, tali

impieghi possono contribuire al raggiungimento dello sviluppo aziendale17.

La gestione del capitale umano di valore può articolarsi in quattro filoni distintivi di

attività:

• l’attrazione dei talenti, o talent attraction;

• l’individuazione e la selezione dei talenti, o talent selection;

• lo sviluppo dei talenti, o talent development;

• il loro mantenimento nell’organizzazione, o talent retention.

Se per talento si intende quella persona di elevato potenziale e con alta capacità di

performance, in grado di apprendere velocemente e operare in realtà complesse e in

rapido cambiamento, che contribuisce in maniera rilevante al successo

dell’impresa, allora il primo quesito che si deve porre una compagnia è come

diventare un’azienda capace di attirare questa risorsa.

Il processo che può rendere più appetibile un’impresa sul mercato del lavoro ha

diverse analogie con il marketing, mediante il quale l’azienda vende in modo

competitivo i propri prodotti / servizi, cercando di soddisfare al meglio la clientela

che intende “conquistare”18.

Come viene fatto quindi per attrarre e fidelizzare i clienti, così ci si sta impegnando

nello sviluppo di politiche di branding che, partendo dalle esigenze di potenziali

candidati e migliori collaboratori, costruiscano e trasmettano, tramite adeguate

strategie comunicative, l’immagine di un ambiente lavorativo ideale che attiri i

talenti necessari per essere imprese di successo.

L’insieme delle azioni svolte per costruire e comunicare la propria identità ad un

target costituito da reclutati e dipendenti, in modo che sia il brand ad attirare e

fidelizzare i soggetti coerenti con la propria cultura aziendale, va sotto il nome di

17 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to

People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 18 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e

mantenere le Risorse Umane. La tradizione, le novità, le tendenze, Milano: Franco Angeli.

IX

Employer branding. Esso non è altro che uno strumento di marketing finalizzato

alla creazione di un’immagine aziendale, in linea con l’identità dell’impresa come

luogo di lavoro, distinta dai competitors e in sintonia con il segmento di

riferimento, che riesca a reclutare e mantenere le risorse di talento19.

Il primo elemento catalizzatore dell’attenzione dei candidati è il brand aziendale,

che raccoglie in sé tutti i pensieri, le idee, le percezioni che gli individui associano

al nome dell’organizzazione come potenziale datore di lavoro. Tali sensazioni

possono derivare da quello che le persone hanno sperimentato o che hanno sentito

da chi lavora nell’impresa in questione o dalle immagini ricevute attraverso

campagne di comunicazione. Il brand aziendale esiste nelle menti dei candidati

come in quelle dei dipendenti e necessita di essere coltivato20. Si associa ai processi

di recruitment e di gestione delle risorse umane con la stessa coerenza di

comunicazione e marketing utilizzata per i clienti.

L’Employer branding si traduce quindi in un’azione di creazione di valore e di

comunicazione di un messaggio rivolto al giusto target, costituito da possibili

“acquirenti” chiamati a scegliere il posto di lavoro che desiderano.

Richiamando ancora una volta l’analogia esistente tra marketing ed Employer

branding, si può facilmente evidenziare come le fasi caratterizzanti la strategia del

primo, che sono:

• la ricerca di mercato

• la segmentazione, il targeting, il posizionamento

• l’elaborazione del marketing mix

• lo sviluppo e la realizzazione del marketing mix

• il controllo e l’analisi dei risultati

si possano riproporre anche per il processo di Employer branding, che si articola nei

seguenti stadi:

1. definizione del target interno/esterno di riferimento

2. Employer brand positioning

19 Amendola E. (2003), “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 20 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to


X

3. elaborazione dell’Employer brand

4. comunicazione dell’Employer brand

5. controllo e analisi della percezione dell’identità e dell’immagine aziendale21.


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29.

XI

2. Definizione del target interno/esterno di riferimento

La prima fase del processo di Employer branding è la definizione del target verso il

quale indirizzare le politiche di attraction e retention.

Per delineare le caratteristiche ideali da ricercare nel potenziale candidato, è

necessario svolgere inizialmente un’accurata analisi interna, che rilevi quali siano le

persone di talento già impiegate in azienda, cioè quelle risorse che danno un reale

contributo al successo dell’organizzazione e che saranno il modello al quale

ispirarsi per svolgere l’attività di recruitment.

Concorrono alla valutazione del capitale umano di valore elementi quali il trend di

performance, il livello di competenze, le caratteristiche di leadership, il potenziale

di crescita, le aspirazioni professionali, la reputazione e la credibilità. E’ quindi

importante costruire un efficace sistema interno di review dei talenti, in base al

quale determinare le attitudini e i valori che caratterizzano gli “high performers”.

Come suggerisce Eugenio Amendola: “Una lista delle variabili da misurare

potrebbe essere la seguente:

- competenze tecniche

- capacità di problem solving

- leadership

- capacità comunicative

- capacità di lavorare in team

- capacità di apprendimento

- capacità di iniziativa e di pianificazione

- capacità di analisi e di sintesi

- capacità di motivare

- capacità nel realizzare i risultati

- capacità di delegare

- capacità di resistenza in situazione di incertezza” 22.

22 Amendola E. (2003) “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation Report, pp. 20-29.

XII

Il processo di review dovrebbe consentire la valutazione dei collaboratori rispetto a

standard di eccellenza, rappresentare la base per l’allocazione delle opportunità,

degli interventi retributivi, dei percorsi di sviluppo e dovrebbe facilitare l’analisi dei

punti di forza e di debolezza dei talenti interni per definire infine i comportamenti

che caratterizzano la performance elevata.

Occorre servirsi di un adeguato sistema di segmentazione, che differenzi i

dipendenti in categorie di dimensioni significative, e applicare un semplice

strumento di analisi da adattare alle specifiche esigenze aziendali23.

E’ possibile utilizzare un’interessante matrice che, ponendo in relazione due tipi di

competenze, da un lato quelle tecnico-professionali, dall’altro quelle gestionali-

relazionali, classifica i “valutati” in quattro gruppi24:

La matrice dell’incrocio delle competenze

basse alte

Competenze gestionali-relazionali

23 Axelrod B., Handfield-Jones H., Michaels E. (2002), La guerra dei talenti Come sedurre e

trattenere i manager di qualità, Milano: Etas. 24 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e


Specialisti puri Talenti

Rallentatori Contributori efficaci

Com

pete

nze

tecn

ico-

prof

essi

onal

i

bass

e

alte

XIII

Queste variabili, associate alla capacità degli individui assunti di raggiungere gli

obiettivi prefissati, permettono di determinare quali tra esse risultano rilevanti nel

definire le performance.

Ciò che si ottiene dall’analisi interna sui talenti è la definizione del profilo ideale

che si ricerca nel candidato, oltre alle indicazioni utili per delineare il target del

mercato esterno del lavoro25.

Una delle tipologie di segmentazione più utilizzate è il raggruppamento basato sul

livello di impegno che le persone sono disposte a dedicare all’azienda.

Un esempio è fornito dalla ricerca condotta nel 2002 da TNS, società di consulenza

statunitense specializzata nelle indagini di mercato, su un campione di 20,000

lavoratori di 33 nazioni diverse. Lo studio si focalizza sul grado di impegno delle

persone sia nei confronti dell’azienda in cui sono occupate, sia del lavoro che sono

tenute a svolgere, venendo classificate in quattro gruppi distinti:



TNS survey

companyoriented

8%

disinteressati31%

career oriented

20%

ambasciatori 41%

ambasciatori

career oriented

company oriented

disinteressati

XIV

- gli Ambasciatori sono quegli individui pienamente impegnati

nell’organizzazione e nel loro lavoro o percorso di carriera, che sono in

posizione intermedia tra un’alta figura manageriale e gli high performers;

- i Career oriented sono quelle persone orientate più alla carriera che all’azienda,

si configurano come performers di alto livello e per migliorare e potenziare le

loro capacità si affidano ai percorsi formativi e di sviluppo;

- i Company oriented sono coloro che dedicano maggiore attenzione

all’organizzazione piuttosto che al loro lavoro o carriera, sono portatori di skill

consolidate, ma hanno limitato talento;

- i Disinteressati non si impegnano né nei confronti dell’azienda, né nel lavoro da

svolgere, hanno basso talento, limitate capacità26.

Atre interessanti variabili di segmentazione possono essere quelle demografiche

(età, status economico, titolo di studio), geografiche (nazionalità, regione),

comportamentali rispetto alla ricerca del lavoro, alla mobilità, alle condizioni

lavorative27.


People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 27 Amendola E. (2003) “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per


XV

3. L’Employer brand positioning

Le informazioni che si ottengono dalla fase di segmentazione aiutano a individuare

quei comportamenti omogenei rispetto ai quali valutare il posizionamento attuale

dell’organizzazione (employer brand), il suo grado di competitività e i suoi diretti

concorrenti28.

Si può definire “posizionamento” dell’Employer brand quell’insieme di attività

volte a evidenziare le caratteristiche dell’azienda come ambiente di lavoro e a

sviluppare un’adeguata strategia di marketing che permetta all’impresa di

conquistarsi una posizione nella mente degli employees, differenziata dai

competitors29.

Sarebbe utile avere un’idea in merito a questioni relative al target di riferimento e

alle percezioni che sono andate formandosi riguardo l’ immagine organizzativa, in

particolare:

- riconoscimento del nome, ovvero quante persone di questo segmento

riconoscono il nome dell’impresa;

- consapevolezza, cioè quanti tra gli individui che ne riconoscono il nome sanno

che cosa fa l’azienda, quali sono i suoi prodotti / servizi, quale è la dimensione

e il settore di appartenenza del suo business;

- importanza, quindi chi tra i componenti del target potrebbe considerare

l’organizzazione come luogo di lavoro futuro, quali sono le sue intuizioni come

candidato potenziale e quali altre imprese sono incluse tra le sue scelte;

- analisi, ovvero chiedersi quali sono i principali motivi per i quali offrire un

impiego, quali impressioni trasmettono le attività e i materiali di recruitment,

cosa possono recepire gli individui dalle informazioni raccolte sull’azienda;


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 29 Amendola E. (2005), “Employer Brand Positioning”, HR Innovation Report,

http://www.cesop.it/HR/pdf/cesopcomm.pdf.

XVI

- brand experience, cioè l’idea che una persona si fa dell’organizzazione al

primo impatto; su cosa si fondano i gap che possono venire a crearsi tra le

aspettative della gente nei confronti dell’impresa e l’esperienza vissuta

successivamente al suo interno;

- retention, quindi come cambia la percezione dell’immagine aziendale nel

momento in cui un individuo intraprende al suo interno un percorso di carriera e

cosa potrebbero raccontare gli impiegati dell’impresa ai potenziali candidati30.

Uno schema generale dei campi che l’organizzazione deve prendere in esame può

essere il seguente:

Le aree di analisi preliminari

L’obiettivo principale di questa fase è fare in modo non solo che futuri employees

si ricordino dell’impresa e della sua notorietà, ma far sì che nella loro mente



XVII

l’azienda sia associata a connotazioni che la rendono unica e distinguibile dalle

concorrenti31.

In questo modo è possibile venire a conoscenza dei pareri e dei giudizi espressi

dalle persone riguardo i differenti luoghi di lavoro.

Molte società di ricerca sviluppano classifiche delle migliori imprese del settore o

della nazione, stilate attraverso indagini effettuate su un campione di dipendenti di

ciascuna organizzazione partecipe. Ad ogni panel viene distribuito un questionario

contenente una serie di parametri di valutazione: le risposte ottenute consentono di

analizzare i pareri dei lavoratori, successivamente confrontati con i giudizi forniti

dalle aziende stesse e da ultimo permettono di ottenere la classifica, basata sulla

somma dei risultati rispetto ai vari parametri, delle organizzazioni che presentano il

miglior ambiente in cui lavorare32.

Uno dei più noti esempi è offerto dal Great Place to Work Institute, società di

ricerca e consulenza manageriale che ha base negli Stati Uniti e uffici internazionali

affiliati in tutto il mondo. Dal 1980 ascolta i dipendenti e valuta i datori di lavoro

per capire che cosa rende eccellente un ambiente organizzativo. Le continue

indagini, gli strumenti di misurazione utilizzati e i servizi di formazione forniti

hanno reso quest’azienda leader nel supporto alla creazione di luoghi di lavoro

competitivi, creando relazioni di collaborazione e di successo tra le persone a tutti i

livelli organizzativi.

Ogni anno, in molti Paesi in tutto il mondo, l’Istituto realizza la classifica dei

migliori ambienti aziendali a livello nazionale e continentale, seguendo un metodo

basato sul livello di fiducia e la qualità dei rapporti esistenti tra dipendenti e

management. Alla base del concetto di “great place to work ” definito dallo stesso

Istituto, ossia “quel luogo dove gli individui si fidano delle persone per cui

lavorano, sono orgogliosi di ciò che fanno e si trovano bene con i loro colleghi”, c’è

l’idea che tutto questo dipenda dalla qualità di tre relazioni:

1. il rapporto tra dipendenti e manager;

31 Amendola E. (2005), “Employer Brand Positioning”, HR Innovation Report,

http://www.cesop.it/HR/pdf/cesopcomm.pdf. 32 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e


XVIII

2. il rapporto tra dipendenti e la loro azienda;

3. il rapporto dei dipendenti tra loro.

