Tesi Mirko Petrelli

e t r e l l i Pi r k oM

L’evoluzione della comunicazione per la gestione delle risorse

umane: l’employer branding

COLLANA EMPLOYER BRANDING

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MACERATA

FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE

Corso di Laurea in Economia Bancaria, Finanziaria e Assicurativa

L’ EVOLUZIONE DELLA COMUNICAZIONE PER LA

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:

L’ EMPLOYER BRANDING

Relatore: Tesi di Laurea di:

Prof. Roberto Nelli Mirko Petrelli

2

INDICE

INTRODUZIONE

I L’ EMPLOYER BRANDING COME STRUMENTO DI CREAZIONE

DEL VALORE

I.1 I CAMBIAMENTI E L’ EVOLUZIONE FUTURA DEL MERCATO DEL

LAVORO

I.1.1 IL FATTORE DEMOGRAFICO

I.1.2 LA MOBILITA’ NAZIONALE ED INTERNAZIONALE

I.1.3 UNA CARENZA QUALITATIVA DELL’ OFFERTA: LO SKILL

SHORTAGE

I.1.4 L’ IMPATTO SULLA GESTIONE DEL PERSONALE

I.2 L’ EVOLUZIONE DELL’ AMBIENTE COMPETITIVO E LE CONSEGUENZE

SU STRATEGIA, ORGANIZZAZIONE E POLITICHE DI GESTIONE DELLE

RISORSE UMANE

I.2.1 LA VARIABILITA’ AMBIENTALE: RIFLESSI SULLA STRATEGI A

I.2.2 L’ IMPRESA POST FORDISTA: STRUTTURA E STILE DIREZIONALE

I.3 IL CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE

I.3.1 GLI ELEMENTI CHE LO COMPONGONO: FIDUCIA E ASSOCIABILITA’

I.3.2 I BENEFICI PRODOTTI DAL CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE

I.3.3 IL RUOLO DELL’ EMPLOYER BRANDING NELLA CREAZIONE DEL

CAPITALE ORGANIZZATIVO SOCIALE

I.4 IL CORPORATE BRANDING E LA FILOSOFIA “LIVING THE BRAND”

I.5 DUE INDICATORI UTILI: LIVELLO E COSTO DEL TURNOVER

II IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING

II.1 L’ APPROCCIO MARKETING ORIENTED

II.2 IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING

II.3 LA DEFINIZIONE DEL TARGET DI RIFERIMENTO

II.3.1 L’ INDIVIDUAZIONE DEGLI HIGH PERFORMERS

II.3.2 IL TARGET ESTERNO

3

II.3.3 IL TARGET INTERNO

II.4 L’ ANALISI DELL’ IMMAGINE AZIENDALE SUL MERCATO DEL

LAVORO

II.5 L’ ANALISI DELLA CONCORRENZA

II.6 I VINCOLI ORGANIZZATIVI E FINANZIARI

III L’ ELABORAZIONE DELLA EMPLOYEE VALUE PROPOSITION E

GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE

III.1 LA DEFINZIONE DELL’ IDENTITA’ DELL’ IMPRESA QUALE D ATORE

DI LAVORO

III.2 LA JOB OFFER

III.3 IL PROGRAMMA DI COMUNICAZIONE: LA RICERCA DELL’

EQUILIBRIO IDENTITA’ – IMMAGINE

III.4 L’ INTEGRAZIONE CON LA COMUNICAZIONE DI PRODOTTO

III.5 GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE ESTERNA

III.5.1 LE INIZIATIVE DI DIRECT MARKETING

III.5.2 IL PASSAPAROLA: COINVOLGERE CLIENTI E DIPENDENTI NELLE

RICERCHE DI PERSONALE

III.5.3 LE PRESENTAZIONI AZIENDALI

III.5.4 LE SPONSORIZZAZIONI

III.5.5 LE PUBBLICHE RELAZIONI

III.5.6 LA PUBBLICITA’

III.5.7 L’ INTERVISTA CON IL CANDIDATO

III.6 LA RILEVAZIONE DEI RISULTATI ED IL FEEDBACK

IV IL RUOLO DI INTERNET NELL’ EMPLOYER BRANDING

IV.1 LE CARATTERISTICHE DELLA COMUNICAZIONE SU INTERNET E LO

STATO ATTUALE DEL WEB RECRUITING

IV.2 I VANTAGGI DEL WEB RECRUITING

IV.3 LE BEST PRACTICES NELLA COMUNICAZIONE SUL WORLD WIDE

WEB

IV.3.1 LA GENERAZIONE DI TRAFFICO SUL SITO

4

IV.3.2 I CONTENUTI

IV.3.3 L’ USABILITA’

IV.3.4 GLI STRUMENTI DI CONTATTO

IV.4 L’ UTILIZZO DI INTERNET PER LA COMUNICAZIONE INTERNA

V L’ EMPLOYER BRANDING NEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE

INTEGRATE

V.1 L’ EVOLUZIONE DEL GRUPPO LOCCIONI

V.2 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E IL METODO DI LAVORO

V.3 LA CULTURA AZIENDALE E IL CLIMA DI LAVORO

V.4 IL BILANCIO SOCIALE DEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE

V.4.1 UN QUADRO SINTETICO DEI COLLABORATORI

V.4.2 LA FORMAZIONE DEI COLLABORATORI

V.4.3 IL RAPPORTO SCUOLA – IMPRESA

V.5 IL TARGET DI RIFERIMENTO PER L’ EMPLOYER BRANDING

V.6 L’ IDENTITA’ DI LOCCIONI SUL MERCATO DEL LAVORO

V.7 GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE

V.7.1 LA COMUNICAZIONE INTERNA

V.7.2 LA COMUNICAZIONE SUL MERCATO DEL LAVORO

V.8 LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE E I RISULTATI CONSEGUITI

V.9 I POSSIBILI MIGLIORAMENTI AL PROGRAMMA DI EMPLOYER

BRANDING

CONCLUSIONI

BIBLIOGRAFIA

5

Introduzione

In passato il capitale intellettuale non è stato ritenuto un asset strategico, da gestire e

sviluppare al pari di quanto si è fatto con altre risorse materiali ed immateriali.

La gestione del personale non necessitava di strumenti di marketing, essendo l’ azienda

in posizione di forza su un mercato dove era facile trovare i profili richiesti.

L’ impresa si trovava infatti a gestire un eccesso di offerta di persone e le competenze

richieste erano facilmente reperibili, poiché standardizzate e poco mutevoli nel tempo.

Vi era inoltre una certa stabilità, per cui un neoassunto poteva e voleva lavorare per la

stessa azienda fino alla pensione, la mobilità sul mercato del lavoro era in effetti molto

limitata, nonchè resa difficile dalla scarsità di informazioni disponibili su aziende ed

offerte di lavoro.

L’ espressione “guerra per il talento” è comparsa per la prima volta in una ricerca

McKinsey del 19981, condotta su 77 grandi aziende americane per monitorare lo status

dell’ arte nel campo del recruiting e della retention.

Essa ha evidenziato che reperire e trattenere i migliori talenti è divenuta una necessità

sempre più sentita e difficile da soddisfare, tanto da richiedere strumenti di branding al

pari di quanto viene fatto per attrarre e fidelizzare i clienti.

Per sintetizzare il cambiamento richiesto nella gestione delle risorse umane, conviene

citare una frase di Tim Gibbon, responsabile di una importante agenzia di

comunicazione, che fotografa l’ attuale status quo : “ The jobs have to find the people

wherever they are, not the people the jobs”2.

Le cause di questo rovesciamento nei rapporti di forza tra imprese e candidati sono da

ricercarsi sia nel mutamento del mercato del lavoro, sia nell’ affermarsi di modelli

gestionali dai quali emerge il ruolo del fattore umano come driver principale del

successo aziendale.

Nell’ attuale mercato del lavoro, o meglio, in alcuni segmenti dello stesso, sono emerse

carenze quantitative ( workforce shortage) e qualitative ( skill shortage) che lo rendono

oggi equiparabile al mercato dei beni di consumo, dove è infatti l’ azienda a cercare il

cliente, non viceversa.

1 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 2 Tim Gibbon; videoconferenza del convegno organizzato da Il Sole 24 Ore dal titolo: Employer Branding, alla ricerca dei migliori talenti; Centro congressi Milano Fiori; Milano 25/03/2001; www.xtvwebchannel.it

6

Per un esempio di skill shortage si può guardare al settore dell’ Information Technology

(ICT) dove lo esso è fortemente avvertito, come evidenziato da numerosi rapporti3.

Tale rapporto mette in luce delle aree professionali dove si registra una forte carenza di

figure specializzate, quali ad esempio Data Base Administrator o Security Manager,

dovuto all’ evoluzione delle tecnologie che rende difficile reperire i candidati in

possesso dei requisiti richiesti.

Il problema del reperire le risorse migliori riguarda comunque tutte le imprese, al di là

del settore di appartenenza.

Il forte calo delle nascite che si è registrato durante gli anni settanta, si ripercuote

inevitabilmente sul numero di trentenni oggi disponibili sul mercato e non si

intravedono all’ orizzonte possibili fattori che migliorino le prospettive per le

generazioni future.

Questo trend demografico mette inoltre a rischio la crescita del numero di laureati,

causando ulteriori preoccupazioni per il futuro.

Un altro fattore critico è la crescente mobilità sul mercato del lavoro, dovuta sia ad un

cambiamento culturale dei giovani con elevate potenzialità, i quali possono e vogliono

scegliere con chi lavorare, sia alla diffusione di Internet.

Il Web è presto divenuto un canale privilegiato per chi cerca lavoro, vista la quantità di

informazioni disponibili e la facilità di accesso alle stesse attraverso i siti aziendali e

quelli di web recruiting, con questi ultimi che stanno rapidamente crescendo per

numero di utenti e fatturato generato.

Il risultato è stata una crescita continua del turnover e dei costi collegati allo stesso che

sono molteplici e non sempre di immediata visibilità, motivo che ha indotto in passato

le aziende a trascurarli.

Negli Usa si è arrivati a punte del 50% del tasso di rotazione dei dipendenti ogni 4 anni,

cui si affianca un analogo turnover dei clienti ogni 5 anni4, cifre che impongono alle

aziende di lottare per trattenere i key managers attraverso la creazione e la

comunicazione di un brand forte nell’ area delle Human Resources.

Oltre ad un rinnovato mercato delle risorse umane, ciò che spinge verso una crescente

importanza della lotta per il talento è il ruolo strategico delle persone nell’ impresa post

3 Rapporto occupazione Assinform 2000: occupazione e mercato del lavoro nel settore ICT in Italia; Assinform/NetConsulting; www.assinform.it; FederComin/Anasin; ICT: Le figure professionali; www.ict-job.it 4 cfr. www.versantsolutions.com

7

fordista, nella quale ridurre il turnover è fondamentale per conseguire gli obiettivi di

business.

In un contesto ambientale sempre più concorrenziale, caratterizzato dal mutamento

continuo dello scenario competitivo, occorre essere flessibili e dinamici nel trasformare

le minacce ambientali in opportunità per creare valore.

La risposta delle aziende a questa sfida è stata l’ affermarsi di un modello organizzativo

nuovo, il quale spinge verso una managerialità diffusa.

Esso si basa su uno stile direzionale decentrato e su strutture di comando orizzontali,

dove gli obiettivi sono condivisi e ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e

di decisione che, interagendo con gli altri, forma la rete di relazioni tipica del concetto

di impresa network.

In altre parole si cerca di creare, incrementare e sfruttare il cosiddetto capitale

organizzativo sociale5, attraverso il quale il valore creato dall’ organizzazione diviene

maggiore della sommatoria dei singoli contributi individuali.

Questo plusvalore si ottiene solo se si possiedono risorse umane che si identificano

nell’ impresa, in modo che sia la cultura aziendale e non gli ordini dall’ alto a guidarli

nelle decisioni critiche.

Il decentramento decisionale richiede infatti che ognuno abbia la capacità di decidere

rapidamente in condizioni di incertezza, in modo coerente con la cultura aziendale, la

quale agisce come una sorta di mano invisibile.

Solo attraverso un’ attenta comunicazione, interna ed esterna, l’ azienda può attrarre e

fidelizzare gli individui che più si identificano nei suoi valori fondanti.

L’ employer branding è, perciò, una necessità per ogni impresa il cui processo di

creazione del valore poggi primariamente sugli uomini che vi lavorano.

Esso può essere definito come l’insieme degli sforzi compiuti da un ‘ azienda per

costruire e comunicare la propria immagine sul mercato esterno ed interno del lavoro,

in modo che sia il brand ad attrarre e fidelizzare i soggetti coerenti con la cultura

aziendale.

Il processo può essere suddiviso in 5 fasi :

5 “a source reflecting the character of social relations within the firm. Organizational social capital is realized through members levels of collective goal orientation and shared trust, which create value by facilitating succesful collective action”; Leana Carrie R.; Organizational social capital and employment practices; Academy of Management Review, July 1999

8

1) definizione del target interno ed esterno: capire chi sono gli high performers,

cioè coloro che più di altri possiedono la capacità di creare valore;

2) analisi dell’ employer brand, della concorrenza e del posizionamento attuale:

analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte agli high performers;

capire il posizionamento, in relazione agli altri competitors sul mercato del

lavoro;

3) elaborazione della Employer Value Proposition: definire cioè una identità,

specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il target di

riferimento in termini di benefici materiali ed immateriali, rimanendo coerenti

con l’ identità dell’ azienda;

4) comunicazione dell’ Employer Brand: definire il messaggio, in termini di

linguaggio, metafore visive, simboli; elaborare un piano media che specifichi i

canali da utilizzare. Tutti gli sforzi comunicativi vanno integrati con le altre

forme di comunicazione aziendale. secondo un’ ottica di comunicazione totale;

5) monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo: monitorare i

risultati raggiunti e le variazioni ambientali, quindi modificare il brand

mantenendo l’ equilibrio identità – immagine.

Nel corso di questo lavoro, dopo un’ attenta analisi delle cause che lo rendono

necessario, verranno esaminate le best practices in tema di employer branding con

riferimento ad ognuna delle 5 fasi sopra delineate.

In particolare, si vedrà che la strumentazione e la metodologia di lavoro non presentano

radicali differenze rispetto alla progettazione di un qualsiasi altro brand.

Per questo l’ impresa deve solamente reinterpretare le sue tradizionali politiche di

branding, al fine di adattarle al diverso target cui esse sono destinate: una “clientela”

costituita da candidati e dipendenti.

Applicando un’ ottica di comunicazione totale si vedrà anche come vi siano strumenti

appartenenti alla tradizionale comunicazione rivolta alla clientela, i quali sono utili

anche per costruire e comunicare l’ Employer Brand.

Successivamente, per una verifica empirica delle argomentazioni esposte, verrà

presentato e analizzato il caso di Loccioni Imprese Integrate: un’ azienda marchigiana

che rappresenta un esempio di eccellenza nella progettazione e realizzazione di un

programma di Employer Branding.

9

CAPITOLO PRIMO

L’ EMPLOYER BRANDING COME STRUMENTO DI

CREAZIONE DEL VALORE

I.1 I cambiamenti e l’evoluzione futura del mercato del lavoro

In questo paragrafo verranno analizzati i cambiamenti avvenuti sul mercato del lavoro

negli ultimi anni, i quali hanno tutti determinato una maggiore concorrenza per

accaparrarsi le risorse migliori.

I.1.1 Il fattore demografico

A partire dalla metà degli anni sessanta, con un accentuarsi nei decenni successivi, tutti

i paesi più industrializzati hanno fatto registrare un forte calo delle nascite.

Gli effetti di questo fenomeno si stanno facendo sentire ora sul mercato del lavoro, il

fattore demografico è infatti la causa principale del workforce shortage.

Le aziende stanno sperimentando difficoltà nel trovare appartenenti alla cosiddetta

generazione X (i nati tra il 1966 ed il 1977) da inserire nel proprio organico in posizioni

chiave per il successo.

Previsione della popolazione residente al 1° gennai oFonte : ISTAT

11000000

11500000

12000000

12500000

13000000

13500000

14000000

14500000

15000000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Pop

olaz

ione

(

unità

)

Fascia di età 25-40

fig. 1

10

Nulla lascia presagire un miglioramento per il futuro, il crollo delle nascite è infatti

continuato anche negli anni ottanta.

Le previsioni ISTAT relative al numero di residenti per i prossimi dieci anni, nella

fascia d’età tra i 25 ed i 40 anni, non lasciano spazio a dubbi circa la riduzione di questo

segmento di popolazione (fig. 1).

In Italia potrebbe inoltre presentarsi un altro problema: il trend decrescente delle

immatricolazioni ai corsi di laurea che si è verificato negli anni recenti (fig.2 ), causato

anch’ esso dal calo costante del numero dei diciannovenni in valore assoluto,

(nonostante un leggero incremento della percentuale di iscritti sul totale dei

diciannovenni, salita al 43% nel 1998 contro il 40% del 1993)6.

Questo dovrebbe bastare come campanello d’ allarme per chi è sempre alla ricerca di

nuovi talenti.

L’ università è, infatti, il luogo dove le competenze nascono, con la ricerca, e si

riproducono con la creazione di laureati, quindi di nuova forza lavoro altamente

qualificata.

N° nuove immatricolazioni ai corsi di laurea e dipl oma universitario

Fonte : M.U.R.S.T., Ufficio di Statistica

280.000

290.000

300.000

310.000

320.000

330.000

340.000

350.000

360.000

1993-94

1994-95

1995-96

1996-97

1997-98

1998-99

Anno accademico

N° iscritti

fig. 2

6 Fonte: M.U.R.S.T. (Ministero per l’ Università e la Ricerca Scientifica e Tecnologica, Ufficio di statistica, Roma

11

La crescita del numero di laureati (fig. 3), potrebbe perciò arrestarsi nel prossimo

decennio, ciò a fronte di un presumibile aumento della domanda degli stessi.

Secondo un calcolo McKinsey7, la domanda di managers (in genere persone laureate)

cresce all’ incirca nella stessa percentuale del prodotto interno lordo.

Ipotizzando un aumento costante del Pil del 2% annuo, nei prossimi 15 anni la

richiesta di nuovi executives salirà di oltre un terzo, mentre l’ offerta, in permanenza

del trend sopra delineato, declinerà in modo sensibile.

N° laureatiFonte : M.U.R.S.T., Ufficio di Statistica

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1986

-87

1987

-88

1988

-89

1989

-90

1990

-91

1991

-92

1992

-93

1993

-94

1994

-95

1995

-96

Anno accademico

Laur

eati

( un

ità)

N° laureati

fig.3

La soluzione potrebbe venire da nuove politiche in tema di immigrazione (il cosiddetto

brain drain dai paesi in via di sviluppo) e di utilizzo degli over 50 (attraverso la

riqualificazione professionale).

Come si vedrà meglio nei paragrafi successivi, la mobilità internazionale rappresenta

per l’ Italia più una minaccia che un’ opportunità e la formazione non risulta adeguata

alla domanda di competenze.

7E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57

12

Dal punto di vista aziendale, le previsioni demografiche e il trend delle

immatricolazioni lasciano presagire un mercato del lavoro ancora più competitivo di

quello attuale.

La scarsità di risorse umane qualificate è un vincolo alla possibilità di ricorrere al

canale esterno con le politiche di recruiting tradizionali, nate per un mercato dove l’

offerta era in surplus.

Essa impone da un lato di migliorare l’ attrattività dell’ impresa come datore di lavoro,

dall’ altro di implementare politiche di retention mirate a trattenere il capitale umano

già presente in azienda e molto difficile da rimpiazzare.

I.1.2 La mobilità nazionale ed internazionale

Il mercato del lavoro, nel segmento delle risorse altamente qualificate, ha fatto

registrare negli ultimi anni livelli sempre più elevati di mobilità che, in termini

aziendali, significano un turnover in rapido incremento.

Secondo i dati del Saratoga Institute, il turnover per le imprese europee è salito del 10%

nel 1999 arrivando ad un tasso del 14,5%.8

Se si prendono i dati relativi ai neoassunti, la situazione è ancora più preoccupante, con

un tasso di abbandono nel primo anno di lavoro che è quasi del 30%; fidelizzare un

giovane talento è, quindi, un’ impresa ardua da compiere.

Altre ricerche9, condotte negli Stati Uniti, sono leggermente più ottimiste e parlano di

un turnover del 50% in 4 anni associato però ad un preoccupante tasso di rotazione

clienti analogo ma in 5 anni.

Le prospettive future non sono affatto incoraggianti: Mckinsey10 ipotizza che tra 10

anni un executive cambierà in media, nell’ arco della sua carriera, 7 lavori, contro i 2

di 10 anni fa e i 5 attuali.

La mobilità sembra dunque destinata a subire un’ accelerazione nel tempo e a divenire

un problema con cui tutte le aziende dovranno confrontarsi.

Essa non rappresenta in sé una grave minaccia per le imprese, lo diventa però in un

mercato dove reperire nuove risorse è sempre più difficile, quindi la loro perdita è un

problema strategico.

8 T. Clancy, A. Andrè; Human performance: stemming the tide; Outlook Journal, www.accenture.com 9 www.versant.com 10 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57

13

Inoltre, il ruolo sempre più determinante assunto dal capitale umano come fonte

primaria del successo aziendale, mal si concilia con organizzazioni in cui sono

frequenti gli avvicendamenti nei posti chiave.

Sostituire un key manager, visti lo skill shortage ed il trend demografico in atto, sarà

sempre più problematico per la scarsità dell’ offerta rispondente alle caratteristiche

desiderate e sempre più costoso per la perdita di valore creato.

In molti sono infatti convinti dell’ esistenza di una correlazione positiva tra il turnover

delle risorse umane e quello dei clienti.

Visto che acquisire nuovi clienti è più costoso che fidelizzarli, il turnover genera un

impatto negativo sui profitti.

Tale tesi, è avvalorata dai dati della ricerca McKinsey sopraesposti ed è sostenuta anche

da altri studi11, dai quali si evidenzia un effetto indiretto delle pratiche adottate nella

gestione del personale (una delle cause principali del turnover dei dipendenti) sulla

customer satisfaction, quest’ ultima influisce poi sul turnover dei clienti ed infine sui

profitti.

Questa concatenazione indiretta di causa-effetto tra pratiche di gestione del personale e

profitti, è un principio guida del management di una grossa multinazionale come la

Sears.

Quest’ ultima ha messo a punto un modello gestionale, l’ Employee-customer profit

chain12, che lega i profitti alla capacità dei dipendenti di soddisfare il cliente.

Secondo il modello Sears, una mobilità elevata è sintomo di una forza lavoro

insoddisfatta, che inevitabilmente ha una minore attitudine a sapere soddisfare i clienti,

un elevato turnover produce perciò una perdita di profitto.

Si configura così un vero e proprio retention problem destinato a divenire sempre più

pressante nel futuro prossimo, minando alla base la possibilità delle aziende di

conseguire gli obiettivi prefissati.

In altre parole, la maggiore mobilità, nel contesto attuale, è divenuta una minaccia, essa

può ridurre la capacità dell’ impresa di generare profitti.

Le cause del suo incremento sono sia di tipo culturale, con le nuove generazioni che

non puntano solo e sempre al posto di lavoro stabile, sia di tipo tecnologico, con

11 K.L. Rogga, D.B. Schimdt, C. Shull, N. Schmitt; Human resources practices, organizational climate, and customer satisfaction; Journal of Managemnt, July 2001 12 “there is a chain of cause and effect running from employee behavior to customer behavior to profits” A.J. Rucci, S.P.Kirn, R.T.Quinn; The employee-customer profit chain at Sears; Harvard Business Review, January-February 1998

14

internet nel ruolo di canale informativo che incrementa le chance e la voglia di ognuno

di raggiungere la posizione lavorativa desiderata.

I candidati escono, infatti, dall’ università con la volontà di fare lavori coinvolgenti e

utili dal punto di vista della crescita professionale.

La stabilità rimane un valore importante quando si cerca un lavoro; il desiderio del

cosiddetto posto fisso rimane alto nei giovani italiani ma la tendenza sta mutando

rapidamente.

Altri valori stanno assumendo una posizione determinante nella scelta delle aziende per

cui lavorare : la possibilità di fare esperienza; un piano carriera chiaro con delle tappe

esplicitate; i valori aziendali; l’ ambiente di lavoro.

Tali conclusioni emergono anche da una ricerca effettuata da Almalaurea sui laureati

nel 1999 e condotta nei principali atenei italiani.13

I dati disaggregati per facoltà lasciano pensare che vi sono sostanziali differenze nei

gusti circa il lavoro ideale, a seconda della specializzazione scelta; alcuni trend

emergono però chiaramente anche dal dato totale e sono validi per tutti i neolaureati.

Guardando i dati aggregati (fig.4), emerge che solo l’ 11,8% preferisce il posto

pubblico, il quale è tradizionalmente sinonimo di stabilità, contro un 21,6% del settore

privato e un 54,3% di indecisi o che non risponde.

Un ambiente meno stimolante ma sicuramente con più certezze come la Pubblica

Amministrazione sembra quindi attrarre poco i laureati italiani.

Tra le caratteristiche considerante più rilevanti nella scelta di un lavoro vi sono ai primi

tre posti rispettivamente:

� acquisizione di professionalità;

� stabilità;

� carriera.

Il guadagno appare invece agli ultimi posti e questo fatto sembra essere una novità

rilevante rispetto alle generazioni passate.

Tali dati portano a concludere che la mobilità in futuro potrebbe aumentare.

Questo avverrà soprattutto nei confronti di quelle aziende che non sapranno soddisfare

il bisogno dei nuovi talenti di fare esperienza,di crescere professionalmente, di sentirsi

13 AlmaLaurea/Osservatorio Statistico dell'Università di Bologna; Profilo dei Laureati 1999; http://almalaurea.cineca.it/stat/profilo1999/index.html

15

parte integrante di un progetto condiviso dal punto di vista degli obiettivi di business e

di valori perseguiti

Fonte: Almalaurea

fig.4

La stabilità continua ad avere un alto gradimento ma occorre considerare che altro è

aspettarsi di non essere licenziati al primo errore o vento di recessione, altro è lavorare

fino alla pensione per la stessa azienda pur non essendo soddisfatti.

Il fatto che la retribuzione assume un valore secondario nella gerarchia dei valori che

guidano la scelta del lavoro, conferma una tendenza che negli USA era emersa da

tempo: il denaro può essere un’ allettante sirena per attrarre nuovi talenti, ma senza un’

offerta valida in termini di lavoro, ambiente e valori, si è destinati a perdere i neoassunti

dopo poco tempo.

Secondo McKinsey14, infatti, la variabile che in assoluto conta di più nella scelta dei

candidati è la cultura aziendale; essi scelgono l’azienda, il brand, prima ancora del

lavoro, il fattore monetario viene messo perciò in secondo piano (fig.5)

14 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57

Settore di attività

economica

preferito

Settore di attività economica preferito

16

I nuovi talenti non basano le loro scelte sul denaro, nella valutazione entrano in gioco

altri fattori, molti dei quali immateriali e risalenti ai valori perseguiti dall’

organizzazione, alla mission aziendale.

In tal senso, come si chiarirà più avanti, l’ employer branding ha analogie con quanto

Fonte: The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57

fig.5

molte aziende fanno già con il corporate branding, il quale sfrutta tutte le

caratteristiche aziendali per comunicare la value proposition; nell’ employer branding si

“vende” l’azienda al candidato anziché al cliente.

Tornando al tema della mobilità, le aspirazioni professionali dei nuovi managers

lasciano quindi presagire a ragione un incremento del turnover.

Esso non appare essere arginabile con i tradizionali strumenti di gestione delle risorse

umane.

Occorrono politiche di branding che rendano l’ azienda attrattiva anche dal punto di

vista dei valori su cui si fonda e non solo in termini economici.

Oltre ai cambiamenti di tipo culturale, vi sono quelli tecnologici che, in interazione coi

primi, hanno contribuito non poco a determinare gli elevati turnover attuali.

17

L’ avvento di Internet ha reso più facile l’ incontro di aziende e candidati, sia

attraverso le career section nei siti aziendali, sia attraverso i job boards che sempre più

numerosi si affacciano sul mercato del web recruiting.

Il Web ha apportato una rivoluzione in alcuni segmenti del mercato del lavoro per la

grande quantità di informazioni disponibili sulle aziende, sulle offerte di lavoro e sui

candidati.

Il connubio tra la migliore conoscenza di ogni realtà aziendale, anche della più piccola,

nonchè la maggiore attenzione all’ ambiente di lavoro ed alla mission da parte dei

nuovi talenti, ha portato questi ultimi ad essere meno avversi al rischio derivante dal

cambiare lavoro.

Internet ha inoltre reso possibile, anche per chi è già inserito in azienda, una ricerca di

nuove opportunità personalizzata e automatizzata.

Le politiche di web recruiting si basano infatti sul concetto di one to one per cui ogni

utente può personalizzare i propri criteri di ricerca basandosi su più variabili (luogo di

lavoro, settore industriale, area aziendale, tipo di contratto).

Il software provvederà poi ad inoltrare, con mailing anche quotidiani, i cosiddetti job

alert non appena si renderanno disponibili posizioni lavorative che soddisfano i criteri

di ricerca preimpostati.

Il tutto viene fatto garantendo l’ anonimato, a costo zero e non richiedendo che una

minima perdita di tempo iniziale.

Internet consente perciò anche a chi è già occupato di mantenere una porta aperta a

nuove proposte di lavoro.

Anche i cosiddetti candidati passivi, coloro i quali per mancanza di tempo o di volontà

non cercavano lavoro pur essendo insoddisfatti di quello attuale, vengono resi

disponibili per le aziende che cercano personale.

Secondo quanto indicato da Assioma.org15, un grande portale del lavoro italiano, circa

il 30% dei suoi iscritti risulta essere già occupato a tempo indeterminato, mentre un

altro 15% lavora a tempo determinato.

Quasi la metà degli iscritti punta perciò a migliorare o quanto meno a cambiare lavoro.

Dall’ altro lato, anche le aziende meno note acquistano visibilità sul mercato del lavoro,

basterà infatti rivolgersi ai principali siti specializzati nel web recruiting o acquistare

banner sui grandi portali per incrementare la notorietà.

15 cfr. www.assioma.org, dati aggiornati al 15/10/01

18

Il web appare quindi essere un fattore di spinta verso l’ incremento della mobilità ma

anche una soluzione che può contribuire a facilitare il reperimento delle risorse umane.

Il suo ruolo sul mercato del lavoro è quello di migliorare la conoscenza reciproca di

aziende e candidati ma anche di fornire loro dei luoghi di incontro virtuali.

Negli Usa sono stati aperti alcuni siti (vedi ad esempio ITAuctionHouse.com) dove si

svolgono addirittura delle aste il cui oggetto sono giovani talenti del settore

tecnologico.

In termini microeconomici si direbbe che ciò che appare all’ orizzonte è un mercato del

lavoro più concorrenziale; una delle condizioni basilari della concorrenza perfetta è

infatti l’ informazione perfetta16.

La naturale conclusione del ragionamento è il mercato è più concorrenziale la mobilità

accentuata ne è la conseguenza, essendosi attenuati due fattori che la ostacolavano:

preferenza per la stabilità da parte dei lavoratori e scarsa disponibilità di informazioni.

Un ulteriore aspetto da considerare è la mobilità internazionale: in settori con elevata

specializzazione come la biotecnologia, la genetica, l’ ingegneria elettronica ed

informatica è una costante minaccia per le aziende italiane ed europee.

In effetti ogni anno si registra una fuga di cervelli dai paesi dell’ area Euro verso gli

Usa, con l’ Italia che ne subisce le conseguenze maggiori.

Questo si configura come un problema a livello di competizione tra sistemi paese

diversi; a tale livello è anche intervenuto il Governo italiano nel tentativo di riportare “

a casa” qualcuno dei grandi ricercatori fuoriusciti dal sistema Italia17.

Lo sforzo va fatto però anche a livello di impresa: non a caso le aziende Usa (principale

destinazione dei ricercatori nostrani) offrono una maggiore attenzione ai bisogni della

forza lavoro e investono nella employee satisfaction.

Esse sono state le prime a implementare politiche di Employer Branding e ne hanno

raccolto i frutti proprio in quel segmento di candidati ad alto potenziale dove la

competizione è più accesa.

L’ integrazione del mercato del lavoro, con la nascita di un mercato europeo nel

prossimo futuro, potrebbe rendere la situazione italiana ancora più difficoltosa e

riflettersi in un incremento del turnover per le nostre imprese se non sapranno

competere per acquisire le risorse migliori.

16 “Da un punto di vista pratico, l’ interpretazione che di solito di da all’ ipotesi di informazione perfetta è che in generale è possibile acquisire la maggior parte delle informazioni rilevanti senza grandi difficoltà”. R.H. Frank; Microeconomia, comportamento razionale,mercato, istituzioni; p.359; McGraw-Hill, 1992 17 DM n°13 del 27/01/2001

19

Ritornando alla ricerca Almalaurea, tali teorie vengono confermate dai dati: il grado di

disponibilità a lavorare in paesi dell’ UE ed anche extra UE risulta infatti più elevato

proprio per le specializzazioni richiamate in precedenza (riconducibili alle facoltà di

Chimica, Medicina, Ingegneria).

Ad esempio i laureati in Ingegneria hanno una disponibilità a lavorare nei paesi UE che

è pari a 66, contro una media di 56 per l’ intero campione; per i paesi extra UE il dato è

di 55 contro 44.

I neolaureati sono quindi pronti a raccogliere le opportunità offerte dalla

globalizzazione, ciò impone alle aziende di essere altrettanto pronte nel trattenere i

migliori e nell’ andare anche a contenderli sui mercati stranieri.

L’ integrazione del mercato del lavoro rende la concorrenza ancora più elevata e

richiede strategie di recruiting internazionale o, quanto meno, la costruzione di un

brand forte a livello locale.

I.1.3 Una carenza qualitativa dell’ offerta: lo skill shortage

La tecnologia ha reso il mondo più piccolo e veloce rendendo i confini geografici

sempre meno importanti.

La quantità e la velocità di circolazione delle informazioni ha raggiunto livelli

impensabili solo dieci o quindici anni fa.

L’ impatto sul sistema economico ha prodotto, insieme ad altri cambiamenti politici,

culturali e legislativi, la globalizzazione dei mercati.

La competizione globale e l’ avvento della società dell’ informazione hanno mutato lo

scenario competitivo e imposto un radicale ripensamento delle strategie e dei modelli di

business.

Per rendersi conto di quanto l‘informatica e la telecomunicazione (ICT) abbiano

cambiato i mercati, basta pensare al mondo della finanza, uno dei settori che per primo

ha fatto dello sviluppo tecnologico uno strumento di innovazione di processo.

Oggi è possibile fare operazioni di borsa in tempo reale in tutto il mondo sia per i

grandi broker che per il piccolo risparmiatore; stando comodamente seduto a casa,

grazie ad Internet, quest’ ultimo può gestire direttamente la sua situazione finanziaria.

Gli operatori finanziari sono stati pionieri nel cavalcare le nuove tecnologie, ma esse

20

sono presumibilmente destinate a modificare il modo di fare business in tutti i settori ed

in ogni area aziendale18.

Concetti come knowledge management e learning organization, sono venuti alla ribalta

grazie all’ accelerazione tecnologica che ha reso possibile la gestione condivisa delle

informazioni e l’ elaborazione, con tecniche sofisticate, di grandi quantità di dati.

Un dipendente che opera in una sede distaccata, oggi dispone delle stesse informazioni

di chi opera nella sede centrale di una grande multinazionale grazie alla rete Intranet

interna.

Esso può inoltre interagire con i suoi colleghi nel mondo grazie a programmi di

videoconferenza installabili su ogni personal computer e di reti al altissima velocità.

Il modo di fare impresa risulta fortemente cambiato dall’ evoluzione tecnologica.

Le politiche di marketing si avvalgono si software di analisi multidimensionale dei dati

che sono fondamentali per effettuare la segmentazione del mercato.

Una volta tali tecnologie richiedevano potenze di calcolo che le rendevano accessibili

solo alle grandi aziende; adesso tutte le imprese possono utilizzarle se hanno al loro

interno le competenze giuste.

Anche il customer relationship management e il marketing one to one sono politiche di

gestione della relazione col singolo cliente rese possibili e convenienti dalle

innovazioni tecnologiche.

Riuscendo ad immagazzinare ed elaborare grandi quantità di dati, le aziende possono

infatti personalizzare il contatto con ogni singolo cliente e ricevere dallo stesso gli input

sui suoi bisogni (con e-mail o forum inseriti nel sito web).

Si instaura così un flusso informativo bidirezionale che consente a impresa e cliente di

conoscersi meglio, ciò vale sia nel settore business to business che in quello business to

consumer.

L’ avvento di Internet ha creato un nuovo canale di comunicazione ma non solo, esso

ha posto una nuova sfida per gli esperti di branding e advertising.

Questi ultimi si trovano infatti a gestire un media che consente: un contatto diretto; un

flusso informativo bidirezionale; lo scambio contemporaneo di immagini, suoni e

parole.

18 “Internet cambia l’ organizzazione del lavoro delle aziende e il modo in cui interagiscono con i loro clienti, crea nuove sfide e nuove opportunità, sposta l’ accento dal prodotto al servizio. E’ un ciclone che investe progressivamente tutto il mondo economico, sia pure con conseguenze diverse da settore a settore”. E. Danesi; Netbanking; Apogeo, Milano, 1999

21

Internet richiede perciò anche un ripensamento delle politiche di comunicazione

aziendale.

Questa lunga premessa dovrebbe aver chiarito in modo esauriente quanto la gestione

della tecnologia sia importante nel sistema competitivo attuale.

Anche in passato essa risultava essere un fattore critico di successo ma l’ approccio era

diverso: si cercava di accaparrarsi le innovazioni, per lo più di tipo produttivo, e di

tenerle segrete agli altri per sfruttarle in esclusiva; ciò che contava era dunque la novità

in sé.

Oggi la competizione si è spostata dal processo produttivo al processo di gestione dell

‘informazione.

Adesso la tecnologia è diffusa, tutti hanno accesso alle innovazioni in tempi rapidi, il

successo si ottiene perciò inglobando la variabile tecnologia nella pianificazione

strategica.

Occorre cioè tradurre il progresso della tecnica in un concreto vantaggio competitivo

attraverso la sua implementazione nell’ organizzazione e nei processi aziendali.

Per fare questo le aziende necessitano di risorse tecniche e professionali di primo livello

in ogni area della catena del valore dell’ informazione ( fig.6)

Raccolta e

trasmissione dati

Manage- ment dei

dati

Interpreta- zioni dei

dati e produzione

delle informazioni

Sviluppo dei modelli di analisi

delle informazioni

Sistemi di

suppor-to decisionali

Fonte: The marketing revolution, Harvard School Press, Boston, 1994, p.319

fig. 6

Emerge così la carenza di figure professionali nuove, che alle tradizionali competenze

tecniche sappiano abbinare quelle gestionali., come ad esempio il consulente di e-

business,la figura più richiesta nel 2001 nel settore ICT20.

Accanto ad esse si incrementa la domanda di tecnici esperti in grado di essere sempre

aggiornati sulle ultime evoluzioni di hardware, software e reti di telecomunicazione.

19 cfr. E. Danesi; Netbanking, p. 3; Apogeo, Milano, 1999 20 www.jobpilot.it, elaborazione su dati Assinform/NetConsulting pubblicati da Il Sole 24 Ore

22

Il mercato del lavoro si è trovato impreparato a questo tipo di domanda da parte delle

imprese.

L’ offerta formativa e l’ attività di orientamento di scuole e università è risultata in forte

ritardo rispetto all’ evoluzione dei profili richiesti.

Il risultato di queste inadeguatezza al rapido incremento della domanda di nuove figure

professionali si chiama skill shortage: la grande crisi di competenze tecniche che

affligge la società dell’ informazione.

Per fare chiarezza sulle dimensioni del fenomeno, in Italia ed in Europa, facciamo

riferimento ai dati pubblicati da Federcomin ed Anasin21

L’ intero settore ICT (comprendente fornitori di tecnologie e contenuti ed utenti di tutti

i settori economici) ha prodotto una crescita occupazionale, negli ultimi anni, di circa il

7%, superiore a quella generale.

Il dato è abbastanza rilevante ma lo diviene ancor di più se si considera che la crescita è

stata frenata, secondo gli esperti, da una carenza quantitativa e qualitativa di

professionalità rispondenti alle mutate esigenze di business.

La previsione è inoltre orientata verso un’ ulteriore crescita di tale gap nel futuro

prossimo sia in Italia che in Europa (Fig.7,8,9).

1998 1999 2000 2001 2002

ITALIA

Domanda 819883 908013 1006503 1079501 1189810

Offerta 786951 826407 894677 951689 974154

Gap 4% 9% 11% 12% 18%

EUROPA

Domanda 8.869.224 9.635.274 10.609.63311.443.25512.705.087

Offerta 8.391.893 8.697.424 9.273.832 9.977.061 10.342.401

Gap 5% 10% 13% 13% 19%

Fonte: Federcomin/Anasin/IDC,2000

fig. 7

21 Federcomin, Anasin; ICT: le figure professionali, p. 7; www.ict-job.it

23

GAP ITALIA

0

50000

100000

150000

200000

250000

1998 1999 2000 2001 2002

ANNO

UN

ITA

'


fig. 8

GAP EUROPA

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

1998 1999 2000 2001 2002

ANNO

UN

ITA

'


fig. 9

24

Il gap tra domanda ed offerta di competenze specializzate è destinato ad ampliarsi,

nonostante il trend crescente previsto per la prima.

Questo è il risultato di un notevole incremento della domanda, imputabile allo sviluppo

previsto della diffusione di Internet presso le famiglie e della conseguente sfida del

commercio elettronico, destinato a crescere nel medio lungo periodo sia in termini di

fatturato che in termini occupazionali nel settore business to consumer; prospettive di

crescita più rosee ci sono per il settore business to business.

Nel complesso, comunque, la crescita occupazionale dovuta all’ e-commerce per il

2002 è stimata intorno al 25%22

Le piccole e medie imprese incrementeranno l’ utilizzo del Web non solo come canale

di vendita ma anche, con le reti Intranet/Extranet, per i processi di comunicazione

interna e con i fornitori.

La rete penetrerà sempre di più nei processi aziendali fino a diventare essa stessa una

variabile della pianificazione, la domanda di competenze Internet related è destinata

perciò a crescere per le aziende utilizzatrici di tale tecnologia.

In questo scenario, le risorse umane rappresentano la chiave per il successo sul mercato

digitale, per questo la loro acquisizione deve diventare una priorità strategica del top

management e deve essere condivisa in tutta l’ organizzazione.

I.1.4 L’ impatto sulla gestione del personale

Analizzando lo sviluppo del settore ICT e contemporaneamente il trend demografico e

della mobilità evidenziati sopra, risulta evidente che reperire e trattenere risorse

competenti diverrà una sfida sempre più difficile.

