DICEMBRE 200718

Idue obiettivi principali del Sistema Qualità sono aumentare la soddisfazione del clien-te e diminuire i costi dovuti a errori (Non Conformità). Entrambi hanno significativiimpatti economici.

Prima di incominciare a discorrere sui costi ci piacerebbe evidenziare la necessità di in-vestire sulla qualità. Vi invitiamo a fare questo esercizio, molto pratico e calato nella Vostra realtà aziendale;prendete come esempio un prodotto o servizio:• calcolate il suo costo, come se la Vostra azienda fosse inserita in un mondo perfetto, co-

me se lavorasse al 100% e tutti i Vostri clienti fossero soddisfatti;• calcolate il suo costo attuale;• calcolate la differenza.Il risultato è l’obiettivo che dovete raggiungere (perché pagare di più?). Da un’indagine realizzata dal Sincert emerge che l’adozione di un Sistema Qualità riducei costi del 25%, gli scarti del 55% e i reclami del 61%.Secondo la norma ISO9001:2000, la qualità DEVE essere misurata in termini di efficienzaed efficacia, quindi anche in termini economici: deve esistere una relazione causa–effettotra Qualità e risultati economici.

SUL COSTO DELLA QUALITÀ

La Direzione può facilmente controllare i costi diretti (Costs Of Quality, COQ) impiegati inQualità per assicurare ai clienti solamente prodotti o servizi idonei.

Carla FERRARIO,Antonella LANATI

I COSTI E GLI INVESTIMENTIPER LA QUALITÀ

DEQ

UA

LITA

TE

I costi diretti della qualità si dividono in co-sti di prevenzione e costi di valutazione. Sonoconosciuti anche come costi positivi. I costi di prevenzione sono i costi sostenutial fine di prevenire l’opportunità di errore.Sono risorse impiegate nella formazione eprogettazione della qualità, analisi dei pro-cessi, ricerche sui bisogni dei clienti, certifi-cazione dei fornitori. Si articolano in:• amministrazione della qualità – direzione,

programmazione, viaggi, ecc.;• addestramento alla qualità – progettisti,

controllori, collaudatori, ecc.;

• progettazione in qualità – determinazionedelle specifiche, parametri di affidabilità,standard di qualità, piani di validazioneecc.;

• produzione in qualità (qualità di processo)– determinazione di limiti di processo, te-st, parametri di processo, ecc.;

I costi di valutazione sono quelli connessi al-la verifica che quanto implementato/prodot-to corrisponda alle specifiche concordatecon i clienti. Sono quindi risorse impiegatenel controllo dei materiali in ingresso, con-trollo qualità sui prodotti, revisione, audit,ispezioni, valutazioni e prove. Quindi in: • strumentazione per la qualità – strumenti

per misurare e tenere sotto controllo i pa-rametri definiti;

• impianti per la qualità – attrezzature di va-lidazione, strumenti per ausiliare le anali-si dei dati;

• costi operativi – ispezioni, test funzionali eparametrici, controlli visivi, ecc.

Dalla ricerca effettuata dalla Università Boc-coni [bibl.8], si evince che i costi per la proget-tazione e l’introduzione di un Sistema Qua-lità si aggirano sul 1,8% nel settore Manifat-turiero, 1,2% nel Commercio e 3,5% nei Ser-vizi calcolato sul fatturato mediato nel perio-

do; i costi di mantenimento (lavoro in qua-lità) di un Sistema Qualità sono dello 0,8%nel Manifatturiero, 0,9% nel Commercio e1,6% nei Servizi (in percentuale sul fatturatoannuo). Certamente l’impatto dell’investi-mento per la Certificazione Qualità sul fattu-rato è maggiore nelle imprese più piccole ri-spetto a quelle di maggiori dimensioni, maquesto divario si riduce quando ci si riferisceal mantenimento. L’investimento iniziale vie-ne associato alla voce costi di prevenzione;nel mantenimento del Sistema ci sono voci dicosti di prevenzione e costi di valutazione.