La fiducia è l’elemento essenziale nella relazione lavoratore-datore di lavoro e,

secondo il modello utilizzato da Great Place to Work, questa è costituita da tre

dimensioni:

• credibilità , cioè la capacità dei manager di comunicare con regolarità i

programmi e i piani aziendali ai dipendenti, chiedendo loro di esprimere pareri,

così che i collaboratori possano comprendere il rapporto tra il loro lavoro e gli

obiettivi organizzativi da realizzare. “Per essere credibili, alle parole devono

seguire i fatti”;

• rispetto, che significa apprezzare il buon lavoro e gli extra, avvicinarsi ai

dipendenti e renderli partecipi alle attività aziendali, incoraggiare la

collaborazione e creare un ambiente salutare e sicuro. “Rispetto significa che il

bilanciamento della vita privata con il lavoro sia una pratica, non uno slogan”;

• equità, ovvero che il successo economico sia condiviso mediante retribuzione e

benefit, che ognuno riceva una equa opportunità di riconoscimento, che le

decisioni in merito a promozioni e assunzioni vengano prese in modo

imparziale, che l’ambiente di lavoro sia libero da discriminazioni. “Per essere

equi bisogna essere giusti”;

Le successive dimensioni appartenenti al modello dell’Istituto sono:

• orgoglio, in riferimento alla relazione tra dipendenti e azienda;

• cameratismo, riguardo il rapporto dei dipendenti tra loro.

In un’impresa eccellente si riduce la distanza tra manager e employees, l’ambiente

diventa una “comunità”, gli individui si sentono orgogliosi del lavoro, dei colleghi,

dell’organizzazione, collaborano tra loro e vogliono continuare a sviluppare la loro

carriera in azienda.

Ecco che, in base ai suddetti parametri, Great Place to Work Institute Italia ha

stilato la lista nazionale dei migliori ambienti organizzativi, aggiornata al 200633.

33 Great Place to Work Institute Italia (2006), Liste dei Migliori Ambienti di Lavoro,

http://www.greatplacetowork.it/gptw/index.php.

XIX

1. Microsoft 18. Istituto Europeo di Oncologia

2. Johnson & Johnson 19. Revlon

3. Fater 20. Medtronic Italia

4. Roche Diagnostics SpA 21. Philips

5. Coca-Cola HBC Italia 22. Novartis Farma

6. Guidant Italia 23. Gruppo Loccioni

7. Johnson Wax 24. Gruppo IML

8. HP Italia 25. Diageo Italia

9. Cisco Systems Italia 26. Avon Cosmetics

10. American Express Services Europe

Limited 27.Kraft Foods Italia S.p.A

11. FedEx Express 28. Pfizer Italia

12. Cefriel 29. Difa Cooper

13. Shire Italia 30. Bristol–Myers Squibb

14. Eli Lilly Italia 31. LeasePlan Italia

15. MediaMarket 32. AstraZeneca

16. W. L. Gore & Associati 33. Starwood Hotels & Resorts Italia

17. Stabilimento di Scoppito (AQ) -

Sanofi-Aventis S.p.A. 34. Start People

35. Barabino & Partners

XX

Ai primi posti i settori chimico-farmaceutico e i servizi, i più veloci a comprendere

l’importanza del fattore qualità nella vita lavorativa. Si tratta per lo più di

multinazionali, con una cultura manageriale e organizzativa molto più avanzata. Le

imprese italiane sono poche, segno che stanno muovendo ora i primi passi verso

una concezione dell’eccellenza e dell’attrattività dell’ambiente di lavoro34.

L’organizzazione che partecipa all’indagine può in questo modo vedere il proprio

posizionamento, rispetto alle concorrenti, nelle menti dei “clienti-dipendenti” da

conquistare.

E’ fondamentale capire la cultura che regna nell’impresa e individuare gli elementi

distintivi della propria storia, della propria personalità che differenziano l’azienda

dalle altre35.

34 Dell’Amico M. (2005), “La pagella dei dipendenti premia Microsoft”, Il Sole 24 Ore, 340, p. 23. 35 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to


XXI

4. Elaborazione dell’Employer brand

La fase di definizione dell’Employer brand è molto delicata36.

In primo luogo l’organizzazione deve stabilire quale tipologia di Employer brand

sviluppare per migliorare la sua immagine agli occhi dei potenziali candidati e degli

attuali collaboratori e per ottenerne alti livelli di impegno, fedeltà e sostegno.

Un’impresa deve chiedersi quale sia il motivo che porta le persone a vedere

l’azienda come il miglior posto di lavoro. E’ nella sua visione o missione che può

ricercare tale ragione, in modo da far emergere un’efficace Employer brand

proposition37.

Quindi il primo passo da compiere è definire un’identità, specifica per il mondo del

lavoro, che susciti interesse nel target di riferimento, portatrice di benefici materiali

e immateriali e contemporaneamente coerente all’immagine aziendale.

L’impresa, dopo le attente analisi effettuate in fase di posizionamento, ha a sua

disposizione numerose informazioni su come sia percepita da employees e

candidati, su quali siano i suoi punti di forza/debolezza e cosa la rende diversa dalle

altre. Ha quindi tutto il materiale necessario per costruire, o ridefinire, la propria

brand.

Nelle attività di sviluppo dell’Employer branding si fa riferimento a cinque “Best

Practices”, in grado di aiutare l’azienda a gestire nel miglior modo possibile le

proprie strategie di recruiting e retention. Tali processi sono stati sviluppati dopo

anni di studio focalizzato sul comportamento delle “500 Fortune”, le prime

organizzazioni classificatesi per fatturato in tutto il mondo:

• Best Practice 1: adottare le tradizionali politiche di marketing e sviluppare

continui programmi di formazione; rivedere le procedure di selezione ponendo

maggiore attenzione sulle attitudini personali e sulle effettive capacità; creare

un ambiente di lavoro basato su interessi comuni; costruire relazioni fondate sul


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 37 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to


XXII

mutuo rispetto; tenere conto delle singolarità di tutti. In questo modo sarà

possibile ottenere un clima organizzativo interno capace di favorire il lavoro in

team, la produttività e la soddisfazione di tutti i collaboratori;

• Best Practice 2: l’azienda deve promuovere la propria immagine ai dipendenti

attuali e potenziali e il brand comunicato dovrà essere coerente e capace di

esprimere i valori e gli ideali radicati nella sua cultura; per attirare ed assumerei

i talenti di cui ha bisogno, dovrà fare ricorso alle tecniche di marketing con la

stessa dedizione con cui utilizza le politiche di customer brand proposition;

proprio per vendere al meglio la sua immagine, sarà necessario sfruttare le

tradizionali leve del marketing mix: il prodotto (offerta di lavoro vincente), il

prezzo (retribuzione e benefits), la comunicazione (il messaggio mediatico), la

distribuzione (canale o mezzo di comunicazione);

• Best Practice 3: diventare una learning organization, dove le nuove generazioni

di lavoratori possano imparare e sviluppare nuove skills; quelle imprese che

saranno in grado di trattenere le migliori risorse umane dovranno fornire

opportunità di crescita continua attraverso lo sviluppo di corsi di formazione ad

hoc, “education week”, programmi di intenrship e percorsi formativi interni;

• Best Practice 4: ottenere continui feedback da parte di tutti i dipendenti, da un

lato per migliorare la propria organizzazione, dall’altro per creare un senso di

coesione e di appartenenza;

• Best Practice 5: sviluppare politiche di retention adeguate per non incorrere nel

rischio di perdere il capitale umano di valore e la sua conoscenza; questo

significa stare molto attenti a capire le aspettative dei propri collaboratori, i loro

bisogni, le loro ambizioni38.

E’ importante comprendere a fondo il mercato del lavoro nel quale si è inserti e le

esigenze del segmento a cui si è rivolti.

Fondamentali sono i valori insiti nell’azienda, che chiariscono in cosa l’impresa

crede e mostrano la base sulla quale si fonda la cultura organizzativa. Valori quali il

rispetto, l’integrità, la libertà, l’onestà, lo spirito di iniziativa devono saper

38 Il Sole 24 Ore.com (2003), Il processo di sviluppo dell’Employer branding,

http://www.carriera24.ilsole24ore.com/sezioni/hrmanagers.jhtml.

XXIII

incontrare gli ideali in cui si ispirano le persone già impiegate e quelle che si

vogliono reclutare.

La personalità dell’Employer brand emerge dal modo in cui i valori sono espressi in

termini di carattere e stile comunicativo.

Stabiliti tutti gli elementi necessari a delineare il posizionamento dell’Employer

brand sul mercato del lavoro, la domanda che un’organizzazione si pone è come

mantenere coerente questa politica nell’attrarre e trattenere talenti diversi tra loro.

Ecco che si parla di Employee Value Proposition, ovvero quell’insieme di promesse

avanzate ad ogni target di riferimento.

L’Employee Value Proposition è il complesso i fattori che influenza atteggiamenti

e comportamenti degli individui sul posto di lavoro: l’ambiente aziendale, il tipo di

leadership esercitata, la soddisfazione per il tipo di mansione che verrà svolta, la

retribuzione e i benefits che si percepiranno, i possibili percorsi di carriera, ovvero

tutti quegli elementi “motivanti” che favoriscono il benessere nel lavoro39.

Si definisce come una sorta di scambio tra quello che i lavoratori ricevono dal

proprio datore e le loro performance raggiunte40.

Elaborare un Employee Value Proposition vincente significa definire un’identità

organizzativa che sappia conquistare il target di riferimento, soddisfarne i bisogni e

le aspettative41.

Sono due le facce della stessa “medaglia”, come simbolicamente è stato definito

l’Employer branding: il recruting e il retaining. In ognuno dei due processi saranno

adottate quelle politiche in grado di trasmettere, rispettivamente a candidati e

dipendenti, l’identità aziendale vincente42.

39 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e

mantenere le Risorse Umane. La tradizione, le novità, le tendenze, Milano: Franco Angeli. 40 Petersen B. (2003), The Employee Value Propositions: 6 Things You Need to Know,

http://www.net-temps.com/employers/hrcorner/index.htm. 41 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e

mantenere le Risorse Umane. La tradizione, le novità, le tendenze, Milano: Franco Angeli. 42 Salvadeo M. (2005), Strategie di Employer Branding,

http://risorseumane.monster.it/5912_it_p1.asp.

XXIV

4.1 Employer branding per attrarre i talenti

L’attrattività di un’impresa è data principalmente dalla sua immagine complessiva e

dalla sua reputazione nel mercato. La forza dell’Employer brand nasce da elementi

quali: la leadership dell’azienda, la sua competitività, i suoi risultati, lo stile di

management, le opportunità di crescita e di sviluppo professionale che offre, la sua

dimensione e il suo grado di internazionalità. L’impresa è chiamata sempre più a

esporsi all’esterno con l’obiettivo di farsi conoscere e apprezzare dai candidati

migliori: per risultare più attraente agli occhi dei talenti dovrà essere in grado di

valorizzare e accrescere il capitale di capacità e competenze che i suoi dipendenti

possiedono43.

Una persona compie la sua scelta in base a ciò che percepisce dalle immagini

aziendali, fatte di storia, marchio, prodotto, uomini che vi lavorano, e al valore che

ne può ricavare.

La definizione dell’identità organizzativa non deve risolversi nella creazione di uno

slogan, ma seguire un processo di pianificazione adeguato. Amendola propone

l’utilizzo, con gli opportuni adattamenti al mercato del lavoro, del modello di Aaker

sulla definizione dell’identità di marca. Tale modello si compone di quattro

prospettive in base alle quali concepire l’azienda:

1. il prodotto

2. l’ organizzazione

3. la persona

4. il simbolo.

Nel definire l’Employer brand si può utilizzare, in base alle scelte del target di

riferimento e delle azioni comunicative, un punto qualsiasi al quale verranno

associate peculiarità che meglio delineano l’immagine aziendale.

Il prodotto rappresenta l’offerta di lavoro in termini di capacità e competenze

richieste, mansioni, compiti da svolgere, retribuzione, benefit, tipologia

contrattuale, formazione che l’impresa è disposta ad erogare.

43 Astrologo D. (2003), “La guerra dei talenti: il caso FIAT”, Direzione del Personale, 1, 124, pp.

11-13.

XXV

L’ organizzazione è considerata dal punto di vista degli attributi istituzionali che,

per chi valuta l’azienda come posto di lavoro, forniscono preziose informazioni

riguardo: il livello di leadership nel settore, la solidità, l’innovazione, la dinamicità,

l’attenzione alle esigenze dei collaboratori e della clientela, il rispetto dell’ambiente

e della società in cui si opera.

Se l’impresa viene vista come persona, allora ci si riferisce al rapporto che essa

stessa instaura con il candidato: da tale relazione emergono il clima organizzativo

interno, capace di favorire condivisione, rispetto, equità, partecipazione; lo stile

direzionale, basato sulla fiducia, sull’autonomia e sulla responsabilizzazione di ogni

dipendente nei compiti da svolgere; l’ambiente aziendale sicuro, salutare; le

opportunità di carriera e di sviluppo professionale; la sicurezza di un equo

bilanciamento tra vita privata e lavoro.