Si prospetta infatti un mercato del lavoro dove:

� l’ offerta di neolaureati scenderà progressivamente;

� le competenze specializzate saranno sempre più richieste e difficili da reperire;

� la crescente mobilità, favorita anche da Internet, renderà fondamentale saper

fronteggiare il turnover delle risorse umane;

� l’ unico trend positivo verrà dall’ incremento della formazione istituzionale e

aziendale che in parte potrà colmare lo skill shortage, riconvertendo le risorse

esistenti.

22 Occupazione e formazione nella net economy, p. 33; Rapporto Federcomin-IDC Italia; www.federcomin.it

25

In conclusione, appare corretto affermare che i nuovi talenti potranno scegliere dove

lavorare e valuteranno sempre più sulla base di parametri non monetari (formazione,

piano carriera, ambiente di lavoro, valori aziendali); ciò rende necessario un profondo

ripensamento delle politiche di gestione del personale per adattarle ad un mercato dove

si è passati dall’ abbondanza alla carenza di risorse umane.

Il quadro attuale non è sicuramente confortante, la maggior parte delle aziende italiane

non ha ancora percepito l’ entità del problema né tanto meno ha compreso la

rivoluzione necessaria nella gestione del capitale umano, affidandosi ancora per lo più

alle politiche retributive (salario e benefit).

Il mercato, e il settore ICT in particolare, richiedono invece l’ adozione di politiche di

branding idonee a costruire un’ immagine aziendale che distingua l’ impresa non per il

salario offerto, facilmente eguagliabile dalla concorrenza e poco considerato dai

candidati, bensì per il clima e la cultura aziendale.

Queste ultime sono caratteristiche non imitabili che rendono ogni azienda un datore di

lavoro unico, diverso dagli altri nella mente dei candidati e dei propri dipendenti, le due

categorie di destinatari delle politiche di employer branding.

I.2 L’ evoluzione dell’ ambiente competitivo e le conseguenze su

strategia, organizzazione e politiche di gestione delle risorse umane

Oltre a fattori esterni, vi sono degli elementi nuovi nella struttura e nello stile

direzionale delle nuove imprese che rendono le risorse umane il più importante fattore

competitivo.

Questo nuovo ruolo della gestione delle risorse umane è il più evidente segnale del

passaggio dall’ impresa fordista a quella post – fordista.

I.2.1 La variabilità ambientale: riflessi sulla strategia

Lo scenario competitivo ha conosciuto negli ultimi anni un incremento della sua

variabilità che viene definito turbolenza ambientale.

Tale definizione sintetizza l’ enorme complessità e rapidità di cambiamento che

caratterizzano l’ attuale sistema competitivo, fino ad arrivare al concetto di mutamento

continuo in cui l’ interazione ambiente-impresa non conosce soluzioni di continuità.

26

Il risultato è stato un inasprirsi della concorrenza che ha diminuito ed in taluni casi

azzerato l’ entità delle rendite di posizione di cui godevano in passato alcune realtà, le

quali consentivano loro di pianificare le azioni con largo anticipo.

In uno scenario altamente mutevole e competitivo, si sono rese necessarie nuove

strategie, che hanno poi portato a politiche gestionali e strutture organizzative

sensibilmente diverse da quelle che hanno caratterizzato l’ impresa fordista.

Quest’ ultima si basava sullo scientific management di Taylor, che per primo venne

efficacemente sfruttato da Henry Ford, da cui la definizione di impresa fordista.

I principi su cui poggia questo paradigma di impresa, che ha caratterizzato un’ epoca e

che in determinati contesti è ancora valido, sono:

� processo di pianificazione altamente formalizzato;

� stile direzionale gerarchico, con un controllo di tipo burocratico;

� struttura organizzativa verticale, con prevalenza di relazioni di linea;

� modello di creazione del valore centrato sullo sfruttamento di vantaggi competitivi

derivanti dalla funzione produttiva.

Questo modello di azienda, è stato messo in crisi dall’ inasprirsi della concorrenza, in

un ambiente che si evolve rapidamente ed in modo poco prevedibile, causando l’

instabilità di domanda e offerta.

Le cause della elevata variabilità ambientale, tipica della nostra epoca, sono

sintetizzabili in:

� evoluzione delle tecnologie;

� politiche liberiste e conseguente integrazione dei mercati;

� società del benessere.

La tecnologia diffusa, di cui abbiamo parlato anche in precedenza, oltre a creare il

problema dello skill shortage, ha aperto alle imprese nuove opportunità strategiche.

Il primo effetto è stato quello di portare ad una sempre maggiore standardizzazione del

prodotto (più precisamente nelle sue caratteristiche tecnico-fisiche), che deriva

direttamente dalla facile limitabilità delle tecnologie di produzione, le quali non sono

più un vantaggio competitivo duraturo.

Fondare il proprio successo sui vantaggi tecnici non è oggi una strategia vincente, salvo

casi di manifatture artigianali.

La sempre maggiore facilità di accesso da parte di tutti a tecnologie e conoscenze,

anche complesse, riduce infatti la durata del vantaggio competitivo fondato su

produzioni esclusive: tutto può essere imitato in tempi rapidi.

27

Inoltre il sempre più breve ciclo di vita del prodotto si riflette in un incremento del

tasso di rinnovo degli impianti, parzialmente mitigato dalla possibilità di adottare

tecnologie flessibili.

Investire molto nell’ area produttiva pone all’ azienda il difficile problema della

capacità di ammortizzare gli investimenti fatti in tempi sempre più brevi.

Il tutto è aggravato dal continuo progresso tecnologico che rende, anche dal lato dell’

efficienza produttiva, rapidamente obsoleti gli impianti.

Di fronte a questa innovazione le aziende hanno reagito differenziando l’ offerta in

termini di posizionamento nella mente del consumatore, ottenuto associando il bene a

valori che spingono all’ acquisto dello stesso.

La differenziazione materiale è ancora presente ma ha un ruolo minore perché è resa

difficile dalla tecnologia diffusa23).

Il risultato è la capacità di innovazione continua del prodotto, ottenuta senza

stravolgerne le caratteristiche tecnico-fisiche, quindi senza richiedere un rinnovo degli

impianti in tempi rapidi.

Ciò che cambia è il significato associato dal cliente all’ acquisto di un

prodotto/marchio, non il bene in sé; le strategie di posizionamento si basano su

questo24.

Un’ altra grande innovazione, portata dall’ evoluzione tecnologica nelle

telecomunicazioni, è stata la capacità di fare circolare le informazioni in tutto il mondo,

a costi bassi ed in tempi rapidissimi, creando nuovi media interattivi.

Essi hanno rivoluzionato il processo di comunicazione azienda-cliente, rendendolo

sempre più veloce e soprattutto bidirezionale.

Il moltiplicarsi dei contatti azienda cliente e la crescita dei canali di informazione per il

consumatore, rendono sempre più difficile ottenere un posizionamento stabile.

Le azioni dei concorrenti vengono percepite immediatamente e impongono reazioni

rapide, quindi non si ha molto tempo per pianificare.

Un’ ulteriore spinta verso la concorrenza è venuta dai cambiamenti politici ed

economici avvenuti negli ultimi 15-20 anni, che hanno portato ad una maggiore

integrazione dei mercati finanziari e dei beni reali.

23 G.Panati,G.M. Golinelli; Tecnica economica industriale commerciale, imprese,strategie e management; Carocci Editore, Roma 24 A.Ries,J.Trout; La conquista della posizione vincente; brano tratto da : P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano

28

Lo sforzo di molte istituzioni politiche sovranazionali è stato quello di creare un

mercato comune e concorrenziale: tale movimento ha preso il nome di globalizzazione.

Esempi, in larga parte riusciti, del tentativo di integrare mercati in precedenza divisi da

barriere protezionistiche, sono: l’ Unione Europea che si basa sulla libertà di

circolazione dei beni, dei capitali e delle persone; la World Trade Organization che ha

lo scopo di facilitare il libero commercio su scala mondiale.

L’ affermarsi del paradigma liberista, fondato sulla libertà di mercato e sulla

concorrenza, ha contribuito non poco a spostare oltre i confini nazionali il livello della

competizione.

La caduta delle barriere protettive (dazi doganali, contingentamento), ha reso

conveniente per molte imprese lanciarsi alla conquista di nuovi mercati, di sbocco ma

anche di approvvigionamento dei fattori produttivi, in un continuo modificarsi del mix

degli stessi.

La localizzazione produttiva,che in precedenza risultava fondamentale per penetrare un

mercato, se non addirittura per accedervi, ha perso definitivamente la sua importanza.

Oggi i siti produttivi si impiantano sulla base di scelte fondate sui costi e benefici

produttivi, non sulla vicinanza ai mercati di sbocco dell’ output, che oltretutto si sono

moltiplicati.

In tutto questo si è innestato anche l’ affermarsi della globalizzazione finanziaria per

cui i capitali circolano liberamente in tutto il mondo.

Essa ha reso disponibili enormi masse di finanziamenti per i progetti più remunerativi,

contribuendo all’ internazionalizzazione delle strategie aziendali.

Il terzo grande fattore di cambiamento è stato l’ affermarsi di un nuovo modello di

consumo che caratterizza le economie ricche, in cui c’è una “società del benessere”: si

acquista ciò che si vuole essere più che ciò di cui si ha bisogno.

Tale mutamento si comprende bene facendo ricorso alla piramide di Maslow (fig.10 ),

secondo la quale i bisogni possono essere divisi in una scala gerarchica.

La base è costituita da quelli biologici, si prosegue poi verso l’alto con quelli di

sicurezza (safety), appartenenza (belonginess), autostima (esteem), autorealizzazione

(self actualisation) che è al vertice della gerarchia.

Nelle società ricche, dette anche società del benessere, il consumo è legato

prevalentemente ai tre gradini più elevati della piramide, essendo stati soddisfatti i

bisogni fisiologici (come il cibo) e quelli di sicurezza (come l’ abitazione)

29

fig. 10

In tale contesto consumare diviene sempre più un fenomeno sociale, i beni

contribuiscono a posizionare l’ individuo nella società ed anche ad influenzare l’

immagine che egli ha di se stesso.

Questo si ricollega con quanto esposto in precedenza: il vantaggio competitivo non è

più legato alle caratteristiche fisiche del prodotto, quanto a come esso si posiziona nella

mente del consumatore, ai significati associati al bene.

Le aziende debbono perciò associare al consumo un set di valori con i quali il cliente si

identifica e che lo gratificano nel suo ambiente di riferimento, contribuendo ad

incrementare la sua autostima ed autorealizzazione.

Se la variabile psicologica ha preso il sopravvento nelle decisioni di consumo, è allora

evidente che la comunicazione, essendo di vitale importanza per il posizionamento, lo è

anche per il successo aziendale.

Competere nella comunicazione richiede però un mutamento del mix produttivo,

ponendo una maggiore enfasi sulle risorse riconducibili al capitale umano rispetto a

quello fisico.

La rapidità di circolazione delle informazioni ha inoltre reso più selettivo e mutevole il

consumatore, il quale sceglie basandosi su un numero crescente di notizie sul prodotto,

sull’ azienda e sui concorrenti.

Esse gli vengono fornite dai media ma anche dai suoi gruppi sociali di riferimento

(amici, colleghi di lavoro ecc) e dai concorrenti stessi in un continuo bombardamento di

messaggi che rendono instabile la domanda.

30

Anche l’ offerta risulta più instabile: spostando l’ ottica sui valori che il prodotto

incorpora, risulta difficile anche capire chi sono i concorrenti anche perché essi variano

frequentemente ed in maniera più difficile da prevedere rispetto alla tradizionale

competizione basata sul prodotto.

Il numero dei players di un mercato può cambiare rapidamente: la possibilità di

concentrarsi solo sugli aspetti emozionali del consumo, esternalizzando la produzione,

rende molto basse le barriere di entrata (in particolare quelle di costo assoluto25) e

riduce i costi di uscita da un settore, condizioni che aumentano la concorrenza.

Questo costringe le aziende ad implementare una relazione continua con il cliente e

l’ambiente che lo circonda, nel tentativo, sempre più difficile, di fidelizzarlo26.

Riportando l’ analisi agli effetti sul sistema competitivo di tutti questi cambiamenti,

risulta evidente che:

� il numero dei competitors è aumentato e la composizione degli stessi varia in tempi

brevi;

� le politiche concorrenziali sono sempre più complesse e mutano rapidamente;

� l’ azienda deve avere una costante tensione all’ eccellenza, non vi sono più rendite

di posizione;

� le minacce/opportunità vanno analizzate con un’ ottica internazionale.

Il processo di elaborazione della strategia aziendale, non poteva non risentire di questo

incremento della variabilità ambientale27.

Appare infatti chiaro che la possibilità di pianificare risulta notevolmente ridotta; se lo

scenario competitivo è in continuo mutamento, la dinamica delle variabili rilevanti è

imprevedibile.

Il tradizionale schema di formazione della strategia, che Mintzberg28 chiamava “modo

pianificatorio”, risulta essere troppo rigido.

25 G.Panati,G.M. Golinelli; Tecnica economica industriale commerciale, imprese,strategie e management; Carocci Editore, Roma 26 “la qualità complessiva delle performance che l’ impresa è chiamata ad assicurare alla clientela e ad altre categorie di stakeholders tende ad attestarsi su livelli sempre più elevati”. P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano 27 “Il grado di variabilità complessiva dell’ ambiente determina condizioni di incertezza; si pone in rapporto di proporzionalità inversa con la possibilità di svolgere adeguate previsioni sugli accadimenti futuri”; E. Cavalieri; Strategia e organizzazione delle aziende, cap.4; Scritti in onore di Carlo Masini, EGEA 28 H.Mintzberg; Schemi di formazione della strategia; tratto da: Strategic Management, materiali critici, a cura di Luca Zan.

31

Esso si basava, infatti, sulla possibilità di fissare degli obiettivi che rimanevano validi

per tutta la durata del piano e di condurre indagini analitiche per scegliere le soluzioni

migliori per raggiungerlo.

Successivamente si comunicava ai line managers la nuova strategia, questi ultimi

avevano il compito di renderla esecutiva nella maniera più efficiente possibile.

La pianificazione era così oggetto che proveniva dall’ alto e veniva aggiornato con

scadenze periodiche, basandosi per lo più sull’ analisi degli scostamenti dagli standard

previsti.

Si realizzava il disaccoppiamento tra produzione e mercato tipico dell’ impresa fordista,

quest’ utlima agiva, però, in un contesto di domanda stabile e perciò facilmente

prevedibile.

In un ambiente stabile, tale logica appare sicuramente inattaccabile ed è destinata a dare

i risultati migliori: se la domanda è facilmente prevedibile, ci si può concentrare sull’

efficienza produttiva.

Quando invece le variabili in gioco sono difficilmente individuabili e prevedibili,

risulta evidente che, agendo sulla base di obiettivi e piani fissati in passato, l’ azienda

potrebbe risultare troppo rigida rispetto all’ attività richiesta dal mercato; le variazioni

quantitative e qualitative della domanda rischiano di metterla in seria difficoltà.

La strategie più adatta all’ ambiente turbolento appare dunque essere quella che

Mintzberg definiva “strategia emergente”29).

Il fatto che non si possa pianificare secondo schemi rigidi non deve, tuttavia, portare

all’ erronea conclusione che non lo si debba fare affatto.

La strategia rimane un elemento centrale del successo aziendale, deve pero’ diventare

maggiormente flessibile, fissando solo degli obiettivi generici il cui raggiungimento

sarà frutto dell’ attività quotidiana di tutta l’ organizzazione.

Questa è la logica incrementale che caratterizza la strategia emergente, il cui realizzarsi

dipende dalla pianificazione formale solo in minima parte.

Prende così forma il concetto di gestione strategica, la quale si basa fortemente sulla

qualità delle risorse umane.

In questo contesto acquistano rilevanza altri elementi, quelli che comunemente vengono

definiti soft30:

29 “strategie realizzate che non furono mai intenzionali, forse perché all’ inizio nessuna strategia era intenzionale, o forse perché quelle che esistevano sono state rimosse durante il percorso; queste si possono definire strategie emergenti; H.Mintzberg; Schemi di formazione della strategia; tratto da: Strategic Management, materiali critici, a cura di Luca Zan.

32

� la struttura organizzativa, che deve essere orizzontale, poco gerarchica;

� lo stile direzionale, che deve privilegiare la collaborazione;

� le relazioni interne, che vanno orientate dall’ alto per consentire di posporre gli

obiettivi individuali a quelli collettivi, implementando un modello di controllo

non burocratico, basato soprattutto sulla cultura aziendale.

L’ organizzazione risente quindi dello schema strategico adottato e deve essere

modificata insieme ad esso per adattarsi ad un ambiente in rapida evoluzione.

Questo introduce il tema del prossimo paragrafo, nel quale verranno descritte le nuove

forme di organizzazione con cui le imprese si sono rese più pronte al cambiamento,

arrivando a presagire la nascita di un nuovo paradigma chiamato impresa post fordista.

Come abbiamo visto, a monte di questi cambiamenti c’è un diverso approccio alla

pianificazione strategica che, se resa più flessibile, rimane un importante elemento di

coordinamento delle attività future il quale interagisce e si modifica sulla base degli

input provenienti da tutta l’ organizzazione.

Un corollario del coinvolgimento di tutto il management nella gestione strategica è

sicuramente la maggiore importanza strategica delle risorse umane.

Non basta più reclutare i migliori candidati in termini di competenze tecniche, occorre

valutare la capacità del singolo di integrarsi nella cultura aziendale, facilitando il

conseguimento degli obiettivi collettivi; la coerenza con l’ organizzazione diviene l’

elemento base della valutazione.

I.2.2 L’ impresa post fordista: struttura e stile direzionale

Il passaggio dall’ impresa fordista a quella post fordista, è un processo lento e ancora in

corso.

Esso è il frutto di una serie continua di micro innovazioni che hanno modificato nel

tempo la struttura organizzativa rigida e verticale e lo stile direzionale accentrato,

elementi tipici dell’ impresa tradizionale.

D’ altra parte non si può sostenere che vi sia stata la fine del fordismo perché esso, in

ambienti stabili e poco concorrenziali, rappresenta ancora, pur con qualche modifica,

un modo insuperabile di fare impresa.

30 La formulazione della strategia in logica incrementale; James Brian Quinn

33

Non si può neanche pensare di potere facilmente classificare in un paradigma o nell’

altro tutte le realtà aziendali, essendo il mutamento ancora in corso e magari specifico

solo di alcune aree e non di altre all’ interno della stessa impresa31.

Il dato saliente è che in ambienti turbolenti, qual è quello attuale, l’ impresa fordista

viene messa in crisi dalla necessità di cambiamenti rapidi che non sono possibili in

strutture molto burocratiche, con molteplici livelli decisionali e con spinte innovative

provenienti dall’ alto.32

Per rispondere a questo si è adottato inizialmente un decentramento decisionale della

programmazione che, però, non introduce quell’ imprenditorialità diffusa che è la

soluzione vincente per rispondere al rapido mutare dello scenario competitivo.

In conclusione si può pensare che non ci sia ancora stata la fine dell’ impresa fordista

perché in alcuni ambiti tale schema rimane valido.

Non è però corretto credere che, in contesti turbolenti, essa possa essere modificata per

risultare ancora vincente perchè il cambiamento richiesto è talmente radicale da

snaturarla completamente, lasciando intravedere la nascita di un nuovo modello.

L’ impresa tradizionale era nata e cresciuta sui concetti di efficienza produttiva esposti

da Taylor, oggi la competizione si basa più sulla comunicazione e sulla adattabilità al

mercato, concetti che richiedono una nuova forma organizzativa.

La sfida che l’ impresa post fordista si impone di vincere è quella di introdurre l’

imprenditorialità diffusa: l’ innovazione proviene da ogni area aziendale, lo stile

direzionale è basato sulla collaborazione, sulla condivisione di obiettivi e conoscenze al

fine di sfruttare le idee di tutti.

Questo è anche un riflesso dello spostamento della competizione dall’ innovazione

tecnologica a quella organizzativa, reso indispensabile dalla maggiore imitabilità delle

risorse fisiche; la tecnologia di produzione, come detto sopra, non costituisce più un

vantaggio competitivo duraturo.

Inoltre, la forte instabilità della domanda richiede una prontezza al cambiamento

inconciliabile con i grandi impianti, i quali erano nati per sfruttare le economie di scala;

queste ultime , in un clima di rapido cambiamento, divengono perciò diseconomie.

31 “concezione del presente come momento di transizione da un paradigma all’ altro, il che implica la L coesistenza di sistemi e regole diverse <<vecchie>> e <<nuove>> “ G.Golinelli, L. Dezi; Reti, finanza, progetti; Cedam, Padova 32 “la logica classica del paradigma fordista presupponeva la possibilità si semplificare l’ ambiente fino al punto necessario per controllare e pianificare ex ante gli eventi e le scelte”, v. nota 31

34

Imprenditorialità diffusa significa non solo delegare il potere decisionale ma rendere l’

organizzazione in grado di essere artefice del proprio cambiamento; essa capta gli

stimoli dall’ ambiente e propone le sue risposte senza aspettare gli input dall’ alto33.

Bisogna infatti recepire i segnali deboli di cambiamento e tradurli in vantaggi

competitivi in tempi rapidi; la strategia diviene di tipo emergente, deliberata solo a

livello di obiettivi e valori generali.

Essi risulteranno essere la principale forma di coordinamento e controllo dell’

organizzazione: gli indicatori economico finanziari vengono in parte sostituiti dalla

comunicazione della vision come forma di stimolo alla coerenza delle azioni con gli

obiettivi.

In alcuni casi sono stati elaborati dei modelli che legano alcuni valori con i dati di

bilancio : ad esempio l’ Employee-customer-profit chain della Sears34 è un modello

econometrico che riesce a correlare una variazione nella employee satisfaction ad una

variazione dei profitti, suggerendo un legame causa – effetto che orienta le scelte del

management.

L’ alta direzione diviene un organo di coordinamento e di ausilio ai line managers che

sono i veri artefici del cambiamento organizzativo essendo i primi che possono captare

i segnali deboli.

Compito del top management, è definire e diffondere una vision; essa sarà la guida per

prendere le decisioni e fungerà da collante per evitare le spinte centrifughe che

inevitabilmente nascono in contesti di elevata autonomia decisionale.

L’ impresa può essere definita come una rete di nodi cognitivi che collaborano e

comunicano tra di loro basandosi su dei valori comuni; questi ultimi orientano le scelte

come una sorta di mano invisibile.

Le funzioni decisionali e di apprendimento vengono decentrate, portando la conoscenza

ai livelli più bassi e diffondendola nell’ organizzazione.

La struttura viene così deverticalizzata, il lavoro organizzato in team dove prevale la

collaborazione sulla gerarchia e dove le scelte sono di tipo imprenditoriale più che

esecutivo.

33 “l’ essenza del post fordismo non si trova nell’ innovazione tecnologica, bensì nell’ innovazione organizzativa e nel coinvolgimento del lavoro umano intelligente e responsabile” G.Golinelli, L. Dezi; Reti, finanza, progetti; Cedam, Padova 34 A.J. Rucci, S.P. Kirn, R.T. Quinn; The Employee-Customer_Profit chain at Sears; Harvard Business Review, p. 83, January-February 1998

35

Questa rivoluzione nel modo di fare impresa pone, ovviamente, delle problematiche da

risolvere per implementarla correttamente ed ottenere così risultati ragguardevoli.

Le criticità che emergono nelle organizzazioni sopra descritte sono essenzialmente due:

� le spinte centrifughe;

� il ruolo strategico delle risorse umane.

Le prime sono la conseguenza della diffusione della funzione decisionale in tutta la

struttura.

Le scelte prese in un’ area possono risultare prive di coordinamento con le altre e

nuocere all’ azienda nel suo complesso, il rischio è quindi quello della perdita di una

visione sistemica da parte di chi è chiamato a prendere le decisioni.

Si potrebbe inoltre verificare il problema dei comportamenti opportunistici, con i quali i

vari gruppi di lavoro operano deliberatamente sulla base dei proprio obiettivi,

sfruttando gli altri anziché collaborando con essi.

Le spinte centrifughe possono essere efficacemente contenute con la diffusione di una

cultura aziendale omogenea e basata sulla condivisione degli obiettivi dell’

organizzazione.

Il problema del coordinamento non è solo di tipo comunicativo, esso coinvolge anche la

capacità dell’ organizzazione di reclutare profili coerenti con la vision aziendale.

Le risorse umane divengono un elemento strategico per il successo, l’ imprenditorialità

diffusa richiede, infatti, una notevole quantità di soggetti con competenze manageriali.

Accanto alle competenze tecniche e manageriali ci deve però essere l’ attitudine a

comprendere, condividere e sostenere la vision aziendale in modo da volerla e saperla

tradurre in scelte concrete nell’ ambito del lavoro di ognuno; scelte che devono, inoltre,

conformarsi agli obiettivi collettivi più che a quelli individuali.

Altrimenti si rischia di incorrere nel vision-culture gap, cioè uno scostamento tra le

aspirazioni che il top management ha per l’ azienda ed i valori, comportamenti

perseguiti dai line managers e da tutti i dipendenti in generale35 e che costituiscono la

cultura aziendale.

Quindi i problemi che emergono nell’ impresa post fordista sono il coordinamento, il

controllo e l’ orientamento al risultato aziendale delle risorse umane.

L’ uomo è l’ elemento chiave del successo aziendale, l’ elemento centrale nel processo

di creazione del valore e la gestione delle risorse umane deve divenire una priorità

strategica. 35 M.J.Hatch, M.Schultz; Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; Harvard Business Review, p. 129; February 2001

36

Un esempio di tale affermazione è il processo di ristrutturazione della Sears, risultato

vincente nel farla ritornare al successo: esso prevedeva tra le 4 priorità fondamentali

proprio la gestione delle risorse umane, come strumento per realizzare profitti.

La leva competitiva si basa sulle conoscenze individuali ma anche su come gli individui

interagiscono tra di loro per conseguire obiettivi comuni.

L’ azienda deve cercare di creare e incrementare quello che alcuni studiosi hanno

definito capitale organizzativo sociale36: un particolare attributo delle relazioni interne

all’ azienda, il quale consente all’ organizzazione di creare un valore più elevato

rispetto alla sommatoria dei singoli contributi.

Con i meccanismi di gestione delle risorse umane classici, basati su un rapporto

transazionale di scambio lavoro-retribuzione monetaria, è molto difficile riuscire a

selezionare e trattenere gli individui che consentono di creare questo tipo di relazioni

interne.

Bisogna perciò passare ad una logica di relazione, cercando di reperire elementi

coerenti in termini di competenze e, soprattutto, di valori perseguiti, in modo che

possano integrarsi perfettamente nell’ organizzazione, comprendendone il modus

operandi.

La logica relazionale presuppone un’ offerta basata su una pluralità di elementi

materiali ed immateriali, un mix costruito e comunicato per posizionarsi nella maniera

desiderata nella mente dei candidati.

L’ enfasi va posta soprattutto sulla coerenza con i valori dell’ organizzazione, in modo

da selezionare e trattenere solo coloro che potranno effettivamente identificarsi nella

stessa, instaurando una relazione duratura e soddisfacente per entrambe.

Nel prossimo paragrafo approfondiremo i meccanismi di creazione del capitale

organizzativo sociale, i vantaggi che esso può dare e le modifiche necessarie in termini

di politiche di gestione del personale per crearlo.

36 Leana Carrie R.; Organizational social capital and employment practices; Academy of Management Review, July 1999

37

I.3 Il capitale organizzativo sociale

I.3.1 Gli elementi che lo compongono: fiducia e associabilità

Il capitale organizzativo sociale (COS) può essere definito come un asset che,

facilitando la riuscita delle azioni collettive, incrementa il valore creato da un’

organizzazione.

Esso deriva dal livello di orientamento verso obiettivi comuni, dalla condivisione dei

valori dell’ organizzazione da parte dei suoi membri e si riflette sul tipo di relazioni

interne che si instaurano in azienda.

E’ un particolare attributo delle stesse, il quale consente una creazione di valore, per il

complesso dell’ organizzazione, che è maggiore della sommatoria dei singoli contributi

dei suoi componenti.

Rispetto ad altri tipi di asset, anche immateriali, il COS presenta delle caratteristiche

particolari:

� non è reperibile sul mercato;

� cambia nel tempo così come cambiano le relazioni;

� è una risorsa che si autoalimenta con l’ uso e viceversa tende a svanire rapidamente

se cessano di esistere le relazioni idonee a produrlo.

E’ controverso, come emerge dai vari contributi di ricerca, se il COS esplichi i suoi

benefici direttamente sull’ organizzazione e indirettamente sui suoi componenti o

viceversa, anche se la prima interpretazione appare preferibile.37

Ciò che invece è chiaro è che esso nasce e si sviluppa con le relazioni interne tra i

membri di un’ azienda.

La bontà di tali relazioni dipende da caratteristiche individuali ma anche dalla coerenza

tra i valori del singolo e quelli su cui di fonda l’ identità dell’ impresa.

Il management può, tuttavia, influenzarle nella maniera opportuna, definendo una

adeguata politica di comunicazione di valori ed obiettivi.

Un’ attenta gestione delle relazioni tra azienda e dipendenti è alla base della creazione

del COS, il quale non è però completamente controllabile, dipendendo anche dalle

relazioni che gli individui autonomamente instaurano tra loro.

37 Organizationa social capital and employment practices; C.R. Leana; Academy of Management Review; July, 1999

38

Esso è infatti un bene che è congiuntamente creato dall’ organizzazione e dai suoi

membri, entrambe le parti devono perciò essere concretamente motivate ad

incrementarlo.

Come chiariremo più avanti, questo è possibile solo se i membri si identificano nell’

organizzazione, in modo che il conseguimento degli obiettivi collettivi incrementi il

loro senso di autorealizzazione, tipicamente un obiettivo individuale.

Vi sono 2 componenti principali che compongono il capitale organizzativo sociale:

� Associabilità;

� Fiducia.

La prima è la capacità e la volontà dei membri dell’ organizzazione di subordinare i

proprio obiettivi a quelli collettivi.

Questo è un concetto diverso dall’ essere socievoli, cioè dall’ essere predisposti a

comunicare ed interagire con gli altri.

L’ associabilità presuppone la volontà e la capacità di agire a livello individuale avendo

il preciso scopo di conseguire obiettivi comuni.

Questi ultimi divengono guida ed al tempo stesso metro di giudizio delle azioni dei

singoli individui che li condividono.

Compito del management è allora quello di definire la vision: un set di valori da cui

deriveranno gli obiettivi di business, da comunicare affinchè sia compresa e condivisa,

ottenendo così armonia con la cultura aziendale (il set di valori e comportamenti diffusi

nell’ organizzazione).

La condivisione dei valori impone di mettere la soddisfazione dei dipendenti tra le

priorità strategiche, uno dei pilastri della vision sarà proprio quello di ottenere il

successo mediante la collaborazione di dipendenti soddisfatti.

Un elemento chiave per ottenere elevati livelli di associabilità è la fiducia nei membri

dell’ organizzazione in quanto tali.

L’ individuo può subordinare i propri obiettivi a quelli comuni solo confidando nelle

capacità e nell’ orientamento degli altri al risultato comune, ed in una organizzazione

che sia capace di ripagare gli sforzi dei singoli, in termini sia economici che di

autorealizzazione.

Si deve avere fiducia nelle persone con cui si interagisce direttamente ma soprattutto

nell’ azienda, intesa come l’ insieme dei soggetti con cui non si hanno contatti ed il

modo in cui sono realizzati.

39

La fiducia in questi ultimi è frutto della condivisione dei valori fondanti dell’

organizzazione, da cui dipendono norme e comportamenti che si reputano giusti e

diffusi.

Se esiste questo tipo di fiducia, la sola appartenenza all’ azienda conferisce ad un

membro, agli occhi degli altri, determinate caratteristiche coerenti con la cultura

aziendale, a prescindere dalla conoscenza personale dello stesso.

La comunicazione dei valori all’ interno dell’ organizzazione, la condivisione degli

stessi, il reclutamento di individui coerenti, sono quindi elementi fondamentali nel

creare il capitale organizzativo sociale.

Entrambe le sue componenti derivano, infatti, dai valori su cui si basa l’

organizzazione.

Una volta definite le variabili che lo determinano, resta da capire perché conseguire

elevati livelli di COS sia, adesso più che in passato, di strategica importanza.

I.3.2 I benefici prodotti dal capitale organizzativo sociale

Ottenere elevati livelli di capitale organizzativo sociale consente all’ azienda di

conseguire 3 benefici:

� giustifica l’ impegno individuale per il raggiungimento di obiettivi comuni;

� contrasta le spinte centrifughe, coordinando le azioni individuali in funzione di

quelle collettive;

� consente un migliore sviluppo delle competenze dei singoli, instaurando un

clima collaborativo che facilita lo scambio spontaneo di informazioni.

L’ impegno individuale per la buona riuscita di azioni collettive, aumenta all’

aumentare del COS perché quest’ ultimo dà al singolo una giustificazione economica

per subordinare i suoi interessi a quelli collettivi.

La definizione di obiettivi che siano condivisi serve, infatti, a rendere conveniente

anche per il singolo il loro conseguimento, visto che egli li sostiene.

Il reclutamento diviene strategico per facilitare la condivisione dei valori che

caratterizzano l’ azienda.

L’ impresa dovrà identificare i profili coerenti con la sua identità e comunicare la stessa

a questo target, in modo da attrarlo con elementi inimitabili dalla concorrenza.

Se la employee satisfaction diviene un elemento chiave della strategia aziendale, è

allora evidente che conseguire elevati gradi di identificazione risulterà più semplice,

tuttavia l’ impresa deve sempre tenere a mente i propri obiettivi di business.

40

L’ organizzazione dovrà, perciò, avere cura di comunicare tutti i propri valori, in modo

da risultare attrattiva e cercare di soddisfare solo un determinato target di candidati,

quelli più idonei per il successo aziendale.

Il set valoriale dell’ identità aziendale è, quindi, un elemento di attrazione ed allo stesso

tempo di selezione.

In questo modo, i membri reclutati si identificano a tal punto nell’ organizzazione da

accomunare il successo aziendale al proprio; il conseguimento degli obiettivi di

business incrementa il loro senso di autorealizzazione, motivandoli ad impegnarsi per il

conseguimento degli stessi.

Comunicare in maniera efficace il set valoriale, all’ interno ed all’ esterno dell’

impresa, diviene di fondamentale importanza per far leva sull’ identificazione e creare

un’ organizzazione coesa.

La condivisione della vision e degli obiettivi di business, funge non solo da elemento di

automotivazione del singolo che vi si identifica, ma anche da guida e coordinamento

delle sue azioni.

Le spinte centrifughe, dovute al moltiplicarsi dei centri decisionali, vengono perciò

contrastate da una cultura comune; essa coordina in modo efficace le azioni individuali,

sostituendosi alla pianificazione altamente formalizzata ed allo stile direzionale

gerarchico, tipici dell’ impresa fordista.

L’ instaurarsi di relazioni basate sulla fiducia e di un clima cooperativo consentono un

interscambio spontaneo che porta l’ informazione dove e quando serve, integrando e

migliorando il sistema informativo aziendale.

Questa migliore distribuzione dell’ informazione deriva da un elevato livello di fiducia

e associabilità, elementi tipici del COS; essa consente di colmare le lacune e di fornire

input per lo sviluppo del sistema informativo.

Appare quindi evidente che il COS contribuisce allo sviluppo delle competenze, in

quanto consente una migliore circolazione del sapere all’ interno dell’ azienda.

Come si può ben vedere, esso risolve gran parte dei problemi tipici delle imprese post

fordiste che avevamo evidenziato sopra, lasciando irrisolto un solo nodo: le risorse

umane.

La sua creazione dipende, infatti, dalla capacità degli individui di instaurare quelle

particolari relazioni basate su un adeguato livello di associabilità e fiducia.

Il management deve quindi reclutare e trattenere solamente gli individui che

dispongono di conoscenze e attitudini idonee ad ottenere i 2 elementi evidenziati sopra.

41

Per fare questo non basta offrire retribuzioni elevate ed incentivi legati ai risultati

collettivi; occorre una attenta politica di comunicazione che miri ad offrire un’

immagine attraente ai profili coerenti con la vision aziendale, in tal senso l’ Employer

Branding è strumentale alla creazione del capitale organizzativo sociale.

I.3.3 Il ruolo dell’ Employer Branding nella creazione del capitale

organizzativo sociale

Abbiamo visto in precedenza che gli elementi chiave per creare il capitale

organizzativo sociale, sono il set di valori su cui si basa la vision e la loro

comunicazione, interna ed esterna all’ azienda.

L’ enfasi sulla cultura aziendale e sulle attitudini richieste, debbono permeare le

politiche di recruiting e retention in modo da selezionare solo individui coerenti con la

vision aziendale.

Come abbiamo visto nella ricerca McKinsey38, citata nel par. 1.2.2, la cultura aziendale

è uno degli elementi che i candidati tengono in maggiore considerazione nello scegliere

dove lavorare, essi si dimostrano perciò ricettivi nei confronti di politiche di

reclutamento che enfatizzano tale aspetto.

Basare il recruiting e la retention, che sono due facce della stessa medaglia, sui valori

più che sugli incentivi monetari è perciò una scelta vincente sia in termini di attrattività

presso il target, che di qualità delle risorse umane.

Il brand può essere definito come un set di valori distintivi associato ad un simbolo,

esso ha appeal solamente presso chi si riconosce in tale insieme.

Questo vale sia per un target di consumatori che per uno formato da dipendenti, attuali

o potenziali; in quest’ ultimo caso si parla di employer brand, cioè dell’ azienda vista

come datore di lavoro ma soprattutto come organizzazione dotata di una propria

cultura, in cui operare a stretto contatto con altri soggetti che la condividono.

Fare Employer Branding consente perciò di reclutare e fidelizzare individui che

scelgono l’ azienda più che il lavoro e la retribuzione, basando cosi’ il rapporto su una

base relazionale e non transazionale.


42

Tali soggetti sono coloro che potranno integrarsi meglio nella cultura aziendale,

instaurando, probabilmente, quel tipo di relazioni basate su fiducia e associabilità che

costituiscono il capitale organizzativo sociale.

Un ulteriore aspetto da considerare è il fatto che un Employer Branding efficace,

contribuendo a ridurre il turnover, diminuisce il rischio di deterioramento del COS.

Uno dei suoi elementi base è infatti la fiducia; essa mal si concilia con elevati livelli di

turnover che portano ad introdurre continuamente elementi nuovi nell’ impresa.

I neoassunti, pur se coerenti con la cultura aziendale, sono per forza di cose non

pienamente coscienti della stessa, vi sono infatti alcuni aspetti che non sono espliciti, li

si apprende con l’ esperienza.

Inoltre non sempre i riesce ad ingaggiare elementi coerenti: il rischio di errore è sempre

presente, anche se si hanno politiche di selezione eccellenti.

Gli altri membri dell’ organizzazione saranno perciò istintivamente portati a fidarsi

meno del nuovo arrivato che del predecessore, collaborando in maniera meno efficace

per l’ azienda.

In conclusione, appare corretto dire che organizzazioni flessibili e con elevata

autonomia decisionale, quali sono le imprese post fordiste, necessitano di elevati livelli

di capitale organizzativo sociale per: motivare gli individui; coordinare le scelte

individuali secondo una logica sistemica, propria di tutte le imprese; sviluppare al

meglio il proprio capitale intellettuale.

L’ Employer Branding è una politica di gestione delle risorse umane che appare

pienamente funzionale alla creazione di tale asset, reclutando e fidelizzando risorse

umane coerenti con la vision aziendale.

I.4 Il Corporate Branding e la filosofia “living t he brand”

Abbiamo visto, nel paragrafo precedente, come la concorrenza si sia spostata dalle

caratteristiche funzionali del prodotto agli aspetti emozionali associati allo stesso.

Innanzitutto occorre fare una precisazione: non è esatto dire che non vi sia più

concorrenza basata sugli aspetti materiali, semplicemente essa non basta più ad

assicurare un posizionamento vincente.

Ciò è dovuto sia al comportamento d’ acquisto tipico di una società del benessere, dove

il consumo ha assunto un significato sociale (che solo gli aspetti intangibili di un bene

possono soddisfare), sia alla maggiore complessità del prodotto.

43

Quest’ ultima rende difficile differenziare un bene sulla base delle sue funzionalità

tangibili, apprezzabili dal consumatore; in molti settori risulta perciò arduo comunicare

in maniera efficace i benefici funzionali.

Essi sono infatti di difficile comprensione ed inoltre di durata limitata, nel senso che la

diffusione della tecnologia e del know-how li rende imitabili in tempi brevi dai

concorrenti; risultano quindi poco adatti per costituire l’ essenza della comunicazione

verso l’ acquirente da fidelizzare.

Bisogna, perciò, affiancare alle caratteristiche di prodotto (attributi fisico-funzionali;

rapporto qualità/prezzo ecc.) quelle relative al brand dell’ azienda (immagine dell’

utente di marca; relazione marca/cliente ecc.), in modo da ottenere il posizionamento

desiderato, sfruttando soprattutto dei significati permanenti associati al consumo.

Questo ha rivoluzionato il modo di comunicare delle aziende, ponendo maggiore enfasi

sugli aspetti immateriali, più facilmente ricollegabili all’ impresa piuttosto che al bene

che essa pone in vendita.

In un certo senso le merci prodotte, siano esse cibo, bevande, automobili, vestiti,

gioielli, sono aspetti secondari: ciò che conta è “produrre” un significato d’ acquisto

diverso dalla concorrenza; esso deriva dai tratti distintivi dell’ identità aziendale più

che dal prodotto.

Inoltre, va considerata la sempre maggiore integrazione tra prodotto e servizio, che

rende l’ offerta un mix delle due componenti dove il servizio sta assumendo un ruolo

prevalente, rendendo gli aspetti intangibili ancora più preponderanti per un

posizionamento efficace.

Queste argomentazioni fanno capire perché la comunicazione sia sempre più spesso

mirata a creare un’ immagine dell’ azienda nel suo complesso, da affiancare a quella

dei singoli beni/servizi che essa pone sul mercato.

A quelli elencati sopra, si affiancano altri aspetti che rendono le politiche di Corporate

Branding efficienti ed efficaci nel creare valore:

� frammentazione dei media;

� ciclo di vita del prodotto sempre più breve;

� possibilità di estendere il brand;

� maggiore importanza dei temi ambientali ed etici nelle decisioni di impresa.

La frammentazione dei media rende conveniente il Corporate Branding dal punto di

vista dei costi della comunicazione.

44

Secondo Peter Sealey39, professore della California University di Berkeley, nel 1965 un

responsabile di prodotto (nell’ esempio considerato si parla della Procter&Gamble)

poteva raggiungere l’ 85% delle donne trai 18 ed i 45 anni con 3 spot pubblicitari di 60

secondi ciascuno.

Attualmente occorrerebbero, per avere la stessa penetrazione, 97 spot da mandare in

onda nella fascia pubblicitaria più seguita.

Appare evidente che predisporre un’ adeguata politica di comunicazione, farebbe

lievitare i costi ad un livello tale da renderli di difficile copertura con i ricavi, qualora si

mantenga il riferimento al singolo prodotto.