SUL COSTO DELLA NON QUALITÀ

La Direzione è direttamente coinvolta nellagestione della qualità: “La qualità viene realiz-zata nel salone del Consiglio di Amministrazio-ne e non nei reparti o negli uffici” (E. W. De-ming). Gli errori di valutazione managerialesono computati in questa macro voce. Secon-do Joseph Juran (uno dei grandi guru dellaQualità), il 15-20% dei problemi di qualità èdovuto a guasti o errori umani a livello ope-rativo, mentre ben l’80-85% è imputabile a de-cisioni o pianificazioni sbagliate, in carico ailivelli direttivi delle organizzazioni. Nelleaziende industriali questa voce di costo si ag-gira tra il 10% e il 15% del fatturato.I costi indiretti (Costs Of Non-Quality - CNQ)sono divisi in costi degli errori interni e costidegli errori esterni. Sono considerati costi ne-gativi.I costi degli errori interni sono relativi agli er-rori commessi prima che il prodotto lasci l’a-zienda. Sono da attribuire ai processi internie quindi all’intero sviluppo del processo/pro-dotto. Se materiali, prodotti o servizi non rag-giungono i requisiti obiettivo, devono essererilavorati prima di essere consegnati ai clien-

DICEMBRE 2007 19

DE QUALITATE

Si leggono vari articoli sul tema del costo della qualità oppure del costo dellaNON qualità. Ha senso? Oppure dovremmo parlare di investimento in qualità? Di seguito alcuni spunti da considerare prima di prendere decisioni su questo tema.

DICEMBRE 200720

DE QUALITATE

ti. Questi costi aggiuntivi sono perdite: adesempio tempi di fermo macchina, costo de-gli scarti assoluti e delle rilavorazioni, spre-chi del tempo impiegato nella gestione delnon buono, ecc. Spesso la scarsa precisionee centratura del processo produttivo haun’incidenza immediatamente valutabile suiricavi. In questo senso è disponibile una va-lutazione della American Management Asso-ciation (fig. 01) che mostra incidenze dei co-sti della non qualità che arrivano a oltre il40% sulle vendite, per aziende con un pro-cesso produttivo scarsamente centrato e “ca-pace”.I costi degli errori esterni sono relativi aiclienti, ma sostenuti dall’azienda, oppureproblemi del prodotto già fuori dall’azienda.Sono quelli di riparazione sul campo, pro-dotti resi, servizi post vendita, richieste di ga-ranzia, ecc. Si possono aggiungere ancoracosti per spese di spedizione con mezzo ra-pido per evitare ritardi di consegna oppurel’eccessiva richiesta di assistenza tecnica.Infine devono essere computati anche i costiindiretti, difficilmente quantificabili, ma al-trettanto dannosi: quelli legati alla NON sod-disfazione del cliente per un prodotto e allaperdita di reputazione dell’azienda. Ciascun cliente insoddisfatto è causa di unmancato futuro acquisto del prodotto, conconseguente incidenza sui volumi di vendita.La perdita di reputazione o di immagine èpiù legata all’azienda che a un prodotto ef-fettivo: pur sempre generata da una non sod-disfazione dei clienti, il più delle volte è do-vuta a un comportamento aziendale nonadeguato, piuttosto che a un prodotto speci-fico. Tra i comportamenti non adeguati sipossono ascrivere la sottovalutazione dei

problemi nel mercato, una politica di gestio-ne dei reclami non consona alle aspettativedei clienti. Spesso inoltre le aziende che at-traversano una crisi di mercato o di qualitàdei propri prodotti sono più propense a in-vestire in interventi sul campo, palliativi eimmediati, come un incremento dell’assi-stenza tecnica o un ritocco all’immagine,piuttosto che agire in prevenzione sui mec-canismi aziendali che hanno causato la crisi.Un modo molto efficace di rappresentare icosti della qualità è la suddivisione in costivisibili e costi invisibili o “sommersi”. Sola-mente l’analisi dei costi visibili (gli aspettiche più facilmente sono considerati e valuta-ti) non dà il quadro completo dei rischi eco-nomici e degli sprechi perchè manca dellavalutazione degli aspetti “sommersi”, chesfuggono spesso all’attenzione e dunque allaquantificazione. Una rappresentazione grafi-ca del cosiddetto ICEBERG dei costi com-plessivi della qualità, con alcuni esempi dierrori possibili è mostrato in fig. 02.

PERCHÉ E COME PREVENIRE

Intervenire per correggere errori di prodottoha un impatto via via crescente se si tarda laloro scoperta e la fase in cui si è costretti aintrodurre la modifica risolutiva. Facciamoun esempio generico ma basato su valuta-zioni realistiche e utilizziamo valori simboli-ci: immaginiamo che la correzione di unprodotto sia di Û1 se individuato al momen-to della stesura delle specifiche: intervenirein fasi successive implicherà agire su piùfronti già impegnati e su attività consolidatein misura sempre maggiore. La correzione

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

Figura 01

(*) Difetti per Milionedi Opportunità diSbagliare.(**) Indicatorestatistico chedescrive la variabilitàdi un processorispetto al suo valoremedio. Esprime lacapacità di unprodotto/processo dirientrare entro i limitiposti dal clienteovvero indica lacapacità di fabbricarepezzi “buoni”.