Per quanto riguarda il simbolo può essere efficace sfruttare il marchio, già in uso

nel corporate branding e quindi noto agli occhi del mercato, per veicolare

l’immagine organizzativa44. Di seguito è riportato l’esempio di Vodafone45:

In fase di attraction, l’azienda potrebbe fare uso di aneddoti che coinvolgono i

soggetti di successo già impiegati al suo interno e che forniscono validi modelli con

cui identificarsi, aumentando in questo modo l’appeal dell’impresa46.


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 45 Cesop Communication (2005), Recruiting Advertising,

http://www.cesop.it/aziende/recruiting_adv#. 46 Amendola E. (2003), “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per


XXVI

Le aziende, interessate a mantenere un certo grado di competitività nel mercato del

lavoro e ad attrarre e sedurre gli high performers, devono tenere conto di quegli

elementi che portano le risorse umane a scegliere l’organizzazione della quale far

parte in futuro.

Dall’indagine “Best100”, promossa nel 2003 da Skillpass su un vasto campione di

studenti e giovani lavoratori di tutta Italia, emergono gli aspetti che motivano

maggiormente i potenziali candidati nella scelta di un’impresa47:

Cosa si chiede a un nuovo lavoro Aspetti maggiormante valutati nella scelta di un'az ienda

59,49%

17,86%

15,18%

6,09%

1,57%

Possibilità di crescitaprofessionale

Clima aziendale

Stipendio e benefit

Brand e reputazioneaziendale

Altro


del lavoro”, Direzione del Personale, 1, 128, pp. 6-9.

XXVII

4.2 Employer branding per trattenere le risorse umane di valore

Molte organizzazioni si stanno rendendo conto che la carenza di talenti adeguati è

un vincolo significativo per la propria crescita futura e fanno il possibile per

trattenere le loro risorse umane di valore. Oltre ad essere una questione di benessere

soggettivo, la retention del personale ha anche valenza economica per tre motivi:

1. la crescente importanza del capitale intellettuale, delle competenze, del know

how;

2. l’esistenza di un legame causale tra la fedeltà dei dipendenti e la soddisfazione

dei clienti;

3. il costo elevato del turnover del personale48.

La capacità di trattenere le risorse umane è frutto di una cultura manageriale e di

una strategia complessiva intenta a valorizzare i talenti professionali. Occorre

servirsi di processi adeguati e strumenti efficaci per la valutazione del grado di

qualità delle persone, offrire opportunità idonee di carriera e di sviluppo personale e

professionale, sistemi di coinvolgimento, comunicazione e responsabilizzazione dei

collaboratori a tutti i livelli della struttura.49

Le persone sono spinte a restare in azienda per diverse ragioni:

- un senso di identificazione nell’impresa. I collaboratori vogliono lavorare per

quelle aziende ben gestite, guidate da leader capaci e competitivi, che sappiano

motivare i dipendenti alla realizzazione della visione da condividere;

- un capo rispettato. Importante è una buona relazione tra datore di lavoro e

collaboratore; le persone tendono a rimanere in azienda se hanno un capo che

rispettano e che le rispetti e le aiuti;

- una retribuzione adeguata, che non significa solo una paga competitiva, ma

anche una remunerazione intangibile, fatta di apprendimento, di crescita e di

autorealizzazione;

- una buona integrazione interpersonale. Essenziale è avere la possibilità di

lavorare in team e collaborare per il raggiungimento di obiettivi comuni;

48 Harvard Business Essentials (2003), Assumere e trattenere le persone migliori, Boston: Etas. 49 Astrologo D. (2003), “La guerra dei talenti: il caso FIAT”, Direzione del Personale, 1, 124, pp.

11-13.

XXVIII

- un lavoro ricco di significati. Le persone vogliono svolgere quelle mansioni che

incontrano i loro interessi. Solo un lavoro stimolante e soddisfacente rende più

produttivi50.

Secondo una ricerca portata avanti da Career Innovation Group nel 1999, su un

panel di un migliaio di giovani professionisti di 73 nazioni diverse, questi sono i

fattori che portano gli high performers a rimanere a lungo nell’organizzazione51:

Fattori di retention

30%

24%

16%

14%

12%

12%

9%

8%

8%

6%

6%

Sviluppo della carriera, responsabilità

Retribuzione/benefit appropriati

Opportunità di lavorare all'estero

Apprendimento, crescita personale

Nuove attività e sfide

La soddisfazione sul lavoro

Lo stile di vita, la famiglia, lo stress

Opportunità e offerte altrove

Ambiente e clima piacevole e amichevole

Sviluppo professionale e aggiornamento

Riconoscimenti

Per trattenere il maggior numero di collaboratori validi, l’azienda si deve muovere

verso queste direttrici:

1. mantenere un ambiente di lavoro di primo ordine, il che significa lavorare su tre

temi cardine:

• work environment, dato dallo stile di leadership dei capi, dall’attenzione

allo sviluppo, dalla varietà e innovatività dei compiti, dalla qualità delle

relazioni interpersonali;

• company environment, inerente alle politiche di Corporate Social

Responsibility, all’impegno verso la comunità e il territorio di appartenenza;

50 Harvard Business Essentials (2003), Assumere e trattenere le persone migliori, Boston: Etas. 51 Galluzzi R., Quaratino L. (2003), “Gestione degli Alti Potenziali tra bisogni individuali e strategie

organizzative”, Direzione del Personale, 1, 124, pp. 7-10.

XXIX

• work and life balance, riguardante i servizi innovativi da erogare ai

collaboratori, il riconoscimento del tempo libero, il lavoro flessibile;

2. condividere le informazioni sul business, sulla performance finanziaria, sulle

strategie e sui piani, in modo che i dipendenti si sentano coinvolti, partecipi alle

dinamiche aziendali e in grado di contribuire al buon funzionamento

dell’organizzazione;

3. lasciare alle persone la massima autonomia possibile, la massima libertà

d’azione compatibilmente alle loro capacità, in modo da farle sentire gratificate;

4. esortare i collaboratori a dare di più, ad impegnarsi, perché le risorse umane di

talento amano le sfide e apprezzano vedersi affidare compiti e responsabilità più

gravosi di quelli definiti contrattualmente;

5. progettare le mansioni in modo adeguato, in quanto non c’è nulla di più

demotivante di una posizione ripetitiva, isolata, che non prevede sfide;

6. stabilire adeguate politiche retributive, tenendo conto del fatto che la

remunerazione conta, nel senso che non si possono trattenere collaboratori

validi se non si offre loro un’adeguata retribuzione, ma questa non è un fattore

motivante vero e proprio, come sostiene Frederick Herzberg, il padre della

motivazione, secondo cui gli incentivi remunerativi producono solo un

miglioramento temporaneo della performance. Occorre quindi mantenere i

giusti livelli, in linea con il settore, e offrire extra a quei dipendenti in possesso

di competenze rare e preziose, in modo da farli sentire apprezzati per il loro

impegno e le loro capacità;

7. stabilire politiche di sviluppo e percorsi di carriera personalizzati, in modo che

il collaboratore si senta messo nelle condizioni di imparare, affrontare nuove

sfide intellettuali e professionali, ricevendo stimoli verso nuove esperienze di

apprendimento52.

Bisogna ricordare che le persone di valore sono fedeli principalmente a se stesse e,

subito dopo, al proprio mestiere e al proprio bagaglio di competenze. Di fronte

all’attuale impossibilità dell’organizzazione di assicurare la stabilità lavorativa,

queste risorse, consapevoli del proprio valore e talento, chiedono all’impresa il

supporto necessario per essere aiutate nella crescita personale e professionale.

52 Harvard Business Essentials (2003), Assumere e trattenere le persone migliori, Boston: Etas.

XXX

Pertanto la decisione di rimanere o andarsene è legata alle prospettive di sviluppo e

carriera nell’azienda, ma è connessa anche a quanto l’impresa offre per mettere le

persone in condizioni di impiegarsi con profitto altrove. Paradossalmente i talenti

sono motivati a restare nelle aziende che più di altre valorizzano le competenze, le

potenzialità per orientarsi in altre posizioni sul mercato53.

53 Astrologo D. (2003), “La guerra dei talenti: il caso FIAT”, Direzione del Personale, 1, 124, pp.

11-13.

XXXI

5. Comunicazione dell’Employer brand

La comunicazione dell’Employer brand gioca un ruolo vitale nella percezione e

nella comprensione di ciò che l’organizzazione intende offrire. L’obiettivo

principale è quello di raggiungere un equilibrio tra identità e immagine aziendale.

L’identità si traduce in ciò che l’impresa vuole essere, un concetto ideale che

rappresenta l’immagine da raggiungere mediante lo strumento della comunicazione.

Gli obiettivi in questa fase sono:

- creare o incrementare la notorietà;

- rafforzare i tratti caratteristici esistenti;

- creare nuove connotazioni, in linea con i cambiamenti dell’identità;

- differenziare l’azienda;

- sviluppare una relazione con il target basata su elementi razionali ed emotivi.

Se conseguiti, questi scopi permetteranno di ottenere la risposta desiderata dal

pubblico di riferimento, che sarà:

• Cognitiva (conoscenza e comprensione razionale del messaggio che l’impresa

vuole trasmettere, con il fine di suscitare interesse);

• Affettiva (coinvolgimento emotivo);

• Comportamentale (azione che si genera successivamente ad una forte

convinzione di ciò che si è visto e sentito).

Il programma di comunicazione dovrebbe avere un’idea-guida che soddisfi i

bisogni del target, che derivi dalle sue caratteristiche e differenzi l’organizzazione

dalle concorrenti54.

E’ utile distinguere, per meglio comprenderne significato, obiettivi e strategie, la

comunicazione esterna rivolta ai potenziali candidati, dalla comunicazione interna

diretta ai collaboratori di valore, tenendo però ben presenti la sinergia e la

complementarietà tra i due momenti, in quanto la “promessa” che si trasmette al



XXXII

target esterno, cioè l’importanza di appartenere all’azienda, deve essere mantenuta

una volta che i candidati sono diventati dipendenti55.

5.1 La comunicazione rivolta al target esterno da conquistare

Questa fase assume un’importanza particolare nell’aiutare i potenziali candidati a

comprendere ciò che l’organizzazione vuole trasmettere loro attraverso la propria

vision e identità56.

La considerazione della persona da assumere come cliente da conquistare rende

possibile il fatto che l’azienda si esponga e si “venda” sul mercato del lavoro, in

modo da convincere il target a comprare il “prodotto” di suo interesse in cambio

non solo dei benefici materiali ma anche e soprattutto di quelli immateriali (crescita

professionale, carriera, clima organizzativo basato sulla fiducia e la stima).

Secondo quanto sostiene Amendola, i mezzi di comunicazione utilizzati

dall’azienda possono essere classificati in tre gruppi, a seconda del livello di

interazione con il segmento obiettivo57.

Primo gruppo. Sono quei mezzi che permettono un alto grado di relazione con il

pubblico di riferimento e quindi:

- il sito web, sia dell’organizzazione stessa che delle società di consulenza per la

ricerca e la selezione del personale. I website aziendali sono veri e propri

strumenti di comunicazione verso il mondo del lavoro, in cui vengono promossi

i propri valori, la propria immagine, le politiche di sviluppo dei dipendenti, i

percorsi di carriera, e sono visualizzabili vetrine dedicate alle posizioni aperte.

Quasi tutte le società di ricerca e selezione hanno una propria pagina web in cui

pubblicare campagne di Employer branding personalizzate e offerte di lavoro

55 People Value (2005), Employer experience – Come comunicare l’employer experience,

http://www.peoplevalue.it/employer-experience.html 56 Barrow S., Mosley R. (2005), The Employer Brand. Bringing the Best of Brand Management to

People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 57 Amendola E. (2003) “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per


XXXIII

delle aziende clienti, con meccanismi di raccolta di curriculum on line

all’interno di database, dai quali le stesse imprese estraggono i profili idonei

alle loro esigenze;

- il colloquio con i candidati all’interno del processo di reclutamento e di

selezione, accompagnato da una serie di test e sistemi di assessment. Questo

strumento ha la finalità di dare sia al candidato che all’employer la possibilità di

raccogliere più informazioni possibili per prendere la decisione migliore. Ai

partecipanti il colloquio viene presentata l’azienda con il supporto di una ricca

documentazione che metta in luce la sua identità, la cultura, l’ambiente, le

attività, i percorsi professionali, i profili ricercati. Ne emerge una relazione di

grande stile, che non può che suscitare impressioni positive sia nei candidati, sia

negli esclusi;

- il passaparola effettuato dai dipendenti, nel segnalare le posizioni di impiego

aperte, ai conoscenti che si ritengono adeguati professionalmente a ricoprire

quel dato ruolo. Molto più di quanto si pensi e di quanto le organizzazioni se ne

preoccupino, la loro immagine e reputazione dipende da cosa i collaboratori

dicono dell’azienda stessa a colleghi, amici, capi, presenti e futuri.

Secondo gruppo. Ne fanno parte i mezzi che consentono di effettuare un primo

contatto e che consolidano l’identità dell’impresa presso il target di riferimento:

- presentazioni presso le università, intese a promuovere la cultura, la struttura e i

profili aziendali, ad entrare in contatto con studenti e laureati per individuare le

risorse in linea con i propri bisogni di recruiting;

- pubblicazioni specifiche rivolte a studenti e laureati, distribuite in occasione di

manifestazioni quali job meeting, convegni, career day, fiere, con l’intento di

trasmettere l’immagine dell’organizzazione, illustrarne i dati essenziali e il tipo

di sviluppo professionale che il giovane potrebbe incontrare entrando a far parte

di quell’impresa58.