Il Corporate Branding consente invece di comunicare l’ identità aziendale, frutto di quei

valori che si possono associare a tutta la gamma che l’ impresa pone sul mercato; il

risparmio in termini di costi, imputati al singolo bene/servizio, è dunque notevole.

Il ciclo di vita del prodotto, sempre più breve, impone inoltre di fidelizzare il cliente all’

acquisto non del singolo bene, che cade rapidamente nell’ obsolescenza, ma del

significato che ha tale acquisto, ricollegandosi alla dimensione sociale del consumo.

In questo modo il cliente si affeziona alla marca più che al prodotto e la comunicazione

a livello corporate ne è una conseguenza, in quanto essa trasmette i valori emanati dall’

impresa cui il consumo di un bene può essere associato.

Da un punto di vista economico la comunicazione della marca, più che del prodotto,

consente di ammortizzare in periodi di tempo più lunghi gli investimenti effettuati per

comunicare i benefici intangibili che, infatti, esplicano i loro effetti nel lungo periodo

incrementando il valore del brand.

Il risultato della comunicazione a livello corporate, si misura infatti in termini di valore

del brand, non di volume delle vendite, indicatore tipico del product branding.

Il valore del brand è oggetto di difficile misurazione, del quale si possono ottenere

solamente delle stime, più o mento attendibili.

Le ricerche empiriche hanno però confermato che il Corporate Branding crea valore per

l’ azienda: esistono diversi studi che dimostrano la correlazione positiva esistente tra

Brand Equity e valore di mercato dell’ impresa40.

Uno dei meccanismi che collega questi due aspetti è il concetto di brand extension.

Costruire un corporate brand forte consente, infatti, di utilizzarlo nel medio lungo

periodo per estendere la propria area di attività in mercati completamente nuovi (brand

extension). 39 D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership; FrancoAngeli Editore, Milano 40 Bra D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, pp34-42; FrancoAngeli Editore, Milano

45

L’ ingresso in nuovi settori è sempre molto difficoltoso, poter contare sulla

riconoscibilità di un marchio e sui connotati che ne hanno determinato il successo in

altre aree di attività costituisce un importante vantaggio competitivo; esso può risultare

determinante per il successo di una nuova iniziativa imprenditoriale.

La comunicazione assume allora un ruolo strategico e si pone traguardi di lungo

periodo, aspetti che trascendono la logica di prodotto.

Un ulteriore aspetto, che rende conveniente affiancare la comunicazione di prodotto

con quella a livello corporate, è la sempre maggiore importanza assunta dai temi etici e

sociali nel determinare le scelte del consumatore.

Argomenti quali il rispetto dell’ ambiente, la tutela della manodopera dei paesi in via di

sviluppo, influenzano, grazie alla maggiore circolazione delle informazioni, una

quantità sempre maggiore di persone, orientandone le scelte.

L’ immagine aziendale risulta perciò influenzata da come l’ impresa si pone nei

confronti di tali ed altre tematiche etico-sociali.

Avere un’ immagine negativa, relativamente agli aspetti citati, porterebbe l’ azienda ad

avere problemi nella gestione dei clienti ma anche dei dipendenti e perfino a reperire le

risorse finanziarie necessarie al suo funzionamento (sempre più spesso si sente parlare

di finanza etica, un concetto per il quale gli investimenti vengono fatti dalle istituzioni

finanziarie seguendo criteri etici, oltre ai tradizionali indicatori economico-finanziari).

Questo richiede alle imprese di adottare dei cambiamenti nelle proprie politiche di

produzione e di comunicarli al fine di ottenere un’ immagine “politically correct”.

Tali cambiamenti investono ovviamente tutta l’ impresa, per cui richiedono di essere

integrati nell’ identità aziendale e comunicati poi ai consumatori ma anche a tutti gli

altri stakeholders, per fruirne a pieno i vantaggi.

Il Corporate Branding, viene incontro a tali esigenze avendo lo scopo di proporre un’

immagine aziendale, coerente con l’ identità, ad una pluralità di target che sono appunto

gli stakeholders.

Implementare un bilancio sociale impone cambiamenti organizzativi e costi che non

sono imputabili al singolo prodotto, bensì a tutta l’ impresa.

Il Corporate Branding, costruendo un’ immagine aziendale che va ad integrare quella

del singolo prodotto nella mente del consumatore, consente di sfruttare, su tutta la

gamma e nel lungo periodo, i vantaggi derivanti dall’ essere “politically correct” sui

temi etici e sociali.

46

Un esempio importante dell’ affermazione espressa sopra, è il cambiamento di branding

strategy effettuato dalla Procter&Gamble, che recentemente si è convertita al Corporate

Branding.

In passato un prodotto di largo successo, ad esempio i Pampers, costituiva per la P&G

un brand da gestire in maniera autonoma dagli altri, non vi era alcuna politica di

comunicazione incentrata sul brand della casa madre , P&G appunto.

Recentemente, la politica della multinazionale americana è radicalmente cambiata, il

logo P&G è comparso, ad esempio, in iniziative benefiche sponsorizzate dalla

multinazionale americana41) ma anche in spot pubblicitari, andati in onda sia negli Usa

che in Europa, aventi lo scopo specifico di fare conoscere P&G nel suo complesso.

Se guardiamo al passato, possiamo dire che il brand ha subito una evoluzione del suo

significato alla quale ha corrisposto un diverso modello di gestione dello stesso, in

termini di strumenti ed aree aziendali coinvolte.

Si è trattato di un processo di estensione del significato originario, marchio di fabbrica

visto come semplice logotipo, il quale viene ancora oggi usato, in alcuni casi, per

definire un brand42.

Oggi il significato di brand si è arricchito, fino a diventare un’ associazione di valori

che sintetizza l’ azienda stessa, rappresentandone l’ identità presso tutti gli

stakeholders; la sua gestione deve, perciò, coinvolgere l’ intera organizzazione. (fig.11)

Costruire un brand che sintetizzi l’ identità dell’ impresa, richiede la comprensione di 2

concetti fondamentali, essi rappresentano due filosofie gestionali da diffondere nell’

organizzazione:

� Living the brand;

� Brand-Stakeholders Relationship.

Vivere il brand significa condividere i valori che esso esprime: l’ organizzazione deve

conoscere e sostenere l’ identità aziendale, onde evitare il vision-culture gap43: concetto

che esprime uno scostamento tra la visione dell’ azienda che ha il top management ed i

41 “When Procter&Gamble sponsored the Juvenile Diabetes Foundation in New York last year, the company distribuited the customary glossy promotional brochure to highlight its generosity. That brochure, however, looked different than those from years past. On the cover, 20 of P&G’s flagship products were conspicuosly merged in a single symbolic image.” M.J.Hatch, M.Schultz; Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; Harvard Business Review, p. 129 February 2001 42“name, term, sign, symbol or design, or combination of them intended to identify the goods and services of one seller or group of sellers and to differentiate them from those of competition” definizione di brand della American Marketing Association, tratta da: Brand as Metaphor; D.Bibby; www.brandchannel.com 43 Are the strategic stars aligned for your corporate brand?; M.J. Hatch, M. Schultz; The Harvard Business Review, February 2001

47

comportamenti, i valori e le attitudini prevalenti nell’ organizzazione, che costituiscono

la cultura aziendale.

Il gap si forma generalmente a causa di una visione strategica dell’ impresa che i

dipendenti non capiscono o non supportano attivamente; questo accade spesso quando

il top management elabora un’ identità obiettivo troppo ambiziosa, che non tiene conto

dei vincoli organizzativi.

fig. 11

La differenza tra un Corporate Brand di successo ed uno normale sta proprio nel

comportamento dei dipendenti: nel primo caso essi conoscono e sostengono il brand ed

i cambiamenti organizzativi che esso comporta, perciò sanno tradurlo nelle azioni

necessarie per mantenere la “promessa” fatta dal brand.

In poche parole, un marchio diviene di successo quando lo si “vive” all’ interno dell’

impresa, prima ancora di comunicarlo all’ esterno.

Il secondo passo da compiere per costruire un Corporate Brand di successo è quello di

implementare una filosofia di Brand-Stakeholders Relationship.

Logotipo:configurazio-

ne grafico/ cromatica

che rappresenta il

nome dell’ impresa

Marchio di prodotto: simbolo che sintetizza i valori associati ad un prodotto

Corporate Brand:

simbolo che

sintetizza l’ identità

aziendale

Sistema di identità

visiva

Strumento di

marketing

Strumento centrale del management aziendale, operante in tutte le aree

Distinguere i

prodotti dell’

impresa

Incrementare il volume delle vendite nel breve periodo

Incrementare

il valore del

brand

48

Ciò significa che si deve fornire, a destinatari diversi, un contatto che rappresenti un ‘

esperienza unica, caratterizzata dai valori dell’ identità aziendale.

Si deve pensare all’ impresa come ad un soggetto inserito in una comunità, di cui fanno

parte anche gli altri stakeholders (clienti, dipendenti, fornitori, finanziatori, azionisti).

Questa community si riconosce nei valori del brand, i quali devono caratterizzare ogni

contatto con l’ impresa.

Ciò è coerente con gli assiomi fondamentali della comunicazione44 e con le loro

implicazioni nel fare Corporate Branding.

Un punto da tenere presente è, infatti, che la brand experience avviene comunque,

anche se non la si è pianificata; in quest’ ultimo caso, però, si hanno maggiori

possibilità che si diffonda un’ immagine potenzialmente diversa da quella che l’

azienda intende comunicare.

Il fatto che ogni aspetto dell’ attività aziendale sia idoneo a comunicarne l’ identità, fa

intuire l’ importanza del living the brand: solo una organizzazione che capisce e

sostiene la vision aziendale si comporterà sempre e comunque in maniera coerente ad

essa.

Per ottenere un’ esperienza simile è evidente che, pur parlando linguaggi diversi a

seconda del target, l’ azienda deve trasmettere lo stesso messaggio, la stessa identità,

secondo una logica di comunicazione totale45.

L’ Employer Branding si colloca in tale contesto (essendo i dipendenti una categoria si

stakeholders) ma ne è anche uno strumento: l’ espressione di una identità univoca parte

necessariamente da un’ organizzazione che la condivide,la sostiene e la sa tradurre in

azioni concrete ad ogni livello; ciò si ottiene con una gestione del personale

consapevole di tale necessità.

L’ Employer Branding, fondando le politiche di recruiting e retention sulla

comunicazione dell’ identità aziendale, al fine di reperire e fidelizzare profili coerenti

con la stessa, è un’ attività fondamentale per implementare il concetto di “living the

brand”.

44 “L’azienda, per il solo fatto di esistere, possiede una identità e , quindi, una immagine”, 1° assioma della comunicazione; “Qualunque aspetto o attività dell’ azienda contribuisce a delinearne l’ identità e , quindi, l’ immagine”, 2° assioma della comunicazione; Dispensa per il corso di economia e tecnica della comunicazione aziendale, a.a. 1999/2000; Prof. R. Nelli; Università degli Studi di Macerata 45 “Il complesso delle iniziative poste in essere dall’ azienda, idoneamente finalizzate, programmate e controllate, con l’ obiettivo ultimo di perseguire un equilibrio dinamico tra l’ identità e l’ immagine dell’ azienda stessa” vedi nota 44

49

Bisogna però specificare che per costruire un brand conosciuto e attraente, su un

mercato del lavoro molto concorrenziale, occorre reinterpretare l’ identità aziendale in

funzione della diversa visione che di essa hanno dipendenti e candidati.

I destinatari di questo tipo di comunicazioni, sono infatti persone che vedono l’

azienda in primo luogo come datore di lavoro, poi come produttore di beni e servizi.

Sarà necessario integrare, in maniera soddisfacente per entrambe, l’ identità dell’

impresa con i valori e desideri dei dipendenti, attuali e potenziali.

Per ottenere questo vi sono due condizioni fondamentali da rispettare:

� inserire la Employee satisfaction tra i valori dell’ identità aziendale;

� avere un forte commitment del top management per il processo di creazione e

gestione dell’ Employer Brand.

In conclusione, il Corporate Branding necessita, per avere successo, di una

organizzazione allineata alla vision, la quale ne sostiene i valori.

L’ Employer Branding è, allora, una politica necessaria per la costruzione di un’

immagine di successo, in quanto finalizzata ad ottenere risorse umane coerenti con l’

identità aziendale.

I.5 Due indicatori utili: livello e costo del turnover

Gli aspetti indicati come cause dell’ Employer Branding, si possono raggruppare in

fattori interni (strategia emergente, organizzazione post-fordista, importanza del

capitale organizzativo sociale, corporate branding) e fattori esterni (workforce e skill

shortage).

I fattori interni, hanno dato un’ importanza maggiore all’ integrazione ed alla

interazione delle risorse umane nell’ organizzazione, rendendo la sostituibilità di

soggetti coerenti con la cultura aziendale sempre più bassa ed il ricorso al mercato

esterno meno conveniente.

I fattori esterni, hanno reso più difficile reperire e trattenere giovani talenti sul mercato

del lavoro, il quale è divenuto molto più concorrenziale rispetto al passato: si è avuto un

rovesciamento dei ruoli, con l’ azienda che da preda è divenuta cacciatrice.

Entrambe le tipologie di cause richiamate segnalano la necessità di rivedere le politiche

di recruiting e retention, facendo uso di strumenti di marketing e branding. Questi sono

infatti i più adatti per affrontare una concorrenza agguerrita, verso i candidati ma anche

50

verso gli high-performers già assunti, in un contesto in cui perdere una risorsa di alto

potenziale è divenuto molto costoso.

In termini di turnover46, i fattori esterni hanno determinato un notevole incremento del

livello, mentre quelli interni hanno agito sulle determinanti del costo di ogni risorsa

persa, provocando una spinta verso l’ alto.

Monitorare livello e costo del turnover, diviene allora una necessità per capire se l’

impresa si stia muovendo nella maniera giusta, se essa risulta cioè in grado di attrarre e

fidelizzare profili coerenti.

Il turnover rate è un indicatore utile della bontà delle politiche di Recruiting&Retention

messe in pratica dall’ azienda.

Tale misura, in genere espressa in percentuale, va integrata con una stima, da calcolarsi

secondo formule che variano nel tempo e nello spazio, del costo di sostituzione del

dipendente che lascia l’ azienda (costo unitario del turnover) e che pertanto andrà

rimpiazzato.

I diversi tipi di turnover pussono essere classificati secondo tre variabili:

� Soggetto decisore (chi prende la decisione dello scioglimento della relazione

azienda-dipendente);

� Anzianità di servizio (da quanto tempo il dipendente che lascia era stato

assunto);

� Grado di sostituibilità.

Le diverse tipologie così individuate hanno una diversa utilità per chi ha lo scopo di

migliorare la employee retention e l’ attrattività esterna dell’ azienda.

In relazione alla prima variabile, risulta evidente che il soggetto decisore potrà essere

solo una delle due parti in causa, impresa o dipendente; nel primo caso si parla di

turnover involontario, nel secondo di turnover volontario.

Visto che lo scopo è quello di capire quante e quali persone lasciano l’ azienda, in che

funzioni e perché, è chiaro che sarà il turnover volontario quello più importante per l’

analisi.

Quello non volontario potrebbe essere espressione di una precisa scelta aziendale,

motivata magari dalla necessità di tagliare i costi, in tale caso non avviene nessuna

sostituzione.

46 Numero di abbandoni nel periodo T / Totale dipendenti al tempo T-1, oppure: (Numero di abbandoni nel periodo T – Numero di abbandoni involontari nel periodo T) / Totale dipendenti al tempo T-1; cfr. www.ncpublicschools.org

51

Anche il turnover involontario può però essere utile, in particolare per indagare la bontà

delle politiche di recruiting, qualora il licenziamento sia dovuto alle scarse performance

del dipendente.

Queste potrebbero essere dovute a carenza di competenze e/o ad una scarsa

integrazione nell’ organizzazione, con input diversi per rivedere il processo di ricerca e

selezione.

Quando a lasciare l’ azienda è, invece, il dipendente di sua spontanea volontà, è sicuro

che c’è stato un errore nella gestione della relazione o addirittura nella fase di

definizione della stessa; in tali situazioni le cause andrebbero attentamente analizzate

con colloqui e questionari utili per migliorare in futuro.

Se invece si prende in considerazione l’ anzianità di servizio, si parla di turnover di

breve periodo quando è coinvolto un neo-assunto (in genere è tale chi è entrato in

azienda nei 12 mesi precedenti), di turnover di lungo periodo se è coinvolto viceversa

un lavoratore con esperienza.

Il fatto che vi sia una grande percentuale dei neo-assunti che lascia nel primo anno, in

alcune aziende si arriva anche al 30%, è chiaramente indice di una politica di recruiting

che presenta delle lacune nel reperire i profili adatti al contesto aziendale.

Un tasso elevato di abbandono nei primi 12 mesi è segnale di una cattiva

comunicazione tra azienda e candidato; quest’ ultimo si è, infatti, formato un’

aspettativa completamente errata della realtà aziendale e del ruolo proposto, si

configura un caso di ipervalutazione.

Un motto che ogni azienda dovrebbe sempre tenere a mente, in quanto vale sia che si

parli a dei clienti, sia che si parli a dei candidati, è quello che recita “mai promettere ciò

che non si può mantenere”.

In relazione alla terza variabile classificatoria, il grado di sostituibilità, ogni impresa

dovrebbe stimare, con un’ analisi integrata interna-esterna, il costo e la possibilità di

sostituzione delle risorse umane, esplodendole poi per funzione e mansione.

In questo modo, si ha un indicatore utile di come ripartire gli sforzi fatti per

incrementare la retention ma soprattutto si analizza chi sono gli high performers interni,

gli elementi che creano più valore per l’ azienda e che sono difficilmente reperibili,

modelli che indicano quali sono i profili da cercare.

Inoltre una stima corretta del costo unitario di sostituzione consente di capire fin dove

ci si può spingere per trattenere un dipendente che voglia andarsene, anche se, come si

vedrà in seguito, il denaro rappresenta un incentivo valido solo nel breve periodo.

52

Essendo l’ Employer Branding finalizzato a reperire e trattenere le risorse migliori, il

turnover rate può essere quindi un indicatore che segnala la necessità di una tale

politica, qualora si analizzi il turnover volontario, di breve e lungo periodo, riferito ai

dipendenti con un basso grado di sostituibilità.

Un elevato livello, nel breve termine, segnala infatti che l’ azienda ha difficoltà nel

trattenere i neo-assunti che, essendo di difficile sostituibilità, sono presumibilmente

anche i nuovi talenti su cui basare lo sviluppo futuro.

Nel lungo periodo esso esprime la capacità dell’ impresa di trattenere le persone più

valide, che ricevono molteplici offerte dalla concorrenza, viste le loro skills e la

difficile reperibilità sul mercato.

Il turnover rate è quindi un indice che, se adeguatamente monitorato e analizzato, può

essere utile per capire per quali profili l’ azienda deve implementare politiche di

Employer Branding; esso è, inoltre, una misura della bontà delle stesse.

Un interessante esempio di successo, costruito su livelli di turnover eccezionalmente

bassi, è la Cisco, un colosso del settore ITC che non ha mai dovuto affrontare problemi

di carenza di risorse.

Grazie ad un livello del turnover che si è mantenuto per tutti gli anni ’90 al di sotto del

7,3%, quindi di molto inferiore alla media del settore, la Cisco può vantarsi di adottare

politiche che hanno centrato l’ obiettivo di trattenere i talenti in azienda.

Il direttore del personale, Randall Birkwood, ha spiegato le ragioni di un tale successo

(la Cisco è stabilmente inserita nei primi tre posti della classifica “The best place to

work for” pubblicata dal magazine Fortune) facendo riferimento ad elementi che

segnalano l’ adozione di strumenti tipici dell’ Employer Branding (cultura aziendale

giusta per i dipendenti, focus sulla comunicazione, trattare il dipendente come se fosse

un cliente47).

Anche il costo unitario, riferito sempre al turnover volontario di elementi di difficile

sostituibilità, può esprimere la necessità di costruire un brand forte sul mercato del

lavoro.

Il costo di sostituzione è in continuo aumento, fenomeno originato dall’ avvento dell’

impresa post-fordista, in cui le risorse umane sono divenute elemento centrale del

processo di creazione del valore.

Le determinanti di tale costo sono raggruppabili in due categorie:

Costi di uscita:

47Y. Lermusiaux; Recruiting at Cisco; www.erexchange.com

53

� Minore produttività del dipendente insoddisfatto, nel periodo precedente l’

uscita;

� Perdita dell’ investimento formativo e delle conoscenza acquisite dal soggetto

uscente;

� Effetti negativi, in termini di produttività e di fiducia nell’ organizzazione, sul

team in cui era inserito chi esce;

� Rischio che il soggetto uscente porti con sé altri elementi dell’ organizzazione

� Costi monetari: TFR, eventuale contenzioso;

� Rischio che il soggetto uscente venga assunto dai diretti concorrenti, portando

con sé il know how aziendale.

Costi di entrata:

� Ricerca e selezione ( advertising, risorse umane impegnate);

� Formazione;

� Minore produttività del neo-assunto;

� Minore produttività del team in cui viene inserito;

� Rischio di errore nella selezione (mancata integrazione, carenza di competenze

e/o attitudini richieste);

� Minor valore creato nel periodo di tempo necessario per la sostituzione.

Analizzando le determinanti del costo unitario del turnover, appare evidente come i

fattori interni, incrementando l’ importanza delle conoscenze possedute da ognuno e

della coerenza con la cultura aziendale, abbiano incrementato tale costo a livelli di

guardia (alcune stime indicano nel 150% del salario il costo di sostituzione di un high-

perfomer48

L’ impresa può quindi affrontare l’ incremento del costo assoluto del turnover, prodotto

dal maggiore livello e dal costo unitario più elevato, integrando due strategie: riducendo

il turnover rate a livelli fisiologici per il settore e contemporaneamente riducendo i costi

di ricerca, selezione, formazione dei neo-assunti.

Una politica di comunicazione che costruisca un marchio forte sul mercato del lavoro,

consente di agire efficacemente in entrambe le direzioni.

Reperire i profili adatti, magari in un periodo di tempo minore, rende più facile

trattenerli, così che il turnover scende; un numero minore di persone da sostituire

significa anche minori costi di recruiting e di formazione; coprire le posizioni vacanti in

48 W.G. Bliss, President of Bliss&Associates Inc.; The business cost and impact of employee turnover; www.erexchange.com

54

un periodo di tempo minore rende, inoltre, meno pericoloso il turnover in termini di

diminuzione di valore creato per il cliente.

Alcune aziende potrebbero essere tentate di risolvere il problema con una soluzione

che, vincoli finanziari permettendo, risulta essere la più rapida e semplice da

implementare: aumentare il livello della retribuzione e dei benefit assegnati agli high

performers, sia per motivarli a restare che per attirarli dall’ esterno.

In realtà esistono varie ricerche che, attraverso l’ uso di interviste strutturate e focus

group, hanno evidenziato il ruolo quasi ininfluente, nel lungo periodo, dell’ aspetto

monetario nel determinare la decisione di cambiare lavoro ed anche nella scelta di

quello nuovo.

Uno studio della Bavendam Research49 ha riportato che le prime tre ragioni per cui si

decide di restare o lasciare un’ azienda sono:

� Identificazione nell’ organizzazione (valori ed obiettivi condivisi);

� Prospettive di lungo periodo (piano carriera, opportunità di crescita

professionale);

� Soddisfazione sul lavoro (rapporti coi colleghi, col capo, lavoro appagante).

Questi tre elementi, i quali sono coerenti con i risultati di un’ analoga ricerca

McKinsey50 e con le motivazioni di scelta di un nuovo lavoro esposte nel par.1.1.2

(acquisizione di professionalità, stabilità, carriera51), fanno capire che la retribuzione

gioca un ruolo minoritario nel migliorare l’ attrattività di un’ azienda e ridurre di

conseguenza livello e costo del turnover.

Essendo quest’ ultimo, un riflesso delle argomentazioni poste a favore dell’ adozione di

una politica di Employer Branding, non poteva essere che questa la conclusione.

La via per superare tale problema che, nell’ epoca attuale, potrebbe risultare un

elemento di importanza tale da impedire la realizzazione della strategia aziendale, è

quindi quella di pensare all’ impresa come un brand da affermare sul mercato del

lavoro.

Bisogna, perciò, integrare la employee satisfaction tra gli elementi centrali dell’ identità

aziendale e comunicare la job offer in maniera efficace al target di alti potenziali,

49 Bavendam Research Incorporated How do you manage turnover? (In a time of lean organization and dwindling of experienced new hires); Special Reports Vol.3; Bavendam Research Incorporated, www.bavendamresearch.com 50 E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57 51 AlmaLaurea/Osservatorio Statistico dell'Università di Bologna; Profilo dei Laureati 1999; http://almalaurea.cineca.it/stat/profilo1999/index.html

55

interni ed esterni, facendo leva sulle caratteristiche dell’ organizzazione più che sugli

aspetti monetari.

56

CAPITOLO SECONDO

IL PROCESSO DI EMPLOYER BRANDING

II.1 L’ approccio marketing oriented

Per capire perché occorra adottare un approccio marketing oriented nella gestione delle

risorse umane, si può partire da una affermazione di Peter Drucker che rende bene l’

idea sottostante tale approccio: “Il marketing è talmente importante che non può essere

considerato come una funzione separata… . Esso è l’ intera impresa considerata dal

punto di vista del suo risultato finale, cioè il soddisfacimento della clientela”.

Questa frase sottolinea l’ importanza del marketing, il quale deve essere una logica che

permea tutta l’ impresa, al fine di soddisfare la clientela.

Il modello di business di un’ impresa marketing oriented, si basa perciò sul

conseguimento di un profitto duraturo, ottenuto attraverso la fidelizzazione della

clientela; un cliente soddisfatto è, infatti, un cliente fedele.

Gli stessi concetti, vanno applicati nella gestione delle risorse umane essenzialmente

per due motivi, entrambe già analizzati nel capitolo 1:

1) il mercato del lavoro è divenuto altamente concorrenziale;

2) le risorse umane sono un fattore strategico per il successo aziendale.

Il secondo può essere ulteriormente specificato grazie all’ affermazione di Drucker:

ottenere una clientela soddisfatta non è, infatti, possibile se non si ha una forza lavoro

con le attitudini adeguate per vinecere una sfida così difficile.

Le risorse umane costituiscono il fattore produttivo più importante.

Questo perché vi è un legame tra la customer satisfaction e le attitudini dei dipendenti,

evidenziato anche da alcuni modelli econometrici, quale il già citato Employee-

customer profit chain: con questo modello è stato possibile calcolare che 5 punti di

incremento nell’ indice che misura le attitudini dei dipendenti, porta a un incremento di

1,3 punti della customer satisfaction e dello 0,5% dei ricavi.

Per avere dipendenti con le attitudini “giuste”, occorre avere delle politiche di

recruiting e retention che riescano ad attirarli e trattenerli, analogamente con quanto

avviene per i clienti.

La gestione delle risorse umane richiede perciò l’ adozione di tecniche manageriali

identiche a quelle utilizzate per la gestione della clientela, le uniche in grado di

57

garantire livelli di identificazione nell’ organizzazione, motivazione e soddisfazione tali

da garantire l’ adozione di strategie e politiche idonee a soddisfare il cliente.

Applicare una logica di marketing alla gestione delle risorse umane, significa partire dai

loro bisogni per capire come modificare la Employee Value Proposition (EVP), la quale

è composta da caratteristiche tangibili (retribuzione, benefits) ed intangibili (clima,

cultura, reputazione aziendali), tenendo però in considerazione la strategia aziendale.

La EVP è perciò una sintesi dell’ identità dell’ azienda vista come datore di lavoro, essa

va costruita e comunicata in maniera efficace al target (dipendenti e candidati), in modo

che risulti in sintonia con esso e che si differenzi dalle proposte della concorrenza.

Resta da sottolineare come la costruzione di una EVP efficace nel lungo periodo, non

possa prescindere dai valori su cui si basa la cultura aziendale, i quali devono permeare

tutta l’ organizzazione, in ogni sua attività.

La gestione delle risorse umane, diviene così un’ attività mirata alla costruzione di un

brand forte sul mercato del lavoro, il quale è l’ espressione di una identità, l’ impresa-

datore di lavoro, che è costruita in modo da essere strumentale a quella dell’ impresa

vista come organizzazione che produce beni e/o servizi da destinare al mercato.

Con quest’ ultima essa ha in comune la cultura aziendale, la quale orienta il modello di

business ed allo stesso tempo determina le caratteristiche dell’ ambiente di lavoro e del

target cui la Evp è destinata.

In conclusione, pur essendo vero che occorre adottare strumenti analoghi a quelli del

marketing, che tradizionalmente si rivolge ai clienti, bisogna attentamente considerare

che lo scopo della gestione del personale, soddisfare i dipendenti, non è indipendente

bensì strumentale a quello dell’ impresa: soddisfare i clienti.

La Employee Value Proposition va perciò progettata e comunicata in modo da attrarre e

fidelizzare solo gli elementi più idonei al raggiungimento degli obiettivi di business.

I valori della cultura aziendale, debitamente rielaborati ed arricchiti, formeranno così il

nocciolo della EVP, in quanto ciò che veramente differenzia l’ offerta dell’ azienda è il

set di valori proposto poichè esso è difficilmente imitabile.

Nasce così l’ Employer Branding, un insieme di attività mirante alla creazione di un’

immagine che sia: coerente con l’ identità dell’ impresa-datore di lavoro, in sintonia col

target di riferimento e distinta dalla concorrenza, attraverso la quale attrarre e

fidelizzare solo le persone che per l’ azienda rappresentano i migliori talenti.

58

II.2 Il processo di Employer Branding

L’ Employer Branding è un “normale” processo di costruzione di una marca; esso

sfrutterà, perciò, lo stesso modello di identità adottato dall’ impresa per costruire gli

altri brand che formano l’ architettura di marca, sfruttandone anche alcuni elementi.

Esistono vari modelli di pianificazione dell’ identità, uno dei più completi è

sicuramente quello elaborato da David Aaker52.

Questo modello si compone di 4 prospettive diverse dell’ impresa, che può essere vista

come:

1. Prodotto (gamma, attributi, qualità/valore, usi, utenti, paese di origine);

2. Organizzazione (attributi istituzionali, locale o globale);

3. Persona (personalità, rapporti marca/cliente);

4. Simbolo (immagini e metafore visive, eredità della marca).

L’ azienda può essere perciò vista da diverse angolazioni, l’ immagine sarà un risultato

del mix di queste 4 visioni, con maggiore o minore enfasi sull’ una o sull’ altra, a

seconda del pubblico considerato e delle azioni comunicative effettuate.

Le quattro prospettive, costituiscono altrettante categorie, le quali a loro volta si

suddividono in sottocategorie, formando così le 12 dimensioni che definiscono l’

identità di marca.

Un’ identità è un insieme di connotazioni associate ad un soggetto, nel nostro caso all’

azienda; ogni dimensione definisce una connotazione dell’ identità ma nessuna azienda

possiede connotazioni rilevanti in tutte e 12 le dimensioni dell’ identità di marca.

Ogni dimensione sopra considerata potrà essere utilizzata in maniera conveniente nell’

ambito del processo di Employer Branding, tenendo presente che alcune connotazioni

sono utili per posizionarsi sia verso i clienti che verso i dipendenti, mentre altre vanno

create ex novo.

A tale proposito si possono fare alcuni esempi: il prodotto è rappresentato dall’ offerta

di lavoro in termini di retribuzione, mansione, orario, benefits, ma anche il prodotto/

servizio venduto sul mercato ha un suo significato per chi è chiamato a lavorare in

azienda; l’ organizzazione va valutata per lo stile direzionale, la qualità dei rapporti

umani, la reputazione del datore di lavoro, oltre che per caratteristiche istituzionali

rilevanti anche presso il consumatore, quali la tutela dell’ ambiente ed il perseguimento

52 D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership; FrancoAngeli Editore, Milano

59

di obiettivi etici e sociali; il sistema di identità visiva potrà essere utilizzato senza

particolari modifiche, magari integrandolo con nuove metafore significative.

La sfida posta dall’ Employer Branding è, perciò, quella di creare una identità che

possa posizionare l’ azienda sul mercato del lavoro in modo coerente alle risorse

necessarie.

La logica sottostante è quella che equipara il candidato-dipendente ad un cliente da

soddisfare, tenendo sempre presenti gli obiettivi di business.

Per creare un Employer Brand si deve necessariamente partire dalla identità esistente,

sfruttandola per quanto possibile, traducendola per renderla coerente con i desideri del

target, arricchendola di nuove connotazioni specifiche.

L’ obiettivo di tutto il processo è quello di creare degli attributi che consentano un

posizionamento efficace sul mercato del lavoro, ciò si ottiene fornendo benefici

materiali e, soprattutto, immateriali.

Il brand così costruito, dovrà essere attrattivo solo per le risorse più idonee per

soddisfare, in modo profittevole, il cliente; in questo modo il brand diviene uno

strumento di attrazione selettiva.

Il punto di partenza sarà, ovviamente, quello di capire a chi si dovrà rivolgere il brand

sul mercato del lavoro per valutare poi la forza della concorrenza e passare, infine, alla

costruzione e comunicazione.

La conclusione è rappresentata dalla fase di monitoraggio e analisi dei risultati al fine di

realizzare le modifiche necessarie.

Come ogni altra attività aziendale, l’ Employer Branding rappresenta un processo

continuo, in cui le varie fasi si potranno sovrapporre nel tempo, la suddivisione

sequenziale rappresenta, infatti, una semplificazione teorica, non un modello operativo

da seguire rigidamente.

Fatta tale premessa, si possono identificare 5 fasi:

� Definizione del target interno/esterno di riferimento (capire chi sono gli high

performers, cioè coloro che più di altri possiedono la capacità di creare valore

per il cliente e, quindi, per l’organizzazione; determinare le caratteristiche da

ricercare sul mercato esterno);

� Analisi dell’ Employer Brand, della concorrenza e del posizionamento attuale

(analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte al target; capire il

posizionamento in relazione agli altri competitors sul mercato del lavoro;

60

comprendere quali sono le best practices; analizzare i vincoli alla realizzazione

del programma);

� Elaborazione della Employer Value Proposition ( definire una identità,

specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il target di

riferimento e sia realizzabile, rimanendo coerenti con l’ identità dell’ azienda-

produttore);

� Comunicazione dell’ Employer Brand (definire gli strumenti, i messaggi, i

canali da utilizzare per potenziare il brand; stabilire i meccanismi di

integrazione con le altre forme di comunicazione aziendale, seguendo un’ ottica

di comunicazione totale);

� Monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo ( costruire un

sistema di valutazione per monitorare i risultati raggiunti e le variazioni

ambientali; in base all’ analisi precedente, modificare il brand con l’ obiettivo

di mantenere l’ equilibrio identità - immagine ).

L’ Employer Brand è, quindi, un insieme di valori, benefici, simboli che

caratterizzano l’ azienda- datore di lavoro presso un determinato target.

Parte di essi derivano dalla normale attività dell’ impresa, altri vengono creati

specificamente per soddisfare quella particolare categoria di “clienti” rappresentata

da dipendenti e candidati.

II.3 La definizione del target di riferimento

La prima fase del processo di Employer Branding è, ovviamente, la definizione del

target: l’ insieme di individui destinatari della Employee Value Proposition.

Se l’ obiettivo è quello di soddisfare e attrarre i dipendenti ed i candidati migliori, non

si può prescindere da una attenta analisi, interna ed esterna, per individuare chi siano e

comprenderne il comportamento d’ acquisto del prodotto, che in questo caso è il lavoro.

Per capire chi più di altri ha le competenze, le attitudini ed i valori adatti ad integrarsi,

in modo soddisfacente per entrambe, nell’ organizzazione, il metodo migliore consiste

nel partire individuando coloro che, all’ interno dell’ azienda, possiedono tali

caratteristiche.

61

II.3.1 L’ individuazione degli high performers

Coloro che rappresentano gli alti potenziali, cioè quelle persone che contribuiscono più

di altre al successo aziendale, rappresentano il profilo iniziale da cui partire per definire

il target dei processi di retention e di recruiting.

Essi rappresentano, infatti, le risorse umane da trattenere e, contemporaneamente,

costituiscono un modello che orienta l’attività di reclutamento dal canale esterno.

Il problema, è dato dal fatto che molto spesso le imprese non riescono a capire quali

sono tali individui, non essendo possibile affidarsi solo ai risultati da essi perseguiti, i

quali potrebbero derivare da una congiuntura particolarmente favorevole e comunque

vanno valutati in relazione al modo con cui sono stati realizzati.

Ottimi risultati nel breve periodo, possono infatti derivare da comportamenti

opportunistici tenuti nei confronti della clientela, del team di lavoro o delle altre aree e

divisioni aziendali.

Un ulteriore problema è dato dal fatto che non tutte le attività svolte all’ interno dell’

azienda sono direttamente valutabili in termini quantitativi, per lo meno quando si tenta

di riferire il risultato ad un singolo individuo.

Oltre ai risultati, si dovrà perciò dare risalto ad altri aspetti quali la reputazione, la

credibilità che un individuo possiede all’ interno del gruppo in cui opera e più in

generale di tutta l’ organizzazione.

Bisogna perciò fare attenzione alla qualità del risultato, non solo alla quantità, nel

determinare quelli che sono gli alti potenziali.

I managers responsabili dell’ Employer Branding, dovranno avvalersi della

collaborazione di coloro che si occupano del controllo di gestione e della gestione dell’

immagine, al fine di elaborare un modello di valutazione affidabile e completo.

La definizione di un modello che individui in modo affidabile gli high performer è

dunque fondamentale, in quanto esso fornisce la base su cui poggia tutto il processo.

Per comprendere in pieno le difficoltà insite nella creazione di un tale modello,

riportiamo il dato di un’ indagine McKinsey53 sulla capacità delle aziende di

individuare gli alti potenziali: su 6000 senior managers intervistati, solo il 16% crede

che l’ azienda in cui lavora sappia chi sono i suoi high performers.

53E.G. Chambers,M.Foulon, H. Hanfield Jones, S.M. Hankin, E.G. Michaels III; The war for talent; The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp 44-57

62

La collaborazione di tutte le aree aziendali, risulta perciò fondamentale fin dalle

primissime fasi del processo di Employer Branding.

Ogni line manager, dovrà essere responsabilizzato per fornire indicazioni utili su chi

sono gli high performer, in modo da modificare i comportamenti premianti all’ interno

dell’ organizzazione.

Il sistema di valutazione dei risultati, dovrà essere modificato per fornire indicazioni

sulla qualità del risultato oltre che sulla quantità.

Scopo dell’ analisi è quello di determinare le competenze, le attitudini personali, i

valori che caratterizzano gli alti potenziali, tutti elementi che saranno utili nella

definizione del target interno prima e di quello esterno poi.

Una lista, non esaustiva, delle variabili da misurare potrebbe essere la seguente:

� competenze tecniche;

� capacità di apprendimento;

� problem solving;

� capacità di pianificare le azioni;

� abilità nel decidere le priorità;

� leadership;

� capacità di comunicare;

� capacità di lavorare in team;

� spirito di iniziativa.

Queste variabili potranno poi essere correlate all’ efficacia nel raggiungere gli obiettivi,

per determinare quali di esse risultano essere più importanti nel determinare la

performance, fermi restando i limiti di tale tipo di analisi (raggiungibilità degli obiettivi

assegnati, modalità di raggiungimento, stabilità del risultato nel lungo periodo), per cui

occorrerà attenzione per verificare l’ attendibilità dei risultati.

Bisognerà inoltre analizzare le dimensioni che possono essere utili per segmentare il

mercato del lavoro, che non sono differenti da quelle utilizzate per la clientela.

Il risultato finale è la determinazione di un profilo del candidato ideale, il quale

contenga le attitudini richieste e le caratteristiche rintracciabili sul mercato del lavoro.

Tale analisi interna, potrà essere condotta con strumenti di tipo statistico (analisi

fattoriali, tecniche di classificazione automatica) e/o con ricerche qualitative, come le

interviste in profondità ed i focus group.

63

In termini molto semplici, l’ individuazione e l’ analisi degli high performer ha il

duplice obiettivo sia di capire sia quali sono gli individui su cui concentrare le politiche

di retention, sia quali sono i segmenti su cui orientare il recruiting.

La scelta dipenderà anche dall’ analisi della concorrenza e dell’ immagine attuale,

nonché dai vincoli finanziari ed organizzativi.

Il target costituirà, poi, la popolazione da esaminare, per capire quali sono i bisogni

attuali e futuri da soddisfare, al fine di costruire una job offer vincente e di comunicarla

in maniera efficace.

II.3.2 Il target esterno

L’ obiettivo dell’ analisi svolta sugli high performers è la definizione delle

caratteristiche che deve possedere il candidato ideale, obiettivo delle politiche di

recruiting che verranno successivamente messe in atto.

Insieme ad una base comune di valori e attitudini, che caratterizzano i talenti presenti in

azienda, ce ne saranno altri, tipici delle varie posizioni lavorative.

Gli attributi da ricercare possono, perciò, variare anche in misura notevole in base alla

posizione da coprire.

Dall’ analisi degli high performers, emergeranno utili indicazioni per capire quali sono

le variabili rilevanti per segmentare il mercato del lavoro e per determinare la scelta dei

segmenti obiettivo.

Si potranno, ad esempio, utilizzare: variabili demografiche (età, ciclo di vita, ciclo di

famiglia, istruzione, occupazione ecc.); variabili psicografiche (stile di vita, classe

sociale, personalità); variabili geografiche (nazionalità, regione, densità del centro di

provenienza ecc); variabili di comportamento (vantaggi ricercati, atteggiamento ecc).

Tali variabili andranno rilevate dagli high performers, con alcuni adattamenti di

significato rispetto a quando vengono utilizzate per segmentare la clientela: per

occupazione si intenderà occupazione precedente; l’ atteggiamento si riferisce all’

approccio con il lavoro, alle motivazioni inconsce che guidano la scelta.

Le variabili andranno classificate sulla base della loro importanza e misurabilità, al fine

di stabilire quali utilizzare.

Per determinarne l’ importanza può risultare utile raccogliere il parere dei line

managers, i quali interagiscono, direttamente o indirettamente, con gli alti potenziali e

con i nuovi assunti e possono perciò fornire indicazioni utili.

64

La scelta dei segmenti su cui concentrarsi, sarà determinata dalle caratteristiche rilevate

sugli high performers, tenendo conto anche dell’ analisi della concorrenza, delle

condizioni di domanda ed offerta sul mercato e del posizionamento attuale e futuro

dell’ azienda.

Il fine è quello di focalizzarsi su alcuni segmenti, in modo da potere differenziare l’

offerta per ognuno di essi, ciò facilita il raggiungimento del posizionamento desiderato.

Il processo di individuazione del target, andrà perciò rivisto ogni qualvolta l’ azienda

porrà in essere dei cambiamenti strategici, tali da richiedere competenze ed attitudini

completamente diverse da quelle attualmente domandate.