DICEMBRE 2007 21

DE QUALITATE

dell’errore allora potrà costare €10 se identi-ficato durante la progettazione, €100 al mo-mento dell’industrializzazione e del lancioproduttivo, Û 1000 a produzione avviata e in-fine Û10000 se già consegnato al cliente. Nel-la vita di un prodotto, più sono efficaci i con-trolli effettuati nelle prime fasi di concezio-ne, sviluppo e test, meno saranno economi-camente pesanti gli interventi per correggerenelle fasi successive.È quindi evidente che anticipando gli inve-stimenti nella prevenzione si evitano sprechie costi aggiuntivi, che diminuirebbero nonsolo i ricavi presenti ma anche futuri (ad es.per problemi col cliente).In letteratura sono presenti valutazioni qua-litative e quantitative delle relazioni tra i co-sti di prevenzione ed errori.All’aumentare degli investimenti in preven-zione, è immediata la diminuzione dei costiper scarti (insuccessi o errori) interni o ester-ni (fig. 04). Come visto nella figura prece-dente lo stesso errore può costare molto dipiù se trovato nelle fasi successive. Quindi ilcomportamento migliore è quello di preveni-re l’opportunità di sbagliare. Dalla già citataindagine SINCERT, con una corretta preven-zione prevista da un Sistema Qualità risultauna riduzione fino al 55% degli scarti inter-ni.Senza la realizzazione di un sistema di pre-venzione e di gestione della qualità, si rendo-no necessari pesanti controlli (con il loro co-sto aziendale) per garantire al cliente un li-vello sufficiente di qualità del prodotto. Icontrolli generano alti scarti interni, che rap-presentano altri costi aziendali. Come si può analizzare nel grafico di fig. 05,con il fine di ridurre l’insuccesso presso ilcliente (e le sue conseguenze) un primo ap-proccio può essere quello di aumentare icontrolli per “filtrare” questi errori. Questocomportamento protegge il cliente dai difet-ti, ma aumenta il costo degli errori interni,sia per l’incremento del controllo sia per l’au-mento dello scarto interno. Si ottiene unaglobale diminuzione del costo della non qua-lità (appunto per una diminuzione del costodegli insuccessi esterni) a fronte, però, di unaumento dei costi degli errori interni.Investendo in prevenzione si assiste alla mi-nor generazione di errori e di conseguenza

alla riduzione degli scarti interni, come ri-sultato dei controlli interni e dei relativi co-sti. Un andamento qualitativo è mostrato infig. 06, dove si può osservare una reale dimi-nuzione del costo della non qualità a fronte

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

Figura 02

Figura 03

Figura 04

DICEMBRE 200722

DE QUALITATE

di un maggior investimento in prevenzione.Il rapporto tra questi costi è nettamente a fa-vore della prevenzione.Se suddividiamo i costi della qualità nelle vo-ci principali come fatto in fig. 07, è facile ve-dere come aumentando gli investimenti inprevenzione i costi si ripartiscono in manie-ra differente e con un valore globale inferio-re nel tempo.

RITORNO DEGLI INVESTIMENTI

Un miglioramento della qualità dei prodottio servizi forniti al mercato ha come risultatoi cosiddetti “effetti della qualità positiva”:• maggiori introiti: maggior numero di

clienti, incremento nelle vendite, vantaggicompetitivi;

• minori costi: riduzione costi di processo,riduzione costi per ispezioni, minor capi-tale impiegato nel processo, minor nume-ro di rifacimenti;

• morale del team alto: il gruppo di lavoro ècoeso, ha strumenti per non sbagliare.