XXXIV

Riporto di seguito l’esempio relativo alla seconda edizione di “IncontrILavoro –

dall’Università all’Azienda”, giornata di orientamento svoltasi il 12 ottobre

2005 all’Università degli Studi di Parma.

La manifestazione ha ospitato importanti imprese ed enti di formazione che,

all’interno dei loro stands, hanno presentato le proprie realtà illustrandone la

cultura, le attività, gli obiettivi e i profili professionali ricercati, e hanno svolto

incontri e colloqui con studenti, laureati e giovani professionisti che

desideravano ricevere informazioni sulle opportunità di lavoro offerte e sui

percorsi di formazione e di carriera previsti all’interno delle singole

organizzazioni.

Per chi avesse voluto, ogni azienda offriva la possibilità di presentare il proprio

curriculum vitae o di compilare application forms predisposti per il ricevimento

delle candidature.

Nell’arco della giornata si è potuto assistere a diversi incontri, in aule

appositamente attrezzate, dove l’impresa presentava in modo dettagliato

l’organizzazione, i suoi prodotti / servizi, i profili ricercati, gli aspetti

maggiormente qualificanti la propria offerta di lavoro e rispondeva alle

XXXV

domande di chiarimento e alle curiosità dei partecipanti in merito alle

dinamiche di assunzione, di sviluppo, di carriera e di retribuzione59.

Terzo gruppo. E’ formato dai mezzi di comunicazione di massa che si rivolgono

ad un ampio pubblico non selezionabile a priori, con l’obiettivo di aumentare la

notorietà dell’impresa e della sua offerta di impiego60:

- inserzioni sui media, utilizzate per attirare l’attenzione del target di riferimento

e far conoscere l’esigenza dell’azienda per una specifica posizione di lavoro.

La carta stampata rappresenta lo strumento classifico per la pubblicazione di

offerte di impiego. I principali quotidiani italiani riservano una o più pagine alle

inserzioni, solitamente pubblicando ricerche di personale qualificato. Questo

tipo di annuncio contiene: il nome dell’azienda che offre il lavoro,

accompagnato o meno da un logo (in ragione della sua notorietà), la sua

presentazione, il settore in cui opera, i prodotti / servizi commercializzati. Di

seguito è riportato l’esempio di questo genere di inserzione61.

59 Visita all’Università degli Studi di Parma, dove si è tenuto il career day “IncontrILavoro” il giorno

12 ottobre 2005. 60 Amendola E. (2003) “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation Report, pp. 20-29. 61 Corriere della Sera (2005), TrovoLavoro – Annunci di Ricerca di Personale, Milano, RCS

MediaGroup.

XXXVI

L’organizzazione può decidere di mantenere l’anonimato, affidando la ricerca

ad una società di selezione del personale (i cacciatori di teste), che indica il suo

nome e il settore in cui opera l’impresa cliente, come è rappresentato

nell’annuncio seguente62:

Successivamente alla presentazione aziendale, sono indicati i requisiti del

candidato ideale, essenziali o preferenziali, vengono riportate le condizioni

offerte, come il trattamento economico, la sede di lavoro, l’inquadramento

legale del contratto, e per ultimo è esplicitato l’indirizzo al quale inviare le

domande di lavoro e i curricula.

E’ possibile trovare piccoli annunci, più sintetici, contenenti nome

dell’impresa, area geografica d’impiego, requisiti professionali, modalità per

candidarsi. Sono inserzioni di ricerca del personale delle PMI e per lavori

meno qualificati, che vengono pubblicate per lo più sui giornali “free ads” e

sulla free press63.

Si deve però notare la leggera flessione che negli ultimi anni sta subendo il

mercato degli annunci sulla carta stampata, a causa della concorrenza di

Internet; la Rete offre vantaggi sia in termini economici, sia riguardo le

62 Ibidem 63 Bolognini C. (2005), “Come si legge un’offerta di lavoro”, Ateneoeazienda,

http://www.ateneoeazienda.it/strumenti/leggeannuncio.

XXXVII

molteplici possibilità di ricerca, sia per la maggiore tempestività dei tempi di

individuazione e di risposta64. Eccone un esempio65:

Gruppo Generale

Industrielle Gruppo di aziende di servizi per le risorse umane 180 filiali su tutto il territorio italiano

Générale Industrielle S.p.a, agenzia per il lavoro (Aut. Min. 26/11/04 Prot. N° 1101-SG) cerca per multinazionale leader nella distribuzione globale e nella logistica UN

IMPIEGATO UFFICIO LOGISTICO

Il candidato si occuperà di verificare il corretto invio delle merci, DDT, garantire l’evasione dell’ordine monitorando l’efficacia e l’efficienza della distribuzione. Requisiti: diploma, età 25/30 anni, conoscenza base del Pc. Disponibilità a lavorare su turni. Durata contratto: 2 mesi + possibilità di proroghe. Zona di lavoro: San Giuliano M.se (MI).

I candidati ambosessi (L.125/91), sono invitati a leggere sul sito www.generaleindustrielle.it l'informativa privacy (D.Lgs.196/2003). Inviare il CV al seguente indirizzo di posta elettronica: [email protected] o al seguente numero di fax: 0258432146

- pubblicità, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni, spesso mutuati da altri

programmi di comunicazione aziendale, quali la comunicazione di prodotto,

realizzando un’integrazione che consente di contenere i costi e di rendere

immediatamente riconoscibile l’organizzazione attraverso il tradizionale

corporate branding66.

I prodotti / servizi sono facilmente associati all’impresa stessa e ai suoi

collaboratori. Se il target conosce il prodotto e lo associa a determinati benefici

emotivi, allora quest’ultimo diventa un potente mezzo di comunicazione che

incrementa l’attrattività dell’azienda.

Quando l’impresa ha una buona reputazione, lavorare al suo interno trasmette

connotazioni positive nelle percezioni e nelle valutazioni di un candidato.

64 Dell’Olio L. (2004), Flessione per gli annunci sui giornali,

http://hr.mercurius.it/site/paginacanali.asp?canale=18. 65 Corriere della Sera.it (2006), TrovoLavoro, http://www.corriere.it/dynrpq/dyn/lavoro/index.jhtml. 66 Crosta C. (a cura di), Fertonani M., Mazzoni M. L., Vanni L. S. (2004), Selezionare, acquisire e


XXXVIII

Il prodotto / servizio è spesso il primo contatto che si istaura tra individuo e

azienda e diventa di conseguenza un’importante fonte informativa sull’impresa.

Si realizza così uno sfruttamento dell’immagine del bene commercializzato,

utilizzato per comunicare sul mercato del lavoro interno / esterno. Si tratta in

sostanza di creare un’iniziativa di co-branding, che coinvolge il prodotto e il

datore di lavoro sfruttando tutte le forme di comunicazione utilizzate per il

primo in modo da creare vantaggi per entrambi; i mezzi da adottare possono

essere:

i. inserimento di offerte di impiego nelle iniziative di direct marketing;

ii. integrazione del packaging del prodotto con le inserzioni;

iii. inserimento, nella pagina web dedicata al prodotto, di un link con sezione

“career”;

iv. allestimento di centri informativi nei punti vendita e negli eventi

sponsorizzati dall’organizzazione67.

Qui di seguito è riportato il caso Barilla, che utilizza in un contesto di career

day l’immagine del suo prodotto all’interno di uno “slogan” di reclutamento68.

In diverse occasioni si assiste invece alla creazione ex novo della campagna

employer, svincolata dalla tradizionale comunicazione marketing per diversi

motivi:

• non tutto può essere mutuato dal corporate branding e assumerne stesso

valore e significato;


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 68 Materiale distribuito allo stand Barilla in occasione del career day “IncontrILavoro” all’Università

degli Studi di Parma, 12 ottobre 2005.

XXXIX

• può essere utile mantenere distinte l’identità impresa-employer dall’identità

impresa-corporate, in modo da far comprendere fino in fondo le azioni e gli

obiettivi dell’una e dell’altra e chiarire maggiormente la loro

interdipendenza;

• viene facilitata l’operazione di monitoraggio dell’efficacia delle azioni di

employer branding69;

Esempi di creazione di una nuova immagine - employer, realizzata

appositamente da Cesop Communication in occasione dei job fairs, sono

rispettivamente la brochure informativa e lo stand personalizzato di Johnson &

Johnson Medical70.

69 Amendola E. (2005), “Employer Brand Positioning”, HR Innovation Report,

http://www.cesop.it/HR/pdf/cesopcomm.pdf. 70 Cesop Communication (2005), Recruiting Advertising,

http://www.cesop.it/aziende/recruiting_adv#.

XL

Secondo l’indagine “Recent Graduates Survey 2004”, condotta da Cesop

Communication sul tema “L’employer branding come leva strategica per attrarre i

neolaureati” provenienti dalle principali Università italiane, il mezzo di

comunicazione considerato più utile per avere informazioni sul mercato del lavoro

risulta essere Internet, con una percentuale del 36,5%71.

71 Cesop Communication (2005), “Recent Graduates Survey 2004”, HR Innovation Report –

Edizione 2005, http://www.cesop.it/HR/arch_2005.

XLI

5.2 La comunicazione interna

Per quanto riguarda propriamente la comunicazione interna, strumento di retention

che trasmette gli elementi immateriali della job offer, quali la cultura e il clima

aziendali, l’obiettivo è quello di fidelizzare il collaboratore di valore: sarà

necessario enfatizzare quegli aspetti organizzativi positivi e risolvere problemi ed

elementi negativi, venendo incontro alle esigenze dei dipendenti nei limiti dei

vincoli finanziari e aziendali ma compatibilmente agli obiettivi di business72.

Per spiegare il ruolo centrale che ha assunto questo strumento di retention nelle

imprese è necessario introdurre il concetto di internal marketing, un insieme di

azioni rivolte al mercato interno atte a migliorare il clima interrelazionale e

organizzativo sviluppando la partecipazione di ogni singolo lavoratore. L’azienda

deve trasmettere il profilo della sua identità e scambiare i suoi prodotti

(informazioni, incentivi, servizi) per ottenere coinvolgimento, consenso, affezione,

spinta down-top, imprenditorialità interna, maggiore produttività, flessibilità e



XLII

innovazione. Ha quindi la necessità di pianificare la comunicazione per ciò che

attiene soprattutto:

• la missione

• la storia aziendale

• il posizionamento dell’impresa sul mercato

• gli obiettivi attuali e futuri

• la redditività

• le minacce e le opportunità di mercato

• l’etica aziendale.73

Il punto focale di questo processo è la necessità di realizzare una bidirezionalità, in

modo da far percepire al lavoratore la volontà dell’impresa di ascoltarlo e aiutarlo

nei momenti critici e consentire all’organizzazione stessa di ottenere il

coinvolgimento emotivo dei dipendenti e dei collaboratori, la diffusione dei suoi

valori, della sua missione, della sua strategia e la ricezione degli stimoli innovativi

provenienti dai soggetti che partecipano alla vita dell’azienda. Questo è il risvolto

dell’inserimento della soddisfazione del dipendente tra i valori della vision74.

I collaboratori hanno esigenze di comunicazione molto semplici; vogliono sapere:

• qual è il loro ruolo come dipendenti;

• quali sono i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione;

• in che modo l’azienda intende affrontare eventuali difficoltà;

• come possono essere autorizzati ad assumersi maggiori responsabilità.

L’impresa si sta rendendo conto che i collaboratori di valore devono essere

informati sugli avvenimenti della propria realtà lavorativa, in modo da dare un

contributo positivo e concreto all’azienda di appartenenza75.

Gli strumenti utilizzati per la comunicazione interna sono:

73 Castellano F., Coletti M., Iacci P., Pecoriello G., Pollini L., Quaglino G. P., Roggero G., Santoro

G. M., Valdatta P. (1990), “Internal Marketing. Strumenti di marketing per la gestione del

personale”, Milano: Guerini e Associati. 74 Amendola E. (2003), “Employer branding: sviluppare un’efficace strategia di marketing per

attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 75 Corrado F. M. (2005), “Come migliorare la comunicazione interna nelle organizzazioni”, Milano:

Franco Angeli.