I segmenti obiettivo saranno poi oggetto di studio, per capire qual è il modello d’

acquisto degli stessi, analogamente a quanto fatto per la clientela.

Esso di compone di 5 fasi54 che, parlando del prodotto-lavoro, vanno necessariamente

reinterpretate:

� Percezione del problema (necessità di trovare-cambiare lavoro);

� Ricerca di informazioni (fonti utilizzate e gruppo di imprese considerate);

� Valutazione delle alternative (fattori che influenzano le preferenze);

� Decisione d’ acquisto (fattori che influenzano la scelta);

� Comportamento dopo acquisto (fattori che determinano la soddisfazione sul

lavoro).

Il modello sarà utile nell’ elaborare una Employee Value Proposition coerente coi

desideri del target.

II.3.3 Il target interno

Gli high-performers, individuati come sopra, costituiscono la parte del patrimonio

intellettuale dell’ azienda che ne determina la capacità di competere, perciò essi sono i

principali destinatari delle politiche di retention.

In un mercato molto concorrenziale, è impossibile pensare di potere trattenere tutti gli

alti potenziali, bisogna perciò comprendere dove focalizzare le azioni.

Una buona tecnica è quella in cui i dipendenti vengono suddivisi in modo da creare, in

relazione alla performance complessiva da essi ottenuta, tre gruppi:

� High performer (20% della popolazione, con risultati eccellenti)

� Average performer (60% della popolazione, con risultati nella media)

54 P.Kotler,W.G.Scott; Marketing management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo; Isedi, Milano

65

� Low performer (20% della popolazione, con risultati sotto la media)

Anche per le risorse umane vale infatti la proporzione 20/80, già rilevata empiricamente

per la clientela: l’ 80% del valore creato dall’ azienda è attribuibile al 20% dei

dipendenti, che costituiscono perciò un punto di riferimento per orientare le ricerche di

personale.

Un obiettivo del programma di retention, sarà ridurre il turnover volontario ma non a

livello assoluto, bensì in riferimento a quel 20% di forza lavoro che è determinante per

le sorti dell’ azienda.

In altre parole, scopo della politica di retention non è trattenere tutti, ma limitare i

danni, concentrandosi sui segmenti strategici della forza lavoro.

Oltre alla performance va considerata anche la sostituibilità, cioè la possibilità di

rimpiazzare chi lascia, che nel caso degli high performer è limitata, in quanto essi

rappresentano le risorse umane più appetibili e quindi più difficili da reclutare.

La sostituibilità va valutata dal punto di vista del costo ma anche del tempo richiesto,

ed è una variabile molto importante nel determinare il target interno, al pari delle

attitudini individuali.

Il livello del turnover riscontrato negli anni, per le varie posizioni, è un buon indice

della forza della concorrenza in quel particolare segmento di mercato, e quindi della

sostituibilità.

Un ulteriore aspetto da considerare sono le posizioni lavorative strategiche: esse sono

quelle ricoperte da elementi con caratteristiche facilmente reperibili sul mercato, ma

che rivestono un ruolo significativo nella catena del valore.

Alcune di esse potrebbero risentire in maniera eccessiva di elevati livelli di turnover,

per via del tempo richiesto al neo assunto per raggiungere una performance eccellente.

A titolo di esempio citiamo il caso dell’ UPS55: analizzando la propria forza lavoro,

essa ha scoperto che una delle figure cardine per il successo era quella dell’ autista.

La puntualità delle consegne dipende, infatti, dalla conoscenza delle strade dell’ autista,

al quale occorrono mesi per memorizzare i percorsi migliori per raggiungere i clienti.

La perdita di una figura del genere, pur non essendoci difficoltà per la sostituzione,

causava ritardi nelle consegne per mesi interi, creando un comprensibile disagio tra i

clienti e una perdita di valore creato dall’ azienda.

55 P. Cappelli; A market driven approach to retaining talent; Harvard Business Review, January-February 2000

66

In risposta al problema, l’ UPS ha creato un programma di retention mirato a ridurre il

turnover degli autisti, sulla base delle indicazioni da essi fornite.

La definizione del target interno prende, perciò, lo spunto dall’ analisi degli high

performers, ma si deve tener conto anche del turnover registrato nelle varie posizioni

lavorative, soprattutto in quelle considerate strategiche.

Anche per il target interno si dovrà cercare di costruire un modello di comportamento

d’ acquisto, in modo da poter elaborare una proposta di valore che sia coerente, per

quanto possibile, con quanto richiesto da coloro che possiedono attitudini e/o occupano

posizioni chiave per il successo aziendale.

Uno strumento utile a tale scopo è il questionario periodico sul clima aziendale, il quale

va costruito per evidenziare pregi e difetti dell’ offerta lavorativa.

II.4 L’ analisi dell’ immagine aziendale sul mercato del lavoro

La seconda fase delle analisi preliminari, consiste nello svolgimento di indagini sul

target e sulle fonti che lo possono influenzare, finalizzate a determinare qual è l’

immagine dell’ azienda, vista come datore di lavoro.

Più precisamente occorre determinare la forza del brand, la quale si misura secondo

quattro dimensioni56:

� Notorietà;

� Qualità percepita;

� Connotazioni;

� Fedeltà.

Occorre, ovviamente, reinterpretare il tutto tenendo conto della fondamentale differenza

che caratterizza il processo di Employer Branding: non si sta considerando l’ azienda

come produttore di beni ma come fornitore di un particolare prodotto, il lavoro.

Alcune delle dimensioni sopra esposte avranno perciò un significato diverso, la forza

dell’ employer brand potrebbe, perciò, risultare sensibilmente differente rispetto a

quella del corporate brand.

La notorietà può essere interpretata in due modi, costruendo indici diversi:

� Assoluta: indica la percentuale di intervistati che conoscono l’ impresa; questo è

molto importante, poiché spesso la gente ha un atteggiamento favorevole verso

ciò che conosce; 56 Brand Leadership; D.Aaker, E. Joachimsthaler; FrancoAngeli Editore

67

� Relativa: indica la percentuale di intervistati che inseriscono l’ azienda quelle

considerate “datori di lavoro ideali”. In sostanza esso riporta la capacità dell’

azienda di inserirsi nel gruppo di imprese considerate nella scelta del prodotto

lavoro.

La qualità percepita fa riferimento ai benefici funzionali, derivanti dalle caratteristiche

materiali del lavoro che viene offerto: retribuzione, benefits, flessibilità, piano carriera,

tempo libero, mobilità interna, sicurezza, formazione.

Le connotazioni sono tutte le associazioni fatte dal target ed aventi come oggetto il

brand.

Esse comprendono, perciò, i valori, i simboli, la personalità, le metafore, i benefici

immateriali che vengono associati alla marca.

Questo è un aspetto di fondamentale importanza nel delineare il messaggio che sarà alla

base della strategia comunicativa, in quanto sono le connotazioni che determinano la

percezione ed il comportamento che si avranno nei confronti del brand.

Per analizzarle si possono usare vari strumenti, tra cui molto efficaci sono il

differenziale semantico e la ricerca a gradini successivi.

Il primo consente di evidenziare, anche a livello grafico, su delle scale bipolari, come l’

azienda si colloca in relazione a più attributi, espressi mediante l’ uso di termini di

significato diametralmente opposto.

Gli aspetti da inserire, saranno decisi sulla base dell’ esperienza aziendale e dei risultati

delle ricerche esplorative eventualmente realizzate.

La ricerca a gradini successivi, utilizza una serie di domande per evidenziare i benefici

intangibili associati al brand; si parte dal perché si percepisce un’ offerta in modo

migliore rispetto ad un’altra, si prosegue con una serie di perché che condurrà, alla fine,

a scoprire i benefici percepiti, a volte anche in modo inconscio.

La fedeltà rappresenta il comportamento post acquisto; in un processo di Employer

Branding, essa rappresenta la capacità di retention dell’ azienda e quindi,

indirettamente, la soddisfazione dei dipendenti.

L’ indicatore di fedeltà più attendibile è senza dubbio il livello di turnover, il quale può

essere differenziato in relazione all’ anzianità di servizio e daltre variabili ritenute

significative.

Un altro indicatore è la percentuale di dipendenti che si dichiara soddisfatta della sua

situazione lavorativa, nonché dell’ azienda in generale

68

Analogamente a quanto accade con la clientela, un dipendente soddisfatto è un

dipendente fedele.

Abbiamo sin qui esaminato le dimensioni che determinano la forza del brand

trascurando, volontariamente, un aspetto: l’ impresa-datore di lavoro ha in realtà due

immagini diverse sul mercato del lavoro interno e su quello esterno; l’ analisi deve,

perciò, portare alla definizione di due profili.

I candidati ed i dipendenti rappresentano, infatti, due targets distinti; conseguentemente

essi hanno informazioni ed opinioni diverse in merito all’ azienda.

In realtà, le dimensioni della forza del brand e gli strumenti di misurazione descritti

valgono per entrambe i targets, con eccezione della fedeltà, la quale è misurabile solo

per i dipendenti; gli indicatori andranno però calcolati in maniera distinta.

Tutte le informazioni raccolte dovranno essere rielaborate, in modo da renderle in

forma numerica.

Alcune dimensioni sono di per sé quantitative, come la notorietà, altre si possono

rendere tali, ad esempio assegnando un punteggio da 1 a 5 per ogni attributo dell’

immagine aziendale.

Lo scopo è quello di costruire, assegnando pesi diversi ad ogni dimensione, un numero

indice della forza del brand, in modo da rendere l’ immagine aziendale in una forma

confrontabile nel tempo e nello spazio (anche se difficilmente si possiederanno sui

concorrenti informazioni sufficienti per un confronto).

Questa misura non è, ovviamente, di assoluta precisione; essa consente, però, di

indicare una tendenza, in aumento o diminuzione, della forza del brand.

Altre ricerche andranno svolte per capire come l’ azienda viene considerata dall’

ambiente in cui opera, in particolare dalla stampa.

A tale scopo saranno utili le indagini svolte per capire qual è la reputazione dell’

impresa presso i media nazionali e/o locali, aseconda della notorietà.

Di particolare rilevanza risulta il monitoraggio, anche attraverso l’ uso del web, degli

articoli, ed eventualmente dei libri e delle ricerche che parlano dell’ impresa.

Esistono infatti vari soggetti che, con le loro opinioni, posso disturbare il messaggio

lanciato dall’ impresa al target, rendendone ancora più incerta la risposta.

Internet in particolare, con il proliferare di forum, siti personali, portali specializzati,

consente di veicolare una quantità grandissima di informazioni che non possono non

influenzare chi le riceve.

69

Basti pensare alla possibilità che i dipendenti hanno di intervenire nei forum in maniera

anonima, sentendosi perciò liberi di esprimere concetti che difficilmente verrebbero alla

luce nelle ricerche condotte dall’ azienda.

Il web è, perciò, una fonte sicuramente interessante per integrare le ricerche

appositamente svolte per delineare l’ immagine aziendale.

Altra fonte da monitorare è la stampa, la quale rappresenta una fonte indipendente agli

occhi dei lettori, quindi ritenuta molto credibile.

Ricevere giudizi positivi da soggetti indipendenti, anche quando si tratti di opinioni

riguardanti altri aspetti dell’ attività aziendale (premi ricevuti dal management,

programmi di cause related marketing, premi ricevuti come produttori), ha effetti

positivi sull’ employer brand, soprattutto sul mercato esterno.

Non bisogna dimenticare, infatti, che chi è esterno all’ azienda non ha a disposizione un

numero elevato di informazioni per valutare l’ impresa come datore di lavoro. Spesso l’

unica fonte è rappresentata dall’ attività che essa svolge; per questo i candidati valutano

con interesse le notizie che appaiono sui media e, per lo stesso motivo, l’ immagine del

prodotto ha rilevanza anche per l’ Employer Branding.

Nemmeno i dipendenti sono immuni da tali influenze: lavorare per un’ azienda che

riceve premi e viene elogiata spesso, qualunque sia la causa, incrementa l’ orgoglio di

far parte dell’ organizzazione in quanto essa gode di una immagine positiva, la quale si

riflette anche su chi ci lavora.

Per gli stessi motivi, uno sguardo andrà rivolto anche alle classifiche specifiche sull’

Employer Branding, come quella condotta da Universum su un target di laureandi e

neolaureati.

Tutte queste ricerche consentiranno di delineare il profilo complessivo dell’ immagine

aziendale, con i suoi punti di forza e debolezza.

II.5 L’ analisi della concorrenza

L’ analisi della concorrenza è un’ attività che, nelle imprese marketing oriented, è

svolta con continuità e si è affermata nel tempo.

Essa è risultata fondamentale per conoscere i competitors e per determinarne i punti di

forza e debolezza; attualmente viene utilizzata anche per stimolare, attraverso il

confronto con i migliori, una tensione all’ eccellenza.

70

In passato, lo scopo finale era principalmente quello di determinare il posizionamento

strategico dell’ impresa, utilizzando variabili come prezzo, qualità, quota di mercato,

tasso di crescita del fatturato.

Negli ultimi anni si sta sempre più affermando una metodologia di lavoro, il

benchmarking, che mira ad individuare le best practices , utilizzandole come stimolo al

raggiungimento dell’ eccellenza.

Lo scopo finale non è più solo quello di capire dove l’azienda sia posizionata, ma è

anche studiare i processi dei concorrenti per capire dove e perché sono migliori,

utilizzando tali informazioni per migliorare e diventare il punto di riferimento del

mercato.

L’ Employer Branding non può sottrarsi all’ applicazione di tale metodo, il quale risulta

più completo ed utile rispetto alla semplice analisi di posizionamento; il benchmarking

verrà, perciò, utilizzato al fine di diventare un datore di lavoro eccellente.

Individuare le best practices non significa, però, copiare dagli altri: ogni azienda ha,

infatti, un target differenziato e peculiari caratteristiche che la rendono unica.

Ciò che in un ambiente funziona in modo eccellente, potrebbe rivelarsi inefficace se

estrapolato dal contesto in cui lo si è osservato.

L’ attività di benchmarking consente semplicemente di conoscere ciò che gli altri fanno

in modo eccellente, fornisce in altre parole una panoramica delle politiche più efficaci,

processo per processo.

Starà poi alla bravura del management utilizzare tali informazioni per migliorare lo

standard di riferimento.

Un ulteriore vantaggio, derivante dal benchmarking, è che in un’ ottica di

comunicazione, conoscere i messaggi lanciati dagli altri, facilita l’ elaborazione di una

comunicazione che distingue l’ impresa.

In un ambiente molto competitivo ed affollato, come è oggi in alcuni segmenti il

mercato del lavoro, riuscire a far sì che il target distingua la propria offerta è di vitale

importanza.

Gli obiettivi dell’ analisi della concorrenza, nell’ ambito del processo di creazione dell’

Employer Brand, saranno dunque:

� capire chi sono i concorrenti, attuali e potenziali, più forti;

� individuare le best practices, analizzando in modo particolare le strategie

comunicative per capire quali sono i concetti più utilizzati, in modo da potersi

differenziare;

71

� stabilire il posizionamento attuale dell’ azienda, in relazione ai principali

concorrenti e secondo varie dimensioni di analisi.

Essi saranno realizzati con un processo che si può suddividere in tre fasi:

� identificazione dei concorrenti;

� benchmarking;

� posizionamento.

Gli strumenti da utilizzare, non differiscono molto da quelli che vengono applicati con

riferimento all’ analisi dei competitors per l’ acquisizione della clientela.

La fase più critica è indubbiamente l’ individuazione dei concorrenti, in quanto essi

possono discostarsi in maniera sostanziale da quelli che si hanno con riferimento alla

clientela.

Si possono sfruttare i questionari, le interviste in profondità ed i focus group, condotte

sugli alti potenziali interni ed esterni.

Basterà inserire, in tali ricerche, quesiti per indagare quali sono i datori di lavoro

preferiti e cosa determina la scelta.

Oltre alla richiesta diretta al target, si può ricorrere alle varie classifiche elaborate da

istituti specializzati su quali sono i migliori datori di lavoro.

Tra i principali ranking di questo tipo, va annoverato senza dubbio quello elaborato da

Universum57, che svolge la ricerca con questionari sottoposti a laureandi e laureati delle

facoltà di ingegneria ed economia, presso le principali università europee.

A titolo di esempio, presentiamo i risultati relativi agli anni 1999 e 2000 (fig.11):

POSIZIONE 1999 2000

1 NOKIA MCKINSEY&COMPANY

2 MCKINSEY&COMPANY ANDERSEN CONSULTING

3 BOSTON CONSULTING

GROUP

BOSTON CONSULTING

GROUP

4 Andersen Consulting COCA COLA INT.

5 BMW PRICE WATERHOUSE

COOPERS

6 PRICE WATERHOUSE

COOPERS

PROCTER&GAMBLE

57 www.universum.se

72

7 GOLDMAN SACHS BMW

8 L’ OREAL UNILEVER

9 IBM GOLDMAN SACHS

10 SONY L’ OREAL

Fonte: Universum, Pan-European Survey

fig. 12

Appare evidente una certa variabilità, tra un anno e l’altro, per quanto riguarda la

posizione in classifica, mentre le aziende nominate ai primi dieci posti sono quasi le

stesse; questi sono segnali di una concorrenza forte, ma anche della volontà delle

aziende di rimanere un employer of choice.

Da notare l’ uscita della Coca Cola, probabilmente a seguito del deterioramento della

sua immagine in relazione ad alcuni gravi problemi di tossicità del prodotto, registratesi

in Belgio ma che hanno avuto risonanza europea.

Questo è un fatto che evidenzia le correlazioni che intercorrono tra l’ immagine dell’

azienda come produttore e come datore di lavoro, in coerenza col concetto di

trasferibilità dell’ immagine.

L’identificazione dei concorrenti attuali, va integrata con la previsione di quali

potrebbero essere quelli futuri, tenuto conto anche della strategia aziendale.

Nella fase di benchmarking, non si deve limitare l’ analisi ai concorrenti diretti dell’

impresa; al contrario, la si deve estendere anche a quelle aziende che mettono in essere

le best practices, che non sono concorrenti dirette.

Esse sono individuabili anche da ricerche e libri che parlano di employer branding,

citando casi aziendali.

Si può, inoltre, fare riferimento a classifiche, elaborate per comprendere chi applica le

politiche migliori, come quelle elaborate dal Great Place to Work (GPW)58.

Il GPW è un istituto che analizza l’ ambiente di lavoro, al fine di determinare le

pratiche eccellenti nella gestione del personale, ed elabora dei ranking nazionali,

pubblicati dai principali quotidiani.

Da notare che questa ricerca è basata solo sull’ ambiente interno, per cui non considera

l’ aspetto della comunicazione verso l’ esterno e dell’ immagine presso un target di

candidati.

58 www.greatplacetowork.it

73

Si trascura, perciò, la percezione esterna dell’ ambiente di lavoro, per cui imprese ai

primi posti in tale ranking, che applicano politiche di eccellenza, potrebbero non

comparire tra le preferite dai candidati per un difetto di comunicazione.

La classifica GPW è, comunque, uno strumento utile per capire chi adotta le best

practices per creare un ambiente ideale, cercando poi di capire quali sono e come

utilizzarle per migliorare le politiche aziendali.

L’ assunto base di questa ricerca è che un ambiente di lavoro eccellente consente di

soddisfare al meglio i dipendenti, dalla maggiore employee satisfaction deriverà per l’

impresa una maggiore capacità di creare valore59.

Queste affermazioni, sono coerenti con i concetti riportati nel paragrafo in cui sono

state analizzate le cause e gli effetti del capitale organizzativo sociale, ritenendo un

ambiente ideale quello in cui si crea un elevata quantità di questo elemento intangibile.

In Italia, tale classifica è alla prima edizione ed è stata pubblicata da Il Sole 24 Ore60, in

Inghilterra (UK) e negli USA essa viene redatta già da alcuni anni e pubblicata a cura,

rispettivamente, delle riviste Sunday Times e Forbes (fig. 13).

L’ analisi di tali classifiche, consente di evidenziare come il mercato americano sia

molto più agguerrito rispetto a quello inglese: le aziende che operano in entrambe i

paesi sono, infatti, sistematicamente in posizioni più arretrate nel ranking riguardante

gli USA.

Gli esempi più eclatanti di tale tendenza sono:

� Microsoft: 2° in UK, 37° in USA;

� Intel: 6° in UK, 42° in USA;

� Capital One: 3° in UK, 52° in USA;

� Ernst&Young: 40° in UK, 98° in USA.

La conclusione che si può trarre da tali dati, in un’ ottica di benchmarking, è che le

aziende che operano negli USA sono all’ avanguardia nell’ Employer Branding.

Questo, è un fatto da considerare se si intende lanciare una campagna di recruiting negli

USA (magari nei college della cosiddetta “Ivy League”, che comprende le migliori

università americane e che forma ogni anno una grande quantità di talenti.)

59 “Per i dipendenti, è ovvio che essi preferiscano lavorare in un’azienda dove trovano realizzazione personale e armonia sociale. Questo è di fatto il significato di ambiente eccellente per i dipendenti. Dobbiamo, inoltre, notare che le aziende dove si lavora meglio tendono ad avere anche molto più successo dei loro concorrenti:il primo elenco britannico pubblicato da The Sunday Times mostra un rendimento tre volte maggiore, durante gli ultimi 5 anni, rispetto al FTSE all-share total return (42% contro 14% ” Robert Levering, Presidente del Graet Place to Work Institute, Inc. ; www.greatplacetowork.it 60 Per l’ anno 2002 sono solo state indicate le 30 imprese vincitrici del premio, senza stilare una classifica di merito

74

La dimensione geografica, è quindi importante nell’ analizzare la concorrenza,

considerando anche che le principali aziende Usa, sono multinazionali che operano sul

mercato europeo e fanno quindi recruiting in Europa.

POSIZIONE USA 2001 UK2001

1 Container Store Cisco

2 SAS Institute Microsoft

3 Cisco Capital One

4 Southwest Airlines Timpson Shoe

5 Charles Schwab Asda Supermarket

6 TDIndustries Intel Microchip

7 Fenwick & West Abbott Mead Vickers

8 Synovus Financial Corp. Bacardi Martini

9 Edward Jones Morgan Stanley

10 Plante & Moran Pret a Manger

11 CDW Computer Centers Sun Microsystems

12 BORN Bettys & Taylors

13 Frank Russell Agilent

14 Xilinx Wragge & Co

15 Goldman Sachs Group Hewlett-Packard

Fonte: Forbes, Sunday Times

fig.13

Un’ attenzione particolare merita l’ analisi delle strategie comunicazionali dei

concorrenti.

L’ Employer Branding, infatti, si basa sulla considerazione della comunicazione come

il principale strumento competitivo dell’ azienda sul mercato del lavoro.

Essa è in grado di differenziare l’ offerta in modo duraturo (costituendo così un

possibile vantaggio competitivo) nonché di rendere più efficace la selezione ma,

soprattutto, è lo strumento con cui si costruisce un brand forte, l’ elemento

fondamentale per attrarre talenti.

75

A tale scopo, è opportuno raccogliere il materiale promozionale dei concorrenti,

cercando di desumere:

� i concetti sui quali si basa la comunicazione;

� il segmento su cui essa si concentra;

� i canali utilizzati;

� l’investimento finanziario ed organizzativo effettuato.

Anche gli articoli dei giornali potranno essere utili: essi sono scritti da soggetti

indipendenti e danno indicazioni sulla percezione che ha la stampa del messaggio

lanciato dalla concorrenza.

Quest’ ultimo, è un aspetto da tenere sotto controllo, visto il potere di influenza dei

media, in un ambiente dove le informazioni circolano rapidamente, di influire sulla

reputazione aziendale.

Tali analisi, saranno molto utili nel momento dell’ elaborazione della Employee Value

Proposition, in particolare per differenziarla.

L’ ultima fase consiste nel posizionare l’ azienda ed i propri concorrenti, possibilmente

con l’ ausilio di strumenti grafici come le mappe di posizionamento, le quali rendono

immediatamente visibile la collocazione dell’ impresa.

Una possibile mappa potrebbe riportare sui due assi le dimensioni comunicazione e

retribuzione, distinguendo così i concorrenti che basano la loro strategia su fattori

monetari da quelli che la basano su fattori non monetari.

Per costruire queste mappe, torneranno utili le stime effettuate sull’ entità del budget

destinato alla comunicazione dalla concorrenza.

Per posizionare l’ azienda in termini di retribuzione offerta, si possono consultare le

classifiche, differenziate per settore, area geografica e categoria lavorativa, elaborate da

istituti di ricerca indipendenti.

A titolo di esempio, riportiamo alcuni dati della ricerca svolta da una società di

consulenza italiana61, in collaborazione col sito web del Corriere della Sera (fig.

14,15,16).

La tabella ed i grafici contengono i dati medi con i quali è possibile confrontare quelli

relativi all’ impresa, ottenendo un’ indicazione attendibile sulla competitività dell’

offerta, dal punto di vista delle retribuzioni offerte.

61 OD&M-Organization Design & Management; 1° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia; www.corriere.it/quantomipagano-www.odmconsulting.com

76

Retribuzioni medie, per categoria lavorativa, anno 2000:

Fonte: OD&M-Organization Design & Management; 1° Rapporto sulle

Retribuzioni in Italia, svolto in collaborazione con Corriere.it

fig. 14

Retribuzioni medie, per settore, anno 2000:



fig. 15

77

Retribuzione media (in migliaia di lire), per provincia e categoria,

anno 2000:

Provincia Op/impiegati Quadri Dirigenti

Milano 49.041 80.674 167.435

Torino 46.074 75.632 158.909

Bologna 46.985 78.421 159.123

Roma 47.228 77.946 159.216

Napoli 41.937 74.528 148.669



fig. 16

Per quanto riguarda il segmento degli universitari, è possibile consultare i siti delle

principali università italiane ed estere: in molti casi gli uffici placement rendono infatti

note le offerte medie, in termini di retribuzione base, distinguendo per corso di laurea e

specializzazione.

L’ offerta retributiva è composta dal denaro ma, nel contesto attuale, sono i benefits gli

elementi maggiormente presi in considerazione da candidati e dipendenti; l’ analisi del

fattore retribuzione dovrà, perciò, incorporare entrambe gli elementi.

Il benefit può essere molto utile nell’ ambito della comunicazione: se riesce a conferire

all’ offerta un beneficio emotivo, esso diviene un punto di forza dell’ immagine.

Le imprese, nel corso degli anni, hanno diversificato in misura notevole i benefits

proposti; per questo può essere utile monitorare quanto fatto dai concorrenti e,

soprattutto, cercando di capire quali sono i più apprezzati.

Un altro metodo di posizionamento, è quello che si basa sui segmenti obiettivo scelti

dai concorrenti, che possono essere dedotti dall’ analisi delle loro strategie

comunicative.

Esso consente di capire quali sono i segmenti maggiormente coperti dalla concorrenza,

facilitando la scelta di una strategia di attacco frontale o di copertura di zone lasciate

libere.

Una particolare attenzione, andrà inoltre rivolta alla misurazione della forza del brand,

che andrà poi confrontato con quella dell’ azienda, utilizzandolo come indicatore di

efficacia del processo di Employer Branding.

78

La forza delle marche concorrenti, dovrà essere misurata seguendo i criteri seguiti per

la misurazione di quella dell’ impresa, con i limiti dovuti alla possibile carenza di

informazioni su alcuni aspetti, ad esempio sui livelli di turnover.

Altre mappe potranno essere costruite utilizzando, con varie combinazioni, le

dimensioni che determinano la forza del brand.

Il posizionamento attuale sarà la base di partenza per stabilire quello futuro, in coerenza

con la strategia e con i vincoli finanziari ed organizzativi.

II.6 I vincoli organizzativi e finanziari

Implementare un processo di Employer Branding, impone dei cambiamenti culturali e

richiede una quantità, a volte elevata, di risorse organizzative e finanziarie.

Per cui, prima di passare alla pianificazione ed esecuzione delle azioni necessarie,

occorre comprendere quali sono i vincoli che limitano la capacità dell’ azienda di porre

in essere il processo.

Per prima cosa, bisogna considerare la situazione economico-finanziaria dell’ impresa,

poichè essa influenza la quantità di risorse stanziabili.

Nelle imprese che presentano problemi di redditività, ma hanno un cash-flow positivo,

lo sforzo finanziario da sopportare, per diventare un employer of choice, va considerato

come un investimento strategico per rilanciare l’ azienda ed ottenere profitti nel medio-

lungo periodo.

Si deve adottare una logica asset-view nella gestione delle risorse umane: implementare

un processo di Employer Branding, come abbiamo già detto, implica l’ inserimento

degli obiettivi ad esso collegati (soddisfazione dei dipendenti, riduzione del livello del

turnover, capacità di attrarre i migliori talenti sul mercato) tra le principali priorità

aziendali.

Nelle imprese che presentano, invece, un equilibrio finanziario precario ed una bassa

redditività, investire in un programma di Employer Branding risulta più problematico,

quest’ ultimo genera, infatti, profitti ed entrate finanziarie, ma solo nel lungo periodo.

Quando l’ azienda presenta problemi di redditività, un autofinanziamento negativo ed è

notevolmente esposta verso terzi, non è prudente, ed a volte neanche possibile, lanciare

programmi di investimento che richiedono l’ impiego immediato di risorse e generano

ritorni nel lungo periodo.

79

In queste situazioni, l’ impresa necessita di realizzi a breve, quindi il programma di

Employer Branding, per quanto possa essere utile, va momentaneamente accantonato,

in attesa del ristabilimento dell’ equilibrio economico finanziario.

Queste considerazioni fanno comprendere che, ancor prima di avviare le analisi

preliminari, bisognerà fare delle riunioni con i responsabili della finanza aziendale, al

fine di determinare, in linea di massima, lo stanziamento finanziario disponibile.

La riunione preliminare, ha il solo scopo di fare conoscere qual è il limite massimo di

investimento che l’ impresa è disposta ad effettuare; i responsabili dell’ Employer

Branding dovranno necessariamente tenerne conto nel fissare obiettivi ed azioni.

Per la determinazione di tale limite, potranno essere utilizzati i metodi tradizionalmente

applicati per gli stanziamenti negli altri programmi (% del fatturato, % del cash-flow,

parità competitiva).

La determinazione di un budget articolato potrà invece essere rinviata, in attesa di

conoscere con precisione quali sono le azioni da realizzare, determinando di

conseguenza gli investimenti necessari.

La logica migliore, per stabilire il budget, rimane infatti quella che segue la catena

obiettivi-azioni-investimenti; la determinazione di un massimale di spesa è, però,

necessaria per capire quali sono gli obiettivi realizzabili.

I vincoli economici e finanziari hanno delle implicazioni anche a livello di immagine:

Promuovere sul mercato un’ impresa che ha consistenti problemi economico-finanziari

non è, infatti, agevole; essi provocano, infatti, un deterioramento dell’ immagine

aziendale, che si ripercuote anche sull’ employer brand.

Si genera un problema di credibilità di alcuni tipi di messaggio: ad esempio, una

strategia comunicazionale basata sul concetto di leadership avrà una notevole perdita di

credibilità sia verso il target interno che verso quello esterno.

Esistono candidati che, più di altri, danno importanza al successo dell’ impresa nello

scegliere le offerte (McKinsey62 definisce questo segmento “Go with a winner”): essi

vedono il lavoro come mezzo per affermarsi nel proprio gruppo sociale, cercano cioè

benefici di autoespressione (lavorare per un’ impresa “vincente” aumenta la probabilità

di considerarsi e/o essere considerato tale).


80

Il successo dell’ impresa, rappresenta quindi un benefit attentamente valutato ed i

problemi di bilancio creano un danno da questo punto di vista.

Anche verso i dipendenti si creano dei problemi, in quanto può venire meno la fiducia

che il dipendente ha nell’ azienda.

Le politiche di tagli occupazionali, che a volte si rendono necessarie, possono

contribuire a peggiorare la situazione, determinando un peggioramento del clima e

minando la credibilità dei programmi di retention.

In questi casi, se il processo di Employer Branding sarà comunque avviato, si dovrà

tenere conto delle difficoltà economiche e delle loro ripercussioni sull’ immagine, per

cercare di limitare il danno.

Un altro vincolo, per la creazione di un brand forte sul mercato del lavoro, è

rappresentato dalla cultura aziendale prevalente nell’ organizzazione.

L’ Employer Branding richiede che tutti si adoperino per realizzare l’ obiettivo della

soddisfazione del dipendente in quanto mezzo per realizzare quella del cliente.

Occorre anche collaborare al processo di ricerca e selezione, per reclutare solo i

migliori.

Vi possono essere, nell’ organizzazione, degli ostacoli culturali che impediscono la

realizzazione dei cambiamenti richiesti, tra cui la naturale predisposizione al

mantenimento dello status quo, in quanto gli individui temono ciò che non conoscono.

Si pensi ad un line manager, che si vede valutato anche per la sua capacità di

contribuire ai processi di recruiting e retention: se egli non comprende la priorità

strategica di tale obiettivo, sarà tentato di considerarlo come un qualcosa che esula dalle

sue responsabilità, non agirà proattivamente per realizzarlo ma anzi cercherà di farlo

accantonare.

In questi casi, la mancata comprensione dell’ importanza di un obiettivo, non può

essere risolta neanche legando lo stesso al sistema di incentivi, azione che porterà anzi

ad una maggiore insoddisfazione del dipendente.

Per evitare di incorrere in un gap tra vision e cultura dominante nell’ impresa, che

porterebbe la stessa a porsi obiettivi incoerenti con i valori ed i comportamenti dell’

organizzazione, occorre comunicare all’ interno il perché dei cambiamenti richiesti.

In altre parole, occorre agire per stimolare un bisogno di cambiamento, legato alla

creazione dell’ Employer Brand, il quale, dovrà essere compreso e condiviso da tutti.

In realtà, il problema del mutamento della cultura aziendale, rappresenta un ostacolo

con cui tutti i processi di creazione o modifica di un brand, debbono fare i conti.

81

La comprensione del brand, la condivisione degli obiettivi e della azioni ad esso legati,

sono fondamentali affinché ognuno conosca, magari con l’ aiuto di una formazione ad

hoc, come la propria attività contribuisce a creare valore, agendo di conseguenza nella

maniera migliore possibile.

Tutti i processi di branding non rappresentano che un’ idea, la cui realizzazione dipende

dall’ accettazione e dal sostegno di chi è chiamato a realizzarla, condizioni

indispensabili per raggiungere gli obiettivi stabiliti.

Ogni brand necessita dunque di un programma di comunicazione interna di supporto,

che si dovrà svolgere per realizzare tre obiettivi, sequenziali tra loro:

� Conoscenza;

� Accettazione;

� Sostegno.

Le azioni di comunicazione interna, dovranno svolgersi prima dell’ implementazione

del processo di branding.

Di fondamentale importanza per la riuscita del programma di comunicazione interna,

sono due fattori:

� Il commitment del top management;

� Il coinvolgimento dei line managers.

Il primo è fondamentale per dare credibilità, per fare comprendere ai managers che l’

Employer Branding è un programma di importanza vitale per l’ azienda ed è sostenuto

a partire dal vertice.

L’ ideale sarebbe avere uno sponsor a livello di alta direzione: un top manager che si

impegni personalmente per la riuscita del processo, impiegando tutta la sua autorità ed

il suo prestigio per coinvolgere i line managers e per cooordinare i responsabili delle

funzioni aziendali chiamate a lavorare fianco a fianco nella realizzazione dello stesso.

Non va, infatti, trascurato che in questo programma dovranno fattivamente collaborare

elementi facenti capo a funzioni diverse, poiché esso coinvolge sia chi si occupa di

risorse umane, sia chi si occupa di comunicazione aziendale.

Il coinvolgimento dei line managers è necessario per mutare i comportamenti premianti

all’ interno dell’ impresa: a livello informale, al di fuori del sistema di incentivi,

esistono comportamenti che generano il rifiuto o l’ accettazione da parte dei colleghi;

su di essi i line managers sono coloro che possono influire più di tutti. La loro

collaborazione contribuisce anche a stabilire chi sono gli high performer attualmente

82

impiegati, orientando così la definizione del target, ed infine per la collaborazione in

fase di selezione.

Gli strumenti impiegabili per il programma di supporto (l’elenco non è ovviamente

esaustivo) sono:

� Meeting di presentazione;

� Manuali, cd-rom di presentazione;

� Workshop;

� Riunioni periodiche;

� Sezioni dedicate sull’ Intranet o sul Web aziendale;

� Newsletter;

� Incentivi, premiazioni e riconoscimenti.

Resta, infine, da affrontare la questione organizzativa, cioè chi dovrà gestire la

pianificazione e la gestione del processo.

Le soluzioni, in considerazione delle diverse strutture organizzative, saranno tipiche di

ogni azienda; ciò che resta valido per tutte è che l’ Employer Branding necessita, in

primo luogo, di competenze di marketing e comunicazione e di gestione delle risorse

umane.

Per cui le soluzioni possibili, a livello generale, sono due: l’ inserimento di esperti di

branding all’ interno dell’ area risorse umane; la creazione di team congiunti, aventi lo

scopo specifico di gestire l’ immagine aziendale sul mercato del lavoro.

Indipendemente dalla scelta organizzativa effettuata, sarà necessario un coordinamento

tra chi si occupa di employer brand e chi si occupa della gestione dell’ immagine dell’

impresa, al fine di realizzare una comunicazione il più possibile integrata.

L’ eliminazione dei vincoli organizzativi rappresenta una condizione indispensabile per

conseguire in pieno gli obiettivi prefissati, senza la quale sarà difficile che l’ impresa

possa diventare un Employer of Choice.

83

CAPITOLO TERZO

L’ ELABORAZIONE DELLA EMPLOYEE VALUE PROPOSITION

E GLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE

III.1 La definizione dell’ identità dell’ impresa quale datore di lavoro

Elaborare una proposta di valore che sia vincente significa rispondere, in modo

migliore degli altri, alla domanda: perché un candidato/dipendente di valore, molto

richiesto sul mercato, dovrebbe scegliere di lavorare per la nostra azienda?

La risposta a questo quesito è l’ obiettivo ed al tempo stesso il frutto del processo di

Employer Branding: la Employee Value Proposition.

Essa è l’ affermazione di valore fatta dall’ azienda nei confronti del target, e si basa su

tre tipologie di benefici:

� materiali (derivano dalle caratteristiche direttamente ricollegabili al lavoro ed

alla retribuzione proposti);

� emotivi (rappresentano i sentimenti che l’ esperienza di lavoro, o la prospettiva

dello stesso, suscitano nel candidato/dipendente);

� auto-espressione (rappresentano degli elementi intangibili, forniti dal brand, con

cui il candidato/dipendente può esprimere un aspetto della sua identità).

Essi derivano dalla capacità dell’ impresa di definire una identità che sia in sintonia col

target, ed al tempo stesso differenziata da quella dei concorrenti, riuscendo poi a

comunicarla in modo da farla pervenire ed interpretare correttamente.

L’ identità, può essere definita come ciò che l’ impresa vuole essere, un concetto ideale

il cui raggiungimento è lo scopo di ogni azione che viene intrapresa nella costruzione di

un brand; quest’ ultimo non è altro che la visione che un particolare pubblico ha dell’

identità aziendale, la quale varia a seconda del pubblico considerato.

Una corretta definizione richiede essenzialmente due cose: una quantità sufficiente di

informazioni sulle preferenze del target e sull’ immagine attuale; un modello di

pianificazione dell’ identità che consenta di avere una prospettiva abbastanza ampia,

non semplificando tutto in uno slogan.

Del primo aspetto ci siamo occupati nell’ ambito della descrizione delle analisi che

debbono precedere l’ Employer Branding, in particolare di quelle svolte per

84

comprendere a chi ci si deve rivolgere e qual è il comportamento d’ acquisto prevalente

sul mercato.

I modelli di pianificazione proposti dagli studiosi sono molteplici, tra essi spicca per

completezza quello di Aaker, di cui abbiamo già parlato nel nel par.2.2.

Delle quattro prospettive riportate nel modello, quella che ha la principale importanza

nell’ Employer Branding, è sicuramente l’ organizzazione.

Essa è anche l’ unica prospettiva che non va totalmente reinterpretata in quanto alcuni

attributi istituzionali, utili per il corporate branding, rimangono un elemento valido

anche per un target di candidati e dipendenti.

Essere un’ impresa leader, attenta ai bisogni della clientela, rispettosa dell’ ambiente e

della società in cui opera, sono tipici attributi istituzionali ricercati dalle aziende ma

forniscono informazioni positive anche a chi valuta il datore di lavoro anziché il

produttore.

Questi attributi incrementano l’ attrattività esterna dell’ organizzazione, quella che

deriva dalla sua immagine nei gruppi sociali che influenzano il target.

Essi possono essere utilizzati dal candidato/dipendente nel suo gruppo sociale di

riferimento per migliorare la sua immagine attraverso l’ appartenenza all’ impresa.

Inoltre, perseguire valori che siano in sintonia con quelli di un individuo, facilitano la

sua identificazione nell’ organizzazione, migliorando l’ attrattività interna; quest’

ultima deriva dall’ immagine dell’ organizzazione che ha il target sulla base dei suoi

contatti con essa.

Si crea, perciò, una sinergia col corporate branding: l’ Employer Branding beneficia di

tutte le forme di comunicazione degli attributi istituzionali messe in atto dall’ impresa,

secondo una logica di comunicazione integrata.

Una particolare attenzione sarà dedicata, come vedremo, alla possibilità di sfruttare

anche l’ immagine del prodotto.

Altre connotazioni andranno create ex novo nella mente del target, sfruttando le

caratteristiche dell’ organizzazione vista come datore di lavoro; in particolare clima e

stile direzionale influiscono sull’ attrattività interna.

Il ruolo svolto dagli attributi istituzionali è di primaria importanza poichè essi svolgono

una funzione di selezione dei soggetti più coerenti con i valori dell’ impresa: coloro che

li condividono saranno, infatti, anche i più attratti dalla proposta di valore della stessa.

Le altre prospettive dell’ identità aziendale (prodotto, persona, simbolo) andranno

,invece, reinterpretate in considerazione dei particolari destinatari cui ci si rivolge.

85

Il prodotto sarà rappresentato dal lavoro, inteso nelle sue caratteristiche materiali ed

immateriali: orario, retribuzione, benefits, piano carriera, mansione, formazione.

Una particolare attenzione andrà rivolta alla corretta interpretazione delle sfide poste da

ogni posizione: esse possono risultare, infatti un potente elemento per attrarre i

candidati più propensi ad accettarle e, probabilmente, più preparati a vincerle; la job

description dovrà, perciò, fare riferimento ad esse.

Definire le caratteristiche dell’ impresa vista come persona (la personalità di marca)

significa stabilire quale rapporto si cerca tra datore di lavoro e candidato; ci si dovrà

basare sul clima e sullo stile direzionale che si reputano ideali, nonché sulla personalità

già definita per i clienti.

L’ impresa deve trovare, quindi, una metafora di chi vuole essere per il candidato e del

tipo di relazione che vuole avere con esso: un amico, una famiglia, ed ancora più nello

specifico, potrà essere, ad esempio, tollerante o inflessibile, tradizionalista o

innovatrice.