Uno studio a livello internazionale ha dimo-strato che “in imprese manifatturiere perogni euro investito nell’azione si ha un ritor-no, a regime, di circa 20 euro” [bibl. 7], solo dicontributi “tangibili”; non vi sono dunqueconteggiati i ritorni per alcuni degli aspettirappresentati dalla parte sommersa dell’ice-berg dei costi.Sull’altro versante, in mancanza di impegnoe investimenti nella prevenzione guidata dal-le metodologie di Qualità, gli “effetti dellaqualità negativa” sono:• minori vendite, dunque minori introiti:

perdita di business, multe per ritardi nelleconsegne, multe per non soddisfazione delcliente;

• maggiori spese: rilavorazioni, costi per ga-ranzia (interventi per assistenza tecnica,sostituzione prodotti, movimentazionemateriale), costi maggiorati per spedizionistraordinarie;

• morale del team basso: a nessuno piace la-vorare per un’organizzazione che ha pro-cessi scadenti o che produce soluzioni dibassa qualità.

Secondo analisi fatte dalla Six Sigma Advan-tage, con l’applicazione del MiglioramentoContinuo la riduzione dei costi nello svilup-po di un software nell’arco temporale di 6 –12 mesi si aggira intorno ai 15 – 25% rispet-to ad uno sviluppo al di fuori delle metodi-che di qualità. In questo caso il riferimentoera all’applicazione della metodologia SixSigma, sviluppata in Motorola a partire dal-la metà degli anni ’80 e poi esportata in tut-to il mondo all’avanguardia industriale, cheha come obiettivo l’eliminazione di tutti i di-fetti (zero defect) di tutti i processi / servizi.Vale la pena di citare un esempio in un cam-po diverso da quello manifatturiero; nelcampo della sanità e dunque dei servizi l’ap-plicazione dei principi di qualità non solo èpossibile, ma riesce a produrre risultati digrande rilevanza: il Memorial HermannSouthwest Hospital di Houston ha quantifi-cato un risparmio di 1.2 MLN $ in 6 mesi di

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

Figura 05

Figura 06

DE QUALITATE

implementazione del Piano Qualità, il ValleyBaptist Health System in Harlingen, Texasha aumentato la capacità nel reparto chirur-gico di 1100 pazienti/anno diminuendo tem-pi durante il processo di chirurgia, incre-mentando così i suoi introiti in più di $1.3MLN anno. Qualche esempio ancora diaziende produttrici: grazie all’applicazionedella metodologia di Qualità “6 Sigma”, Mo-torola ha ridotto i costi della qualità dell’80%in 6 anni. Con l’applicazione della stessa me-todologia, General Electric ha ottenuto unariduzione dei costi di 900 MLN $ in due an-ni e Allied Signal ha incrementato vendite efatturato del 25%. Risultati analoghi sonostati raggiunti da aziende italiane con l’ap-plicazione dei principi di gestione per la qua-lità e sono riportati da Confindustria in unospeciale dedicato[bibl. 7]. Come in tutte le de-cisioni strategiche aziendali, anche in questocaso l’attenzione dovrà essere posta sul bi-

lancio tra i costi della non qualità (CNQ) e gliinvestimenti in prevenzione e per la qualità(COQ). Sapersi posizionare nel punto otti-male, vincendo da una parte una certa mio-pia, retaggio di un passato in cui la qualitàcome mero controllo era solo un costo, e dal-l’altra parte le richieste a volte eccessive deiclienti (da non confondere con le reali esi-genze), non può che dare una leva vincente aogni organizzazione (fig. 08). L’analisi deicosti può essere fatta mettendo in grafico ledue curve (COQ e CNQ). Alti investimenti in-crementano il COQ, ma riducono gli errori –e quindi il CNQ. La somma delle due curve(due iperboli, una crescente e l’altra decre-scente) fornisce il costo della qualità. L’anda-mento delle curve dipende dai fattori carat-terizzanti l’azienda e dalla sua evoluzione:con il crescere delle vendite, i CNQ tende-rebbero ad aumentare ma i COQ – o meglio,gli investimenti in qualità – tendono a dimi-

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

DICEMBRE 200724

DE QUALITATE

nuire con il cambiamento culturale dell’a-zienda, che apprende a funzionare in modoautonomo secondo i principi finalizzati a ef-ficienza ed efficacia e con il miglioramentodelle tecnologie (per esempio, l’impiego ICTper supportare controlli, verifiche ed elabo-razioni). Di conseguenza, il punto di bilanciotra eccessive spese per non qualità e investi-menti in qualità si sposta verso un maggiorlivello qualitativo a un minor costo. Insom-ma, con la diffusione culturale, con gli inve-stimenti in tecnologia, con l’espandersi delmercato aziendale, l’investimento in qualitàdiventa meno oneroso e ancora più fruttuo-so. Il costo della qualità è stimato essere com-preso fra il 20 ed il 40% del fatturato di un’a-zienda media. Secondo recenti stime di effi-