XLIII

- intranet, rete di computer interna ad un’organizzazione, che permette ai

dipendenti e ai pubblici autorizzati di comunicare tra loro tramite e-mail e

newsgroup, condividere e trasmettere informazioni, documenti, navigare in

Internet; facilita la comunicazione dei fini aziendali e degli incentivi ad essi

connessi, rende note le posizioni aperte e le opportunità professionali

nell’impresa, permette una comunicazione diretta e bidirezionale;

- manuali operativi interni, che esplicitano in modo chiaro l’identità aziendale e

riportano le attività da svolgere per realizzarla;

- coaching program, ovvero incontri con un esperto di employee satisfaction che

esamina, per poi risolverli, problemi e lamentele avanzati dai dipendenti76;

- manuale d’immagine o Corporate Identity Manual, testo di riferimento e di

coordinamento per l’uso del logotipo e del simbolo dell’impresa, che definisce i

criteri di applicazione degli elementi base della comunicazione aziendale per

rendere più efficiente l’uso dell’immagine istituzionale attraverso la

standardizzazione delle sue norma di riferimento;

- eventi interni, quali convention, forum, feste aziendali che aumentano

l’orgoglio di appartenere all’organizzazione e posso essere occasione per

presentare nuovi programmi da implementare77;

- riunioni, classico strumento di comunicazione interna utilizzato per informare i

partecipanti su questioni all’ordine del giorno, per condividere le decisioni

prese, per discutere su argomenti al fine di giungere ad una scelta comune78;

- stampa aziendale, importante veicolo che racconta l’impresa e le persone che ne

fanno parte, informa i dipendenti sulle più importanti novità legate alle attività e

agli obiettivi organizzativi, fornisce spunti per l’apertura di dialoghi e dibattiti

dedicando spazi dove le persone possono esprimere pareri e avanzare

suggerimenti79.


attrarre i talenti”, HR Innovation report, pp. 20-29. 77 De Vincentiis M. (2000), “La Perfetta Comunicazione interna”, Milano: Lupetti. 78 URP (2004), Comunicazione interna, http://www.urp.it/Index.jsp. 79 Castellano F., Coletti M., Iacci P., Pecoriello G., Pollini L., Quaglino G. P., Roggero G., Santoro

G. M., Valdatta P. (1990), “Internal Marketing. Strumenti di marketing per la gestione del

personale”, Milano: Guerini e Associati.

XLIV

Il programma di comunicazione deve utilizzare quegli strumenti che permettano

all’impresa di pianificare tutti i possibili punti di contatto con employees e

candidati, in modo da trasmettere un’esperienza completa e coerente dell’identità

organizzativa. La scelta dei mezzi da utilizzare dipenderà dal target di riferimento,

dal budget e dalla stessa tradizione comunicativa messa in atto dall’azienda80.



XLV

6. Controllo e analisi della percezione dell’identità e dell’immagine

aziendale

Il controllo è la fase finale del processo e, nel caso fosse necessario, la spinta a

modificare in tutto o in parte il percorso svolto nella costruzione dell’Employer

brand.

L’analisi dei risultati interesserà:

1. la verifica di una corretta definizione del target interno/esterno, entro cui

l’impresa avrà individuato gli high performers;

2. il riscontro che l’identità aziendale sia in sintonia con il segmento al quale si

rivolge e sia differenziata dai competitors;

3. il controllo di un efficace programma di comunicazione esterna che abbia

raggiunto lo scopo di maggiore notorietà e visibilità, che abbia trasmesso in

modo corretto l’identità organizzativa, che abbia saputo raggiungere

l’immagine obiettivo;

4. la verifica che il programma di comunicazione interna abbia reso comprensibile

l’identità dell’impresa, che non abbia causato scostamenti tra immagine

obiettivo e realtà aziendale e sia riuscito a catturare il consenso e il

coinvolgimento dei dipendenti-interlocutori.

Per analizzare i risultati ottenuti occorre predisporre di sistemi di valutazione sia

quantitativi che qualitativi.

Gli indicatori quantitativi sono:

• il costo unitario per assunzione;

• il numero di curricula ricevuti;

• la percentuale dei curricula utili sul totale di quelli pervenuti;

• il livello di turnover;

riferiti allo specifico target e al mezzo di comunicazione utilizzato. Dovrà essere

sostenuto un confronto nel tempo e, se possibile, con i dati relativi alla concorrenza.

Le misure qualitative sono rappresentate dagli strumenti che permettono di definire

la forza del brand. Ideale sarebbe costruire un modello che evidenzi gli effetti

dell’Employer branding, che, passando dal fondamentale contributo degli

XLVI

employees, hanno sul comportamento dei clienti dell’azienda e indirettamente sugli

obiettivi di business81.

Sears Roebuck, importante catena di distribuzione statunitense, ha dimostrato

l’esistenza di uno stretto legame tra customer satisfaction e performance dei

dipendenti, mettendo a punto, grazie all’indagine svolta in 800 punti vendita di sua

proprietà, il modello gestionale “Employee - customer - profit chain”. Questa teoria

sostiene la presenza di un rapporto causa – effetto tra le attitudini dei collaboratori,

il comportamento dei clienti e i profitti dell’azienda. Una serie di misure, costituenti

i Total Performance Indicators, mostra come il comportamento dei dipendenti

influisca sulla loro retention, come tale retention abbia effetti sui fattori

determinanti la customer satisfaction e come quest’ultima produca positivi risultati

finanziari per la compagnia.



XLVII

Mediante un continuo processo di raccolta dati, analisi, sperimentazioni, si è potuto

calcolare che 5 punti di incremento nell’indice che misura le capacità dei lavoratori

porta alla crescita di 1,3 punti della soddisfazione dei clienti e dello 0,5% dei

ricavi82.

6.1 I benefici legati alla politica dell’Employer branding

Le imprese che hanno fatto dell’Employer branding un vantaggio competitivo

hanno beneficiato di:

- riduzione dei costi, come è stato dimostrato da diversi studi che sostengono

una correlazione tra l’impegno dei lavoratori e la diminuzione delle spese. Costi

ingenti vengono affrontati soprattutto nella fase di reclutamento; sostituire i

dipendenti rappresenta un peso non indifferente per il budget aziendale, quindi

l’impresa deve cercare di sviluppare efficaci politiche di retention per non

perdere il capitale umano di valore. Le spese possono diminuire anche grazie a

minori sprechi ed uso efficiente delle risorse materiali che solo gli high

performers possono realizzare;

- customer satisfaction, come evidenziato dallo studio condotto da Sears,

avvantaggiandosi di elevati livelli di soddisfazione e fedeltà del cliente, che si

rivolge ad un’organizzazione costituita da personale qualificato, professionale,

impegnato con entusiasmo e dedizione al proprio lavoro, a sua volta soddisfatto

del proprio impiego;

- risultati finanziari, derivanti da una più elevata produttività e migliori

performance aziendali; è evidente come una forte politica di Employer

branding, accompagnata da alti livelli di impegno e dedizione da parte dei

collaboratori, possa favorire l’impresa nella riduzione dei costi, in una clientela

più soddisfatta e, come conseguenza ultima, nel raggiungimento di un

82 Kirn S. P., Quinn R. T., Rucci A. J. (1999), “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears”,

Harvard Business School - Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml.

XLVIII

incremento dei risultati finanziari83. Analisi realizzate negli Stati Uniti, tra il

1998 e il 2004, confrontando il ritorno degli investimenti in borsa delle “100

Best companies to work for” in Usa con gli investimenti di quelle aziende con

maggiore capitalizzazione di mercato, rivelano un ritorno da 3 a 5 volte

superiore per gli investitori delle organizzazioni in classifica rispetto ai

competitors84.

Nel 2003 il settimanale britannico “The Economist” ha condotto insieme alla TMP

un’indagine sulle opinioni e i pareri che le organizzazioni sviluppano in riferimento

al fenomeno dell’Employer branding. Lo studio ha coinvolto un campione di lettori

composto da senior managers e responsabili divisionali.

Dalla ricerca è emerso come le aziende classifichino quantitativamente i benefici

derivanti da questa politica.

Employer Brand Survey – Expected Benefits


People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 84 Dell’Amico M. (2005), “La pagella dei dipendenti premia Microsoft”, Il Sole 24 Ore, 340, p. 23.

XLIX

Ne risulta che il principale aspetto positivo è il mantenimento dei talenti all’interno

dell’impresa, seguito dal miglioramento della reputazione dell’azienda come posto

di lavoro, il maggiore impegno da parte dei dipendenti affinché vengano realizzati

gli obiettivi organizzativi, la riduzione dei costi sostenuti per la fase di recruitment,

il miglioramento nelle attività di comunicazione e il raggiungimento di buone

performance finanziarie85.

L’impatto dell’Employer branding si sta facendo sentire all’interno di tutte le aree

aziendali, ma fin da subito e in particolare nelle funzioni Risorse umane, Internal

Communication e Marketing.

Si approfondirà in seguito il discorso della Direzione del personale.

In riferimento alla funzione Internal Communication, se precedentemente si

potevano vedere dipendenti poco soddisfatti della qualità del processo

comunicativo interno, soprattutto in ragione del sovraccarico di informazioni inutili

e incoerenti provenienti dai vertici, il principale beneficio, favorito dalla strategia di

Employer branding, è stato quello di rendere maggiormente consapevoli i dirigenti

dell’importanza assunta dalla comunicazione interna nel plasmare le percezioni e le

considerazioni dei collaboratori nei confronti dell’organizzazione, considerando,

strutturando e gestendo il processo alla stregua della customer communication. I

dipendenti, di conseguenza, possono beneficiare di informazioni più utili, chiare e

coerenti.

La funzione Marketing è stata la prima ad essere interessata da questo nuovo

fenomeno, al quale ha dovuto “prestare” gli strumenti e “insegnare” le tecniche:

partendo dalla considerazione del talento da assumere/trattenere come cliente da

conquistare, si sta creando un interscambio di capacità, abilità e informazioni tra

Employer branding e Marketing. Una volta riconosciuta l’essenza del marchio nella

loro esperienza di lavoro, successiva a quella di consumatori, i dipendenti

riusciranno ad incarnare i valori del brand e ottimizzare l’interazione con i clienti,

85 The Economist (2003), Employer Branding Survey – The Economist,

http://www.employerbrand.com/Points_econ.html.

L

aumentando quel tipo di customer loyalty che chiunque lavori nel Marketing

desidera ottenere86.



LI

7. Evoluzione della Direzione del personale

Mai come in questi ultimi anni il ruolo delle risorse umane è stato così valorizzato

nelle organizzazioni di tutto il mondo: lo scoppio della “guerra dei talenti” per

accaparrarsi e trattenere il miglior capitale umano disponibile sul mercato e la forte

attenzione ai meccanismi di valutazione e incentivazione delle performance

individuali e di gruppo sono alcuni degli elementi che spiegano questo fenomeno in

continua ascesa.

Le risorse umane sono considerate il perno fondamentale per ogni azienda che

voglia emergere sul mercato. È un dato di fatto che risultati di business eccellenti

possano essere ottenuti grazie all’importante contributo delle persone. Le imprese,

che hanno capito questo concetto, hanno sviluppato una formula organizzativa che

ha permesso di utilizzare in modo ottimale il potenziale dei talenti, basandosi su un

insieme di valori quali l’innovazione, la leadership, la competitività verso il

mercato, lo spirito di squadra, il senso di appartenenza, l’integrità.

Con la nuova centralità assunta dal capitale umano, numerosi cambiamenti si sono

verificati all’interno della Direzione del personale87.

I professionisti delle risorse umane stanno assistendo alla nascita di una nuova

epoca, che riflette un interminabile processo di innovazione aziendale, dove le

parole chiave sono flessibilità, qualità e profitto, una continua revisione delle

strutture organizzative, gli straordinari cambiamenti all’interno dei luoghi di lavoro,

dovuti in gran parte alla tecnologia e ai mutamenti negli atteggiamenti, nelle

prospettive e nelle priorità della gente88.

Oggi in Italia gli “addetti ai lavori” delle risorse umane si domandano spesso quali

mosse intraprendere per offrire il loro contributo alla crescita competitiva

87 EspertiDI, (2006), Le persone fanno la differenza: questa la chiave per volare sul mercato,

http://www.espertidi.it/it/aziende.info.php/start/10/view/8. 88 Weizmann H. C., Weizmann J. K.(2001), Gestione delle risorse umane e valore dell’impresa. Un

nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori, Milano: Franco Angeli.

LII

dell’impresa e quali strumenti adottare per sviluppare e motivare le persone

coerentemente con i cambiamenti organizzativi ed economici dell’azienda89.

I professionisti della Funzione potranno cogliere le numerose opportunità che

derivano da un’efficace gestione del capitale umano, se ripenseranno il modo di

concepire il loro ruolo, le strategie organizzative, i servizi da erogare, i programmi

da implementare per dare concreto valore aggiunto alle aziende.

La Direzione delle risorse umane va ad acquisire e sviluppare responsabilità e

competenze sempre maggiori. Se in passato i suoi compiti principali erano di

stampo contabile, volti a far funzionare l’organizzazione attraverso la precisa e

puntuale amministrazione del rapporto di lavoro, e gestionale, rispondendo alle

esigenze di un maggior governo e controllo del personale90, oggi diventa partner

strategico delle altre direzioni aziendali, perché contribuisce in modo sostanziale al

raggiungimento dei risultati di business fornendo consulenza sul modo di

riorganizzare l’impresa in funzione dei cambiamenti richiesti dal mercato;

progettando politiche di valorizzazione e sviluppo delle persone, tali da rendere

disponibile nel breve e medio termine il capitale umano necessario nelle diverse

posizioni; implementando sistemi di coinvolgimento e motivazione per attrarre e

mantenere i talenti e divenendo agente di cambiamento, atto a migliorare la cultura

organizzativa.91

Ne consegue che il vantaggio competitivo delle aziende passerà sempre di più

attraverso i manager delle risorse umane.

In questi ultimi anni molte imprese d’avanguardia e non solo hanno dato maggior

spazio agli aspetti critici e strategici della gestione del personale, dagli elementi

cognitivi del lavoro, quali professionalità, competenze, conoscenze, agli aspetti

qualitativi e relazionali, quali i rapporti interpersonali tra colleghi, gli stili

direzionali, le modalità di comunicazione interna, la progettazione delle carriere e

la gestione del knowledge.