La metafora che è risultata migliore per i clienti potrebbe non essere la stessa che lo è

stata per i candidati/dipendenti, fermo restando che l’ uso della stessa personalità

consente una comunicazione più efficace e meno costosa.

Per quanto riguarda i simboli, è sicuramente efficace ed efficiente sfruttare il marchio

già utilizzato per il corporate branding.

Molto importante nell’ Employer Branding è l’ uso dei modelli di ruolo interni,

costituiti da personaggi, aneddoti, simboli che possono sintetizzare efficacemente la

cultura aziendale.

I personaggi, andranno scelti con cura; lo story-telling, cioè le storie dei soggetti di

successo che già operano in azienda, è, infatti, uno degli elementi più efficaci per

attrarre nuove risorse in quanto fornisce un modello con cui identificarsi; esse

rappresentano, inoltre, un esempio da seguire per i dipendenti, migliorando anche la

retention.

Un concetto che va ulteriormente ribadito è che non tutte le dimensioni possibili dell’

identità vanno sfruttate; per comunicare in modo efficiente ed efficace occorre operare

una selezione.

I criteri di scelta possono essere così riassunti:

� credibilità (non ha senso proporre qualcosa cui nessuno crederà, per quanto

possa essere importante);

86

� realizzabilità (ogni connotazione richiede un certo investimento per essere

raggiunta);

� sintonia col target (importante per creare notorietà e connotazioni positive);

� capacità di differenziare il brand (secondo alcune ricerche sulla dinamica del

valore del brand63, essa è ancora più importante dell’ essere in sintonia con i

clienti).

I primi due criteri (credibilità e realizzabilità) sono connessi tra loro e derivano dalla

necessità di effettuare un confronto tra identità ed immagine attuale, al fine di

determinare quali siano le connotazioni possedute da mantenere e sviluppare, quali

vanno eliminate e quali create.

Questo confronto è di assoluta importanza, da esso si possono infatti trarre indicazioni

sulle azioni necessarie per realizzare l’ identità e, quindi, sugli investimenti necessari.

Occorre precisare che, a livello di costo, sviluppare una connotazione posseduta,

richiede un investimento decisamente inferiore; si tratta, infatti, di rafforzare un

elemento già riconosciuto, almeno in parte, dal target.

Costruire una nuova connotazione richiede invece sforzi organizzativi e finanziari

notevoli, altrimenti la probabilità di ottenere credibilità è decisamente bassa.

Elaborare una identità con un numero elevato di connotazioni nuove può essere a volte

inconciliabile con il limite di stanziamenti di cui si dispone.

Imporre contemporaneamente un numero elevato di nuove connotazioni, può risultare

inoltre problematico dal punto di vista della credibilità, con il rischio di investire in

azioni di comunicative che non raggiungono il risultato desiderato.

A livello organizzativo, imporre una identità troppo ambiziosa può creare problemi di

resistenza al cambiamento.

Occorre, perciò, definire l’identità in modo coerente con le possibilità di realizzazione;

essa è una promessa fatta dall’azienda e come tale il mancato rispetto genera un livello

di insoddisfazione elevato, perfino superiore alla mancanza di cambiamento.

Le situazioni di ipervalutazione, generate da promesse comunicate ma non realizzate,

portano a miglioramenti iniziali dell’ immagine, seguiti da rapidi e consistenti

deterioramenti, che si tradurranno in una crescita del turnover (inoltre i primi a lasciare

saranno gli individui più richiesti dal mercato, probabilmente i migliori).

63 S. Agres, elaborazione su dati Young&Rubicam; in D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 111; FrancoAngeli Editore, Milano

87

Un ulteriore variabile di cui tenere conto è il comportamento che si intende adottare nei

confronti della concorrenza: si può scegliere di posizionarsi secondo una strategia di

attacco frontale a chi viene considerato l’ employer of choice, cercando di superarlo sul

suo stesso terreno, oppure si può cercare un modo rivoluzionario di proporsi allo stesso

target, spostando il terreno della competizione.

Una volta definite le dimensioni che compongono l’ identità, sarà possibile elaborare un

piano di azione il quale conterrà le azioni da intraprendere per ottenere un’ immagine

coerente con l’identità obiettivo.

A questo punto è, quindi, possibile elaborare un budget articolato, seguendo la

sequenza logica obiettivo-azione-investimento necessario.

Il processo di elaborazione dell’ identità, come descritto sopra, consente di evitare due

errori comuni:

� avere una prospettiva troppo limitata, per cui l’ identità è definita ricorrendo

solamente ad uno slogan, il quale ha il compito di guidare tutte le azioni

necessarie alla sua realizzazione;

� focalizzarsi solo sul prodotto, questo è un errore tipico quando si parla di risorse

umane: molti credono, infatti, che la competizione sia basata solo sulle

caratteristiche del lavoro offerto ed in particolare sulla retribuzione; essi

trascurano gli altri elementi, che sono invece determinanti per creare un

vantaggio duraturo.

L’ identità estesa, oltre ad evitare gli errori, consente di comprendere in modo migliore

cosa rende l’ azienda diversa dalle altre e fornisce spunti per orientare la

comunicazione.

III.2 La job offer

Nell’ affrontare il ruolo che ha l’ offerta di lavoro nell’ Employer Branding, si può

innanzitutto dire che essa corrisponde al prodotto, o più correttamente al servizio, che l’

impresa pone sul mercato, con candidati e dipendenti che assumono il ruolo dei clienti.

Per cui, prima di definire il programma di comunicazione, occorre determinare le

caratteristiche materiali dell’ offerta, quelle in grado di fornire benefici funzionali.

Questi ultimi, quando sono in sintonia col target e distinti da quelli dei concorrenti,

possono costituire la base per la creazione degli altri, orientando le scelte in materia di

comunicazione al fine di creare un’ immagine positiva a partire da essi.

88

I componenti da utilizzare per definire l’ offerta sono:

� retribuzione;

� benefits;

� bilanciamento lavoro – tempo libero;

� mobilità interna ed internazionale;

� formazione;

� piano carriera;

� autonomia decisionale e mansioni svolte.

La decisione su ognuna di esse dipende da due elementi:

� i desideri, consci ed inconsci, del target;

� i vincoli finanziari ed organizzativi.

Ogni scelta, adottata allo scopo di rendere l’ offerta più coerente coi desideri e perciò

più appetibile, comporta un impatto finanziario ed organizzativo, che può renderla

inopportuna o addirittura irrealizzabile.

Prima di affrontare un breve approfondimento su ogni dimensione, resta da dire che la

job offer, come definita sopra, non rappresenta un elemento in grado di creare un

vantaggio competitivo duraturo, in quanto essa è facilmente imitabile.

Ogni azienda si differenzia grazie ad altri elementi della sua identità (i connotati

istituzionali, la personalità di marca, i simboli) che sono in grado di fornire benefici

immateriali difficilmente imitabili dalla concorrenza.

Il ruolo della job offer non è, quindi, quello di creare un vantaggio competitivo,

piuttosto essa è ciò che nel marketing viene definito il prodotto atteso (l’ insieme di

attributi minimali richiesti ad un prodotto), ciò è vero in particolare per la retribuzione.

Solo aggiungendo al lavoro gli altri elementi della identità aziendale si arriva al

prodotto ampliato o, meglio ancora, a quello potenziale: è qui che la capacità dell’

impresa di progettare e comunicare un’ identità ben distinta ed in sintonia col target

diviene cruciale per battere la concorrenza.

Tornando agli elementi che costituiscono la job offer, la prima scelta andrà fatta su

retribuzione e benefits.

Pagare salari più elevati è sicuramente un elemento di richiamo nel breve periodo, e

risulta utile quando si deve evitare un abbandono da parte di un soggetto strategico.

Altrettanto sicuramente, però, nel lungo periodo una strategia basata solo sulla

retribuzione è destinata a fallire, in quanto i dipendenti valutano di più altri aspetti e la

retribuzione dei concorrenti può essere adegutata, annullando il vantaggio competitivo.

89

Gli elementi che generano insoddisfazione riemergeranno, indipendentemente dal

livello della retribuzione, sfociando in un incremento del turnover, con tutte le

conseguenze negative che questo comporta.

Per cui, il ruolo degli incrementi di retribuzione e dei premi pagati “una tantum”, può

essere assimilato a quello rivestito, nel marketing, dalle promozioni, le quali sono uno

strumento valido, ma solo nel breve periodo.

Per quanto riguarda i benefits, il discorso è diverso: poiché essi, se coordinati con i

valori espressi dalla cultura aziendale, costituiscono un elemento di supporto per creare

delle connotazioni positive.

Adatti a questo scopo, sono in particolare quei benefits che forniscono benefici

emozionali e di autorealizzazione, quali ad esempio: automobili di prestigio; iscrizioni

ad associazioni e club; convenzioni con beauty farm e negozi d’ elite; viaggi; accesso

alla nursery aziendale.

Il tipo di benefit in grado di entrare in sintonia varia a seconda del target e la possibilità

di offrirli dipenderà anche dalle capacità organizzative e finanziarie dell’ impresa.

Un discorso a parte meritano le stock options: la loro appetibilità dipende dalle

prospettive di crescita dell’ impresa, dalla propensione al rischio dei destinatari e dalle

previsioni sull’ andamento dei mercati finanziari e del titolo oggetto dell’ opzione.

Va tenuto presente che, i soggetti propensi al rischio, danno importanza, nel valutare le

offerte, alla possibilità di arricchirsi con le stock options, che possono essere uno

strumento vincente per quelle imprese con brillanti previsioni di crescita, specie in

momenti di forte rialzo sui mercati finanziari.

Quando si parla di retribuzione complessiva (salario e benefits), non si può trascurare l’

importanza di una corretta suddivisione tra elementi fissi e variabili; questi ultimi sono

connessi al raggiungimento di determinati obiettivi.

La costruzione del sistema di incentivi, dovrà coinvolgere il team di Employer

Branding, il quale comprende esperti di comunicazione e di gestione del personale, ma

anche i responsabili del controllo di gestione.

L’ obiettivo è quello di rendere gli incentivi uno strumento utile per la soddisfazione

dei dipendenti ed anche per migliorare il recruiting, in poche parole per assicurare il

necessario impegno per il programma di Employer Branding.

Tra gli obiettivi assegnati ai line managers, andranno inseriti anche quelli connessi alla

capacità di selezionare, valorizzare e trattenere i migliori talenti presenti nell’ impresa e

90

sul mercato esterno, orientando anche le scelte in materia di personalizzazione del

lavoro.

Questa personalizzazione dipenderà dal mix di altri elementi della job offer: piano

carriera, mobilità interna ed internazionale; formazione; autonomia decisionale,

mansioni svolte.

Lo sforzo di personalizzare il lavoro, per quanto possibile, cerca di venire incontro alle

esigenze, stabili o temporanee, di ognuno, instaurando quel dialogo bidirezionale ed

aperto, che è alla base della capacità di trattenere i migliori.

In particolare, è importante il ruolo svolto dai line managers, in quanto sono gli

elementi che hanno l’ ultima parola nell’ ambito della selezione dei candidati e che li

vedono poi direttamente all’ opera, risultando responsabili del loro successo o del loro

fallimento.

Ciò che è decisivo, è la capacità di comprendere quelle che sono le passioni innate dell’

individuo, un concetto che va al di là delle semplici preferenze, in quanto spesso fa

parte dell’ inconscio ed emerge solo nel corso della vita lavorativa, come elemento di

reazione all’ attività svolta.

Si possono verificare, ed in effetti accadono spesso, casi di persone che svolgevano la

loro mansione con risultati eccellenti e che a un certo punto lasciano l’ impresa per

dedicarsi ad attività diverse.

L’ errore commesso in questo caso dal management, è quello di affidarsi all’ equazione

risultati brillanti=soddisfazione sul lavoro; essa non è sempre verificata, per effetto

delle suddette passioni innate.

Quando il lavoro svolto non è coerente ad esse si genera insoddisfazione, anche in

presenza di una performance eccellente.

Il ruolo dei line managers, coadiuvati dalla gestione del personale nel contrastare tale

fenomeno è quello di cercare di comprendere quali siano tali passioni nascoste,

cercando poi di assecondarle attraverso l’ evoluzione della carriera di un individuo nell’

impresa.

Non occorrono competenze elevate di psicologia, almeno non più di quanto necessiti

per essere un buon manager, occorre invece un programma di incontri periodici, con i

quali cercare di scavare nell’ individuo per fare emergere le sue inclinazioni naturali.

Tali riunioni, corredate anche da questionari e temi svolti dal soggetto esaminato, al

fine di fargli evidenziare le attività che lo esaltano e cosa invece lo annoia, vanno svolte

col suo responsabile, in quanto è più facile che si instauri una comunicazione sincera.

91

Secondo una ricerca pubblicata sulla Harvard Business Review64, le passioni innate

sono 8 ed in un individuo non se ne trovano mai più di due; l’ indagine ha evidenziato

che, tra tutti gli accoppiamenti possibili tra le 8 passioni, vi sono 6 coppie che si

verificano con maggiore frequenza:

� Enterprise control – Managing people and relationship;

� Managing people and relationship – Counseling and mentoring;

� Quantitavie analysis – Managing people and relationship;

� Enterprise control – Influence through language and ideas;

� Application of technology – Managing people and relationship;

� Creative production – Enterprise control.

All’ interno dell’ impresa si possono individuare, per ciascuna delle combinazioni di

cui sopra, la posizione lavorativa ideale.

Assicurando all’ individuo la possibilità di raggiungerla, anche se non immediatamente,

ci si assicura una notevole probabilità di trattenerlo.

Un ultimo accenno merita il bilanciameto tra tempo libero e lavoro.

Questo è una esigenza che non è sempre presente nei candidati, ma sopravviene spesso

come esigenza temporanea (maternità, malattie proprie o dei familiari ecc.).

La capacità dell’ impresa di trovare una soluzione a tali problemi, andando al di là dei

vincoli imposti dalle legge, comporta dei sacrifici nel breve periodo che verranno poi

ricompensati da un dipendente più motivato ed orgoglioso di lavorare per quella

organizzazione, con le conseguenti ricadute sulle prestazioni ma anche sul passaparola

fatto dal soggetto stesso con candidati ed altri dipendenti.

Inoltre, l’ immagine dell’ impresa-datore di lavoro ne esce complessivamente

rafforzata: gli altri dipendenti sapranno di poter contare su un’ organizzazione che ha a

cuore i loro problemi, anche al di fuori dell’ ambito lavorativo.

Un ulteriore elemento che incrementa l’ appeal della job offer è sicuramente la

formazione, in aula o a distanza, che viene offerta dall’ impresa; anch’ essa è un indice

dell’ attenzione posta dalla stessa alla employee satisfaction.

La formazione può riguardare sia aspetti specifici del lavoro offerto, sia la possibilità di

svolgere in futuro, col patrocinio dell’ impresa, corsi che qualificano il dipendente per

altre mansioni, a seconda dei suoi interessi, in modo da rendere effettiva una certa

rotazione nei ruoli, che viene molto apprezzata da alcuni tipi di candidato.

64 T. Butler, J. Waldroop; Job sculpting, the art of retaining your best people; Harvard Business Review, september-october 1999

92

Ovviamente, quest’ ultimo tipo di formazione deve essere coerente con le politiche

adottate dall’ impresa circa la mobilità interna, altrimenti rischiano di essere

controproducenti.

La job offer è importante nel recruiting, in quanto se adeguatamente costruita, può

fornire spunti per la comunicazione ma , soprattutto, è fondamentale per la retention,

poiché essa facilita la creazione del clima e della cultura aziendale che erano stati

promessi al candidato.

Un buon metodo, per conoscere pregi e difetti della job offer, è quello di sottoporre dei

questionari ai dipendenti; un elenco, non esaustivo, di domande utili potrebbe essere:

� Mi piace il lavoro che faccio?

� Il lavoro svolto mi dà un senso di realizzazione?

� Sono orgoglioso di lavorare per questa azienda?

� Condivido i valori perseguiti dall’ impresa?

� Ci sono attività che mi esaltano?

� Ci sono attività che mi annoiano?

� Quali competenze non sono riuscito a sfruttare nel mio attuale lavoro?

� Quale lavoro sogno di svolgere fra 3 anni?

� Quali competenze ho appreso dalla mia esperienza in questa impresa?

� Il mio responsabile è competente? E i miei colleghi?

� Ho stima del mio responsabile? E dei miei colleghi?

� Conosco e condivido gli obiettivi dell’ impresa?

� Riesco a tradurre gli obiettivi in attività concrete per il mio lavoro?

� La retribuzione è adeguata?

� Il carico di lavoro è sostenibile?

� L’ ambiente di lavoro è confortevole?

� Il clima è coerente con quanto mi era stato promesso?

� L’ impresa riesce a trovare soluzioni ai miei problemi, lavorativi e non?

� Riesco a comunicare in modo aperto con tutti?

� Con chi non ho una comunicazione sincera? Perché?

Per l’ invio ed il ritorno dei questionari a chi deve analizzarli, Internet è lo strumento

adatto in quanto veloce e poco costoso, specie se si dispone di una Intranet.

93

III.3 Il programma di comunicazione: la ricerca dell’ equilibrio

identità-immagine

L’ obiettivo di fondo di ogni programma di comunicazione è ottenere l’ equilibrio tra

identità ed immagine.

Da un punto di vista statico ciò significa che, nella mente di un determinato pubblico

obiettivo, l’ azienda è vista esattamente come essa è in realtà.

Da un punto di vista dinamico, occorre considerare che identità e immagine sono

concetti che evolvono continuamente, per l’ effetto di azioni interne ed esterne all’

impresa.

L’ identità assume allora il significato di ciò che l’ impresa vuole essere, un concetto

ideale la cui realizzazione è lo scopo della strategia aziendale; la comunicazione, in un’

ottica dinamica, ha quindi il ruolo di adeguare in modo continuo l’ immagine aziendale

alle mutazioni dell’ identità, frutto della strategia.

Questo è il vero obiettivo di ogni azione di comunicazione; si può quindi concludere

che l’ identità, definita come sopra, rappresenta l’ immagine obiettivo da raggiungere e

la comunicazione è lo strumento per farlo.

Tale obiettivo generale, può ovviamente essere scomposto, in modo da ricollegare i

sub-obiettivi alle azioni poste in essere, per verificarne l’ efficacia.

Gli obiettivi della comunicazione saranno quindi:

� creare o incrementare la notorietà;

� rafforzare le connotazioni da mantenere;

� creare nuove connotazioni, coerentemente alle variazioni dell’ identità;

� differenziare l’ impresa;

� sviluppare una relazione col target basata su elementi razioni ed emotivi;

Questi obiettivi, se conseguiti, consentono di ottenere la risposta desiderata dal target,

la quale può essere:

� cognitiva (idee);

� affettiva (atteggiamenti);

� comportamentale (azioni).

Esiste un ordine logico tra i tre tipi di risposta (idee--->atteggiamenti--->azioni), il

quale è rispettato dai principali modelli di gerarchia delle risposte65 (AIDA; gerarchia

65 P.Kotler,W.G.Scott ; Marketing Management,analisi,pianificazione,attuazione e controllo, p. 829; Isedi, Milano

94

degli effetti; innovazione-adozione; modello della comunicazione), che sono tutti

caratterizzati da tre stadi (cognitivo, affettivo, comportamentale).

Ritornando all’ equilibrio identità-immagine, il suo raggiungomento corrisponde ad

ottenere le risposte cognitive ed affettive desiderate; la risposta comportamentale

arriverà come conseguenza delle prime due.

Gli strumenti utilizzabili nella comunicazione aziendale possono essere classificati in

tre gruppi66, in relazione al livello di interazione col target che essi consentono.

Il primo gruppo è costituito da tutti i mezzi che consentono un elevato livello di

interazione col pubblico obiettivo: direct marketing; sito web; il colloquio col

candidato; il passaparola effettuato dai dipendenti.

Esistono poi mezzi che consentono di effettuare il primo contatto e di consolidare l’

immagine presso il target: presentazioni nelle università, job meeting, convegni,

partecipazione a studi e ricerche, mostre e fiere non specifiche sul lavoro ma di

richiamo per il target.

Il terzo gruppo è costituito dagli strumenti di comunicazione di massa, che si rivolgono

cioè ad un ampio pubblico, non completamente selezionabile a priori, ed hanno lo

scopo di incrementare la notorietà dell’ impresa e della sua offerta, creando anche

legittimazione e consenso intorno ad essa; la conoscenza, infatti, muta in positivo l’

atteggiamento delle persone.

Tali strumenti sono principalmente tre: pubblicità; pubbliche relazioni;

sponsorizzazioni.

Quest’ ultimo gruppo costituisce in genere il perno dei programmi di comunicazione ed

assorbe gran parte delle risorse ad essa destinate; nell’ Employer Branding, la tendenza

si inverte ed assumono maggiore importanza gli elementi del primo e secondo gruppo.

Gli elementi del terzo gruppo vengono spesso mutuati da altri programmi di

comunicazione aziendale, realizzando una integrazione che consente di contenere i

costi.

Accanto a questi strumenti di comunicazione esterna, utili per il recruiting, occorre

utilizzare la comunicazione interna, come strumento per la retention.

Fermo restando che esistono strutture organizzative e stili direzionali che sono più o

meno fidelizzanti a seconda del target, ci concentremo solo sugli strumenti di

comunicazione, essendo la scelta dei primi condizionata da altri fattori, più importanti.

66 R. Nelli; Dispensa per il corso di economia e tecnica della comunicazione aziendale, a.a. 1999/2000; Università degli Studi di Macerata

95

L’ obiettivo di queste forme di comunicazione è quello di fidelizzare un dipendente che

è già inserito nell’ organizzazione e ne conosce, perciò, gli aspetti positivi e negativi.

Occorrerà, quindi, enfatizzare i primi e risolvere i problemi che causano connotazioni

negative, venendo incontro alle esigenze dei dipendenti, nei limiti dei vincoli

organizzativie finanziari e compatibilmente con gli obiettivi di business.

Il punto focale, quando si parla di comunicare per fidelizzare, è la necessità di ottenere

una bidirezionalità, in modo da far percepire al dipendente che l’ impresa lo ascolta ed

è disposta ad impegnarsi per risolvere i suoi problemi; questo è il risvolto

comunicazionale dell’ inserimento della soddisfazione del dipendente tra i valori che

caratterizzano la vision.

Un altro elemento da tenere in considerazione è la capacità dell’ impresa di comunicare

al suo interno gli elementi che costituiscono la sua identità, al fine di generare consenso

e sostegno verso la stessa; per questo assumono un’ importanza particolare i programmi

di supporto ai cambiamenti strategici.

Vi sono alcuni strumenti specifici per la comunicazione interna:

� intranet: consente di descrivere in modo dettagliato le azioni che ognuno deve

realizzare per conseguire gli obiettivi di business; facilita la comunicazione

degli obiettivi e degli incentivi connessi e le osservazioni dei dipendenti;

rendono note le opportunità professionali all’ interno dell’ impresa, facilitano la

formazione, consentono un contatto diretto ed una comunicazione

bidirezionale);

� eventi aziendali: incrementano l’ orgoglio degli appartenti all’ organizzazione,

costituiscono occasioni per presentare e spiegare i nuovi programmi da mettere

in atto;

� coaching program: serie di incontri o di contatti con un soggetto che si occupa

della employee satisfaction, quest’ ultimo ascolta le lamentele e cerca di

risolverle; nel caso dei neoassunti ne facilita l’inserimento;

� manuale e/o presentazione visiva della marca, manuali operativi interni:

esplicitano in modo chiaro l’ identità aziendale e, per ogni area aziendale, le

azioni da intraprendere per realizzarla, e gli incentivi connessi ad esse;

� programmi di supporto ai cambiamenti strategici (vedi quanto detto nel par.

2.6).

Anche la comunicazione esterna è utile per la retention, in particolare le

sponsorizzazioni contribuiscono all’ identificazione del dipendente nell’ impresa.

96

La comunicazione interna, rappresenta il mezzo per realizzare gli elementi immateriali

della job offer, quali la cultura aziendale ed il clima lavorativo, strumenti importanti

per convincere un soggetto a rimanere.

In un’ ottica di lungo periodo, gli strumenti fondamentali per la retention sono, però,

due: la corretta definizione dell’ identità e la sua comunicazione ai candidati. La

capacità dell’ impresa di crearsi, sul mercato del lavoro, un’ immagine coerente con l’

identità aziendale, rappresenta, infatti, la principale garanzia di avere una forza lavoro

fedele.

Quando chi sceglie l’ azienda lo fa conoscendone, in modo corretto, pregi e difetti, le

probabilità che rimanga deluso dall’ esperienza reale sono infatti notevolmente più

basse; conseguentemente, il turnover diminuisce sino ad assumere livelli fisiologici.

Il ruolo più importante, nell’ Employer Branding, spetta perciò alla comunicazione

esterna ed è per questo che ad alcuni strumenti della stessa verranno dedicati dei

paragrafi di approfondimento nel corso del capitolo.

Una particolare notazione, come strumento di comunicazione improprio utile per l’

Employer Branding, la merita il prodotto/servizio frutto dell’ attività tipica dell’

impresa: esso può conferire all’ immagine aziendale delle connotazioni positive che

vengono traslate all’ immagine dell’ impresa-datore di lavoro, ciò vale sia per i

candidati che per i dipendenti.

Il programma di comunicazione dovrà contenere gli strumenti necessari affinché l’

impresa pianifichi tutti i punti di contatto col candidato/dipendente, in modo da

fornirgli un’ esperienza completa e coerente dell’ identità aziendale.

La scelta di quali strumenti adottare dipenderà dal target, dal budget, ma anche dalla

tradizione dell’ impresa in tema di comunicazione.

Per alcuni, quali la pubblicità, le sponsorizzazioni, la creazione di eventi, la costruzione

di uno spazio sul web, si potrebbe rendere necessario l’ ausilio di agenzie specializzate,

da affiancare al team che, stabilmente o in modo occasionale, si occupa di Employer

Branding.

Per riassumere gli strumenti utilizzati, si può utilizzare una tabella a doppia entrata, la

quale evidenzia, per ogni segmento obiettivo, i mezzi utilizzati.

Il programma di comunicazione dovrebbe avere, ad ulteriore garanzia del suo successo,

un’ idea guida che entra in sintonia col target e differenzia l’ impresa. Essa è un

concetto o un programma, intorno al quale ruotano tutte le attività di comunicazione, e

deriva dalle caratteristiche del target.

97

Il problema è riuscire a trovare l’ idea guida che possieda tali caratteristiche, per questo

è di vitale importanza conoscere bene il mercato obiettivo, in modo da poter

comprendere su quali elementi puntare.

Un esempio interessante, viene ancora una volta dalla McKinsey67, la quale ha

segmentato il mercato delgli executives in quattro gruppi, definendo altrettanti approcci

diversi al lavoro, che possono orientare la scelta dell’ idea guida.

In particolare i quattro segmenti sono:

� Go with a winner (privilegiano le imprese dotate di leadership);

� Big risk, big reward (privilegiano le imprese con forti prospettive di

espansione);

� Save the world (privilegiano le imprese attive nel perseguire obiettivi sociali);

� Lifestyle (privilegiano le imprese che vantano un ambiente di lavoro rilassante,

il quale consenta un corretto bilanciamento tra lavoro e tempo libero).

Ognuno definisce individui con personalità, stile di vita e valori diversi; tutte queste

differenze sono efficacemente espresse dall’ etichetta che nomina il gruppo, la quale

può costituire una valida base per la scelta dell’ idea guida.

McKinsey ha, inoltre, rilevato che ogni impresa presenta in genere una preferenza per

un solo segmento.

III.4 L’ integrazione con la comunicazione di prodotto

I prodotti/servizi vengono facilmente associati all’organizzazione ed alle persone che vi

lavorano, realizzandosi così una traslazione delle connotazioni dall’ immagine del

prodotto a quella dell’ impresa che lo realizza, in coerenza col principio della

trasferibilità dell’ immagine.

Se il prodotto è conosciuto dal target ed associato a benefici emotivi e di

autorealizzazione, esso è un potente mezzo di comunicazione che incrementa l’

attrattività dell’ organizzazione.

L’ immagine dell’ impresa beneficia delle connotazioni positive associate al prodotto in

maniera diretta, grazie al transfert descritto sopra, ed indiretta grazie all’ influenza dei

gruppi sociali di riferimento del target.


98

Quando un’ impresa ha una reputazione eccellente presso l’ ambiente sociale in cui un

individuo è inserito, lavorare per essa fornisce, infatti, connotazioni positive all’

immagine dei suoi appartenenti, che valutano in modo ancora migliore il lavoro offerto.

I prodotti che generano questi benefici in termini di immagine per l’ organizzazione,

sono quelli associati a valori quali :

� qualità eccellente;

� leadership (per quota di mercato e/o innovazione tecnologica e/o prestazioni);

� prestigio.

Ovviamente, tali benefici saranno tanto più grandi quanto più il prodotto è conosciuto

dai candidati e dai loro gruppi di riferimento; il processo sopra descritto si ripete in

maniera analoga anche per i dipendenti, contribuendo a migliorare la retention.

Non bisogna poi dimenticare che, molto spesso, il prodotto è il primo contatto diretto

tra individuo ed impresa, e costituisce perciò una importante fonte informativa sull’

organizzazione.

La trasferibilità dell’ immagine dal prodotto all’ impresa consente di fare riferimento

allo stesso nella comunicazione, interna ed esterna, rivolta al mercato del lavoro; si

realizza, perciò, uno sfruttamento dell’ immagine del prodotto.

E’ possibile anche spingersi oltre, integrando l’ Employer Branding nel product

branding, utilizzando la clientela come target per il recruiting o come veicolo di

comunicazione.

I vantaggi di questa tecnica derivano dalla conoscenza reciproca tra cliente ed impresa,

che è maggiore rispetto a qualsiasi altro target.

Il cliente conosce il prodotto e lo apprezza, trasferendone l’ immagine positiva all’

impresa; egli, inoltre, condivide i valori che caratterizzano il corporate brand.

L’ azienda parte quindi da una posizione di vantaggio rispetto ad altri datori di lavoro

sconosciuti.

Dall’ altro lato, l’impresa ha una conoscenza profonda della sua clientela, che deriva

dalle analisi svolte dalla funzione marketing, ed è quindi in grado di stabilire se

esistono segmenti che rispondono alle caratteristiche richieste al candidato ideale.

Comunicare con la clientela, allo scopo di reperire personale, ha inoltre un altro

vantaggio: stimola il passaparola effettuato dai clienti, aumentando così la platea di

destinatari del messaggio.

99

D’ altra parte esistono anche dei rischi, in particolare ci potrebbe essere un

deterioramento, ed anche una rottura, del rapporto con quei soggetti che inviano la loro

candidatura e non vengono poi assunti.

Questa minaccia, può essere scongiurata attraverso un’ attenta gestione del contatto coi

candidati, in modo che il rifiuto sia comunicato a tutti e con la massima cortesia,

lasciando in piedi una speranza per le assunzioni future, in modo da mantenere la

relazione col cliente.

Tale attenzione è necessaria, comunque, nei contatti con tutti i candidati, per evitare che

il rifiuto comporti un deterioramento dell’ immagine ed un passaparola negativo.

Un altro rischio esiste per quelle imprese che sono attive nel settore business to

business, la cui clientela è costituita da altre aziende..

In questo caso, puntare sulla clientela come target per il recruiting, significherebbe

cercare di portare via i migliori talenti ai clienti dell’ impresa, che potrebbero reagire

troncando i rapporti, intravedendo magari una minaccia, quale una strategia di

integrazione verticale, anche dove essa non sia presente.

La clientela può essere, perciò, un target possibile per il recruiting ma solo per quelle

imprese che operano nel settore business to consumer.

I mezzi da adottare per questa strategia di recruiting, potrebbero essere:

� inserimento di annunci nelle iniziative di direct marketing;

� integrare gli annunci nel packaging del prodotto;

� inserire un link con la sezione careers, nella pagina/sito web del prodotto;

� allestire dei chioschi informativi nei punti vendita, negli eventi sponsorizzati o

creati dall’ impresa;

� inserire l’ indirizzo della sezione careers nella pubblicità (cartellonistica,

stampa, tv, eventi).

In sostanza, si tratta di creare una iniziativa di co-branding che coinvolge il prodotto e

l’ impresa-datore di lavoro, sfruttando tutte le forme di comunicazione utilizzate per il

primo in modo da creare vantaggi per entrambe.

100

III.5 Gli strumenti di comunicazione esterna

III.5.1 Le iniziative di direct marketing

Nell’ ambito dell’ Employer Branding, il direct marketing68 è, insieme alle

presentazioni aziendali, lo strumento fondamentale, tenuto conto anche del notevole

sviluppo impresso a tale tecnica dall’ avvento di Internet.

Il direct marketing può essere validamente impiegato sia per il recruiting che per la

retention, in particolare, per quest’ ultima, viene utilizzato per comunicare gli eventi

aziendali e le opportunità di carriera attraverso l’ utilizzo di una Intranet o,

semplicemente, della posta elettronica.

Il suo utilizzo ha conosciuto, a partire dagli anni ’80, un notevole incremento, che ha

raggiunto l’ apice con l’ avvento del Web, il quale ne ha ampliato notevolmente le

possibilità, offrendo un canale di comunicazione bidirezionale veloce ed a basso costo.

Le motivazioni che rendono il direct marketing uno strumento strategico per trattenere,

ma soprattutto per reperire, i migliori talenti sono:

� la possibilità di determinare, in maniera precisa, i destinatari delle iniziative;

� l’ ampiezza del target raggiungibile;

� l’ interazione col target;

� il costo contenuto;

� la multimedialità;

� la misurabilità dei risultati.

La caratteristica fondamentale, che rende il direct marketing strategico, è la capacità,

incrementata da Internet, di creare un dialogo coi destinatari delle comunicazioni, in

modo da poter creare una relazione di lungo periodo e di poter trasmettere in modo

corretto la Employee Value Proposition.

Inoltre, non va trascurato l’ elemento costo, che per questo strumento è particolarmente

contenuto; per questo motivo, in special modo per le piccole imprese, rappresenta uno

strumento molto importante.

L’ avvento di Internet, oltre a rendere il direct marketing estremamente conveniente

sotto il profilo dei costi, ne ha stravolto le modalità di realizzazione, modificando il mix

di strumenti utilizzati.

68 “Un subsistema interattivo che impiega tecniche di comunicazione finalizzate a provocare reazioni misurabili attraverso un approccio diretto a target specifici identificabili a priori”; E. Cedrola; Corso di Marketing (comunicazione e prodotti finanziari), materiale didattico; Università di Macerata, Facoltà di Scienze Politiche

101

Il sito web costituisce infatti l’ elemento centrale di tutte le iniziative: in esso è

contenuta la presentazione aziendale, con una ricchezza di dettagli sconosciuta alle

brochure tradizionali; da esso si possono raccogliere i nominativi per il mailing.

Inoltre, si possono ricevere i curriculum vitae in forma elettronica, eliminando

completamente quelli cartacei e risparmiando così tempo e risorse.

Per queste ragioni, l’ utilizzo di Internet merita un suo spazio specifico e verrà

approfondito nel prossimo capitolo.

Le iniziatie offline costituiscono comunque un mezzo per generare traffico sul sito,

inserendo appositi rimandi all’ interno delle stesse.

Quanto ai mezzi tradizionali, quelle utilizzabili per l’ Employer Branding sono:

� newsletter;

� mailing;

� direct response advertising.

La prima consiste in una rivista realizzata dall’ impresa per parlare di sé stessa e delle

iniziative realizzate in tutti i campi; se ne esiste già una, può essere utilizzata inserendo

nella stessa una sezione “lavorare con noi”.

Una realizzazione ad hoc per l’ Employer Branding comporterebbe, invece, costi troppo

elevati; in questo caso è meglio creare una newsletter da veicolare tramite Internet.

Lo stesso discorso di integrazione può essere fatto per il mailing, in quanto i notevoli

costi di spedizione, rendono questo mezzo poco conveniente, tanto che molte imprese

lo hanno eliminato, sostituendolo con quello effettuato online.

Il direct response advertising consiste in comunicazioni effettuate sui media, in special

modo a mezzo stampa, le quali contengono uno strumento che consente al cliente di

rispondere in modo diretto alle stesse (indirizzo web; numero verde; indirizzo per

ritornare i coupons).

Nell’ ottica dell’ Employer Branding, esso può essere utilizzato per annunci inseriti

sulle riviste generaliste o specializzate, il cui utilizzo dipende dal target della

comunicazione.

In particolare, la stampa generalista consente di raggiungere un numero elevato di

destinatari e può essere un valido strumento soprattutto per annunci rivolti ad un

pubblico giovane e legati a particolari iniziative di recruiting.

Il costo di questo mezzo, se rapportato non al numero complessivo dei contatti ma a

quelli utili (facenti parte del target), è però elevato.

102

Gli appositi spazi dedicati agli annunci di lavoro sono, infatti, molto affollati e

contengono anche annunci-truffa, il cui accostamento deteriora l’ immagine aziendale;

per ottenere visibilità occorre, perciò, acquistare pagine in esclusiva e questo fa

lievitare i costi.

La stampa specializzata, diversa a seconda del pubblico obiettivo, si caratterizza per la

capacità di raggiungere targets ridotti ma molto selezionati, e presenta, in genere, un

costo minore a parità di spazio acquistato; essa, vista l’ audience cui si rivolge, è utile

per le ricerche rivolte ad individui di provata esperienza, per i profili senior.

Iniziative di direct response advertising, possono essere realizzate anche tramite Tv e

radio ma la prima, per l’ elevato costo, non sembra essere adatta per l’ Employer

Branding.

Per quanto riguarda la radio, essa può essere utilizzata in ragione dei costi contenuti e

della possibilità di selezionare il target, ma rappresenta comunque uno strumento di

ridotta importanza rispetto alla stampa.

Secondo una ricerca svolta nel 1992 da Intermatrix69 su un campione di 1401 persone al

di sopra dei 19 anni, il segmento degli “interattivi” è composto da soggetti di età

compresa tra i 20 ed i 44 anni, diplomati o laureati, di ceto superiore o impiegatizio,

tutte caratteristiche che molto spesso caratterizzano il target delle ricerche di personale.

Le caratteristiche del target rendono, perciò, il direct marketing uno strumento utile per

l’ Employer Branding, specie se si considera la possibilità di integrazione con le

iniziative legate al prodotto e se si sfruttano le nuove teconologie.

III.5.2 Il passaparola: coinvolgere clienti e dipendenti nelle ricerche di

personale

Il passaparola può essere uno dei migliori strumenti per il recruiting; esso può

realizzarsi in maniera spontanea oppure può essere stimolato e incentivato.

In quest’ ultimo caso è probabile che aumentino sia il numero che la qualità dei

candidati proposti, vista l’ azione di orientamento effettuata dall’ impresa.

Nel campo del recruiting, questo strumento è stato sempre molto utilizzato, anche se in

modo informale, senza fornire incentivi né strumenti di supporto ai dipendenti.

69 E. Cedrola; Corso di Marketing (comunicazione e prodotti finanziari), materiale didattico; Università di Macerata

103

Nelle piccole imprese capita spesso che, anche in virtù dei legami stretti che

caratterizzano tali realtà, i dipendenti vengono informati sulle esigenze di recruiting e

invitati a proporre candidati, il tutto a livello informale.

Lo stesso accadeva nel marketing, dove era noto l’ effetto del passaparola sulle

decisioni d’ acquisto (secondo una ricerca McKinsey, esso influenza i 2/3 degli acquisti

negli USA70) ma si pensava che fosse uno strumento non gestibile in modo diretto.

Recentemente la tendenza sta cambiando: sempre più spesso le imprese implementano

programmi finalizzati a sfruttare gli effetti positivi del passaparola.

Nel caso del recruiting, sono i programmi di coinvolgimento dei dipendenti, della

clientela ed anche dei candidati (attraverso la careers section, come si vedrà nel cap.4).

Volendo fare un parallelo con gli strumenti classici di comunicazione, il passaparola è

affine alla comunicazione fatta dalla forza vendita, la quale interagisce in modo diretto

col target; i dipendenti ed i clienti, vengono spinti a vestire i panni dei venditori e

propongono l’ impresa ai candidati da loro reputati migliori.

Sull’ uso delle segnalazioni interne ci sono i dati di una ricerca svolta da NetConsulting

ed Assinform, la quale riporta risultati superiori alla media degli altri strumenti per

efficienza (tempo, costo) ed efficacia (rispondenza alle richieste), e non a caso il

passaparola è lo strumento dal quale derivano il 23% delle candidature, risultato

superiore a tutti gli altri.

Si possono migliorare ancora tali risultati, utilizzando non solo le segnalazioni interne

ma anche quelle fatte dai clienti.

Questo è un vantaggio indiretto del loro coinvolgimento nelle ricerche di personale,

ottenuta attraverso l’ integrazione con la comunicazione di prodotto (v. par 3.3):

renderli destinatari delle ricerche, stimola anche coloro che non sono direttamente

interessati a parlarne con possibili candidati, moltiplicando così i contatti.

Non va trascurato l’ aspetto qualitativo: i clienti conoscono i valori dell’ impresa e

conoscono il candidato, possono perciò effettuare una selezione basata sulla coerenza a

tali valori.

Per quanto riguarda i dipendenti, la semplice soddisfazione derivante dal clima e dal

lavoro svolto è uno stimolo per parlare bene dell’ impresa, e consigliarla a persone in

cerca di lavoro, ritenute adatte, anche senza incentivi.

70 R. Dye; The buzz on buzz; Harvard Business Review, November-December 2000

104

La realizzazione di un programma di affiliazione con incentivi specifici moltiplica,

però, gli sforzi dei dipendenti e li rende più sensibili alla qualità del candidato,

trasformandoli in veri e propri cacciatori di teste.

Questi programmi si basano su premi per chi propone un soggetto che verrà poi assunto

o anche per la semplice segnalazione di un candidato coi requisiti richiesti.

I dipendenti possono essere ottimi selezionatori, essi conoscono e vivono giorno dopo

giorno la cultura aziendale; conoscendo anche il candidato possono rendersi conto della

rispondenza alle caratteristiche della stessa.

A renderli attenti alla selezione non sono solo gli incentivi ma anche il desiderio di

mantenere, all’ interno dell’ impresa, una buona reputazione: fare assumere un soggetto

che si rivela un fallimento nuoce, infatti, alla reputazione di chi lo ha proposto e questo

genera impegno nel selezionare le proposte.

Un’ azienda italiana che ha utilizzato con successo gli incentivi (prima viaggi e poi

premi in denaro) è stata la Etnoteam71, che dal 1997 al 2001 ha visto crescere il proprio

organico da 376 a 1296 unità, con i conseguenti problemi di reperimento delle risorse

umane72.

I risultati sono stati molto incoraggianti, con un dipendente su dieci che ha partecipato e

un candidato su cinque che è stato assunto, segnale di un’ elevata rispondenza alle

esigenze aziendali.

Per realizzare un programma efficace, occorre comunicarlo a tutti i dipendenti,

esplicitando chiaramente gli incentivi ed il target delle ricerche, e fornendo anche un’

adeguata formazione su come proporre l’ azienda.