cacia risulterebbe che un buon sistema diqualità può ridurre del 25-50% il costo dellenon conformità e portare il costo della qua-lità a un livello compreso fra il 2.5 ed il 10%del fatturato. Il ritorno in termini di ROI del-le imprese certificate è mediamente più altodel 3,76% rispetto alla media del settore (checontiene anche le aziende certificate!) [bi-

bl.08]. I tempi di ritorno degli investimenti sono va-riabili e dipendono anche dal tipo di ritornoatteso. Confindustria ha proposto una valu-tazione sintetizzata nella tabella di fig. 09. Irisultati in termini economicamente apprez-zabili con l’adozione di un sistema di qualitàche coinvolga l’intera organizzazione posso-no essere uno o più anni, mentre l’impiego ditecniche locali di miglioramento e controllo

Figura 08

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

Figura 07

DICEMBRE 2007 25

DE QUALITATE

su prodotti e processi haun ritorno quasi immedia-to (qualche mese, un an-no). La terza opzione si ri-ferisce all’applicazione dimodelli di Eccellenza (EF-QM, per esempio), che so-no già un obiettivo moltoambizioso e comunque daperseguire in un secondotempo, basando l’impegnosu un Sistema Qualitàconsolidato.Nel breve periodo il miglioramento dell’effi-cienza aziendale si concentra sulla cacciaagli sprechi, il che comporta un immediatorisultato nella riduzione dei costi. Nel lungoperiodo, il cambiamento di cultura porta adun approccio del tipo “far bene la prima vol-ta” e a un impulso a continuare a migliorar-si. Questo atteggiamento è generalmentepercepito dal cliente.Insomma, continuare a lavorare in Qualitàporta ad un aumento del livello qualitativo afronte di un minor costo. La spinta delleaziende verso la Qualità è il senso della rela-zione certificazione = aumento di perfor-mance. Sono le aziende con maggior visione(progettualità) che scelgono questa stradacome mezzo per affrontare una maggiorcompetitività ed essere vincenti.

CONCLUSIONI

Per ottenere reali, tangibili benefici dall’ap-plicazione della Qualità, essa deve essere im-plementata in tutti i processi aziendali, comecambiamento culturale. L’enfasi al migliora-mento è evidente nella norma ISO9001:2000, in cui l’intero capitolo 8 “Misura-zioni, Analisi e Miglioramento” è dedicato airequisiti per la gestione delle attività nel per-corso di ottimizzazione di processi, risorse eprodotti. In quest’ottica è dimostrato dalleesperienze di tutte le aziende che hanno per-seguito correttamente un approccio di Qua-lity Management che quanto si impiega perla realizzazione e il mantenimento di un si-stema di gestione della qualità può e deve es-sere considerato un investimento. E cometutti gli investimenti, va calcolato sulla vita

dei prodotti e non deve essere consideratoun costo puntuale. L’equazione “investimen-ti vs. spese = prevenzione vs. correzione” -ovvero la visione delle risorse economicheimpiegate nella prevenzione a fronte diquanto speso nella correzione - produce im-mediatamente risultati positivi, ma solo SEvi è la volontà del management di credere, equindi impegnarsi, nel Sistema Qualità. Applicazioni limitate ad alcuni aspetti azien-dali o finalizzate alla sola certificazione nonrisultano in miglioramenti significativi e sta-bili. Infine, è facile osservare che la qualitàgenera profitti soprattutto in settori di gran-de competitività perché aumenta la produtti-vità, riduce le opportunità di errore ed èorientata a soddisfare il bisogno del cliente,in sostanza agendo sulle leve che più agevo-lano nel confronto serrato e spietato tra con-correnti agguerriti.

BIBLIOGRAFIA

1. Six Sigma e azienda snella - Mario Giber-toni (ed. Il sole 24 ore)

2. www.galganogroup.it3. Costi e benefici della Qualità - Prof. Ro-

berto d'Orsi4. Six Sigma Software Development Case

Study - Gary Gack5. Cost of Quality: Not Only Failure Costs -

Arne Buthmann6. Measuring Six Sigma Results in the

Healthcare Industry - Carolyn Pexton7. “Fare Qualità oggi: strumenti e vantaggi

per le piccole e medie imprese” -www.confindustria.it

8. “Qualità e Valore” - Alessandro Nova (ed.Egea). u

I COSTI E GLI INVESTIMENTI PER LA QUALITÀ

Figura 09