89 D’Ambrosio M. (2004), “Investors in People: il valore delle persone per il successo delle

imprese”, Direzione del Personale, 4, 131, p. 45. 90 Augugliaro P. (2001), “ Il Passato, il Presente ed il Futuro”, Direzione del Personale, 1, 116, pp.

12-14. 91 EspertiDI (2006), Le persone fanno la differenza: questa la chiave per volare sul mercato,

http://www.espertidi.it/it/aziende.info.php/start/10/view/8.

LIII

La maggior attenzione alla valorizzazione dei collaboratori in azienda non indica

solo una banale riscoperta dell’importanza di questa Funzione, quanto piuttosto del

complesso insieme di competenze organizzative e metodologiche, mediante il quale

dispiegare la capacità dell’impresa di rapportarsi, che non si acquisisce sul mercato,

non è imitabile, né facilmente riproducibile o sostituibile e, per questo, fonte di

vantaggio competitivo92.

Diventare un’efficace partner strategico delle altre aree aziendali richiede alla

Funzione conoscenze e abilità nella gestione del cambiamento, nella pianificazione

strategica, nella progettazione organizzativa: queste expertises consentiranno alla

Direzione del personale di influenzare i manager di linea e di partecipare

efficacemente ai team interfunzionali in cui ciascuno porta la sua profonda

conoscenza delle attività economiche e del mercato.

In particolare, la Funzione dovrà concepire se stessa come un business, anche

perché molte persone nelle aziende iniziano a vederla in questo modo. Una parte

dei suoi compiti sarà dedicata alle funzioni di base, quali la retribuzione e i servizi

amministrativi; altre attività saranno concentrate sulla sua figura di business

partner, che le consentirà di essere parte integrante dei team manageriali che si

occupano di programmi e consulenza sullo sviluppo delle persone e dell’azienda e

di progettazione organizzativa; ulteriori funzioni saranno centrate sul suo ruolo di

partner strategico, che ha per oggetto la crescita e la valutazione del capitale umano

e delle capacità organizzative necessarie alla realizzazione di un’azienda di

successo nel lungo termine, la gestione del cambiamento, il knowledge

management.

Sarà protagonista di un importante salto di qualità: dare supporto all’impresa nella

formulazione delle sue strategie organizzative attraverso la gestione e la

valorizzazione delle risorse umane93.

La sfida maggiore che oggi deve affrontare la Funzione, esercitata in un contesto

aziendale definito dal complesso rapporto tra aperture del mercato, dinamiche

92 Li Volti G. (2002), “Il vantaggio competitivo delle aziende passa attraverso i manager delle

Risorse Umane”, Direzione del Personale, 2, 121, pp. 43-44. 93 Garbellano S. (2003), “Il futuro incerto della funzione del Personale – una ricerca di Lawler”,

Direzione del Personale, 4, 127, pp. 42-43.

LIV

organizzative, innovazione tecnologica e cambiamento dei sistemi professionali, è

quella di correggere il disallineamento sostanziale tra i nuovi modelli di business e

la gestione del personale, cercando di:

• gestire le competenze del capitale umano;

• utilizzare la comunicazione interna per il coinvolgimento dei collaboratori e la

diffusione del sapere organizzativo;

• progettare la formazione;

• pianificare retribuzioni e ricompense che permettano di aumentare la

soddisfazione lavorativa o rafforzare la trasversalità;

• formulare un Welfare mix in grado di fidelizzare le risorse chiave interne e

ridurre le carriere nomadi;

• impegnarsi nelle relazioni sindacali, che regolano le conflittualità e aiutano a

confrontarsi sull’evoluzione dei ruoli aziendali.

Un importante contributo della Funzione per l’organizzazione flessibile

dell’impresa dinamica è la costruzione di uno “scenario” di confronto e scambio, di

ricerca di intesa tra operatori, che hanno interessi, motivazioni, valori lavorativi

diversi, ma che vanno guidati e gratificati affinché siano il valore aggiunto che

necessita all’azienda.

Il potenziamento dell’evoluzione della Direzione del personale passa attraverso:

1. il riconoscimento dell’autonomia dei capi nella gestione delle risorse umane e

nella costruzione di regolamenti adatti a implementare i processi e le attività

quotidiane che si svolgono nell’impresa;

2. lo sviluppo di sistemi di governo del personale che rendano l’organizzazione

capace di costruire modelli dinamici di business;

3. la diffusione, attraverso le nuove tecnologie dell’informazione e della

comunicazione, di strumenti e soluzioni flessibili;

4. la mobilitazione verso gli obiettivi dell’azienda con la soddisfazione delle

aspettative e delle esigenze individuali.

Grazie alla diffusione di nuove tecnologie, nelle organizzazioni si sono sviluppate

soluzioni on line di gestione delle risorse umane, che supportano i capi nella

valutazione e nello sviluppo degli employees e consentono il “self service dei

LV

dipendenti” nella fruizione di alcuni benefit e nell’autocandidatura alla formazione

e al job posting.

I possibili vantaggi di cui può giovarsi la Direzione delle risorse umane sono:

- la possibilità di operare in team fisicamente distanti, costituiti sulla base della

volontà di cooperare per il raggiungimento di obiettivi comuni;

- l’integrazione del processo di gestione del capitale umano sostenuta dalle

infrastrutture telematiche;

- la composizione dei team in funzione delle competenze dei partecipanti;

- il mantenimento delle attività che creano maggior valore e l’esternalizzazione

delle altre.

A favore dell’e-recruiting ci sono la riduzione dei costi e il miglioramento del

coordinamento e del controllo anche oltre i confini aziendali94.

Sul mercato della consulenza si diffondono le società di ricerca e selezione del

personale chiamate a fornire, anche attraverso Internet, servizi di recruitment,

formazione, gestione amministrativa e sistemi di sviluppo alle aziende clienti che

hanno optato per la scelta di outsourcing delle pratiche di gestione delle risorse

umane, in ragione di una maggiore flessibilità, della possibilità di accedere a

competenze specialistiche, di un recupero della qualità e dell’efficacia di questi

processi, di un risparmio di costi.

Le società di ricerca e selezione del personale non sono semplici fornitrici di

candidati ma consulenti di fiducia, che ricercano e valutano gli individui sulla base

del profilo richiesto dall’impresa e coerentemente ai suoi obiettivi, alle sue strategie

e alla sua cultura, e che definiscono piani di carriera e d’incentivazione per

trattenere e motivare i talenti, favorendone la crescita professionale. Il loro

principale obiettivo è realizzare l’incontro tra le esigenze dell’individuo e quelle

dell’organizzazione cliente, aprendo la strada per lo sviluppo del singolo e per la

creazione del capitale ad altissimo potenziale per l’azienda95.

94 Santoro G. M. (2001), “Potenziamento e Virtualizzazione della Direzione del personale”,

Direzione del Personale, 1, 116, pp. 6-9. 95 ASSORES (2002) (a cura di), “Nuove strategie per l’acquisizione delle risorse umane”, Direzione

del Personale, 1, 120, pp. 38-39.

LVI

E’ interessante notare l’effetto che la già citata pubblicazione della McKinsey, “The

War for Talent”, ha prodotto all’interno del campo d’azione della Direzione del

personale: la Funzione è ormai consapevole dell’enorme vantaggio competitivo che

scaturisce dai processi di recruiting, retaining, motivazione e sostegno nei confronti

dei talenti. Considerando che il capitale umano di valore ripone un’attenzione e

un’importanza particolari su determinati aspetti chiave, quali la mobilità, la

retribuzione, le ambizioni personali, la fiducia, la sicurezza, la crescita

professionale, gli specialisti del personale necessitano di un avvicinamento al top

management per influenzarne le linee strategiche e contribuire così al

raggiungimento dei risultati aziendali.

In questa nuova posizione il people management dovrà guidare quei principi

strategici e culturali che sappiano attrarre, trattenere e motivare le persone di valore

per l’impresa. Nel ricoprire il nuovo ruolo la Funzione ha bisogno di

approfondimenti ed esperienza nel campo del business, una buona dose di coraggio,

fiducia in se stessi e nei collaboratori, abilità comunicative, umanità e diplomazia.

La politica aziendale dell’Employer branding attirerà di certo professionisti del

personale abili, preparati e consapevoli del salto di qualità che dovranno affrontare

d’ora in avanti. All’interno degli uffici delle risorse umane stanno nascendo figure

esperte nella gestione dei talenti, pronte a divenire un punto d’incontro tra

l’azienda, con la quale condividono gli obiettivi, e i dipendenti, di cui ascoltano il

punto di vista, ed essere centro informativo in grado di governare l’insieme delle

competenze ed esperienze delle proprie risorse per individuare efficacemente quelle

di valore.

L’Employer branding sta favorendo la nascita di un legame tra Funzione del

personale, marketing e internal communication. Data l’importanza assunta dal

People Management nel riuscire ad attrarre e trattenere i talenti migliori, grazie ai

quali l’azienda può acquistare vantaggio competitivo e valore sul mercato, la

Funzione delle risorse umane, nella sua rinnovata “veste”, dovrà prendere spunto e

assimilare i processi e le discipline proprie della comunicazione interna e del

LVII

marketing, in realtà molto vicini tra loro per aspetti e finalità simili, utili

all’implementazione dell’Employer branding96.

Di seguito è riportato un grafico raffigurante l’evoluzione della Funzione del

personale, dal secondo dopoguerra fino ai giorni nostri97.


People at Work, Chichester: John Wiley & Sons Ltd. 97 Si veda la presentazione Nike al sito

http://www.univr.it/Ateneo/Amministrazione/direzione2/StTir/Nike.ppt.

EVOLUZIONE HR

Evoluzione della Funzione HR

RELAZIONI

INDUSTRIALI

RELAZIONI

DIPENDENTIGESTIONE DEL PERSONALE

HUMAN RESOURCES

EFFICACIA

ORGANIZZATIVA

Impa

tto s

ul B

usin

ess

Sicurezza e

Retribuzione

Relazioni

SindacaliBenefits

Rispetto delle norme

Relazioni dipendenti

Compensation

Formazione e

Sviluppo

Selezione

Pianificazione

Indagini

Performance

Management

HR Information

Systems

Disegno

Organizzativo HR come

Business Partner

Pianificazione StrategicaHR Cultura &

Immagine

LIMITARE I DANNI

AGGIUNGERE VALORE

LVIII

8. Coca-Cola HBC Italia: caso aziendale di Employer branding

Coca-Cola HBC Italia è la principale società che si occupa della gestione dei

processi produttivi, distributivi e commerciali dei prodotti di “The Coca-Cola

Company”e di tutte le attività di Trade Marketing e Category Management

nell’Italia centro-settentrionale, con oltre 2500 dipendenti, quattro impianti di

produzione, sei centri logistici di distribuzione localizzati tra le 14 regioni nel Nord

e Centro Italia. Dal 2000 fa parte del gruppo Coca-Cola Hellenic Bottling

Company, che serve oltre 500 milioni di consumatori in 26 paesi dell’Europa

centro-orientale, rappresentando una delle più grandi società di imbottigliamento e

commercializzazione dei brand della “The Coca-Cola Company” nel mondo.

Questa realtà si dedica completamente allo sviluppo del suo business con elevate

capacità di investimento, un management di grande esperienza internazionale e

strutture motivate ad operare in una prospettiva di crescita di lungo periodo98.

Coca-Cola HBC Italia ha una precisa vision: essere la migliore azienda nella

commercializzazione dei beni largo consumo.

La sua missione, nel raggiungere questo obiettivo, è quindi quella di:

- soddisfare le esigente dei consumatori;

- diventare partner dei propri clienti;

- premiare azionisti e collaboratori;

- arricchire la vita delle comunità locali;

- valorizzare le persone che lavorano al suo interno.

La filosofia di Coca-Cola HBC Italia si sfonda su elementi quali l’entusiasmo nel

lavoro e nelle sfide da affrontare, l’orientamento alla qualità totale dei prodotti e dei

servizi, l’attenzione all’ambiente e alla sicurezza, la valorizzazione dei propri

dipendenti, il miglioramento continuo dei processi e delle attività operative99.

98 Coca-Cola HBC Italia (2005), Coca- Cola CAREER BOOK, p. 240. 99 Coca-Cola HBC Italia (2004 b), “Profilo di Coca-Cola HBC Italia”, Rapporto socio-ambientale,

pp. 1-14.

LIX

8.1 L’adozione della strategia di Employer branding

Particolare importanza è rivolta alle risorse umane, elemento essenziale per il

successo delle organizzazioni. Coca-Cola HBC Italia si differenzia per la sua

strategia di valorizzazione dei collaboratori, tesa ad avere le persone giuste con le

competenze richieste e con un buon livello di motivazione, capaci di tradurre in

risultati gli obiettivi dell’azienda100.

Consapevole della rilevanza assunta dal capitale umano e della “guerra per i talenti”

in atto tra le imprese per conquistare i dipendenti migliori, Coca-Cola a partire dal

2003 inserisce tra le sue politiche di recruiting/retention la strategia di Employer

branding.

Da sempre l’azienda ha attratto talenti grazie al suo famoso Brand, tuttavia

cosciente del fatto di essere conosciuta sul mercato del lavoro principalmente per il

marchio e non per le sue doti di employer101: per questo motivo Coca-Cola HBC

Italia ha deciso di adottare la politica di attraction/retention delle migliori risorse

umane, facendo leva sugli aspetti emozionali legati al brand mediante il concetto

che alla base del successo dei suoi prodotti c’è un lavoro affrontato con passione e

capacità102.