Quest’ ultimo punto sembra molto rilevante quando il target è rappresentato da profili

senior (probabilmente già occupati e soddisfatti del lavoro attuale); in questi casi un’

adeguata presentazione informale, fatta dal dipendente, rende più probabile il

successivo contatto formale col candidato.

Per questo il programma di affiliazione dovrebbe avere un suo spazio specifico sul web,

dove presentarlo e inserire gli strumenti di cui sopra.

esso, inoltre, va adeguatamente presentato nell’ ambito delle riunioni tra managers, in

modo da stimolarli a partecipare e fare partecipare.

Il coinvolgimento di tutti è, infatti, un requisito che, aumentando la “forza vendita”,

aumenta le probabilità di successo.

71 www.carriera24.ilsole24ore.com 72 www.etnoteam.it

105

Per quanto riguarda lo spazio sul web, esso consente di tenere aggiornate le posizioni

richieste ma anche di fornire, per ciascuna di esse, i suggerimenti per un’ adeguata

presentazione.

Inoltre, il dipendente dovrebbe potere inserire direttamente i dati del soggetto proposto

e conoscere la situazione di tutti gli altri candidati segnalati.

Gli incentivi possono essere in denaro o anche di altro tipo, ricollegandosi al quanto

detto sui benefits (v. par3.2).

Si potrebbe addirittura inserire i risultati tra gli indicatori di performance complessiva,

in modo da rendere ancora più esplicita l’ importanza delle risorse umane per l’

impresa.

Vi sono aziende, negli USA, che hanno implementato dei data base con i nominativi

forniti dai dipendenti, nell’ ambito di programmi chiamati “Give me 5”73.

Ad ogni dipendente, o solo agli executives, a seconda delle dimensioni dell’ impresa,

viene richiesto di fornire cinque nominativi per ciascuna voce di una lista di attitudini,

elaborata dall’ impresa.

Successivamente, per ogni candidato assunto o anche solo inserito nel data base, viene

riconosciuto un incentivo.

Questa tecnica si è rivelata efficace per un target di laureati, i quali vengono proposti

dai dipendenti che magari li conoscevano sin dai tempi dell’ università e sono sicuri

delle loro qualità.

Il passaparola è uno strumento che, se adeguatamente incentivato, trasforma i

dipendenti in eccellenti reclutatori e dà risultati molto buoni a fronte di costi ridotti.

Queste caratteristiche lo rendono adatto per ogni tipo di impresa ed infatti era già

utilizzato in modo informale; la realizzazione di programmi ad hoc consente di

migliorare i risultati, con un incremento dei costi abbastanza contenuto.

III.5.3 Le presentazioni aziendali

La presentazione dell’ impresa-datore di lavoro, può svolgersi nell’ ambito di eventi

specifici oppure in altri il cui scopo è diverso dall’ incontro imprese-candidati.

Nel primo caso tutta la comunicazione aziendale è fatta allo scopo di attrarre i migliori

candidati, fornendo loro un messaggio e dei simboli visivi, nonché un punto di contatto

diretto.

73 J. Sullivan; Think of the “5 best people you know” referrals: give me 5, a no-cost name generating tool; www.erexchange.com

106

Gli eventi specifici sono essenzialmente di due tipi:

� careers day;

� job meeting.

Il careers day è una giornata di incontro tra le imprese ed i candidati che si svolge nelle

università e viene organizzata dagli uffici placement delle stesse.

Il vantaggio di questo genere di eventi è l’ omogeneità dei partecipanti, di cui sono note

in maniera esatta le caratteristiche salienti, in modo da verificare a priori se essi

rispondono al target.

Gli aspetti critici sono invece due: l’ elevato numero di concorrenti presenti ed il fatto

che, a volte, solo poche imprese hanno uno spazio per effettuare una vera

presentazione, mentre alle altre vengono riservati solo chioschi informativi.

Nei job meeting, vere e proprie fiere del lavoro organizzate da imprese specializzate, si

registrano le stesse problematiche in termini di affollamento e spazio riservato; il target

è invece molto più eterogeneo ma anche più numeroso.

Entrambe i tipi di evento forniscono l’ occasione per rendersi visibili e per avere un

contatto diretto con un elevato numero di candidati; se adeguatamente sfruttati,

consentono sia di incrementare la notorietà che di rafforzarne le connotazioni positive.

Le persone che partecipano per l’ azienda dovranno essere adeguatamente formate sugli

aspetti da enfatizzare, oltre ad avere una naturale attitudine al public speaking.

Un altro elemento da considerare è l’ allestimento degli spazi, che deve richiamare i

simboli dell’ impresa.

Lo strumento tipico di tali eventi è, però, la brochure, la quale può avere un ruolo

fondamentale nello stimolare il proseguimento del contatto iniziale, specialmente se l’

impresa non ha uno spazio per effettuare una vera presentazione.

Essa dovrebbe contenere:

� i dati generali sull’ impresa;

� una sintesi delle iniziative sociali messe in atto (bilancio sociale);

� la carta dei valori del brand;

� storie di dipendenti che siano simboli della cultura aziendale e delle attitudini

richieste per eccellere;

� l’ indirizzo web, dove approfondire la conoscenza ed inserire i propri dati

mediante un form appositamente realizzato (careers section).

Anche per la brochure vale, inoltre, quanto detto per l’ allestimento dello stand circa il

richiamo dei simboli tipici dell’ impresa.

107

Un’ iniziativa interessante, anche se costosa, potrebbe essere la realizzazione di un cd-

rom da allegare alla brochure, una specie di cortometraggio dell’ impresa, che il

candidato può vedere a casa, con un interesse elevato.

Questo strumento, può essere reso disponibile solo sul web con un evidente risparmio

di costi, ma in tal caso il numero di contatti diminuisce.

La partecipazione a job meeting e careers day è molto efficace per le ricerche di

soggetti senza esperienza ma con un elevata formazione tecnica, che rappresentano i

normali utenti di tali iniziative.

La possibilità di offrire stage formativi e la collaborazione per la realizzazione di tesi di

laurea, è quindi un ulteriore elemento a proprio vantaggio, poichè attrae l’ interesse del

target.

Il numero di eventi cui partecipare dipende, ovviamente, dalle esigenze di recruiting ma

è comunque consigliabile una strategia di focalizzazione su pochi eventi, che siano il

fulcro di una serie di altre iniziative.

Specialmente nel caso delle università, è da preferirrsi un tipo di collaborazione

continua, che si estenda anche alla partecipazione a ricerche ed alla preparazione di casi

didattici da portare in aula.

Questi ultimi, sono uno strumento per usufruire di visibilità gratuita e mettere in luce

alcuni aspetti positivi dell’ impresa, interagendo con una platea che ha un elevato

interesse, essendo un’ occasione dedicata.

Anche la presenza pubblicitaria sul giornale d’ ateneo, magari con iniziative di direct

response advertising, e la sponsorizzazione di eventi di richiamo nell’ ambito della vita

universitaria, sono elementi che rafforzano la relazione col candidato.

Qualora il canale universitario dia un’ importante fonte di reclutamento, è necessario

predisporre un vero e proprio programma di university recruiting che contenga un mix

degli strumenti sopra descritti.

Lo stesso tipo di iniziative, può essere adottato nell’ ambito di masters, in questo caso si

può anche considerare la possibilità di essere tra gli sponsor dello stesso e di offrire uno

stage a fine corso.

Per quanto riguarda la partecipazione ad eventi non specifici, nati e concepiti per

obiettivi diversi, come i convegni e le fiere, essa può costituire un momento di contatto

con una platea di professionisti.

108

Si dovrà cercare di integrare le forme di comunicazione specifiche per tali eventi, con

uno spazio che stimoli l’ interesse di potenziali candidati, anche solo con l’ inserimento

dell’ indirizzo dello spazio web dedicato all’ Employer Branding.

L’ integrazione con forme di comunicazione non specifiche costituisce un modo per

ampliare i punti di contatto, mantenendo bassi i costi.

III.5.4 Le sponsorizzazioni

La sponsorizzazione è uno strumento di comunicazione che può essere definito come il

tentativo di un’ impresa di associare la sua immagine a quella di un evento, il quale si

pone al di fuori della normale operatività aziendale.

Nel mix degli strumenti di potenziamento del brand, essa ha dimostrato di avere

risultati ottimi per incrementare la notorietà, mentre la costruzione di connotazioni è

possibile ma richiede delle condizioni particolari, che vedremo in seguito.

Un ulteriore vantaggio, molto utile per l’ Employer Branding, è la capacità delle

sponsorizzazioni di coinvolgere i dipendenti, fornendo loro benefici emotivi e/o di

autoespressione.

Esistono anche delle ricerche74 che hanno evidenziato gli effetti delle sponsorizzazioni

sui dipendenti: ad esempio quella svolta dalla Bank of Ireland, che sponsorizza il

campionato nazionale di calcio e la Bank of Ireland Proms, una serie di concerti di

musica classica, trasmessi alla televisione.

Da un sondaggio effettuato sui dipendenti (dai cassieri ai top manager) è risultato che l’

80% si è dichiarato orgoglioso della sponsorizzazione del calcio ed il 75% di quella dei

concerti.

Nell’ ambito dell’ Employer Branding, la sponsorizzazione può essere utilizzata in

modo diretto, ossia utilizzando eventi scelti appositamente, oppure in modo indiretto,

sfruttando cioè le sponsorizzazioni già decise per altri obiettivi.

Questa scelta è influenzata da tre aspetti: il budget, che può o meno consentire di

realizzare in modo efficace una sponsorizzazione; l’ esistenza di eventi idonei, con

elevata coerenza di immagine e target; la capacità degli eventi di adattarsi agli obiettivi

di comunicazione dell’ Employer Branding.

Nello scegliere se utilizzare forme dirette o indirette, è di fondamentale importanza la

capacità dell’ impresa di valutare gli eventi; l’ efficacia del processo di selezione è

essenziale nel determinare il successo delle sponsorizzazioni.

74 D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 238-239; FrancoAngeli Editore, Milano

109

Tale processo è composto da due fasi:

� analisi di compatibilità;

� analisi costi – benefici.

La prima consiste nell’ analizzare il target di un evento al fine di determinare:

� l’ accettazione della sponsorizzazione e quali imprese siano più idonee a farlo

(vi sono eventi per i quali la stessa potrebbe provocare reazioni negative, anche

in relazione al tipo di sponsor);

� la coerenza tra il target dell’ evento e quello dell’ Employer Branding;

� la coerenza tra l’ immagine dell’ impresa e quella dell’ evento.

Spesso non occorre svolgere delle ricerche specifiche, in quanto gli stessi organizzatori

forniscono dati che rispondono agli interrogativi sopra elencati, esistono, inoltre, degli

istituti specializzati in tali analisi.

La seconda fase serve per determinare due elementi:

� l’ esposizione gratuita;

� la capacità comunicativa dell’ evento.

La free publicity è spesso il motivo principale che giustifica le sponsorizzazioni, essa

consente infatti di incrementare la notorietà dell’ impresa, a costi ridotti rispetto alla

pubblicità.

La sponsorizzazione, a parità di costo, consente di ottenere un maggior numero di

contatti; questo anche dopo aver deflazionato gli stessi, in modo da renderli comparabili

con quelli della pubblicità, la quale attrae maggiormente l’ interesse del pubblico.

Gli elementi da valutare sono l’ esposizione diretta, inerente l’ audience dell’ evento, e

quella indiretta, inerente la copertura, da parte dei media, dello stesso.

I metodi di calcolo possono essere ripresi da quelli utilizzati per la pubblicità, che

hanno dimostrato di dare risultati attendibili.

La parte più difficile, nel valutare un progetto di sponsorizzazione, è determinare la

capacità dell’ evento di realizzare l’ image transfer necessario per costruire e/o

rafforzare le connotazioni dell’ immagine aziendale, trasferendo quelle dell’ evento cui

la stessa è associata.

Gli elementi da valutare in questo caso sono:

� il grado di interesse dei partecipanti;

� il numero di sponsor presenti;

� la durata del legame evento – impresa (l’ image transfer si realizza in tempi

lunghi);

110

� la possibilità di implementare un programma di comunicazione di supporto per

valorizzare la sponsorizzazione;

� gli strumenti di comunicazione offerti dagli organizzatori (tipo e dimensione

degli spazi offerti prima, durante e dopo l’ evento);

� la coerenza dell’ immagine dell’ evento con quella dell’ impresa (questo

elemento rientra in gioco, in quanto se si desidera un image transfer, occorre

una coerenza maggiore rispetto al semplice incremento di notorietà).

Occorre, inoltre, considerare il tipo di connotazione che si intende trasferire, in quanto

alcune sono più adatte75, in particolare esse sono:

� leadership;

� globalità;

� localismo;

� impegno sociale.

Si pensi alla possibilità di collegare l’ impresa ad un campione o una squadra vincente,

meglio ancora se attraverso sponsorizzazioni tecniche, il che suona molto più credibile

che proclamare di essere i leader in un settore; alla sponsorizzazione di eventi

particolarmente sentiti a livello locale, utili per collegare l’ impresa con la comunità; a

programmi di tutela dell’ ambiente, delle opere d’arte, o di assistenza a determinate

categorie sociali, che affermano i valori etici.

Da notare che queste quattro sono connotazioni utilizzate spesso nell’ Employer

Branding: questo rende la sponsorizzazione uno strumento estremamente efficace per

comunicare l’ identità dell’ impresa sul mercato del lavoro.

Per quanto riguarda le sponsorizzazioni specificamente concepite per l’ Employer

Branding, gli eventi tipici sono i masters, i quali hanno una platea composta da giovani

brillanti ed altamente qualificati, difficili da reperire sul mercato.

L’ impresa può finanziarne lo svolgimento o intervenire nell’ organizzazione degli

stessi, offrendo incontri con i propri managers, collaborazione per la messa a punto di

ricerche su particolari politiche aziendali e, cosa più importante, la possibilità di

svolgere uno stage a fine corso.

Sia che si scelga di sfruttare sponsorizzazioni già decise per altri scopi, sia che si

realizzino dei programmi ad hoc, la possibilità di utilizzare tale strumento aumenta la

capacità dell’ impresa di attrarre, ma anche di fidelizzare.

75 D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p.245; FrancoAngeli Editore, Milano

111

Gli aspetti critici sono: la selezione degli eventi; la capacità dell’ impresa di realizzare

dei programmi di supporto; la continuità della sponsorizzazione; il raggiungimento

degli obiettivi.

In particolare, nel caso di utilizzo indiretto, occorre trovare il metodo migliore per

integrare l’ Employer Branding nella sponsorizzazione, senza compromettere la

possibilità di realizzare l’ obiettivo principale per cui essa è stata decisa.

Inoltre, si deve fare riferimento alle sponsorizzazioni anche nel presentare l’ impresa,

per raffozzarne gli attributi istituzionali.

III.5.5 Le pubbliche relazioni

Le relazioni pubbliche (PR) sono un insieme di attività volte a creare un rapporto tra l’

impresa ed i diversi pubblici con cui entra in contatto.

Lo strumento tipico è la creazione di eventi propri; in questo senso le PR sono un

mezzo alternativo rispetto alle sponsorizzazioni.

Creare un evento aziendale può essere vantaggioso, specie quando non esistono

manifestazioni esterne che siano coerenti, per target e immagine, con gli obiettivi di

comunicazione, o esistono, ma sono già occupate da altri.

I vantaggi degli eventi propri risiedono nella cura dell’ organizzazione da parte dell’

impresa, per cui tutto è finalizzato a conseguire gli obiettivi di comunicazione e questo

si traduce in:

� > visibilità;

� > probabilità di creare delle connotazioni attraverso il legame impresa – evento.

Tali vantaggi si avrebbero, ma in misura minore, con la semplice sponsorizzazione di

eventi “battezzati”, che portano cioè il nome dell’ impresa.

Gli svantaggi sono di natura economica, in quanto il costo, a parità di contatti, può

essere molto più elevato rispetto ad una semplice sponsorizzazione, tenendo conto

anche della continuità necessaria per ottenere il massimo beneficio.

Anche i rischi connessi ad un fallimento dell’ iniziativa sono più elevati: il legame è più

visibile, quindi il danno d’ immagine sarebbe maggiore.

Un’ altra attività, tipica delle PR, è l’ intrattenere i rapporti tra impresa e media.

Lo scopo è quello di orientare, in modo favorevole all’ impresa, tutte le comunicazioni

dei media, aventi ad oggetto la stessa (pubblicità redazionale).

Nel processo di comunicazione, esse rivestono infatti il ruolo dei disturbi che possono

alterare la percezione del messaggio lanciato dall’ azienda e vanno perciò “gestite”.

112

La pubblicità redazionale, quando è favorevole, ha un effetto molto positivo, in virtù

della maggiore credibilità di cui essa gode, essendo originata da fonti indipendenti.

Nell’ Employer Branding, l’ attenzione dei media potrebbe essere elevata in quanto la

gestione delle risorse umane è spesso oggetto di servizi televisivi e di articoli sui

giornali, visto l’ interesse che desta nel pubblico tale argomento.

Per cui l’ impresa deve sempre tenere un atteggiamento collaborativi coi media, e

favorire al massimo la realizzazione di servizi e articoli che illustrano come l’ azienda

ha tra le priorità strategiche l’ assunzione e la soddisfazione delle migliori risorse

presenti sul mercato.

Si potrebbe anche organizzare una conferenza stampa, per la presentazione del

programma di Employer Branding, o di particolari iniziative ad esso legate, in modo da

generare sin dall’ inizio una buona pubblicità redazionale.

Quest’ ultima, oltre ad influenzare il target, ha effetto anche sui gruppo sociali di

riferimento e migliora le probabilità di un passaparola positivo.

Anche Internet merita un accenno, poichè esso è uno strumento valido, che facilita il

compito degli addetti alle PR, i quali hanno la possibilità di creare eventi virtuali e di

gestire online i rapporti con i media, costruendo un data base delle notizie aziendali che

fornisca spunti per la realizzazione di articoli e servizi.

Il Web costituisce anche una minaccia, in quanto esso incrementa la circolazione delle

notizie, con un amplificarsi dell’ effetto di quelle negative.

In quest’ ottica può essere molto utile monitorare i siti delle principali università e

quelli di web recruiting che vantano il maggior numero di iscritti coerenti col target.

L’ attività di PR, consiste nel controllare i forum e le chat più significative, alla ricerca

di eventuali notizie negative o false.

Queste ultime vanno immediatamente smentite, mentre per le prime occorre studiare il

modo di limitare i danni; a tale scopo si può intervenire direttamente in chat o nel

forum e, a seconda della gravità del caso, utilizzare anche altre forme di

comunicazione.

III.5.6 La pubblicità

La pubblicità è una forma di comunicazione di massa caratterizzata da un costo elevato,

come tale non è uno strumento di per sé utile nell’ Employer Branding.

113

Il mezzo pubblicitario classico, lo spot in televisione, presenta,infatti, dei costi troppo

elevati in relazione ai benefici che può dare, considerando il target molto selezionato di

cui il programma si rivolge.

Gli altri mezzi, come gli annunci stampa e radio e la cartellonistica, vengono utilizzati

ma rappresentano quasi sempre un ausilio per altre iniziative, che sono il vero fulcro

della comunicazione.

In altre parole, la pubblicità ha un ruolo di supporto di altre forme di comunicazione

quali le sponsorizzazioni, le presentazioni, le iniziative di direct marketing, il sito

Internet.

Nell’ Employer Branding, si realizza così una inversione nei ruoli degli strumenti di

comunicazione, con la pubblicità che viene relegata in secondo piano.

III.5.7 L’ intervista con il candidato

La realizzazione dei colloqui coi candidati potrebbe apparire come un argomento che

esula dal campo di attività della comunicazione aziendale.

In parte, quanto detto sopra è vero, nel senso che la scelta dei metodi di intervista,

adottati per comprendere le attitudini e le competenze del candidato, sono una

competenza che non spetta ai responsabili della comunicazione.

Questi ultimi, devono comunque fare in modo che il colloquio sia interpretato anche in

relazione agli obiettivi di comunicazione; esso rappresenta, infatti, un momento di

contatto diretto tra impresa e candidato.

Questo significa che tutto il percorso, dall’ accoglimento fino allo svolgimento del

colloquio, va pianificato, in modo da fornire al candidato l’ esperienza che esso si

aspetta, in base a quanto comunicatogli dall’ impresa.

Le esigenze derivanti dall’ incontro sono perciò due: da un lato quelle relative alla

selezione, dall’ altro quelle relative all’ attività di selling che deve essere svolta anche

durante l’ incontro per convincerlo ad accettare l’ offerta.

Il colloquio va perciò progettato per fornire un’ esperienza in linea con le aspettative

del candidato per convincerlo; inoltre non va dimenticato che, anche se verrà scartato,

rimane comunque un soggetto che può raccontare la propria esperienza con l’ impresa,

realizzando un passaparola più o meno positivo.

In questo senso sono importanti sia gli elementi visivi, relativi all’ ambiente in cui

viene accolto, sia gli elementi immateriali, relativi al comportamento di chi interagisce

col candidato.

114

Potrebbe essere utile programmare una visita aziendale, in modo che i presenti si

rendano conto dell’ ambiente di lavoro, entrando in diretto contatto con lo stesso,

respirandone l’ aria.

Per effettuare una eccellente attività di selling gli intervistatori potranno essere

specificamente formati o affiancati da altri soggetti col compito di esaltare gli aspetti

salienti della Employee Value Proposition, i quali differenziano l’ impresa dalle altre.

Esaltare le connotazioni dell’ identità ha anche un ruolo di screening: la corretta

comprensione, da parte dell’ intervistato, di qual è l’ ambiente di lavoro e quali sono i

valori e le attitudini richiesti per avere successo, fa sì che si realizzi un meccanismo di

autovalutazione che spingerà verso l’ impresa solo i soggetti più idonei a svolgere il

proprio ruolo in modo eccellente.

III.6 La rilevazione dei risultati ed il feedback

Il feedback è la fase finale del processo ma, nello stesso tempo, costituisce lo stimolo

per la modifica dell’ identità o del programma di comunicazione, ripercorrendo così

dall’ inizio tutte le fasi.

Questo ruolo di collegamento tra la fine di un processo e l’ inizio di un altro, è l’

espressione della continuità dell’ attività di impresa, dove nulla è rigidamente separato.

Per analizzare i risultati occorre un sistema di valutazione attentamente pianificato, che

si basi su indicatori quantitativi e qualitativi.

Alcuni indicatori quantitativi, utilizzabili nell’ Employer Branding, sono:

� costo unitario per assunzione;

� n° di CV ricevuti;

� % di CV utili sul totale dei CV ricevuti;

� livello del turnover.

Tali indici devono essere poi esplosi, per ottenere una visione più analitica, in risultati

particolari riferiti al singolo strumento di comunicazione ed al singlo segmento del

target; il confronto andrà poi effettuato nel tempo e, ove disponibili, anche rispetto ai

dati della concorrenza.

Se l’ impresa sceglie di raccogliere le candidature solo attraverso il sito Internet, il

modulo proposto online dovrà essere costruito in modo da fornire le informazioni

necessarie per la corretta definizione degli indicatori.

115

Accanto alle misura quantitative, vi sono quelle qualitative, rappresentate dall’ insieme

degli strumenti utilizzati per definire la forza del brand, in modo da poter comparare i

risultati e trarne indicazioni utili.

L’ ideale sarebbe riuscire a costruire un modello, il quale evidenzi gli effetti dell’

Employer Branding sul comportamento dei clienti e, in modo indiretto, sugli obiettivi

di business.

Un esempio riuscito di tali modelli è quello, già citato in precedenza, della Sears76;

esistono comunque numerose ricerche che esplorano l’ effetto delle politiche di

gestione del personale sugli obiettivi di business, le quali sono concordi nell’ indicare

un effetto positivo ed indiretto77.

L’ analisi dei risultati porterà alla definizione dei problemi e delle azioni necessarie per

risolverli.

Seguendo le fasi che determinano lo sviluppo del processo di Employer Branding, si

possono manifestare i seguenti problemi, ognuno dei quali produce effetti diversi:

� Errata definizione del target: sono stati compiuti errori nella valutazione degli

high performers; questo porta ad attrarre e trattenere soggetti che non

rappresentano l’ eccellenza per l’ impresa, con conseguenze sugli obiettivi di

business;

� Gap di comprensione: vi è stata una carenza di rilevazioni e/o una errata

interpretazione dei dati delle analisi preliminari; l’ identità viene definita in

modo da risultare non in sintonia col target e/o non differenziata dalla

concorrenza. Anche se la comunicazione fosse efficace, l’ impresa non

riuscirebbe a conseguire risultati soddisfacenti, si raggiungerebbe l’ equilibrio

identità-immagine ma i risultati sarebbero deludenti;

� Vision-culture gap: il programma di comunicazione interna non risulta efficace

nel fare comprendere la nuova identità e/o nel catturare il consenso di chi la

deve realizzare. Si determina uno scostamento tra identità obiettivo e realtà

aziendale, dovuta all’ incapacità di mettere in atto i cambiamenti necessari. L’

impresa comunica ciò che non è (situazione di ipervalutazione), con il rischio di

essere attrattiva a breve ma risultare deludente nel lungo periodo;

76 A.J. Rucci, S.P.Kirn, R.T.Quinn; The employee-customer profit chain at Sears; Harvard Business Review, January-February 1998 77K.L. Rogga, D.B. Schimdt, C. Shull, N. Schmitt; Human resources practices, organizational climate, and customer satisfaction; Journal of Managemnt, July 2001

116

� Gap di comunicazione: il programma di comunicazione si rivela inefficace, non

vengono conseguiti gli obiettivi in termini di notorietà e connotazioni

desiderate. In altre parole, pur avendo definito un’ identità in sintonia e

differenziata, non si riesce a trasmetterla in modo corretto all’ esterno, questo si

traduce nel mancato raggiungimento dell’ immagine obiettivo.. Si è in presenza

di una situazione di iper o ipovalutazione, dovuta ad errori nella comunicazione.

L’ analisi dei risultati forniti dal sistema di indicatori adottato, dovrà fornire le risposte

circa l’ esistenza di uno o più problemi tra quelli sopra esposti.

Una volta determinati con esattezza i problemi, sarà molto più agevole pianificare le

modifiche da adottare.

La corretta definizione del sistema di rilevazione dei risultati, rappresenta l’ ultimo dei

problemi che si possono manifestare, ma assume un’ importanza particolare, in quanto

da esso dipende la capacità di evidenziare gli errori commessi e, quindi, di risolverli.

117

CAPITOLO QUARTO

Il RUOLO DI INTERNET NELL’ EMPLOYER BRANDING

IV.1 Le caratteristiche della comunicazione su Internet e lo stato

attuale del web recruiting

L’ avvento di Internet ha comportato una evoluzione nel modo di comunicare delle

imprese: si è passati da un processo di azione e reazione, in cui le due fasi erano

separate da un certo lasso temporale, ad uno di interazione continua, dove messaggio e

risposta avvengono in brevissimo tempo.

Il Web fornisce agli stakeholders la possibilità di replicare alla comunicazione dell’

impresa in modo immediato e di essere essi stessi a lanciare un messaggio; esso facilita,

inoltre, lo scambio di informazioni e opinioni tra gli stakeholders, consentendo di

abbattere i vincoli imposti dallo spazio e dal costo della comunicazione.

In questo contesto, le aziende non possono più trincerarsi dietro la tradizionale

comunicazione pubblicitaria in cui hanno il totale controllo del messaggio, devono

mettersi in gioco instaurando con l’ ambiente una comunicazione aperta, basata su

flussi bidirezionali e continui, la quale porti ad una relazione con lo stesso.

Internet è, perciò, causa di un cambiamento nello stile di comunicazione ma, al tempo

stesso, mezzo attraverso il quale rispondere all’ istanza di apertura che viene dall’

ambiente; esso fornisce gli strumenti più adatti per costruire una relazione con gli

stakeholders.

Il Web consente di scambiare, a costi bassissimi, una quantità enorme di informazioni;

l’ ipertesto rende la fruizione delle stesse facile e personalizzabile.

Anche il fattore tempo viene annullato, in quanto la disponibilità è immediata (non c’è

un processo di richiesta e successivo invio) e l’ accesso è continuo, senza alcun vincolo

di orario.

Il sito fornisce al visitatore un’ esperienza dell’ identità aziendale che, attraverso testo,

immagini e suoni è in grado di suscitare emozioni in chi lo naviga, avvicinandosi in

questo alla pubblicità ma, a differenza di quest’ ultima, consente la scelta di cosa

vedere e quando farlo, risultando, perciò, non invasivo.

118

Oltre al sito, esistono altri strumenti, quali l’ e-mail, la chat, il forum che consentono di

impostare varie forme di comunicazione, magari più simili a quelle tradizionali, come

posta e telefono, ma con dei vantaggi importanti: costi ridotti e maggiore velocità.

Alla luce dei concetti sopra esposti, le caratteristiche di Internet come mezzo di

comunicazione sono:

� multimedialità;

� continuità;

� personalizzazione;

� velocità;

� ubiquità;

� economicità.

In altre parole, Internet consente di comunicare lo stesso messaggio, composto da

parole, immagini e suoni, in tutto il mondo; al destinatario viene data la possibilità di

personalizzare la fruizione dello stesso e di rispondere immediatamente.

Se a questo si aggiunge la possibilità di comunicare tutto il quantitativo di informazione

voluto, si capisce perché Internet più che un mezzo di comunicazione aggiuntivo,

dovrebbe essere percepito per quello che è: un modo nuovo di comunicare.

In effetti la rete sta assumendo un ruolo sempre più centrale nella comunicazione,

rubando spazio alla pubblicità sui media tradizionali.

Anche la comunicazione sul mercato del lavoro ha risentito di tale tendenza per cui

Internet è diventato, per moltissime imprese, il punto di riferimento di tutte le iniziative

rivolte a dipendenti e candidati.

Secondo i dati di una ricerca78 riguardante l’ utilizzo di Internet per il recruiting, svolta

da iLogosResearch sulle principali imprese europee, attualmente:

� il 76% ha una careers section nel sito corporate;

� il 52% mette online un database delle posizioni vacanti (job posting) ed accetta

l’ invio di candidature attraverso Internet.

La proiezione per il futuro parla del 100% di utilizzo di tali tecniche, tra le imprese del

campione considerato, a partire dal 2004.

Dal lato degli utenti, la penetrazione di Internet è in continua crescita così come le

postazioni presenti nelle università ed i punti di accesso presenti nei locali pubblici.

78 Y. Lemusieux, A. Snell; Best Practices for European 500 Career Web Site Recruiting: Summary, p.7; www.ilogos.com

119

Questo rende possibile a tutti collegarsi per cercare l’ azienda ideale, da valutare anche

attraverso l’ esperienza fornita dal sito, ed inserire il curriculum, senza dovere ricorrere

alla spedizione postale.

IV.2 I vantaggi del web recruiting

Abbiamo visto che la diffusione tra le imprese di Internet come strumento di recruiting

è in continuo aumento.

Resta da chiarire quali sono i vantaggi del web recruiting, i quali ovviamente derivano

dalle caratteristiche di Internet come mezzo di comunicazione, evidenziate nel

paragrafo precedente.

Un progetto di web recruiting può portare tre vantaggi:

� riduzione dei costi;

� riduzione del time to hire;

� miglioramento della qualità dei candidati (dal punto di vista della coerenza ai

valori richiesti).

Per i primi due aspetti (riduzione di tempi e costi) esistono diverse ricerche79 che

confermano tali ipotesi.

La maggiore efficienza del processo di recruiting, derivante dall’ utilizzo di Internet,

deriva dalla maggiore facilità di contatto tra impresa e candidato che, facendo lievitare

notevolmente le candidature ricevute a fronte di un incremento di costi piuttosto ridotto,

riduce sensibilmente il costo unitario di ognuna.

Per coloro che sono alla ricerca di un nuovo lavoro, è infatti molto più semplice inserire

online il CV, piuttosto che ricorrere al tradizionale canale postale.

Oltre alla maggiore facilità di contatto, bisogna considerare altri fattori che

incrementano drasticamente il numero di CV ricevuti: la maggiore quantità di

informazioni che l’ impresa può dare su se stessa e la moltiplicazione dei punti di

contatto, specialmente se si utilizzano i job boards.

Internet consente, inoltre, di ampliare il passaparola, consentendo ai candidati stessi di

inviare ad altri soggetti, che reputano interessati, le offerte di lavoro comunicate dall’

79 cfr. Assinform/NetConsulting; Rapporto occupazione Assinform 2000: Occupazione e mercato del lavoro nel settore ICT in Italia; www.assinform.it; P. Cappelli; Making the most of online recruiting; Harvard Business Review, p. 140, March 2001.

120

impresa; il tutto con un semplice click del mouse e la successiva digitazione dell’ e-

mail del destinatario.

Quest’ ultimo riceverà l’ offerta, corredata dal link per visitare il sito e dal nome di chi

gli ha inviato la stessa, nella propria casella.

Dal punto di vista dei costi, la posta elettronica può sostituire quella cartacea nell’ invio

delle comunicazioni successive al ricevimento di una candidatura, eliminando

completamente questo tipo di costi di spedizione.

A livello organizzativo, l’ utilizzo del web recruiting consente di eliminare

completamente il curriculum cartaceo e di effettuare un primo screening

elettronicamente, liberando risorse per altri compiti a maggiore valore aggiunto.

La riduzione della durata del ciclo di recruiting, dovuta alla maggiore velocità di

comunicazione delle offerte, di ricevimento dei CV e di analisi degli stessi, ha anch’

essa un impatto positivo in termini di riduzione dei costi.

Secondo una ricerca2 svolta su un campione di 50 imprese, inserite tra le Fortune 500,

la durata media di un ciclo di recruiting (dal job posting all’ assunzione) è di 43 giorni;

l’ utilizzo del web recruiting consente di risparmiare 6 giorni attraverso la

pubblicazione online (sito e/o job boards) delle offerte, altri 4 consentendo l’ invio del

CV in forma elettronica ed altri 7-8 utilizzando uno screening automatizzato ( il quale

fa risparmiare tempo se i curriculum arrivano in forma elettronica e non devono, quindi,

essere inseriti manualmente nel data base del programma).

Questi 17-18 giorni risparmiati si traducono in un minore costo di sostituzione del

dipendente (< valore creato e/o costo degli straordinari effettuati per coprire la carenza

di organico), ottenuto grazie al web recruiting.

Per quanto riguarda la qualità delle candidature, la maggiore quantità di CV ricevuti

potrebbe far pensare ad un peggioramento.

In prima analisi ciò è vero: la facilità di contatto può spingere a candidarsi anche

soggetti assolutamente inidonei, creando inoltre il problema dell’ aumento della mole di

dati da analizzare.

La totale dematerializzazione del data base, consente, però, di effettuare una prima

scrematura attraverso un software di screening, i cui parametri verranno impostati dagli

addetti alla selezione, eliminando il problema della maggiore quantità di dati da

analizzare.

121

Grazie all’ utilizzo del sito Internet, il quale viene in genere navigato prima di inviare il

CV, il risultato finale è la selezione, per un successivo contatto, di soggetti di più

elevata qualità, per due motivi:

� la maggiore quantità implica un numero di soggetti esaminati più elevato, per

cui aumenta la probabilità di trovare persone coerenti ai requisti richiesti;

� il miglioramento della comunicazione dei valori aziendali, realizzabile

attraverso il sito, attira soggetti più coerenti alla cultura aziendale.

In conclusione, la qualità dei candidati dipende da un altro tipo di qualità: quella del

sito Internet, ed in particolare della sezione careers, la quale deve rappresentare un

veicolo di attrazione per gli alti potenziali presenti sul mercato.

IV.3 Le best practices nella comunicazione sul World Wide Web

La valutazione del sito, elemento centrale della comunicazione online, e la

realizzazione di iniziative collegate, può essere effettuata attraverso 4 variabili:

� traffico;

� contenuti;

� usabilità;

� strumenti di contatto.

Per creare un vantaggio competitivo attraverso l’ uso di Internet, l’ impresa deve

raggiungere l’ eccellenza in ognuna di esse.

IV.3.1 La generazione di traffico sul sito

Un sito web può essere eccellente per contenuti, usabilità, strumenti di contatto ma, se

pochi lo visitano, la sua utilità è piuttosto bassa; per questo occorre predisporre una

serie di iniziative che hanno lo scopo di guidare il target fino alla navigazione del sito.

La promozione poggia su due pilastri:

� comunicazione online

� integrazione online – offline

Nell’ ambito di un programma di Employer Branding, il primo aspetto riguarda

principalmente l’ utilizzo dei job boards come veicoli per creare contatti.

Il vantaggio del loro utilizzo è dato dall’ elevato numero di CV presenti nel loro data

base, che costituiscono un bacino per il recruiting.

122

I job board consentono di visionare CV già inseriti, di pubblicare le offerte, inviandole

via mail agli iscritti, e di ricevere le candidature.

L’ utilizzo di questi portali del lavoro, è consigliabile per quelle imprese che non

dispongono di un marchio conosciuto presso il target, il quale possa autonomamente

guidare dei potenziali candidati verso il sito.

Il problema della notorietà è sentito soprattutto dalle piccole imprese, che non

dispongono di programmi di comunicazione specifica per il mercato del lavoro.

Per le imprese più grandi, il ricorso ai portali del lavoro è uno strumento aggiuntivo,

che si inquadra in un più ampio ventaglio di iniziative, le quali trovano nel sito il loro

punto di riferimento.

Un altro elemento di comunicazione online è il link, attraverso delle parole chiave, coi

principali motori di ricerca.

I candidati per le loro ricerche utilizzano spesso questi strumenti, i quali contengono

delle sezioni dedicate al mercato del lavoro che sono di uso semplicissimo: basta

digitare la parola “lavoro” oppure “stage”, o una combinazione di vocaboli, ed il

motore di ricerca restituisce una serie di risultati.

Anche la sezione del sito dedicata ai links rappresenta un modo per comunicare, nel

senso che dall’ altra parte esisterà un link che guida verso l’ impresa.

Per l’ Employer Branding può perciò essere interessante avere dei link con siti che

trattano argomenti interessanti per il target; analogo discorso può essere fatto per i

banners, che vanno acquistati tenendo presenti le preferenze del target.

Un ulteriore modo per generare traffico è l’ integrazione con la comunicazione offline,

sia con le iniziative specifiche per il mercato del lavoro che con le altre.

L’ indirizzo del sito web dovrebbe comparire in tutte le comunicazioni effettuate dall’

impresa, diventandone il punto di riferimento e dal quale si può entrare nell’ area

destinata ai candidati.

Le iniziative rivolte al mercato del lavoro, dovrebbero contenere l’ indirizzo alla

sezione careers.

IV.3.2 I contenuti

I contenuti da inserire nel sito careers sono gli aspetti dell’ identità dell’ impresa-datore

di lavoro.

Sul web non è necessario fare particolari sintesi, si può proporre una una descrizione

dettagliata dell’ identità, con particolare enfasi su ciò che differenzia l’ impresa.

123

L’ assenza di vincoli di spazio, la possibilità dei candidati di personalizzare il loro

percorso di navigazione, la continuità temporale, consentono di inserire tutte le

informazioni desiderate senza creare problemi di pesantezza del messaggio.

Vi sono tre aspetti che interessano particolarmente i candidati80:

� cultura aziendale;

� benefits;

� retribuzione.

Molto apprezzati come strumenti di comunicazione, sono le storie dei dipendenti di

maggior successo, veri e propri simboli della cultura aziendale sia per i candidati che

per gli altri componenti dell’ organizzazione.

Per consentire una maggiore personalizzazione, si dovrebbe differenziare il contenuto

in relazione al target.

Esempi di differenziazione sono:

� job description specifica per ogni area e/o posizione;

� sezione specifica per i neolaureati.

L’ importante, nella scelta dei contenuti, è evitare l’ errore di proporre una versione

online della brochure di presentazione aziendale.

Il Web consente di andare oltre, creando una esperienza coinvolgente ma, soprattutto,

caratterizzata da una ricchezza di contenuti maggiore rispetto agli altri mezzi.

Tutte le attività di comunicazione offline devono, inoltre, essere presenti anche online e

la sezione careers deve avere un link verso quelle che rientrano nell’ Employer

Branding, per comunicarle ma anche per fornire ulteriori approfondimenti.

Un’ ultima notazione riguarda l’ aggiornamento: il sito deve contenere informazioni su

tutte le novità.

Un esempio, particolarmente significativo, riguarda il data base delle posizioni vacanti:

esso va aggiornato rapidamente sia nell’ inserimento che nella eliminazione.

Per quanto riguarda benefits e contenuti, la loro comunicazione è importante per

attrarre persone che già lavorano, le quali vogliono poter confrontare tutti gli aspetti,

materiali ed immateriali, della Employee Value Proposition.

IV.3.3 L’ usabilità

Nella costruzione di un sito web occorre anche curare la rapidità e la facilità della

navigazione, in una sola parola l’ usabilità.

80 A. Snell; Online candidates expectations: content and tools; www.erexchange.com

124

Uno dei vantaggi offerti dal Web è la velocità; la difficoltà nell’ apertura può spingere

l’ utente a dirigersi verso altri siti o, comunque, a non fargli aprire delle pagine,

perdendo parte del messaggio aziendale.

Le applicazioni audio/video, responsabili della lentezza, devono perciò rappresentare

un optional della navigazione, un approfondimento la cui fruizione è una scelta dell’

utente.

Per quanto riguarda la funzionalità, essa si riferisce alla facilità con cui l’ utente si

sposta all’ interno del sito, la quale può essere misurata attraverso il numero di click

necessari per passare da un argomento all’ altro.

Vi sono almeno tre pagine che devono essere raggiungibili con un solo click (one click

rule):

� sezione careers;

� modulo per l’ invio del CV;

� contattaci (consente l’ invio di una mail destinata all’ area risorse umane per la

richiesta di ulteriori informazioni).

In particolare, la pagina careers deve essere raggiungibile con un click, ovunque ci si

trovi nel sito; per le altre due, la one click rule vale solamente all’ interno della sezione

careers.

Uno strumento che aumenta l’ usabilità è il motore di ricerca interno, il quale deve

essere utilizzabile secondo tre categorie:

� area funzionale;

� sede di lavoro;

� parola chiave (liberamente inserita dall’ utente).

IV.3.4 Gli strumenti di contatto

Gli strumenti di contatto online tra azienda e candidato sono il modulo per l’ invio del

Cv e l’ e-mail, la quale può essere usata per le risposte alle candidature ma anche per

instaurare una relazione attraverso l’ invio di job alert (segnalazioni delle nuove

posizioni vacanti) e newsletter.

Per quanto riguarda il modulo, una scelta preliminare deve essere fatta sull’ uso del

web: esso può diventare l’ unico modo di inviare candidature, oppure può affiancarsi ai

metodi tradizionali.

La prima opzione riduce notevolmente i tempi ed i costi, ma, presumibilmente, anche il

numero di CV ricevuti e, inoltre, pone problemi di raccolta negli eventi.

125

Durante le presentazioni nei careers days e nei job meetings, si può, comunque, ovviare

all’ assenza del form cartaceo attraverso l’ utilizzo del PC, oppure attraverso il business

card resume: un bigliettino da visita che contiente solo pochi dati, tra cui l’ e-mail del

candidato, attraverso la quale gli verrà inviato il link col modulo online.

In linea generale è da preferirsi, comunque, l’ eliminazione del CV cartaceo, per

rendere standard i moduli ricevuti, facilitando l’ analisi dei dati; su questa preferenza

pesa anche la considerazione del fatto che un candidato motivato dall’ incontro in un

evento, non ha alcun problema a visitare il sito ed inserire il proprio curriculum.

Il modulo andrà strutturato in modo che contenga tutte le informazioni utili per il

sistema di misurazione dei risultati dell’ Employer Branding, oltre a quelle per la

selezione.; può essere interessante anche lasciare uno spazio per le informazioni

aggiuntive che il candidato intenda fornire.

Un accorgimento utile è anche quello di fornire un accesso ai propri dati tramite user id

e password, al fine di poterli aggiornare.

Per instaurare una relazione col candidato, occorre anche fornire informazioni circa il

processo di gestione del curriculum, in particolare sui tempi della selezione e di

permanenza nel data base aziendale.

Questi dati possono essere contenuti nella mail che viene generata automaticamente alla

ricezione del CV.

Anche l’ esito della selezione va comunicato attraverso una e-mail, così come l’

approssimarsi della data di eliminazione dal data base, per rinnovare la permanenza

nello stesso se il destinatario lo desidera.

La posta elettronica consente, inoltre, l’ invio di newsletter contenenti informazioni

sulle offerte di lavoro ma anche sugli eventi e le notizie che riguardano l’ azienda.

Un accorgimento utile è di lasciare la possibilità di inserire CV in forma anonima, non

contententi, cioè, i dati anagrafici ma solo una user ID e l’ e-mail.

Questo incentiva le candidature provenienti da soggetti che già lavorano e vogliono

mantenere, nella fasi di screening, il completo anonimato.

Successivamente, via mail, al candidato anonimo verrà inviato l’ esito e, se positivo, gli

verrà richiesto l’ invio dei dati anagrafici e poi si andrà avanti con la selezione.

126

IV.4 L’ utilizzo di Internet per la comunicazione interna

Il World Wide Web può essere un eccellente strumento di comunicazione interna, viste

le caratteristiche per le quali si distingue da tutti gli altri.

Tra queste, spiccano, per l’ usi interno, soprattutto velocità ed economicità.

L’ adozione di una Intranet è una prassi ormai consolidata quasi quanto la creazione del

sito web.

Nelle aziende dove è presente, essa è diventata lo strumento principale della

comunicazione interna, sia di quella tra azienda e dipendenti, sia di quella tra colleghi.

Le applicazioni Intranet che più interessano l’ Employer Branding, sono due:

� programmi di formazione a distanza (FAD);

� job board interno.

La FAD è uno strumento che consente all’ impresa di fare una formazione continua, in

affiancamento a quella svolta in aula.

Il dipendente dispone online di tutte le informazioni che desidera e di test di verifica,

sia su argomenti tecnici che su altri argomenti di utilità per il suo lavoro (inglese,

relazioni con le altre persone ecc.); questi corsi non richiedono però di lasciare il lavoro

per recarsi a seguire delle lezioni in aula.

Essi sono usufruibili in azienda o a casa in modo continuo (24/7), in modo tale che l’

utilizzatore sceglie le modalità di fruizione.

La FAD si distingue anche per l’ economicità, la quale consente di inserire programmi

non strettamente tecnici ma utili migliorare le relazioni tra colleghi e , soprattutto,

quelle tra management e dipendenti.

Sulla Intranet possono essere inseriti, infatti, sia forum scelti dai dipendenti che altri

scelti dal management, magari per raccogliere le opinioni su cambiamenti di particolare

rilevanza; inoltre, i programmi di supporto, preparati per generare conoscenza ed

accettazione del cambiamento, resi disponibili online possono essere consultati in modo

approfondito, migliorando la loro comprensione.

Disporre di una Intranet dà al programma di Employer Branding essenzialmente tre

vantaggi:

� aumenta l’ efficacia della comunicazione interna, rendendo i dipendenti

maggiormente consapevoli dei valori aziendali e, probabilmente, più fidelizzati;

� aumenta l’ efficacia del programma di supporto (v. par 2.6), migliorando le

probabilità di accettazione e sostegno dell’ Employer Branding;

127

� arricchisce la job offer.

Un’ altra applicazione possibile su Internet è la costruzione di un portale del lavoro

aziendale, dove comunicare in tempo reale le posizioni vacanti, affinché i dipendenti

desiderosi di cambiare, trovino uno sbocco interno e non lascino l’ impresa.

Basandosi su quanto realizzato per la sezione careers, l’ impresa ha la possibilità,

attraverso Intranet, di costruire una sezione apposita per il recruiting interno.

La realizzazione di un job board interno deve ovviamente inserirsi nel quadro di una

politica di job rotation, altrimenti si rischia solamente di illudere i dipendenti,

mettendogli a disposizione posizioni che non verranno mai assegnate loro per non

lasciare altri buchi nell’ organico.

A favore di una politica di mobilità interna, c’è la considerazione che essa consente di

ridurre il turnover: un dipendente deciso a lasciare per seguire le sue passioni innate,

potrebbe, infatti, trovare una soluzione interna all’ azienda.

Un’ altra argomentazione a favore della job rotation è che a lasciare per seguire le

proprie aspirazioni sono in genere soggetti fortemente motivati e dotati di particolari

attitudini, quindi dei possibili high performer.

Il monitoraggio delle candidature interne consente di capire quali sono le posizioni che

vengono lasciate più volentieri, segnalando situazioni da approfondire per capire le

motivazioni di tali scelte.

Lo scopo è comprendere dove si tratti solo di seguire le proprie aspirazioni e dove,

invece, vi sia una situazione di malessere diffuso in modo da potere rimuoverne le

cause.

Lo stesso discorso può essere fatto per le posizioni più ambite, per comprendere i fattori

che creano questa immagine positiva.

Il funzionamento del portale interno è identico a quello realizzato nella sezione careers

per quanto riguarda la gestione del CV ed il job posting, mentre la job description ed il

modulo per l’ inserimento dei dati andranno modificati in relazione al particolare tipo di

target.

Per quanto riguarda i contenuti: la cultura aziendale va trattata solo a livello dei valori

che caratterizzano la singola posizione, in quanto a livello generale essa si presume già

conosciuta dai dipendenti attraverso altri strumenti; retribuzione e benefits vanno

invece approfonditi, in modo da fornire tutte le informazioni necessarie per valutare il

lavoro svolto e quello per cui si intende candidarsi.

128

Un ultima notazione riguarda l’ utilizzo della Intranet per il passaparola effettuato dai

dipendenti.

I referral program trovano nel Web uno strumento di gestione ottimale attraverso il

quale i dipendenti possono: conoscere tutti i dettagli (tipi di candidature accettate,

premi); inserire i propri candidati; controllare lo status delle candidature inserite;

ricevere una comunicazione via mail (job alert) sulle nuove ricerche in essere.

129

CAPITOLO QUINTO

L’ EMPLOYER BRANDING NEL GRUPPO LOCCIONI IMPRESE

INTEGRATE

V.1 L’ evoluzione del Gruppo Loccioni

Le origini del Gruppo Loccioni risalgono al 1968, anno della nascita dell’ impresa

individuale I.C.I.E., la quale si occupava della installazione di impianti elettrici.

Fin dal primo anno di vita I.C.I.E. inizia a lavorare con Merloni Spa, un cliente storico

ed uno tra i più importanti, destinato ad influenzare l’ evoluzione verso Loccioni

Imprese Integrate.

Quest’ ultima è l’ azienda capostipite del gruppo e viene fondata dall’ uomo che ne è l’

attuale Direttore Generale e, insieme alla moglie, proprietario: Enrico Loccioni.

Nell’ arco di tre anni vi è un primo cambiamento, con la costituzione nel 1974 della

società General Impianti (GI), in cui Loccioni è socio al 50%, mentre l’ altra metà delle

quote è detenuta da altri due soci.

Questo assetto proprietario continua fino al 1987, anno nel quale la proprietà passa

interamente nelle mani della famiglia Loccioni, suddiviso tra Enrico Loccioni e la

moglie Graziella Rebichini.

L’ evoluzione di General Impianti prima, e di tutto il Gruppo Loccioni poi, è stata

graduale ma continua nel corso degli anni, ed ha rispettato i concetti che caratterizzano

la filosofia di Loccioni, il quale ha sempre curato in prima persona i rapporti con clienti

e collaboratori, dando così la propria impronta alla cultura aziendale.

Tali concetti oggi sono espressi in forma sintetica nella carta dei valori ed in forma più

discorsiva nel “credo” del gruppo, il quale si intitola significativamente “Dal contadino

all’ azienda a rete” (fig. 22).

Alcuni dei concetti, racchiusi nel “credo”, sintetizzano questo percorso evolutivo:

� senso della misura: esso ispira la logica di miglioramento continuo;

� volontà di anticipare il trend: lavorare per fornire al cliente soluzioni che

soddisfano bisogni di cui a volte non è pienamente consapevole;

� forte attaccamento al territorio: esso si traduce in una azione di difesa,

sostegno e rinnovamento del modello marchigiano, caratterizzato da un

modello di sviluppo a rete, in cui le imprese collaborano tra loro;

130

� attenzione per la qualità e la soddisfazione delle risorse umane: la

consapevolezza dell’ importanza di aspetti soft, quali conoscenza,

informazione, creatività per competere in settori hi-tech fa sì che vi sia una

grande attenzione nella gestione delle risorse umane.

La voglia di trovare soluzioni innovative ai problemi dei clienti, sfruttando le

evoluzioni tecnologiche, ha portato Enrico Loccioni a fondare altre due società: la AEA

(Applicazioni Elettroniche Avanzate) nel 1980 e la Summa nel 1991.

Attualmente il Gruppo Loccioni Imprese Integrate si compone, quindi, di tre società

indipendenti ed ha fatturato nel 2000 circa 46 miliardi di lire (23,75 milioni di Euro);

questo è il risultato generato complessivamente dalle due società operative del gruppo,

che sono General Impianti (fig. 17) ed AEA (fig. 18)

Le tre società operano, però, secondo una logica di gestione integrata che caratterizza

sia i processi interni alle stesse che i rapporti con le altre componenti.

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000

FATTURATO GENERAL IMPIANTI

Valore della produzioneMLD di LIRE

Fonte: Bilancio d’ esercizio

fig. 17

131

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000

FATTURATO AEA

Valore della Produzione (MLDdi Lire)

Fonte: Bilancio d’ esercizio

fig. 18

La filosofia “integrato è bello” viene ribadita più volte sia nella comunicazione interna

al gruppo che in quella esterna, basti pensare che il nome è Loccioni Imprese Integrate

e che la comunicazione esterna è caratterizzata dallo slogan:

“integriamo idee, persone, tecnologie”.

Anche la mission, che è quella di creare valore al cliente migliorando la qualità, la

produttività e la comunicazione dei suoi processi, è univoca per le tre imprese.

Essa sintetizza il ruolo che Loccioni svolge nei confronti dei suoi clienti: un partner

che, sulla base di una conoscenza approfondita del cliente, fornisce soluzioni

personalizzate.

Esse si integrano perfettamente nei processi produttivi dei destinatari, poiché sono

progettate ex novo anziché semplicemente adattate, realizzando così il massimo

miglioramento di efficienza ed efficacia degli stessi.

I concetti sopra espressi circa il credo, la mission, il rapporto con la clientela,

costituiscono un primo elemento per comprendere in pieno il modus operandi e l’

esigenza di eccellenza, in termini di risorse umane, del Gruppo Loccioni.

Disporre di risorse qualificate ma soprattutto coerenti con la cultura aziendale,

rappresenta per Loccioni un obiettivo funzionale alla soddisfazione del cliente, visto il

tipo di attività ed il modello gestionale adottato.

Tornando alla evoluzione del gruppo, esso è attualmente costituito da tre società, due

delle quali (AEA e General Impianti) sono orientate al profitto, mentre la terza,

(Summa), opera come società di servizi delle altre due e di altre imprese che

costituiscono una vera rete, chiamata Nexus.

132

Rispettando l’ ordine di “anzianità” anagrafica, esploreremo ora più in dettaglio il core

business ed il mercato di riferimento di ognuna di esse.

La General Impianti operava inizialmente nel mondo dell’ impiantistica elettrica,

specializzandosi in particolare nella realizzazione di impianti elettrici ed

elettromeccanici per l’ industria.

Attualmente, in questo settore, GI realizza: impianti elettrici ed elettromeccanici; quadri

elettrici; cabine di trasformazione; sistemi di gestione e controllo di accessi, allarmi,

sicurezza, climatizzazione, illuminazione di impianti elettrici e tecnologici.

La volontà di fornire risposte a problemi sempre più complessi, posti dalla clientela, ha

portato la GI ad espandere nel corso degli anni ’90 l’ attività nel settore hi-tech, in

modo da fornire soluzioni per il miglioramento dell’ efficienza dei processi produttivi

delle aziende clienti.

L’ obiettivo è quello di creare valore attraverso interventi tesi alla riduzione dei costi,

operando nell’ ambito della produzione, logistica, comunicazione interna, controllo

ambientale.

In particolare General Impianti attualmente si occupa, oltre allo storico settore degli

impianti elettrici, di:

� telecomunicazioni: in questo settore, dove opera dal 1995, GI si propone di

fornire sistemi che, attraverso l’ utilizzo di molteplici componenti software e

hardware presenti sul mercato, portino alla risoluzione di problemi complessi,

fornendo una soluzione più che un unico prodotto. I progetti riguardano:

cablaggi fonia/dati; reti locali e geografiche; apparati di networking;

progettazione di software per applicazioni di tipo web/intranet; sale

videoconferenza; network e sistem management; sistemi di sicurezza delle reti,

con configurazione e installazione di firewall;

� controllo ambientale: questo ramo di attività nasce da una partnership nata nel

1997 con Siemens, che fornisce gli analizzatori. Attraverso l’ uso di tali

strumenti, GI progetta ed installa sistemi personalizzati di monitoraggio di gas e

acque e di controllo di processo, i quali consentono di rispettare le normative

sempre più stringenti;

� automazione industriale: questa nuova sfida parte nel 1997 e vede GI impegnata

nella progettazione di soluzioni per la gestione automatizzata dei processi

produttivi e nella integrazione delle stesse con i sistemi di pianificazione e

controllo dei clienti. Le soluzioni offerte sono: sistemi di identificazione,

133

controllo, avanzamento produzione e supervisione; integrazione tra ERP e area

della produzione e logistica; sistemi di trasporto e movimentazione;

sensorizzazione e gestione di processo; automazione macchina lavorazione

meccanica; magazzini automatici; telecontrollo.

L’ altra società produttiva del gruppo è l’ AEA, la quale nasce nel 1980 su impulso di

Merloni Spa, che aveva l’ esigenza di sistemi di collaudo per elettrodomestici.

AEA segnò, all’ epoca, l’ inizio della transizione di Loccioni dal settore dell’

impiantistica a quello dell’ hi-tech, poi completato anche dall’ evoluzione della General

Impianti.

Le proposte dell’ azienda furono, infatti, sin dall’ inizio basate sull’ utilizzo dell’

elettronica come elemento di risoluzione dei problemi di controllo della qualità, di

collaudo e di misurazione.

La particolare complessità dei progetti da portare avanti, ha fatto sì che la strategia di

AEA sia stata quella di specializzarsi, in modo da poter diventare il punto di riferimento

per particolari nicchie di mercato, nella progettazione ed installazione di sstemi di

collaudo, controllo statistico e misurazione.

I clienti si possono infatti suddividere, in relazione al loro settore di attività, in tre

categorie:

� settore elettrodomestici (le soluzioni realizzate riguardano il collaudo in linea,

statistico e da laboratorio di elettrodomestici o loro componenti;

� settore automotive (le soluzioni realizzate riguardano il collaudo di

componentistica auto ad elevata tecnologia quali ad esempio iniezione benzina e

diesel, climatizzatori, sistemi di cambio con comando elettronico);

� settore laboratori e integratori (AEA produce strumenti standard di

misurazione per laboratori ed integratori).

Vi sono elementi gestionali comuni, i quali evidenziano che, pur operando in aree di

attività diverse, AEA e General Impianti sono caratterizzate da un unico modello di

business.

Esso si caratterizza per il forte orientamento al cliente, tendenza per la verità comune a

molte altre aziende, con in più la volontà di costruire relazioni durature.

La peculiarità del Gruppo Loccioni è la capacità di proporsi come un partner strategico

che dà risposte personalizzate, anziché come un semplice fornitore.

Il management, nel descrivere l’ azienda, utilizza le parole “sartoria tecnologica”, le

quali vogliono significare l’ unicità di ogni progetto portato avanti per il singolo cliente

134

e la grande attenzione per la qualità, anche a discapito del numero di commesse

accettabili nel corso dell’ esercizio.

Questa filosofia è sintetizzata da due aspetti che caratterizzano il modus operandi di

AEA e di General Impianti.

� one to one marketing: le soluzioni proposte sono personalizzate in base alle

esigenze del singolo cliente; viene portata avanti una logica di relazione one to

one, che fa privilegiare un numero esiguo di clienti cui fornire soluzioni

appositamente progettate, le quali costituiscono l’ eccellenza per i molteplici

problemi connessi alla gestione della produzione, della qualità e della gestione

dell’ informazione;

� eccellenza nel customer service: entrambe le società hanno un servizio di

assistenza globale, che comprende installazione, assistenza in loco,

teleassistenza, manutenzione e persino formazione del personale addetto dell’

azienda cliente. Un servizio così completo è possibile solo grazie alla filosofia

one to one di cui sopra.

Anche i mercati di riferimento e le caratteristiche della clientela presentano una forte

omogeneità.

I tratti tipici dei clienti di entrambe le società sono:

� leadership sul mercato;

� dimensioni organizzative ed economiche consistenti;

� forte propensione all’ innovazione;

� bisogno di partner più che si semplici fornitori;

� struttura multinazionale e/o a rete.

Tra i clienti più conosciuti del gruppo vi sono, infatti, grandi multinazionali operanti in

settori ad alta densità tecnologica quali Merloni, Bosch, Siemens, Whirpool, Ferrari,

Fiat, Ford, Renault, Agip, Telecom Italia, New Holland.

La terza società del gruppo è la Summa, la quale nasce nel 1991 come espressione della

filosofia di gestione integrata che da sempre ha caratterizzato l’ azienda.

Summa nasce come società di servizi che supporta il Gruppo Loccioni e,

successivamente, estende parte delle sue attività anche a clienti e fornitori , riuniti nella

rete Nexus.

Essa centralizza in particolare le attività di:

� gestione del personale;

135

� ricerca e sviluppo orientata sia al medio/lungo periodo (non immediatamente

finalizzata all’ applicazione industriale) sia all’ innovazione di prodotto;

� assicurazione qualità;

� controllo sicurezza;

� marketing intelligence;

� consulenza ed assistenza per lo sviluppo di business (principalemente per l’

avvio di imprese nate da spin-off).

Con la nascita di Nexus, una rete di imprese costituita nel 1994 su iniziativa di Enrico

Loccioni, l’ attività di Summa si è estesa anche ad attività ad essa connesse, tra cui

organizzazione di eventi, corsi di formazione, visite a poli tecnologici.

L’ attività svolta negli anni ha portato alla creazione di una vasta rete di rapporti con

scuole, università, poli tecnologici e istituzioni che costituiscono una fonte importante

di risorse per le due attività prevalenti di Summa che sono:

� il reperimento e la fidelizzazione delle risorse umane coerenti con i valori del

gruppo;

� la ricerca scientifica.

La costituzione di una società che centralizza la gestione della ricerca tecnologica e

delle risorse umane, denota due aspetti della strategia di Loccioni:

� la forte attenzione ai fattori soft competition;

� la volontà di procedere con sempre maggiore convinzione sulla via della

gestione integrata delle tre società.

Questo forte interesse per i fattori competitivi immateriali, ed in particolare per la

qualità delle risorse umane, viene attivamente sostenuto dal top management e dalla

proprietà.

Il Direttore Generale, Enrico Loccioni, in una intervista ha infatti dichiarato:

“Le risorse umane, o meglio le persone, sono sempre al centro dell’attenzione. Per

questo occorre creare l’ambiente e le condizioni perché tutti possano dare il meglio di

sé.”81

La qualità dell’ attività svolta in questi anni da Summa, per ciò che riguarda la gestione

delle risorse umane, ha trovato conferma nel recente conferimento del premio Great

Place to Work Italia.

81 Avanti c’è posto, o meglio c’è lavoro!; Mondo del Lavoro delle Marche, numero 5 del 9 marzo 1996, p.32

136

Il Gruppo Loccioni è stato infatti inserito. accanto ad imprese del calibro di IBM,

American Express, FIAT, Cisco, STMicroelectronics, nella lista delle 30 migliori

imprese italiane dal punto di vista della qualità dell’ ambiente di lavoro.

Analizzare l’ Employer Branding nel gruppo Loccioni, significa perciò concentrarsi

esclusivamente sulle attività svolte da Summa, la quale pianifica e realizza le politiche

di recruiting e retention di Loccioni Imprese Integrate.

Altri riconoscimenti, conferiti alle società operative ma riconducibili al lavoro

preparatorio svolto da Summa, sono:

� la certificazione UNI EN ISO 9001 ottenuta sia da AEA che da General

Impianti;

� il conferimento, al progetto medea della AEA, del Premio Europeo per la

ricerca.

Una particolare notazione, nel descrivere l’ evoluzione di Loccioni, la merita Nexus:

una rete di imprese marchigiane, radicate in particolare nella Vallesina, che trova nel

gruppo Loccioni un punto di riferimento ed in Summa un braccio operativo per la

realizzazione delle sue attività.

Lo scopo dichiarato di Nexus è quello di facilitare l’ integrazione tra imprese locali, in

modo da sfruttare al massimo le sinergie utili per sviluppare il territorio di

appartenenza.

Questa rete, più che essere funzionale agli obiettivi di business, risponde alla volontà

del Gruppo Loccioni di essere un’ azienda fortemente integrata con i suoi partner e col

territorio, che viene visto come una risorsa da valorizzare.

137

V.2 La struttura organizzativa e il metodo di lavoro

La struttura organizzativa di Loccioni (fig. 19, fig. 20), si caratterizza per due aspetti:

� il ruolo di staff assegnato a Summa;

� la forma matriciale, caratterizzata dall’ introduzione della figura del capo-

commessa che è, a tutti gli effetti, quello che nella letteratura aziendale viene

definito project manager.

Da questi due concetti si deduce che AEA e GI incorporano al loro interno solo le

funzioni operative, quelle direttamente imputabili allo svolgimento della commessa e

che la gestione della stessa sia affidata al capo-commessa, il quale è coadiuvato dai

responsabili di funzione.

Le tradizionali funzioni di staff (pianificazione, controllo di gestione, ricerca e

sviluppo, gestione del personale) vengono gestite da Summa, che provvede poi a

ridistribuire il know-how alle due società operative in una forma direttamente

applicabile al lavoro quotidiano.

Per cui, pur avendo organigrammi distinti, le due società operative fanno riferimento ad

una stessa struttura organizzativa, di tipo matriciale ed in cui sono presenti solamente le

funzioni di line, gestite congiuntamente dai responsabili di funzione e dai capi-

commessa.

Il metodo di lavoro del gruppo è incentrato sulla commessa, ogni progetto possiede

caratteristiche peculiari; questa unicità ha portato alla necessità di introdurre il capo-

commessa.

Egli è responsabile dell’ andamento della sua commessa, come se fosse un

imprenditore, ed ha il compito di coordinare i vari responsabili di funzione, in quanto è

il soggetto che ha la visione complessiva del progetto.

Un tale modello operativo, che presuppone una grande capacità relazionale e di lavoro

in team, si è reso necessario per superare le carenze, in termini di comunicazione

interna e verso il cliente, che la precedente struttura funzionale aveva evidenziato.

Attualmente, con la struttura matriciale, la comunicazione interfunzionale è facilitata

dalla figura del capo-commessa, che gode di una visione complessiva e che è l’

interlocutore unico del cliente durante la realizzazione del progetto, in modo che anche

la comunicazione con quest’ ultimo risulta notevolmente semplificata.

La combinazione di una struttura organizzativa piatta, caratterizzata da una

imprenditorialità diffusa, e di un metodo di lavoro basato sul team, fanno comprendere

138

la grande enfasi posta dal gruppo sulla gestione delle risorse umane, che devono

possedere particolari attitudini personali oltre alle competenze tecniche.

Fonte: Gruppo Loccioni Imprese Integrate

fig. 19

139


fig. 20

140

V.3 La cultura aziendale e il clima di lavoro

La cultura aziendale del Gruppo Loccioni è desumibile da tre documenti:

� la Carta dei Valori (fig. 21);

� il Dodecalogo della Squadra Vincente (fig. 22);

� il Credo (fig.23);

In questi tre documenti sono condensati i valori ed i concetti che, se adeguatamente

compresi, dovrebbero ispirare le azioni di tutti i componenti dell’ azienda.

La cultura che traspare da essi, adeguatamente comunicati sia all’ interno che all’

esterno dell’ impresa, è il risultato di una integrazione e rielaborazione in chiave

moderna dei valori che caratterizzano il territorio marchigiano da sempre.

Nel Credo compare un esplicito richiamo al mondo rurale ed alla necessità di

rielaborarne i valori in un ambiente non più dominato dalla natura ma dalla conoscenza,

ciò comunica il forte senso di appartenenza al territorio che pervade il gruppo e che

caratterizzerà, come vedremo, anche il target del processo di Employer Branding.

La Carta dei Valori è basata su 6 punti fondamentali, i quali sono tutti collegati ed

esprimibili secondo una sequenza logica:

ASCOLTARE per ANTICIPARE con INIZIATIVA ed INTELLIGENZA, accettando

di INNOVARSI per INNOVARE, realizzando FLESSIBILITA’ per l’ azienda ed

ADATTABILITA’ al mercato, il tutto attraverso la TRASPARENZA e la

COMUNICAZIONE.

Questa sequenza logica esprime la forte attenzione dedicata dal gruppo verso le persone

ed i clienti, mentre il terzo argomento di particolare interesse, il territorio, deriva dal

legame coi valori del passato, enunciato nel Credo.

Un altro aspetto della cultura aziendale del Gruppo Loccioni, l’ importanza del lavoro

di squadra, viene sottolineato dall’ insieme di “regole” che deve caratterizzare l’

operatività dell’ azienda, che non a caso si chiama “Dodecalogo della Squadra

Vincente”.

In esso è forte il riferimento al lavoro di squadra ed alla volontà di condividere valori,

successi e sconfitte, i quali vanno imputati alla squadra e non al singolo.

Il messaggio contenuto nel dodecalogo è che ognuno deve impegnarsi per trovare idee

vincenti che attraverso la condivisione col team ed il successivo miglioramento,

diverranno soluzioni vincenti.

141

Le attitudini richieste ai componenti del team sono quindi sia lo spirito imprenditoriale,

un mix di volontà di innovare e propensione al rischio, sia la capacità relazionale che

spinge il singolo a condividere il suo sapere e le sue idee con gli altri, sia, infine, la

volontà di migliorare continuamente.

Un altro aspetto che è desumibile dal dodecalogo è la scelta di uno stile direzionale che

sia al contempo imprenditoriale e collaborativi: ognuno deve rispettare il suo ruolo

operativo ma proporre anche idee nuove, mentre il leader deve sapere ascoltare,

motivare, guidare , ponendosi al servizio della squadra.

L’ enfasi sulla imprenditorialità è alla base della scelta di non punire chi sbaglia e di

incentivare al massimo la comunicazione interna, in modo che ognuno possa proporre

idee senza la paura delle conseguenze e basandosi su tutto il know-how aziendale.

I caratteri della cultura aziendale, comuni alle tre società del Gruppo Loccioni, sono

allora riassumibili nel seguente elenco, il quale rappresenta una sintesi della stessa:

� orientamento al cliente;

� consapevolezza del ruolo strategico delle risorse umane nel creare valore per il

cliente;

� stile direzionale imprenditoriale e collaborativo;

� lavoro di squadra;

� filosofia kaizen, del miglioramento continuo

� integrazione col territorio, sfruttandone e valorizzandone le potenzialità

Un ulteriore aspetto della cultura aziendale è la già citata filosofia di gestione integrata,

la quale rappresenta una estensione alle società del Gruppo ed ai partner (clienti,

fornitori, collaboratori esterni) del concetto di lavoro di squadra.

Espressione di questa filosofia sono la già citata Nexus ma anche NetPeople, una rete

composta da 5 imprese italiane che operano nella fornitura tecnologica per l’ industria

degli elettrodomestici, nata allo scopo di condividere know-how e strategie.

La comprensione ed il sostegno della cultura aziendale all’ interno del Gruppo

sembrano essere eccellenti.

Questo traspare dal clima che regna all’ interno dell’ azienda, con una rete di relazioni

basate sull’ informalità, sull’ allegria e sulla massima disponibilità di ognuno a

soddisfare le esigenze dell’ altro, instaurando una collaborazione fruttuosa.

142


fig. 21

143


fig. 22

144

Dal Contadino

all'Azienda a rete

Il Gruppo Loccioni è tra i protagonisti del modello marchigiano. Un modello che va difeso, sostenuto e rinnovato con nuovi valori che rafforzano quelli già diffusi, da sempre, nel territorio: la volontà, la "tigna", il senso della misura, la semplicità, la solidarietà, la responsabilità del capofamiglia, il rispetto per le tradizioni...

La naturale spinta verso il miglioramento della qualità della vita ha visto l'uomo lottare e dominare la natura: arginando i fiumi, addomesticando gli animali, razionalizzando le colture. Oggi siamo in grado di dominare anche l'elettronica, la meccanica, la telematica... ma nuove conoscenze e risorse generate vengono sempre messe a disposizione del territorio che ci ha visto nascere e da cui abbiamo ereditato i valori guida fondamentali. E' così possibile una crescita generale e duratura, garantita anche da uno sviluppo armonico a rete, ogni giorno più ampia e più competitiva.

Il lavoro duro, ripetitivo, legato alla prestazione fisica ha tutto il nostro rispetto. Ma nel mercato complesso e difficile dell'high tech prevalgono, alla forza e alle macchine, gli aspetti "leggeri" come la conoscenza, l'informazione, la creatività. Per questo dobbiamo essere bravi ad attrarre i cervelli migliori e mantenerli in allenamento costante con formazione e auto-formazione, in un ambiente di qualità superiore. Tessere relazioni e scambiare know how con università e centri di ricerca è un'altra condizione per assicurarsi risorse capaci ed innovazione costante, all'interno di un modello organizzativo orientato alla massima efficacia e flessibilità.

I prodotti della terra trovano al mercato il loro palcoscenico ideale. Colori, profumi, sapori, sensazioni... la merce esposta, si guarda, si tocca e poi si compra. I prodotti della mente navigano in un mercato virtuale. Si negoziano conoscenza, brevetti, valore aggiunto, esperienza, reputazione, affidabilità, fiducia. Il nostro sforzo commerciale diventa allora creare relazioni, anticipare i trend, proiettare il cliente negli scenari competitivi del futuro: bisogna saper soddisfare bisogni di cui spesso non c'è completa consapevolezza. Per questo ci sono soluzioni integrate, prodotti e servizi che sposano sempre i concetti di qualità totale e customer satisfaction.


fig. 23

145

Una più precisa rilevazione del clima, effettuata tramite un questionario annuale (fig.

24), conferma tali sensazioni, indicando tre elementi su cui si basa la complessiva

soddisfazione del personale (soddisfazione globale):

� Interesse al lavoro

� Rapporti interpersonali

� Immagine aziendale

La soddisfazione globale (fig. 25) è risultata in crescita nel 2000, in special modo per la

GI, anche se vi sono alcuni fattori che hanno fatto registrare un preoccupante trend

decrescente, in particolare essi sono:

� Rapporti interfunzionali

� Fludità informazioni

� Rapporti con la gerarchia

L’ ambiente fisico di lavoro registra invece pareri discordanti, con una forte crescita

della soddisfazione per tale aspetto alla General Impianti ed una diminuzione, rispetto

ad un valore comunque più basso, alla AEA.

Questo è, probabilmente, dovuto alla diversa ubicazione delle due società che si

trovano in due stabilimenti diversi.

AEA GENERAL IMPIANTI

2000 1999 2000 1999

Interesse al lavoro 98 80 84 54

Ambiente fisico 8 14 45 -21

Fluidità informazioni -7 -11 -5 40

Soddisfazione Globale 89 77 76 -3

Rapporti interfunzionali -4 9 16 89

Rapporti interpersonali 84 70 98 20

Rapporti con gerarchia 25 32 58 63

Immagine aziendale 81 88 76 78

Scala: MIN= -200 ; MAX= +200

Fonte: Questionario interno per la rilevazione della soddisfazione dei dipendenti

del Gruppo Loccioni Imprese Integrate

fig. 24

146

SODDISFAZIONE GLOBALE

-20

0

20

40

60

80

100

1999 2000

AEA

GI

fig. 25

Risulta attualmente allo studio un progetto di ampliamento e miglioramento dello

stabilimento della AEA, dove sono inseriti anche gli uffici della Summa.

Tale progetto, dovrebbe portare al miglioramento dell’ indice riguardante la

soddisfazione per l’ ambiente fisico.

Tutti gli uffici risultano comunque costruiti secondo la filosofia dell’ open space, in

modo da incoraggiare la comunicazione che, come abbiamo visto, è uno dei valori del

Gruppo.

Un altro indice della forte capacità del top management di fare comprendere e

condividere la cultura aziendale è il premio Great Place to Work Italia 2002, come una

delle 30 aziende italiane dove si lavora meglio.

Per ottenere tale riconoscimento sono state svolte da parte del Great Place to Work

Italia (GPWI), ricerche sulle politiche gestionali adottate e sono stati somministrati dei

questionari, elaborati dal GPWI, a tutti i dipendenti.

I risultati di questa doppia indagine, non hanno fatto altro che confermare quelli del

questionario interno, che indicavano una soddisfazione globale piuttosto elevata.

Le ragioni di un tale livello di coesione intorno ai valori del Gruppo sono da ricercarsi

nella capacità dell’ azienda di attrarre persone coerenti con essi e di fornire loro una

formazione continua.

Quest’ ultima in particolare viene utilizzata, in modo sicuramente innovativo, come

strumento di attrazione, di selezione e di fidelizzazione dei candidati.

147

Essa è l’ idea guida delle strategie di recruiting e retention, lo strumento intorno al

quale, come vedremo, ruotano tutti gli altri.

V.4 Il Bilancio Sociale del Gruppo Loccioni Imprese Integrate

Il Bilancio Sociale rappresenta un sunto delle attività svolte dal Gruppo Loccioni per

perseguire quei valori che caratterizzano la cultura aziendale e, dunque, in maniera

indiretta anche gli obiettivi di business.

Esso racchiude le iniziative intraprese nel corso dell’ anno, suddividendole in 6

categorie:

� Collaboratori interni;

� Formazione Collaboratori;

� Rapporto scuola – impresa;

� Modello a rete;

� Ricerca Applicata;

� Progetti Comunitari.

Ai fini della nostra analisi, finalizzata a comprendere lo svolgimento del processo di

Employer Branding nel Gruppo Loccioni, le aree di interesse sono solamente le prime

tre.

I dati riferiti alle suddette categorie (Collaboratori Interni; Formazione Collaboratori;

Rapporto Scuola – Impresa) danno un quadro d’ insieme di alcune attività di recruiting

e retention intraprese dal gruppo.

Tra esse spicca la formazione, la quale viene utilizzata come strumento di

fidelizzazione delle risorse umane ma è anche un elemento che attrae candidati

desiderosi di crescere professionalmente.

I rapporti scuola – impresa danno invece una misurazione dei risultati delle iniziative

rivolte agli studenti, i quali saranno i possibili dipendenti futuri.

Come chiariremo meglio in seguito, la strategia di recruiting mira infatti ad assumere

persone che siano già entrate in contatto con l’ impresa durante il loro percorso di studi,

colmando così quel vuoto che esiste tra scuola/università ed imprese, che in Loccioni

viene definito la Blue Zone.82

82 definizione data dal Dott. Renzo Libenzi, Responsabile delle Risorse Umane del Gruppo Loccioni Imprese Integrate

148

Riportiamo di seguito, con i relativi commenti, alcuni dati significativi ricavati dal

Bilancio Sociale, relativamente agli anni 1998-1999-2000 (per l’ anno 2001 non sono

ancora disponibili i dati definitivi) per le aree più immediatamente riconducibili all’

Employer Branding.

V.4.1 Un quadro sintetico dei collaboratori

L’ evoluzione strategica del Gruppo si è fatta sentire anche sul trend degli occupati (fig.

26, 27), sia per l’ aumento del numero di dipendenti, sia per la significativa variazione

della composizione.

Il numero assoluto di occupati è passato dai 192 del 1998 ai 206 del 2000, con una dato

che per il 2001 è di 210 unità; vi è quindi stato un incremento del 9% circa in tre anni.

Il dato che colpisce di più è, però, la variazione della composizione dal punto di vista

del titolo di studio posseduto dai dipendenti.

COLLABORATORI

INTERNI

1998 1999 2000

TOTALE 192 183 206

Qualifica

Operai 55 45 48

Impiegati 132 134 152

Quadri 2

Dirigenti 5 4 4

Età media 33 33 32

Titolo di studio (Dati in % sul tot.) 1998 1999 2000

Scuola media 21,35% 10,38% 6,31%

Diploma 48,44% 56,28% 56,80%

Diploma Univ. 2,08% 3,28% 2,43%

Laurea 28,13% 30,05% 34,47%

fig. 26

149

COMPOSIZIONE PERCENTUALE DEI DIPENDENTI DEL GRUPPO LOCCIONI

(fonte: elaborazione su dati del Bilancio sociale)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1998 1999 2000

Laurea

Dipl. Univ

Diploma

Scuola media

fig. 27

Vi è un forte trend ascendente del numero di diplomati e dei laureati, cui corrisponde

un deciso ridimensionamento di coloro che hanno un diploma di scuola media inferiore.

Questo dato è il risvolto dell’ evoluzione del Gruppo che è sempre più impegnato in

settori ad alta tecnologia, con conseguente bisogno di dipendenti sempre più qualificati.

In particolare il trend positivo dei laureati, passati dal 28% al 34% sul totale, si traduce

in una maggiore esigenza di costruire un brand forte sul mercato del lavoro.

Loccioni Imprese Integrate assume, infatti, per la maggior parte laureati da discipline

scientifiche come Ingegneria Elettronica e Ingegneria Informatica; questi sono soggetti

molto difficili da reperire sul mercato, la loro carenza è infatti all’ origine del fenomeno

dello skill shortage.

Una forte componente di laureati nell’ organico pone, inoltre, il problema della

fidelizzazione, in quanto questi sono soggetti altamente qualificati e con un forte

orientamento all’ innovazione, molto richiesti sul mercato e particolarmente propensi

ad accettare nuove sfide.

150

V.4.2 La formazione dei collaboratori

FORMAZIONE COLLABORATORI

1998 1999 2000

Interna 5024 6228 7412

Esterna 720 368 1532

TOTALE 5744 6596 8944

Persone Interessate 136 115 107

% su Costo del Personale 3,3 6,3 7,1

fonte: Bilancio Sociale

fig. 28

La formazione è un’ attività strategica nel Gruppo Loccioni, visto il triplo ruolo di

strumento di attrazione e di fidelizzazione del personale, nonché di miglioramento del

know how aziendale.

L’ attività formativa del Gruppo (fig. 28) ha saputo rinnovarsi ed ampliarsi nel corso

degli anni, basti pensare che il numero di ore formative del 2000 è superiore di ben il

47,5% a quello del 1998, nonostante il numero di persone coinvolte sia diminuito.

Vi è stato un forte incremento dell’ investimento formativo, che è passato dal 3,3% al

7,1% del costo del personale, a testimonianza della volontà del Gruppo di rispondere

con forza alle problematiche poste da un mercato del lavoro sempre più concorrenziale.

Il turnover del Gruppo, specialmente quello di AEA, aveva fatto registrare nel biennio

1997-1998 livelli preoccupanti, con i conseguenti problemi nello svolgimento del

lavoro.

Anche grazie ad un più deciso investimento formativo, il turnover è ritornato poi a

livelli più tollerabili, pur restando la sua riduzione uno degli obiettivi strategici di

Loccioni Imprese Integrate.

La volontà di fornire maggiore e migliore formazione è testimoniata anche dal ricorso

sempre più massiccio a consulenti esterni, i quali garantiscono il costante

aggiornamento dei corsi.

151

V.4.3 Il rapporto scuola – impresa

RAPPORTO SCUOLA

IMPRESA

ANNO 2000

Studenti in stage 102

Studenti in orient. 419

Tesi di Laurea 8

MASTER : PER DIPLOMATI PER LAUREATI

Partecipanti 16 10

h di lezione e stage 400 480

Occupati 75% 100%

fonte: Bilancio Sociale

fig. 29

L’ attività di costruzione di relazioni con gli istituti superiori, le università ma anche

con le organizzazioni internazionali degli studenti e le scuole di management, risponde

alla volontà di occupare con un numero crescente di iniziative la Blue Zone.

La maggior parte delle attività hanno lo scopo di incrementare la notorietà dell’ impresa

e di instaurare un contatto diretto con possibili candidati futuri, sfruttando anche il

positivo passaparola da esse generato.

Accanto alle iniziative di recruiting, ve ne sono altre, come gli stage offerti agli studenti

stranieri, che sono finalizzate solamente allo scambio di know-how ed hanno

fondamento anche nella vasta attività di ricerca scientifica realizzata da Loccioni.

A questo proposito, basti pensare al conferimento del Premio Europeo per la Ricerca

nel 1998 ed al riconoscimento, da parte del M.U.R.S.T.83 di AEA come laboratorio

autorizzato per l’ esecuzione di attività di ricerca e sviluppo, ex art. 4 L. 46/82.

Una particolare importanza è rivestita dai master, che si collocano nella categoria degli

eventi organizzati allo scopo di reclutare personale.

Attraverso l’ organizzazione di questi corsi, il Gruppo ha la possibilità di entrare in

contatto e di valutare sul campo i soggetti coinvolti, scegliendo poi quelli che hanno le

attitudini richieste.

83 Ministero dell’ Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica

152

Da notare, infine, la piena disponibilità a collaborare per lo svolgimento di tesi di

laurea, incrementando così il numero dei contatti ed il passaparola positivo.

V.5 Il target di riferimento per l’ Employer Brand ing

Per analizzare la strategia di branding del Gruppo Loccioni, di cui il target rappresenta

il primo tassello, occorre partire dall’ individuazione degli high performers.