Come precedentemente affermato, l’attrattività di un’impresa è data dalla sua

immagine complessiva e dalla sua reputazione sul mercato103. Dietro i famosi brand

Coca-Cola, Fanta, Sprite, Minute Maid, Powerade, Nestea, Kinley, Beverly, Burn,

c’è il sesto gruppo alimentare del paese, con un fatturato nel 2004 di 900 milioni di

euro, 2500 dipendenti, quattro stabilimenti produttivi, sei centri logistici di

distribuzione, operante in contesto internazionale.

100 Coca-Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46. 101 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore. 102 Fava F. (2005), “Il marchio non basta per catturare i talenti. Da Coca-Cola, Vodafone e Intesa le

strategie per i più bravi”, Corriere della Sera, Milano RCS MediaGroup. 103 Astrologo D. (2003), “La guerra dei talenti: il caso FIAT”, Direzione del Personale, 1, 124, pp.

11-13.

LX

L’impresa è chiamata a farsi conoscere come employer con l’obiettivo di suscitare

interesse ed essere apprezzata dal giusto target, composto dai migliori candidati e

dai dipendenti di valore.

8.2 I profili del target interno/esterno ai quali Coca-Cola HBC Italia

rivolge la sua politica di Employer branding

Partendo dalle esigenze del segmento interno/esterno di riferimento, Coca-Cola

HBC Italia costruisce e trasmette l’immagine dell’ambiente lavorativo ideale che

sappia attrarre e trattenere i talenti necessari per acquisire maggiore valore e

successo.

L’azienda si rivolge ad un target esterno, in particolare alla categoria dei

neolaureati, che abbia nel proprio profilo doti quali:

• la passione per il proprio lavoro;

• l’orientamento alla qualità totale;

• lo spirito di iniziativa;

• la capacità di lavorare in team;

• la determinazione nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi;

• il desiderio di imparare;

• l’abilità di apprendere;

• l’inclinazione alla leadership;

• il saper comunicare;

• l’attitudine a vivere il cambiamento come fonte di opportunità;

• la volontà di assumersi responsabilità sempre più ampie;

• il dinamismo e la disponibilità a vivere esperienze in sedi estere.

Tali caratteristiche sono ricercate anche nel reclutamento del personale manageriale

dall’esterno104.

Per quanto riguarda le variabili di segmentazione interna, mediante il “Modello

delle Competenze” al centro del sistema di sviluppo e valorizzazione delle risorse

104 Coca-Cola HBC Italia (2005), Coca-Cola CAREER BOOK, p. 240.

LXI

umane, Coca-Cola HBC Italia identifica quell’insieme di conoscenze e capacità che

devono avere i talenti interni per contribuire al successo dell’impresa.

Le competenze core, che definiscono il capitale umano di valore, sono:

• la passione, di colui che agisce costantemente per accelerare il raggiungimento

verso gli obiettivi organizzativi e ha energia e proattività per affrontare le sfide;

• la leadership, di chi costituisce e guida un team con il proprio esempio e con

aperto dialogo, mettendo ogni membro nelle condizioni di operare al meglio e

motivando il gruppo a dare il massimo;

• la capacità di giudizio, traendo conclusioni e prendendo decisioni nell’interesse

dell’azienda e dei suoi stakeholders, dopo attente analisi tra rischi e benefici

delle azioni;

• il focus, riuscendo ad identificare le leve più significative, identificando le

priorità e definendo la sequenza di operazioni che crea vantaggio competitivo

per l’organizzazione;

• la capacità di ottenere risultati, grazie ad una performance continua e crescente,

ad una chiara pianificazione, all’assegnazione delle responsabilità, ad un

monitoraggio rigoroso delle azioni e alla cultura orientata al risultato;

• l’attitudine a lavorare in gruppo, di colui che oltrepassa i confini funzionali per

costruire una rete efficace di collaborazione, aiutando i colleghi a migliorare le

performance del team;

• l’abilità nel comunicare in modo chiaro, convincente e tempestivo, aggiornando

e coinvolgendo le persone, sapendo ascoltare gli interlocutori e verificando la

comprensione di tutti;

• lo sviluppo delle capacità, di chi migliora continuamente le proprie competenze

e quelle dell’azienda, con l’obiettivo di ottenere nuove opportunità di business;

• l’indole nella gestione del cambiamento organizzativo necessario per

l’incremento della performance, assicurando il raggiungimento di risultati

concreti105.

105 Coca-Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46.

LXII

8.3 Il posizionamento dell’Employer brand Coca-Cola

Delineati i profili del target verso cui rivolgersi, Coca-Cola HBC Italia evidenzia

quelle caratteristiche distintive della sua identità in modo da conquistarsi una

posizione nelle menti dei talenti come miglior ambiente di lavoro.

Fondamentali sono i valori insiti nell’azienda, che chiariscono in cosa l’impresa

crede e mostrano la base sulla quale si fonda la cultura organizzativa, che sappiano

incontrare gli ideali in cui si ispirano le persone già impiegate e quelle che si

vogliono reclutare106.

L’impresa porta avanti importanti valori, diffusi e condivisi a tutti i livelli

organizzativi:

1. impegno. Coca-Cola mette l’entusiasmo nel lavoro, si assume rischi ed è pronta

ad affrontare sfide sempre nuove per garantire prestazioni eccellenti;

2. teamwork. L’azienda condivide e impara da tutte le esperienze di successo,

favorisce la collaborazione e il supporto reciproco, sia all’interno della stessa

organizzazione, sia nel gruppo Coca-Cola HBC, per raggiungere gli obiettivi

stabiliti;

3. responsabilità. L’impresa risponde delle sue azioni sia come individuo, sia

come team, consapevole delle responsabilità nel raggiungere i propri scopi;

4. attenzione alle persone. L’ambiente di lavoro è piacevole e sereno e al suo

interno le risorse umane possono sentirsi rispettate e motivate, avere

opportunità di formazione e sviluppo e vedersi riconosciuti i propri meriti;

5. qualità. Coca-Cola è orientata alla qualità totale dei suoi prodotti/servizi, al

rispetto dell’ambiente, alla sicurezza, alla valorizzazione dei suoi collaboratori,

al miglioramento continuo dei suoi processi e delle attività operative;

6. integrità. Si perseguono e mantengono elevati standard etici, esprimendo

apertamente e onestamente le idee aziendali.



LXIII

Coca-Cola HBC Italia adotta determinati comportamenti per supportare e facilitare

la realizzazione pratica dei propri valori e della sua visione:

- mettere la qualità al primo posto;

- avere la massima cura dei clienti;

- focalizzarsi sui consumatori;

- creare un ambiente basato sulla fiducia;

- stimolare l’innovazione in ogni campo possibile;

- agire con integrità;

- facilitare il flusso informativo;

- valorizzare le persone107.

Numerosi sono gli eventi e le manifestazioni che vedono impegnata l’azienda:

Coca-Cola HBC Italia supporta iniziative e partnership rilevanti per le comunità

locali, le ascolta e recepisce le loro esigenze nell’esercizio del proprio business,

promuove lo sviluppo e l’educazione dei giovani allo sport e alla salute,

organizzando eventi sportivi legati allo stile di vita dinamico.

Lavorare per Coca-Cola significa quindi entrare a far parte di un mondo esclusivo

fatto di esperienze uniche108.

8.4 Come Coca-Cola HBC Italia elabora la sua strategia di Employer

branding

Un’impresa deve chiedersi il motivo per il quale può essere vista dalle persone

come il migliore posto in cui lavorare: occorre quindi trasmettere un’identità

specifica per il mondo del lavoro che susciti interesse nel target di riferimento,

perché portatrice di benefici materiali e immateriali 109.

107 Coca-Cola HBC Italia (2004 b), “Profilo di Coca-Cola HBC Italia”, Rapporto socio-ambientale,

pp. 1-14. 108 Coca-Cola HBC Italia (2004 a), “Community”, Rapporto socio-ambientale, pp. 85-93. 109 Il Sole 24 Ore.com (2003), Il processo di sviluppo dell’Employer branding,


LXIV

Per attirare talenti, in particolare ci si riferisce ai giovani laureati o con istruzione

superiore, Coca-Cola HBC Italia propone opportunità interessanti e sfidanti come

gli stage, attraverso i quali si inseriscono i reclutati nelle diverse funzioni secondo

un progetto formativo che li porta a contatto con le varie aree aziendali, o come il

Programma New Graduate, che indirizza i brillanti neo laureati nelle differenti

funzioni organizzative con l’obiettivo di inserire i giovani talenti, valorizzare le loro

potenzialità mediante programmi di sviluppo e formazione e prepararli a cogliere

sfide professionali con ruoli di maggiore responsabilità.

Questi percorsi mirano a creare le competenze necessarie per accedere a nuove

posizioni secondo una logica di job rotation, sia all’interno della stessa funzione, sia

in un’altra area, così come prospettato dai piani di carriera110. Grazie ad intensi

programmi formativi e alla crescita interna, Coca-Cola HBC Italia offre

l’opportunità ai più potenziali di diventare quadri e dirigenti nell’arco di 7-10 anni.

Ad accompagnare il neoassunto ci sono un piano di orientamento formativo e

frequenti momenti di verifica della performance. Per quanto riguarda la

remunerazione, i livelli retributivi si collocano nella parte medio - alta del

mercato111.

Il successo di Coca-Cola HBC Italia sono le persone che lavorano ogni giorno per

garantire la qualità dei prodotti e soddisfare le esigenze dei consumatori e dei

clienti: con collaboratori eccellenti a tutti i livelli, l’organizzazione è in grado di

mantenere vivo il mito del proprio brand112.

L’azienda fornisce a qualunque dipendente la possibilità di contribuire al successo

dell’impresa attraverso la partecipazione individuale e gli incarichi impegnativi.

Crede fermamente che imparare lavorando e addestrarsi a sviluppare qualità

specifiche siano aspetti importanti per il valore aggiunto che ogni persona può dare

all’organizzazione.

Coca-Cola HBC Italia adotta i seguenti principi chiave conseguentemente agli

impegni per la gestione e la valorizzazione delle sue risorse umane:

110 Coca-Cola HBC Italia (2005), Coca-Cola CAREER BOOK, p. 240. 111 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore. 112 Coca-Cola HBC Italia (2005), Lavora con noi, http://www.coca-colahbc.it

LXV

• stabilire relazioni forti e dirette con i dipendenti attraverso una comunicazione

aperta e veritiera;

• trattare i collaboratori in modo equo, dignitoso e rispettoso;

• applicare le normative vigenti comprese quelle che regolano l’orario di lavoro,

il trattamento economico, la promozione delle pari opportunità e i diritti

sindacali;

• valorizzare la diversità;

• considerare ognuno responsabile dei propri risultati a livello individuale e di

squadra;

• ricompensare i dipendenti in relazione ai risultati raggiunti;

• fornire l’opportunità ai collaboratori di crescere personalmente e

professionalmente;

• assicurare la sicurezza sul lavoro113.

La realtà di Coca-Cola HBC Italia investe nella formazione e nello sviluppo dei

propri dipendenti, offrendo occasioni professionali sia in Italia, sia all’estero

(l’azienda accompagna quest’ultima opportunità con determinati sistemi di

sostegno al trasferimento)114.

Viene utilizzato al suo interno un particolare strumento per valorizzare, motivare,

coinvolgere e trattenere le risorse di talento, il “processo di gestione delle

prestazioni o PMS (Performance Management System), che fornisce tutti i supporti

necessari per:

� allineare gli obiettivi individuali con quelli aziendali;

� definire e formalizzare il contributo di ogni persona;

� chiarire le priorità e precisare le responsabilità;

� pianificare e guidare il raggiungimento degli obiettivi;

� identificare e sviluppare le competenze core;

� stabilire un piano di sviluppo e di formazione.

Il processo PMS valuta in modo puntuale le differenti prestazioni individuali e di

squadra e diventa riferimento per la determinazione della retribuzione premiante115.

113 Coca-Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46. 114 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore. 115 Coca-Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46.

LXVI

L’organizzazione privilegia la promozione dall’interno, facendo crescere le risorse

umane attraverso un programma di mobilità e di formazione professionale e

manageriale. Un 20% dei casi prevede tuttavia l’assunzione di quadri e dirigenti dal

mercato del lavoro esterno116.

Con la finalità principale di pianificare lo sviluppo dell’organizzazione e delle

persone, Coca-Cola HBC Italia si è dotata a partire dal 2004 del processo People

Development Forum (PDF) all’interno di tutte le funzioni, coinvolgendo la maggior

parte della popolazione. Il sistema è stato integrato con processi di “assessment

centre”, di feedback a 360° e di valutazioni del potenziale gestite da consulenti

esterni. Riguardo la formazione, l’azienda articola il progetto PDF nei seguenti

filoni:

� formazione volta all’orientamento ed inserimento del personale neo assunto;

� formazione manageriale;

� formazione tecnico-specialistica;

� formazione linguistica e informatica;

� sicurezza e prevenzione antinfortunistica.

Le attività formative si svolgono sia in aula, con docenti interni o formatori esterni,

con possibile partecipazione a programmi internazionali e svolte in collaborazione

con Business Schools, sia “on the job”.

Un’altra metodologia utilizzata per favorire lo sviluppo professionale del senior

management è il “Coaching Individuale”.