Basandosi su 20 anni di esperienza nella gestione di risorse altamente qualificate (i

primi ingegneri vennero assunti con la nascita di AEA), il Gruppo ha maturato la

convinzione che l’ impatto maggiore sulla performance sia determinato dal set valoriale

dell’ individuo, piuttosto che dall’ eccellenza nelle competenze tecniche.

Un altro aspetto fondamentale, che individua coloro che sono stati gli high performers

nel corso degli anni è l’ appartenenza al territorio; non è un caso che la maggior parte

dei soggetti brillanti che operano nel Gruppo provenga dalla provincia di Ancona, con

una forte maggioranza di individui originari della Vallesina.

L’ enfasi sulle caratteristiche personali e sul territorio di origine ha anche un suo

fondamento nella volontà di privilegiare il lavoro in team, nella necessità di sfruttare

competenze eterogenee e mutevoli e nella crescita in simbiosi col territorio che

caratterizzano la strategia di Loccioni.

Le caratteristiche personali riscontrate nei soggetti migliori hanno una profonda

coerenza col set valoriale della cultura aziendale.

Per ognuno dei 6 punti della Carta dei Valori, si possono individuare degli aspetti

umani che sono presenti nei soggetti che hanno costruito il successo del Gruppo:

� Ascoltare per anticipare: curiosità; spirito critico; capacità di sintesi e

collegamento;

� Innovarsi per innovare: capacità e volontà di apprendimento; creatività;

� Flessibilità e Adattabilità: sapere riconoscere ed ammettere gli errori (umiltà);

perseveranza;

� Iniziativa e Intelligenza: spirito di iniziativa; coraggio; propensione al rischio;

� Trasparenza nella Comunicazione: generosità; empatia;

� Energia e Volontà: spirito di sacrificio; tenacia.

I concetti sopra esposti definiscono il set valoriale posseduto dai soggetti che all’

interno del gruppo vengono considerati high performer.

153

A tali conclusioni non si è arrivati solo basandosi sulle sensazioni: l’ azienda ha, infatti,

implementato un sistema di valutazione della performance che si basa su indicatori

quantitativi e qualitativi, i quali hanno confermato il positivo legame tra performance,

caratteristiche personali e legame col territorio.

Inoltre, sono previsti incontri annuali dei dipendenti con i responsabili delle Risorse

Umane e con consulenti esterni, in modo da avere un giudizio oggettivo e completo, il

quale si basa soprattutto sulla capacità dell’ individuo di crescere in simbiosi con l’

organizzazione.

Tali concetti trovano riscontro nella figura dell’ intraprenditore, un modello di

collaboratore ideale elaborato dal Gruppo.

L’ intraprenditore è un soggetto che, pur essendo un dipendente, ha il modus operandi

dell’ imprenditore, per cui:

� è orientato all’ obiettivo e si sente automotivato;

� preferisce l’ agire al parlare, ha spirito di iniziativa;

� è un sognatore – realizzatore;

� sa delegare ma non si tira indietro quando bisogna “sporcarsi le mani”;

� possiede senso degli affari e capacità manageriali;

� ama moderatamente il rischio;

� è coraggioso;

� ama muoversi in autonomia, sa farsi carico delle responsabilità;

� cerca di imparare dai propri errori, piuttosto che demoralizzarsi;

� è abile nel trasmettere agli altri la sua visione;

� riesce a pianificare il proprio lavoro.

Come si può facilmente notare, le caratteristiche dell’ intraprenditore derivano

strettamente da quelle ricavate dai valori aziendali, ribadendo ancora una volta che è la

coerenza ai valori il metro di giudizio della performance nel Gruppo Loccioni.

Dalle caratteristiche degli high performers, nasce la strategia di recruiting che è

incentrata su una scelta fondamentale: la volontà di reclutare persone senza esperienza

ma con la coerenza ai valori aziendali, al fine di formarle e farle diventare l’

intraprenditore del domani.

Le competenze tecniche restano un fattore importante, non ci si può certo improvvisare

analisti di software o ingegneri elettronici, ma il curriculum studi assume un’

importanza decisamente minore rispetto alle attitudini personali.

154

L’ esperienza lavorativa pregressa non viene affatto presa in considerazione: è

convinzione del management che il set valoriale di cui Loccioni ha bisogno sia più

facile da reperire in soggetti appartenenti alla Blue Zone, cioè neodiplomati e

neolaureati.

L’ età media degli assunti nel 2001 è infatti di 23 anni; tenendo conto che tra essi vi è

un 32% circa di laureati, si intuisce che la maggior parte di essi ha avuto esperienze

brevissime o è addirittura al primo impiego.

Vengono invece valutate con interesse le esperienze extrascolastiche, quali gli sport

praticati ed i soggiorni all’ estero.

Secondo i responsabili della selezione, aver praticato sport, soprattutto se di squadra, ed

aver viaggiato, sono indicatori di quel mix di dinamismo e capacità relazionale che

viene ricercato da Loccioni.

Una caratteristica molto valutata è la partecipazione alle visite aziendali ed agli incontri

formativi promossi da Loccioni con studenti e neo diplomati/laureati.

Si ritiene che tale contatto diretto costituisca un momento di autoselezione, in cui ogni

individuo, sulla base dell’ esperienza diretta, può maturare un’ opinione motivata sulla

coerenza tra le sue esigenze e quelle del Gruppo Loccioni.

Il fattore geografico rimane una variabile importante: il Gruppo non esclude a priori l’

assunzione di soggetti provenienti da altre zone geografiche, ma rimane un fatto che l’

attività di Employer Branding sia principalmente rivolta ai soggetti residenti nella

Vallesina e rimanga sempre nei confini delle Marche.

Basti pensare che dei 38 assunti nel 2001, frutto di un processo di selezione tra 731

curriculum pervenuti, solamente 3 provengono da paesi non ubicati nella Vallesina o

nelle immediate vicinanze.

La forte prevalenza di assunzioni maschili, l’ 89% nel 2001, non è invece dovuta ad una

scelta ma alla grande richiesta di profili tecnico-scientifici, per i quali la presenza

femminile nelle scuole e università è piuttosto ridotta.

Adesso che la strategia di recruiting è stata motivata e descritta, si può tentare di fornire

un profilo del candidato ideale ricercato da Loccioni:

� Età: 19-30;

� Curriculum studi: diplomato o laureato in discipline tecniche o economiche,

meglio se proveniente da scuole e università con le quali Loccioni collabora

nell’ organizzare visite aziendali e stage;

� Esperienza lavorativa: non richiesta;

155

� Residenza: Marche, meglio se nella Vallesina;

� Attitudini personali: coerenza con i valori aziendali (come meglio specificato

sopra). Si deve essere in presenza di un soggetto che, dopo un adeguata

formazione, possa diventare un intraprenditore.

La strategia di recruiting di Loccioni può essere sintetizzata dal seguente schema (fig.

30):

RELAZIONI

CONTATTO DIRETTO

INVIO CV

SCUOLA / UNIVERSITA’ GRUPPO LOCCIONI IMPRESE INTEGRATE

STUDENTI

EVENTI FORMATIVI / VISITE AZIENDALI / STAGE / CAREER DAYS

BLUE ZONE

EX STUDENTI AL LORO INGRESSO SUL MERCATO DEL LAVORO

PROCESSO DI SELEZIONE

COERENZA CON I VALORI DEL GRUPPO?

RIFIUTO

156

NO

SI

FORMAZIONE

fig. 30

La maggior parte dei candidati che vengono assunti hanno attraversato le fasi di questo

schema.

La definizione del target è, comunque, fondamentale nell’ analizzare l’ Employer

Branding del Gruppo Loccioni, in quanto esso influenzerà la definizione della

Employee Value Propostion e la sua comunicazione, che esamineremo nei prossimi

paragrafi.

V.6 L’ identità di Loccioni sul mercato del lavoro

In questo paragrafo esamineremo le caratteristiche dell’ identità aziendale del Gruppo

Loccioni, utilizzando a tale scopo il già citato modello di Aaker, composto da 4

prospettive e 12 dimensioni di analisi.

Non prenderemo in considerazione tutte le dimensioni ma solo quelle che, avuto

riguardo del target, sembrano avere un ruolo, positivo o negativo, rilevante.

Ridurremo poi le dimensioni, formando il gruppo che determina la Employee Value

Proposition da comunicare al target ed i benefici ad essa connessi.

La prima prospettiva di analisi riguarda la job offer, ovvero il brand dal punto di vista

del prodotto offerto.

Le variabili rilevanti in questo caso sembrano essere:

NEOASSUNTI

INTRAPRENDITORI

157

� retribuzione;

� carriera;

� benefits;

� formazione.

La retribuzione non viene considerata da Loccioni come uno strumento competitivo sul

mercato del lavoro, almeno per ciò che riguarda il recruiting.

I candidati ricevono tutti la stessa offerta base, la quale potrà ricevere degli

aggiornamenti in relazione ai risultati conseguiti dal soggetto; questi ultimi sono

valutati e discussi annualmente col manager di line, col responsabile delle Risorse

Umane e col consulente esterno.

Ciò che preme sottolineare è che Loccioni non offre stipendi esageratamente al di sopra

della media di settore a nessuno dei suoi collaboratori, in ossequio alla scelta di non

considerare la retribuzione un fattore critico di successo.

Il piano carriera viene costruito, anno dopo anno, insieme al singolo dipendente,

tenendo delle sue aspirazioni e delle sue attitudini determinate in sede di valutazione.

Il Gruppo, nei limiti dei concetti sopra esposti, incentiva la rotazione del personale,

tanto che viene implementato un apposito programma, il GLJR (Gruppo Loccioni job

Rotation).

Le opportunità vengono comunicate in bacheca, uno degli strumenti della

comunicazione interna; ognuno può proporre la propria candidatura, la quale verrà

vagliata secondo le modalità discusse sopra per la valutazione.

I benefits proposti si dividono in due categorie:

� generali: cioè destinati a tutti i dipendenti;

� funzionali: concessi non ad personam ma in relazione al tipo di lavoro svolto.

I primi si esauriscono nella nutrita serie di convenzioni stipulate dal gruppo con

negozi, centri sportivi ed altre imprese tutte rigorosamente della zona, ribadendo ancora

una volta il legame col territorio.

I benefits funzionali sono sostanzialmente due: l’ auto ed il telefonino aziendale,

concessi a coloro che per lavoro effettuano frequentemente delle trasferte.

Il punto forte della job offer del Gruppo Loccioni è sicuramente rappresentato dalla

formazione che cresce, come si è visto, di anno in anno sia per qualità che per quantità.

Una job offer così definita è sicuramente coerente col target che abbiamo presentato

sopra e col dipendente ideale del Gruppo Loccioni, l’ intraprenditore, il quale è

maggiormente interessato alla crescita professionale piuttosto che al fattore monetario.

158

Il rischio di una tale scelta è quello di perdere dei collaboratori, attratti dalle allettanti

offerte economiche della concorrenza.

In effetti, la maggior parte delle interviste ai dipendenti in uscita riportano la maggiore

retribuzione come elemento che li ha indotti a cambiare azienda.

La scelta del Gruppo è sempre rimasta quella di competere attraverso il clima

lavorativo e la crescita professionale, tanto che non si è mai fatto ricorso ad una

contrattazione economica con i dipendenti che manifestavano la volontà di

abbandonare.

Il management rimane infatti convinto che dietro la motivazione economica si

nascondano, nella maggior parte dei casi, delle incoerenze tra azienda ed individuo, per

cui la scelta di abbandonare è vantaggiosa per entrambe.

Va sottolineato che spesso i soggetti fuoriusciti per motivi economici hanno

successivamente fatto ritorno in azienda, valutando meglio i vantaggi offerti dal

lavorare nel Gruppo Loccioni.

L’ efficacia di tale strategia è testimoniata dai dati sul clima aziendale e sul turnover84:

supponendo che una variazione nella soddisfazione globale impieghi un certo lasso di

tempo per dispiegare i suoi effetti in termini di turnover, abbiamo confrontato i dati sul

clima relativi al 1999 e 2000 con quelli sul turnover relativamente agli anni 2000 e

2001.

Il risultato è stato che il forte miglioramento della soddisfazione globale, la quale è

passata da un modesto 37/200 del 1999 ad un più ragguardevole 82,5/200 del 200085,

ha portato ad una riduzione del turnover, passato dal 19,12% del 2000 al 16,50% del

2001. I dati sembrano confermare l’ efficacia di una strategia basata su fattori non

monetari.

Per quanto riguarda le dimensioni relative al brand visto come organizzazione,

possiamo fare riferimento a quanto affermato relativamente alla cultura aziendale, in

particolare ai 6 punti con cui era stata descritta la cultura aziendale:

� orientamento al cliente;

84 I dati sul clima aziendale sono ricavati dal questionario interno condotto dal management del gruppo (fig. 23) , quelli sul turnover sono stati elaborati tenendo conto del numero di dipendenti totale nel 1999, 2000, 2001 e del numero di assunti nel corso degli anni 2000 e 2001, grazie ai quali è stato calcolato il numero di abbandoni negli anni 2000 e 2001 e, quindi, il turnover globale relativo a tali anni secondo la formula: n° abbandoni anno t / totale dipendenti anno t-1. Per ulteriori metodi di calcolo cfr. Quantitative program Evaluation; www.ncpublicschools.org. 85 Valori ottenuti calcolando la media aritmetica tra General Impianti e AEA, visto che impiegano un numero di dipendenti quai uguale, non si è ritenuto di attribuire pesi diversi ai due dati.

159

� consapevolezza del ruolo strategico delle risorse umane nel creare valore per il

cliente;

� stile direzionale imprenditoriale e collaborativi;

� lavoro di squadra;

� filosofia del miglioramento continuo;

� integrazione col territorio.

L’ ultimo aspetto dell’ identità quello relativo ai simboli utilizzati.

Nel Gruppo Loccioni risaltano tre simboli, i quali sintetizzano i valori della cultura

aziendale:

� Il logo;

� La denominazione del gruppo;

� Il fondatore.

Il logo è il risultato della rielaborazione di una fotografia di alcune colline marchigiane

che unendosi formano una L.

Il legame col territorio e con i valori tradizionali della società rurale viene riaffermato,

così come la necessità di adattarli al contesto attuale, simboleggiata dalla rielaborazione

elettronica della foto.

La denominazione del Gruppo fa riferimento, invece, alla filosofia di gestione integrata,

non a caso sotto il logo compare la scritta Loccioni Imprese Integrate.

Il fondatore ed attuale Direttore Generale, Enrico Loccioni, rappresenta quello che in

dottrina viene definito un modello di ruolo interno86.

Il set valoriale trova infatti origine nelle convinzioni dell’ imprenditore Loccioni, il

quale è fermamente convinto dell’ importanza delle persone come fattore critico di

successo, della necessità di una formazione continua e di una forte integrazione col

territorio di origine.

Il sostegno a tali valori appare sia dalla cultura aziendale del Gruppo, sia dal suo

impegno in Confindustria per sostenere la formazione come strumento competitivo,

Loccioni riveste infatti due importanti cariche: a livello nazionale è Membro del

Consiglio Centrale di Confindustria per la Piccola Impresa per le aree Scuola,

Formazione e Ricerca; a livello locale è Responsabile dell’ Area Formazione di

Confindustria Marche.

86 “I modelli di ruolo interni sono aneddoti, programmi, eventi o persone che rappresentano perfettamente l’ identità di marca, vanno diretti al bersaglio” ; D.Aaker, E. Joachimsthaler; Brand Leadership, p. 98; FrancoAngeli Editore, Milano

160

Questo impegno pubblico, nonché i suoi successi e le sue convinzioni, lanciano un

preciso messaggio anche ai dipendenti del Gruppo, i quali vedono in lui un simbolo da

imitare: un uomo che, grazie alle convinzioni da cui deriva la cultura aziendale del

Gruppo, partendo dal nulla ha costruito un’ impresa che occupa ad oggi circa 210

persone87.

Terminata la descrizione dell’ identità di marca occorre che ricavarne la Employee

Value Proposition; bisogna cioè selezionare quelle dimensioni che più di altre possono

contribuire, per sintonia e differenziazione, a posizionare Loccioni nella mente del suo

target, in quanto da esse deriva il set di benefici associato al brand.

La EVP del Gruppo Loccioni è composta da tutti i tre tipi di benefici, con forte

prevalenza di quelli di autorealizzazione.

La formazione continua fornisce benefici funzionali, mentre i valori della cultura

aziendale contribuiscono alla creazione di un ambiente familiare e di un metodo di

lavoro che danno benefici emozionali e di autorealizzazione.

In tutto questo si aggiunge il ruolo di Enrico Loccioni, il quale rappresenta

costantemente un simbolo da imitare ma anche un motivo di orgoglio per i dipendenti,

che vedono in lui un leader carismatico.

La scelta di puntare su fattori immateriali e sulle potenzialità umane del territorio,

orientano anche il programma di comunicazione: esso è composto prevalentemente da

strumenti di contatto diretto rivolti alle risorse presenti nelle Marche, con larga

prevalenza delle iniziative legate alla Vallesina.

V.7 Gli strumenti di comunicazione

La descrizione dell’ identità del Gruppo e della Employee Value Proposition è

funzionale alla valutazione della coerenza delle stesse con il programma di

comunicazione, che verrà descritto suddividendo l’ analisi in base ai due tipi di target:

dipendenti e candidati.

V.7.1 La comunicazione interna

La comunicazione interna di compone dei seguenti strumenti:

� Manuale di Sopravvivenza: scritto allo scopo di facilitare l’ acclimatamento dei

neoassunti, in esso si trovano molte informazioni utili. Il manuale contiene, 87 al 31/12/2001, dato ricavato dal Bilancio Sociale provvisorio per il 2001.

161

infatti, una precisa descrizione dei Diritti e Doveri dei collaboratori, della

cadenza degli incontri del Piano di Inserimento, delle modalità di valutazione,

delle tappe della formazione interna. Rappresenta una specie di sintesi della

comunicazione interna. Per quanto riguarda la valutazione, in particolare

vengono esplicitate le variabili utilizzate, così che il neoassunto si possa rendere

conto che la cultura aziendale influenza in maniera netta la valutazione e quindi

la carriera di tutti. Le variabili utilizzate a tale scopo sono:

o Professionalità (metodo; capacità professionale);

o Risultato (qualità e quantità del lavoro);

o Atteggiamento (interesse al lavoro; interesse alla crescita;

comportamento).

� Bacheca informativa: in essa vengono affissi gli annunci relativi a tutti gli

eventi organizzati dalle imprese del Gruppo, nonché da quelle aderenti alla rete

Nexus. La bacheca contiene inoltre la lista delle posizioni vacanti, per le quali

ognuno può candidarsi, secondo le modalità del GLJR. La bacheca è posta all’

ingresso di ogni stabilimento del Gruppo, in modo da ottenere la massima

visibilità.

� Tam Tam: è la newsletter del Gruppo Loccioni che per ora è edita solamente in

forma cartacea e viene inserita mensilmente nella busta paga. La rivista è scritta

con un tono molto informale, conforme all’ ambiente di lavoro familiare e

rilassato. Essa comunica sia importanti notizie sull’ azienda che avvenimenti

relativi alla vita dei dipendenti, come ad esempio gli auguri per la nascita dei

figli. Lo sopo di Tam Tam è fornire un punto di riferimento ai collaboratori, per

aiutarli ad avere una visione unitaria ed aggiornata dell’ azienda. Di particolare

importanza per tale obiettivo sono:

o i riconoscimenti pubblicati per le commesse ben gestite, finalizzati a

dare morale a che vi ha lavorato e stimolare gli altri;

o le notizie relative all’ esito dei corsi di formazione interna ed esterna

o la presentazione dei nuovi assunti;

o la comunicazione delle convenzioni stipulate, con di una lista completa

pubblicata a gennaio e l’ aggiornamento nel corso dell’ anno;

o le notizie su tutti gli eventi, convegni, fiere promossi e/o partecipati dal

Gruppo;

162

o la comunicazione delle nuove partnership che vedono impegnato il

Gruppo.

� Formazione post-ingresso: la formazione rappresenta l’ elemento principale

della comunicazione interna, in quanto il Gruppo realizza in pieno il concetto di

formazione continua. Sono infatti previsti una serie di corsi base che riguardano

la formazione tecnica ma anche quella manageriale e lo sviluppo della persona,

tra questi ultimi spiccano in particolare il corso di inglese

(base/medio/avanzato) e quello di informatica. Riportiamo in seguito lo schema

analitico delle iniziative formative interne comuni (fig. 30), che abbiamo ripreso

dal Manuale di Sopravvivenza. Ad esse si affiancano i corsi di formazione

tecnica, i quali sono gestiti dai responsabili funzionali sulla base delle esigenze

dei singoli individui; anche i responsabili funzionali sono destinatari di specifici

corso formativi. I docenti coinvolti nei vari corsi sono sia interni che esterni al

Gruppo, la formazione a distanza è stata sperimentata ma con scarso successo.

Da sottolineare che i corsi si tengono durante l’ orario lavorativo.

V.7.2 La comunicazione sul mercato del lavoro

Le iniziative di comunicazione esterna sono numerose ma sempre rivolte ad un

audience locale, coerentemente al target dell’ Employer Branding.

L’ idea guida rimane anche in questo caso la formazione ma ad essa si affiancano altri

strumenti finalizzati ad incrementare il numero dei contatti.

Gli strumenti di comunicazione esterna sono:

� Careers day: nel corso del 2001 il Gruppo ha partecipato ai careers day che si

sono svolti in tre università della regione Marche (Ancona, Camerino,

Macerata). La partecipazione ai careers day è finalizzata sia ad ottenere candi-

dature per diventare direttamente dipendenti, sia a ricevere domande per la

partecipazione ai master organizzati da Loccioni. Nell’ ambito di tali eventi

vengono distribuiti delle brochure sull’ attività del Gruppo, il Bilancio Sociale,

La Carta dei Valori, il Dodecalogo della Squadra Vincente. Come si può ben

vedere è sempre presente l’ enfasi sulla cultura aziendale come mezzo di

selezione reciproca.

163

Fonte: Manuale di Sopravvivenza, Gruppo Loccioni Imprese Integrate

fig. 31

164

� Rapporti con Scuole e Università: il Gruppo Loccioni mira a costruire una rete

di relazioni ben articolata sul territorio con scuole superiori ed università, che

rappresentano una fonte da cui attingere per il reclutamento. Questa attività di

pubbliche relazioni è coerente con la scelta di assumere soggetti senza

esperienza, iniziando ad avere contatti con gli stessi ancora prima del termine

degli studi. In questo quadro si collocano una serie di iniziative:

o Classe Virtuale: serie di incontri formativi con gli studenti dell’ I.T.I.S.

di Jesi;

o Settimanitis: serie di visite aziendali degli studenti dell’ I.T.I.S. di Jesi,

la quale ha coinvolto ben 120 soggetti nel 2001;

o Stage e tesi di laurea: Loccioni Imprese Integrate, attraverso la società

Summa, offre la massima collaborazione per la stesura di tesi di laurea

che abbiano ad oggetto alcuni aspetti dell’ attività del Gruppo; nel corso

del 2000 sono state redatte ben 8 tesi di laurea. Sempre nello stesso anno

sono stati 102 gli studenti in stage, confermando l’ apertura del Gruppo

verso questo tipo di contatto. La possibilità di svolgere tesi e stage viene

comunicata attraverso il Bilancio Sociale, il sito Internet ma, soprattutto,

nei career days ed in tutti gli eventi che vedono gli studenti come

protagonisti;

o Convenzioni per la ricerca: tali accordi, in special modo quelli stipulati

con alcuni dipartimenti delle università di Ancona e Camerino, hanno

uno scopo scientifico, ma sono anche degli ottimi veicoli di

comunicazione del marchio Loccioni presso tali atenei.

� Masters: l’ attività di organizzazione di master come strumento di recruiting è

ormai una consolidata tradizione, tanto che il primo è stato organizzato nel

1998. Lo scopo di questi eventi è quello di formare delle nuove risorse umane

per il territorio, gran parte delle quali saranno poi assunte nel Gruppo Loccioni.

Questo rispecchia la volontà di assumere soggetti già fidelizzati, che abbiano

già avuto una adeguata conoscenza dell’ impresa, ciò vale sia per i diplomati

che per i laureati, vi sono infatti masters rivolti ad entrambe le categorie. Lo

svolgimento è caratterizzato da lezioni tenute da soggetti interni ed esterni al

Gruppo e da periodi di formazione sul campo, presso Loccioni e imprese sue

partners. Nell’ indice degli argomenti trattati vi è anche una articolata

presentazione aziendale, che ha lo scopo di far conoscere Loccioni ai

165

partecipanti. Nel 2001 sono stati organizzati tre masters, di cui due rivolti a

neodiplomati (MeccanicaMente e ProggrammAzione) ed uno a neolaureati

(ManageMente), quest’ ultimo è stato ripetuto anche nel 2002 (fig. 32). L’

attivazione dei masters viene comunicata negli atenei della regione in occasione

dei careers days e nei comuni della Vallesina attraverso la cartellonistica, la cui

grafica è rappresentata nella fig. 32.

� Sito Internet: il sito ha il compito di presentare articolatamente l’ attività e la

cultura aziendale. Esso contiene inoltre un completo archivio dei corsi di

formazione e degli eventi organizzati negli ultimi anni dalle società del

Gruppo, richimabili anche attraverso il motore di ricerca interno. Vi è anche la

possibilità di richiedere ulteriori informazioni via e-mail e di inoltrare il

proprio cv online. Non è presente una sezione careers né un data base delle

posizioni vacanti, scelte che dipendono dalla volontà di privilegiare il contatto

diretto con i candidati e la crescita interna degli individui. Il web ha, perciò, un

ruolo marginale nell’ Employer Branding del Gruppo Loccioni. Il mancato

sfruttamento di Internet potrebbe rappresentare uno svantaggio nel lungo

periodo, vista la sempre maggiore mole di informazioni che i candidati

vogliono avere sulle imprese.

� Passaparola: questo strumento è utlizzato nei confronti dei dipendenti. Essi

vengono attivamente coinvolti nella ricerca di candidati che, una volta assunti,

avranno come tutor lo stesso soggetto che li aveva proposti. Dai colloqui avuti

con i responsabili delle Risorse Umane, Dott. Libenzi e Dott.ssa Carè, è

emerso che il progetto, denominato “Chi Porta un Amico…Trova un Tesoro!”,

non ha riscosso il successo sperato.

Probabilmente vi è stata una carenza di comunicazione, soprattutto per quanto

riguarda la specificazione dei premi connessi all’ assunzione dei soggetti

proposti. Ai dipendenti, attraverso Tam Tam, vengono anche comunicati i

masters, al fine di farli conoscere anche ai loro conoscenti.

� Eventi: il Gruppo Loccioni organizza una serie di eventi, anche per conto della

rete Nexus, che suscitano molto interesse nel territorio, aumentando la

notorietà del marchio. Un esempio di successo è stata la mostra “Horror

Vacui”, organizzata presso l’ Università di Ancona, che è stata visitata da oltre

800 studenti.

166


fig. 32

167

V.8 La strategia di comunicazione e i risultati conseguiti

La presentazione del mix di strumenti di comunicazione adottati da Loccioni, consente

l’ analisi degli stessi per delineare la strategia comunicativa.

La comunicazione del Gruppo Loccioni, sia interna che esterna, è caratterizzata dalla

continua ricerca del contatto diretto, in quanto il management del Gruppo ritiene che

questo sia il metodo migliore per comunicare la cultura aziendale.

La formazione rappresenta certamente l’ idea guida, il fulcro di tutto il programma di

Employer Branding.

Essa rappresenta un fiore all’ occhiello del Gruppo Loccioni, sia con riferimento a

quella rivolta ai collaboratori sia per quanto riguarda la formazione pre-ingresso.

Vi è inoltre la profonda convinzione che la comunicazione dei valori è il principale

strumento per attrarre ed allo stesso tempo selezionare i collaboratori più coerenti con

la cultura del Gruppo.

Questo aspetto traspare dal fatto che la comunicazione esterna è totalmente incentrata

sui valori e sulla formazione, mentre non si fa mai alcun accenno né alla variabile

retributiva né al piano carriera o altri elementi tangibili.

La volontà del Gruppo di fare dei valori lo strumento di selezione è evidenziata anche

dalla scelta di non comunicare le figure professionali richieste, procedendo ad un

reclutamento continuo basato sulla coerenza tra attitudini personali e cultura aziendale.

Il management è infatti convinto che vi sia un unico insieme di valori che l’ individuo

deve possedere, indipendentemente dal suo curriculum studi.

Questa strategia mira a reclutare soggetti che potranno sviluppare un fortissimo senso

di identificazione e di appartenenza col Gruppo, qualità che rendono probabile una

lunga e fruttuosa collaborazione.

Il rovescio della medaglia è che, fornendo poche informazioni sulle posizioni richieste,

si rischia di avere una offerta meno ricca della concorrenza e perciò meno attrattiva.

La scelta di non avvalersi di società di ricerca del personale, ne tradizionali né online,

non sembra invece avere influenzato né il numero né la qualità dei contatti.

Esaminando DOC2001, la brochure informativa realizzata in occasione dell’ omonima

festa di benvenuto per i neoassunti, si ricavano, infatti, dati positivi:

� 731 domande di assunzione pervenute di cui: 426 da laureati e 305 da diplomati;

168

� 431 candidati intervistati; CV utili=58,96%88;

� 38 nuovi assunti, di cui: 26 diplomati e 12 laureati.

Come si può osservare l’ attrattività del Gruppo sembra essere ottima, tanto da portare

ad un numero di Cv utili ricevuti decisamente superiore alle possibilità di assunzione, si

pensi che il rapporto tra neoassunti e CV utili è di 1 a 35 per i laureati e di 1 a 11 per i

diplomati.

La maggiore attrattività di Loccioni presso i laureati è probabilmente dovuta alla scelta

di focalizzare la comunicazione solamente sui valori, elemento che attrae di più i

soggetti dotati di maggiore cultura ed ambizione.

Per quanto riguarda la comunicazione interna, spiccano la notevole offerta formativa ed

il metodo di valutazione basato più sulle caratteristiche umane che sui risultati

conseguiti, nella ferma convinzione che siano le prime la principale causa della

performance.

La qualità della comunicazione interna, come già evidenziato, spicca da due elementi:

� i positivi risultati del questionario sul clima aziendale, che presenta trend

positivi nell’ indice di soddisfazione globale, la quale è lo scopo ultimo della

comunicazione interna;

� il premio Great Place to Work Italia 2002, il quale sottolinea la qualità dell’

ambiente lavorativo del Gruppo Loccioni, anche in confronto ad una

concorrenza formata in larga parte da imprese molto più grandi per dimensioni e

fatturato.

Un’ ultima notazione merita la considerazione di tali risultati in relazione alla strategia

di reclutamento: la qualità della comunicazione interna ha un ruolo importante nel

migliorare l’ ambiente di lavoro e di conseguenza la soddisfazione dei dipendenti ma va

sottolineato che, a monte di tutto questo, deve esserci una strategia di branding che

consenta di attrarre profili coerenti con l’ identità aziendale.

La comunicazione interna può infatti poco nei confronti di soggetti che non si

identificano poco o per nulla col set di valori che caratterizza la cultura aziendale.

88 CV utili= candidati intervistati/totale domande di assunzione

169

V.9 I possibili miglioramenti al programma di Employer Branding

Abbiamo analizzato strategia e strumenti del programma di Employer Branding del

Gruppo Loccioni Imprese Integrate.

I risultati di questo programma sono lusinghieri, con un turnover non preoccupante e

comunque in diminuzione e con un numero di contatti molto elevato, segno di una

notorietà eccellente nel territorio.

Gli unici miglioramenti che potrebbero essere apportati a questo programma sembrano

essere:

� il potenziamento della comunicazione su Internet;

� l’ uso di storie simboliche nella comunicazione sul mercato esterno.

Per quanto riguarda Internet, si potrebbe sfruttare al meglio le potenzialità offerte dal

Web, incrementando la quantità di informazioni offerte, specialmente per ciò che

riguarda la cultura aziendale.

L’ azienda dispone, infatti, di numerosi supporti cartacei, in cui le caratteristiche della

cultura aziendale vengono spiegate in forma più estesa; essi potrebbero essere resi

accessibili sul sito.

Ampio spazio potrebbe essere dedicato anche alla pubblicazione delle tesi che sono

state svolte in collaborazione col Gruppo, le quali hanno un elevato valore simbolico

nei confronti dei laureandi e rappresentano una ulteriore fonte di informazione,

riportando magari spunti per articoli.

Per quanto riguarda questo ultimo tema, risulta completamente assente una sezione in

cui vengano enfatizzate le news interessanti per i media, nonché uno spazio dedicato

alla comunicazione dei dati salienti del bilancio d’ esercizio.

Queste limitazioni rendono difficile lo sfruttamento della pubblicità redazionale, lacuna

parzialmente colmata dal notevole interesse mostrato dai media per i masters, dei quali

viene spesso data notizia su giornali e TV locali, anche perché realizzati in

collaborazione con gli enti locali.

Nell’ ottica di un potenziamento della comunicazione via Internet potrebbe inserirsi

anche la pubblicazione sul sito della newletter Tam Tam, il quale è di per sé un ottimo

strumento di comunicazione.

Con la pubblicazione sul web della newslwtter, tra l’ altro a costo zero, si potrebbe

effettuare un’ opera di integrazione tra la comunicazione interna e quella esterna.

170

Vi è inoltre una totale assenza di riferimenti, simbolici e non, ai modelli di ruolo interni

al gruppo, ciò specialmente nella comunicazione su Internet e nelle brochure distribuite

in occasione dei careers days.

Lo story telling viene trascurato mentre risulta essere, come abbiamo evidenziato in

precedenza, uno degli strumenti più graditi ai candidati, che vedono in essi dei modelli

con cui identificarsi.

171

Conclusioni

In questo lavoro sono state esposte le cause interne ed esterne che hanno rovesciato i

rapporti di forza sul mercato del lavoro.

Le aziende, da prede che erano, sono divenute cacciatrici, con il mercato del lavoro che

ha visto l’ applicazione di strumenti di branding in precedenza destinati alla gestione

dei clienti.

L’ enfasi sulle risorse umane come fattore critico di successo è frutto della convergenza

di forze interne ed esterne all’ impresa, le quali hanno restituito all’ uomo il ruolo di

fonte primaria del successo, in un ambiente in cui entrambe le parti sono alla ricerca di

una maggiore coerenza culturale.

La presenza contemporanea di carenze quantitative e qualitative dell’ offerta ha

innalzato il livello della competizione tra le aziende per reperire e fidelizzare i migliori

talenti.

La rinnovata attenzione verso le risorse umane, unita all’ avvento delle nuove

tecnologie, che ha reso la circolazione delle informazioni notevolmente più semplice,

ha prodotto un cambiamento culturale: gli individui ricercano sempre più la coerenza

tra i propri valori e quelli dell’ impresa piuttosto che una retribuzione adeguata alle loro

esigenze.

Anche dal lato delle imprese si è assistito ad un cambiamento nella stessa direzione: il

modello transazionale di gestione delle risorse umane è stato sostituito da quello

relazionale.

L’ impresa cerca di coinvolgere e motivare il dipendente attraverso l’ identificazione

nei valori dell’ organizzazione invece che attraverso la retribuzione; la maggiore

autonomia decisionale richiede, infatti, risorse che conoscano e sostengano la vision,

rendendola un tutt’ uno con la cultura aziendale.

In termini di branding, si è passati da una value proposition incentrata sui benefici

funzionali ad una in cui l’ enfasi è posta sui benefici emozionali e di autorealizzazione.

Vi è perciò una maggiore attenzione per i valori sia da parte delle imprese che da parte

di candidati e dipendenti.

Il corollario di questi cambiamenti è che il branding è divenuto lo strumento principale

per la gestione delle risorse umane.

Identificare ed analizzare il proprio target, costruire un brand che sia in sintonia con i

suoi valori, coerente con la strategia aziendale e distinto dalla concorrenza, in poche

172

parole fare Employer Branding diviene allora una politica fondamentale per il successo

dell’ impresa.

Questo ruolo cruciale dell’ Employer Branding è più accentuato nelle aziende che

hanno adottato una struttura post fordista: queste sono caratterizzate da un’

organizzazione piatta ed uno stile direzionale decentrato, in cui la cultura aziendale

svolge il ruolo di coordinamento che era tradizionalmente assegnato alla pianificazione

altamente formalizzata e rigida.

In tali imprese è, perciò, necessario un modello di gestione delle risorse umane basato

sulla costruzione di una relazione duratura e soddisfacente per entrambe.

Anche le imprese più tradizionali non possono però sottrarsi dal costruire un brand forte

sul mercato del lavoro; pur adottando spesso una logica transazionale nella gestione del

personale, esse devono competere su un mercato in cui gli alti potenziali scarseggiano e

la mobilità è in continuo aumento.

Sia che si adotti un modello di impresa classico, sia che si adotti un modello post

fordista, per attrarre e fidelizzare individui coerenti con l’ identità aziendale occorre

implementare un programma di branding, il quale consenta di comunicarla nella

maniera ottimale in relazione al target prescelto.

Un’ altra causa che rende l’ Employer Branding necessario per tutte le imprese è l’

affermarsi del Corporate Branding e della correlata filosofia “living the brand”.

Queste modo nuovo di comunicare con gli stakeholders coinvolge tutti gli elementi

dell’ organizzazione, al fine di moltiplicare i punti di contatto e costruire una comunità

che si riconosca nei valori del corporate brand.

Per potere veicolare l’ identità aziendale in modo efficace, condizione necessaria per

realizzare l’ equilibrio identità – immagine, occorre disporre di risorse umane che la

condividano e siano in grado di tradurne i valori in azioni concrete.

Se si parte da questo assunto è evidente che l’ Employer Branding, essendo finalizzato

a posizionare l’ azienda sul mercato del lavoro per attrarre e fidelizzare individui

coerenti con i suoi valori, è uno strumento fondamentale per il corporate branding.

Un programma efficace di Employer Branding deve essere sempre caratterizzato da una

profonda conoscenza delle esigenze dell’ impresa e del suo target di candidati e

dipendenti.

L’ individuazione del target interno/esterno e la definizione dell’ identità sembrano

essere le fasi cruciali del processo di costruzione del brand, un’ altra fase importante è

la costruzione di un sistema di valutazione dei risultati e di feedback.

173

La maggiore o minore efficacia del mix di strumenti di comunicazione scelti sembra

discendere in larga parte da questi tre elementi, nonché dalla capacità dell’ impresa di

seguire una logica di comunicazione integrata.

Non bisogna, infatti, dimenticare il doppio ruolo dell’ Employer Branding: strumento

per la costruzione del brand aziendale verso le tradizionali audience ed allo stesso

tempo parte integrante del corporate branding, in una visione allargata dello stesso, che

tenga conto anche dei candidati e dia maggiore importanza agli high performers.

Gli strumenti disponibili per comunicare il brand sul mercato del lavoro sono gli stessi

che vengono utilizzati da decenni nella comunicazione aziendale, con l’ aggiunta di

Internet che in questo ambito sembra assumere un ruolo di maggiore importanza.

L’ avvento del Web è, infatti, una delle cause dell’ evoluzione nei rapporti tra impresa e

dipendenti attuali e potenziali.

Tale considerazione ha una valenza generale anche se non mancano eccezioni: imprese

che hanno fatto della soddisfazione delle risorse umane un obiettivo strategico sin da

epoche precedenti all’ avvento di Internet, in periodi in cui, per di più, il mercato del

lavoro era molto meno competitivo.

Tra queste imprese si colloca sicuramente il Gruppo Loccioni Imprese Integrate, il

quale vanta una tradizione più che decennale per quanto riguarda la scelta di creare

valore per il cliente attraverso l’ azione di una forza lavoro soddisfatta.

L’ analisi della Value Proposition di Loccioni sul mercato interno ed esterno del lavoro

ha rivelato un modello in cui l’ elemento strategico è la formazione.

Essa è finalizzata all’ incremento del bagaglio di competenze ma, soprattutto, a

realizzare una selezione reciproca tra impresa e candidato, basando il giudizio sulla

coerenza tra i rispettivi valori.

Il Gruppo non effettua una comunicazione fine a se stessa: sia la pubblicità che la

creazione di eventi sono, infatti, strumenti che ruotano intorno alla formazione, la quale

coinvolge dipendenti e candidati.

L’ attività formativa comprende anche presentazioni aziendali, stage, master ed incontri

con il top management, in modo da fornire una visione completa dell’ impresa. Il

metodo comunicativo privilegiato è quello del contatto diretto e l’ obiettivo è di

assumere individui già fidelizzati, nel senso che essi hanno già sperimentato e valutato

la realtà aziendale.

Gli altri elementi della job offer, ed in particolare la retribuzione, vengono volutamente

tenuti in secondo piano rispetto alla formazione.

174

A completare il quadro delle scelte effettuate, vi è la grande enfasi sull’ appartenenza

ad un territorio, quello marchigiano e della Vallesina in particolare, che è una fonte

privilegiata per il recruiting, vista la perfetta coincidenza tra la cultura locale e quella

del Gruppo.

La naturale evoluzione di questo modello sarà l’ integrazione in esso della

comunicazione sul web, che per alcune imprese rappresenta l’ intero programma di

Employer Branding.

Internet, per le sue caratteristiche di velocità, interattività ed economicità, si configura

come punto di contatto principale tra azienda e candidato/dipendente, qualunque sia l’

elemento centrale della Value Proposition.

L’ esempio fornitoci da Loccioni è utile per ribadire il concetto che l’ Employer

Branding è un’ attività che deve divenire una priorità per tutte le imprese,

indipendentemente dalla dimensione del loro organico.

Il Gruppo Loccioni impiega, infatti, circa 210 dipendenti ma è comunque all’

avanguardia per quanto riguarda l’ Employer Branding.

Se uno degli obiettivi di tale programma è soddisfare il dipendente, l’ eccellenza di

Loccioni è stata dimostrata anche dal premio Great Place to Work, che lo ha visto

affiancato da imprese di ben altre dimensioni.

L’ evoluzione futura del mercato del lavoro e delle strategie di impresa sembra indicare

un rafforzamento della già elevata concorrenza e dell’ enfasi sull’ uomo come elemento

chiave del successo.

Il ruolo delle risorse umane e la contemporanea scarsità delle stesse, rendono l’

adozione di un programma efficace di branding sul mercato del lavoro una necessità

improrogabile per tutte le imprese che vorranno continuare a competere con successo.

Un’ ultima notazione riguarda quello che, a parere dello scrivente, è l’ elemento nuovo

che distingue l’ Employer Branding da altre politiche di gestione del personale: l’

utilizzo di strumenti che in precedenza caratterizzavano per lo più la comunicazione

verso i clienti.

Reperire e fidelizzare individui che potevano realizzare gli obiettivi di business è

sempre stato, almeno in teoria, l’ obiettivo di tutte le politiche di gestione del personale.

La novità sta nel metodo e nel ruolo adottati: porre grande enfasi sugli elementi

immateriali e, di conseguenza, sulla comunicazione, ricoprendo così un ruolo attivo sul

mercato del lavoro, al fine di ottenere il posizionamento desiderato presso il target

ritenuto ideale.

175

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Tesi Mirko Petrelli

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