Coca-Cola HBC Italia adotta un sistema di politica retributiva teso ad attrarre,

trattenere e motivare le risorse umane fondamentali per il raggiungimento degli

obiettivi aziendali. La strategia remunerativa agisce su elementi fissi, variabili e su

un sistema di benefici. E’ funzionale a premiare sia i risultati raggiunti, sia il livello

di competenze assunto dai dipendenti secondo questo schema:

116 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore.

LXVII

I risultati positivi sulle competenze si riflettono nella remunerazione di base dei

collaboratori, mentre il raggiungimento degli obiettivi aziendali e individuali

corrisponde al riconoscimento retributivo di natura variabile.

Il sistema incentivante si basa su due strumenti che si differenziano per la

periodicità del pagamento.

Gli incentivi di breve periodo hanno come destinatari l’intera popolazione

manageriale e la forza di vendita. Il fine è motivare le persone al raggiungimento

degli obiettivi contenuti nel Business Plan annuale dell’impresa.

Gli incentivi di lungo periodo si rivolgono esclusivamente al senior management e

allineano allo scopo suddetto lo stimolo all’elaborazione ed esecuzione di strategie

sostenibili nel medio - lungo termine.

Per quanto riguarda la retribuzione base, sono applicati i Contratti Collettivi

Nazionali dell’Industria Alimentare e dei Dirigenti Industria.

LXVIII

* L.T.I. incentivi a lungo termine.

Diversamente dagli incentivi, i benefit giocano un piccolo ruolo nella motivazione e

nella premiazione del personale, ma per Coca-Cola HBC Italia sono importanti per

attrarre e fidelizzare il capitale umano di valore117.

117 Coca-Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46.

LXIX

8.5 Comunicare l’Employer brand Coca-Cola HBC Italia

La comunicazione dell’Employer branding ha un ruolo fondamentale per Coca-

Cola HBC Italia nel favorire la comprensione, da parte del suo target, della

complessa realtà organizzativa che sta dietro al suo brand.

L’azienda adotta, quali strumenti di comunicazione rivolta ai potenziali talenti

esterni, le presentazioni presso le università, la stampa, Internet, le numerose

sponsorizzazioni di eventi sportivi (nel 2004 Olimpiadi di Atene e nel 2006

Olimpiadi Invernali di Torino), di iniziative a favore dei disabili e di progetti atti

alla sensibilizzazione ed educazione dei giovani secondo i valori della salute e dello

sport (“Scuole in Movimento” e “Fuoriclasse Cup”)118.

Di seguito è riportato lo slogan di reclutamento all’interno del quale

l’organizzazione “sfrutta” la notorietà del suo marchio per attrarre il target di

neolaureati119.

Riguardo la comunicazione interna, Coca-Cola fa uso di newsletter, Intranet e

Internet e sta procedendo all’attivazione di una serie di canali informativi nuovi,

quale la televisione aziendale. Per migliorare l’allineamento interfunzionale e la

118 Coca Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46. 119 Dépliant ricevuto in occasione della visita in Coca-Cola HBC Italia.

LXX

comunicazione orizzontale dei reparti, garantisce il sistema “Cobra” (Cross

Organisation Boundaries Reinforcing Alignment). Aumentano anche i momenti di

aggregazione, quali i “Family Day”.

Nel corso del 2004 l’azienda si è focalizzata sulla realizzazione di un piano di

comunicazione interna che potesse ruotare attorno a due punti fondamentali:

- il supporto allo sviluppo della cultura organizzativa e del progetto “Cobra”,

attraverso la distribuzione di newsletter ai dipendenti, la pianificazione di

riunioni aperte a tutti i lavoratori, chiamate “Parliamo di Noi”, i momenti di

aggregazione nel contesto lavorativo con party e giornate a tema dedicate anche

ai familiari;

- l’incremento del brand appeal grazie all’utilizzo di campagne relative a:

• Giochi Olimpici di Atene 2004 e Olimpiadi Invernali di Torino 2006 (più di

200 collaboratori sono stati coinvolti a vario titolo nell’organizzazione di

questo evento), partecipazione a concorsi per diventare tedoforo e per

vincere viaggi omaggio verso le città olimpiche;

• concerti di MTV sponsorizzati da Coca-Cola, con biglietti omaggio per i

dipendenti;

• promozioni al consumo120.

8.6 Controllo e analisi dei risultati legati alla politica di Employer

branding

Utilizzando la strategia di Employer branding, Coca-Cola HBC Italia ha potuto

riscontrare particolari benefici all’interno della sua realtà organizzativa.

Un risultato importante, che diversi studi hanno confermato nella relazione tra una

forte politica di Employer branding e alti livelli di retention, è rappresento da una

riduzione del tasso di turnover per dimissioni volontarie dal 4,1% del 2003 al 2,1%

del 2005 e da una diminuzione del tasso di turnover totale per cessazioni dal 10%

del 2003 al 5% del 2005.

120 Coca Cola HBC Italia (2004 c), “Workplace”, Rapporto socio-ambientale, pp. 15-46.

LXXI

Un ulteriore elemento, influenzato dalla strategia Employer, è la quinta posizione

guadagnata dall’azienda nella classifica del “Great Place to Work Institute Italia

2006”, la lista dei migliori ambienti di lavoro a livello nazionale121.

Se per concetto di “great place to work ” s’intense “quel luogo dove gli individui si

fidano delle persone per cui lavorano, sono orgogliosi di ciò che fanno e si trovano

bene con i loro colleghi”122, allora Coca-Cola HBC Italia, dopo il secondo anno di

partecipazione all’indagine, ha saputo conquistarsi il meritato quinto posto della

classifica per la dedizione, la cura e l’interesse che ripone nel suo ambiente di

lavoro e nei suoi collaboratori.

Difficile, almeno per ora, azzardare una stima del peso che ha la politica di

attraction/retention sui suoi risultati finanziari.

Tuttavia i benefici sopra evidenziati non possono che confermare il successo della

sua strategia di Employer branding123.

121 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore. 122 Great Place to Work Institute Italia (2006), Liste dei Migliori Ambienti di Lavoro,

http://www.greatplacetowork.it/gptw/index.php. 123 Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore.

LXXII

Conclusioni

Nell’ultimo decennio i profondi cambiamenti nel contesto economico globale

hanno portato le organizzazioni di oggi ad evolversi, adeguarsi e rispondere

rapidamente alle numerose trasformazioni e sfide di uno scenario instabile, per il

quale l’azienda ha messo in pratica strategie e piani d’azione che le permettessero

di sopravvivere in condizioni di elevata competitività.

In un’economia basata sulla conoscenza, sulla velocità di cambiamento e sulla

condivisione di informazioni, l’impresa “riscopre” l’individuo con le sue

competenze, capacità, attitudini, valori, quale risorsa intangibile, preziosa e rara che

deve essere conquistata e trattenuta, quale “asset” aziendale che assume un ruolo

fondamentale e strategico, oltre a rappresentare un elemento critico di successo.

L’eccellenza organizzativa parte dalla valorizzazione del fattore umano, dal rispetto

e dalla considerazione di quel “sapere interno” come chiave del proprio vantaggio

competitivo. Oggi più che mai è importante creare una proposta di valore per i

collaboratori più preziosi: per tale ragione le imprese hanno ripensato le politiche di

gestione del personale in un’ottica strategica a partire dalle attività di recruiting e

retention dei migliori dipendenti.

L’impresa, intenzionata a vincere la “guerra dei talenti”, è chiamata ad esporsi sul

mercato del lavoro, a presentare, promuovere la sua immagine e identità, con

l’obiettivo dichiarato di farsi scegliere dal capitale umano di valore, come fosse il

cliente da raggiungere, attrarre e conquistare.

Si è trovato nel recente strumento dell’Employer branding quel processo di

creazione e comunicazione dell’immagine organizzativa da trasmettere al giusto

target di potenziali candidati ed employees al fine di accrescere l’appeal

dell’impresa come il miglior ambiente nel quale lavorare, crescere

professionalmente e identificarsi. Elemento catalizzatore dell’attenzione delle

persone diviene il brand aziendale gestito in un’ottica di marketing, che parta dalle

esigenze di chi sta cercando lavoro per costruire nelle organizzazioni un ambiente il

più possibile attrattivo.

LXXIII

La comunicazione sia verso l’esterno, sia verso l’interno dell’impresa deve essere

sinergica e complementare, poiché quel patto che si stabilisce con i candidati

potenziali (il significato che si attribuisce all’appartenere ad una certa azienda) deve

successivamente essere mantenuto una volta che questi diventano dipendenti.

Per tale motivo la politica di Employer branding non deve esaurirsi con il

recruitment e con l’ingresso delle risorse umane nell’organizzazione. Si deve

protrarre anche in seguito e applicare in maniera rigorosa nei confronti del

personale interno, perché solo implementando coerentemente questa strategia è

possibile ottenere un’efficace politica orientata al talento.

L’Employer branding richiede un approccio integrato dove diverse componenti

aziendali, quali appunto la funzione del personale, marketing e comunicazione,

collaborano per raggiungere l’obiettivo di migliorare all’esterno e all’interno la

percezione dell’azienda come eccellente ambiente nel quale lavorare.

Le organizzazioni italiane, per lo più multinazionali, si sono attrezzate

recentemente e hanno già messo in campo la strategia di Employer branding, come

si è voluto dimostrare presentando il caso aziendale di Coca-Cola HBC Italia, che

ha ottenuto buoni risultati in termini di riduzione del turnover e della conquista del

quinto posto nella classifica “Great Place to Work Institute Italia 2006”. Le

piccole–medie imprese stanno invece compiendo i primi passi.

Nella maggior parte dei casi si utilizzano servizi in outsourcing, ma all’interno della

Direzione del personale stanno nascendo le nuove figure professionali esperte di

gestione dei talenti124.

Puntare sulla politica di attraction/retention del migliore capitale umano sembra

dare buoni frutti: alza i profitti e abbassa il costoso turnover. Ormai anche le

aziende italiane cominciano a capire.

Se molti pensano alla strategia di Employer branding come ad una moda

passeggera, dettata dal momento economico attuale, allora è necessario tener

presenti tre concetti che Barrow e Mosley tengono a puntualizzare:

1. le organizzazioni sempre più riconoscono che l’impegno e la fedeltà dei loro

collaboratori non possono essere dati per scontati, ma devono essere conquistati

124 Fava F. (2005), “Il marchio non basta per catturare i talenti. Da Coca Cola, Vodafone e Intesa le

strategie per i più bravi”, Corriere della Sera, Milano: RCS MediaGroup.

LXXIV

attraverso l’incoraggiamento, i percorsi di carriera e sviluppo, le relazioni

basate sul rispetto e sulla fiducia reciproca; l’azienda deve mettere in risalto il

suo modo di essere employer e trasmetterlo a quei dipendenti che più di tutti

vale la pena mantenere;

2. sta cambiando la concezione che ha visto per lungo tempo la Direzione delle

risorse umane come semplice funzione amministrativa e di gestione della forza

lavoro. Molte imprese si stanno rendendo conto del suo vitale contributo nella

creazione e nel mantenimento dei valori di business aziendali mediante le sue

politiche di recruiting, retaining e sviluppo delle persone migliori, delle quali

l’organizzazione non può più fare a meno se vuole sopravvivere in un contesto

altamente competitivo;

3. l’Employer branding, nell’attrarre i candidati potenziali e nel guidare e

sostenere l’impegno e la fedeltà dei dipendenti, ricorre al marketing, disciplina

che ha dimostrato capacità nel creare forti valori sul mercato. Entrambi le

strategie aziendali beneficeranno di reciproci insegnamenti ed influenze per il

raggiungimento dell’obiettivo comune di dare valore e notorietà all’immagine

organizzativa.

Per questi motivi e per il significato e l’importanza che veicola, la politica

dell’Employer branding resterà a lungo nelle aziende e nei loro scenari competitivi.

LXXV

Ringraziamenti.

Al termine di questo percorso universitario vorrei ringraziare tutte le persone che

mi sono state vicine.

In particolare la mia famiglia, che mi ha dato la possibilità di studiare, ha creduto in

me e con me ha condiviso sia i momenti belli che quelli più difficili, sostenendomi

ed incoraggiandomi a fare sempre meglio.

Ringrazio i miei parenti e tutti i miei amici per il loro affetto e per essermi stati

accanto quando chiedevo loro supporto e comprensione.

Un grazie è rivolto a coloro che mi hanno dato consigli e aiutato nel reperimento di

documenti e informazioni utili alla stesura dell’elaborato, riferendomi al Dottor

Fertonani, al Dottor Amendola, alla Dottoressa Zucchetti e alla Dottoressa Cumia.

Desidero ringraziare Emanuele, che si è dimostrato sempre disponibile ad

accompagnarmi all’Università Bocconi per ricercare il materiale indispensabile per

questa tesina.

E tutti coloro che sono stati presenti e mi hanno accompagnata nel percorso fin qui

intrapreso.

LXXVI

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LXXX

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Altre fonti

Visita all’Università degli Studi di Parma, dove si è tenuto il career day

“IncontrILavoro” il 12 ottobre 2005.

Zucchetti G. (2006), Intervista che sarà pubblicata su Il Sole 24 Ore.

Dépliant ricevuto in occasione della visita in Coca-Cola HBC Italia.

Tesi Silvia Camuglia

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