Successione aziendale – guida pratica€¦ · ad affrontare la pianificazione della successione...

Successione aziendale –guida pratica

Successione aziendale 3/40

Sommario

Prefazione: meglio non affidarsi al caso 4

Procedere in modo strutturato per mettere al sicuro il lavoro di una vita 6

1. Impostazione: prendere l’iniziativa 9

2. Premessa: analisi della situazione attuale 10

Il ruolo dell’imprenditore 12Le esigenze della famiglia 13La funzione del management 16Coinvolgimento dei collaboratori 17Coinvolgimento di specialisti esterni 18

3. Valutazione: elaborare varie possibilità di azione 19

Strategie per una successione interna alla famiglia 20Strategie per una successione esterna alla famiglia 21Opzioni a confronto 22

4. Preparazione: stabilire il fondamento per tutte le opzioni 24

Creare le basi finanziarie 26Adeguare strutture e procedure 27Eliminare i rischi del passato 28Definire la giusta valutazione 29Pianificare il finanziamento 30Chiarire la struttura patrimoniale privata 32Analizzare le questioni fiscali 33Considerare gli aspetti legali 34Gestire attivamente la comunicazione 35

5. Trasferimento e conclusione: delega della responsabilità e nuovo inizio 37

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Meglio non affidarsi al caso

La regolamentazione della successione è una questione che coinvolge sempre anche la sferaemotiva dell’imprenditore. Si tratta infatti di dare un futuro al lavoro di una vita o magari di tramandare una tradizione familiare costruita nel corso di generazioni. Ogni imprenditore plasma la propria azienda individualmente e ogni famiglia si organizza e crea i propri network in modo diverso. Nell’ambito del passaggio delle consegne, frequentemente viene espresso il desiderio di tramandare, oltre all’azienda stessa con i collaboratori spesso di lunga data, anche i suoi valori. Ad esempio, un’imprenditrice radicata a livello locale potrebbe avere a cuore il mantenimento del suo impianto produttivo e dei posti di lavoro. Inoltre, anche gli obiettivi in merito alla propria situazione finanziaria dopo l’uscita dall’impresa possono essere molto diversi.

Scopo di un’efficace regolamentazione della successione è rispondere nel miglior modo possi-bile a tutte queste aspettative e risolvere i conflitti fra obiettivi antitetici che spesso esse com-portano. Occorre evitare di avere sorprese a posteriori. Ad esempio, una revisione preliminaredella struttura aziendale consente di ottimizzare il carico fiscale in modo che, dopo il passaggiodelle consegne, le visioni e i piani dell’ex proprietario non vengano compromessi da perditefinanziarie inattese.

In quanto banca per gli imprenditori vantiamo una lunga esperienza al fianco di innumerevoli clienti che abbiamo accompagnato nella successione con ottimi risultati. Possiamo contare su consulenti clientela esperti e su un comprovato processo strutturato. Insieme all’imprenditore e alle sue persone di fiducia elaboriamo passo per passo la soluzione migliore per l’imprenditore stesso e per l’azienda. Li coadiuviamo nella ricerca della soluzione ottimale grazie alla nostra esperienza nei processi e al coinvolgimento di specialisti interni ed esterni del nostro ampio network. Non ci limitiamo ad agire sugli «hard factor», ma soprattutto sui «soft factor», che spesso si rivelano determinanti ai fini del successo.

Perché la successione vada a buon fine è necessario avviare per tempo il processo, che saràlungo e non sempre privo di difficoltà, e affrontare con il dovuto anticipo i vari scenari possibiliin tutti i loro aspetti. Alcune leve vanno azionate molto prima dell’effettivo passaggio del testi-mone. Non affidatevi al caso, siamo volentieri a vostra disposizione.

Buona lettura!

Andreas Gerber Responsabile Affari PMI Svizzera

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Procedere in modo strutturato per mettere al sicuro il lavoro di una vitaIn genere la regolamentazione della successione si protrae per un periodo di diversi anni e pertanto dovrebbe essere affrontata come un processo strutturato, con fasi ben definite, come del resto ogni altro progetto strategico a lungo termine dell’impresa.

Fase 1. Impostazione 2. Analisi della situazione attuale 3. Valutazione 4. Preparazione 5. Trasferimento e conclusione

Contenuto L’azienda si occupa per la prima volta di successione

Avvio del processo di successione

Analisi della situazione attuale (ditta e privato), individuazione delle idee / degli obiettivi dell’imprenditore

Valutazione e prioritizzazione delle diverse opzioni interne ed esterne alla famiglia

Preparare l’impresa, il predecesso-re e il successore al passaggio

Il successore assume formalmente e simbolicamente la gestione e la proprietà

Prestazioni ȷ Avviare il processo di riflessione ȷ Spiegare le fasi del processo di successione

ȷ Definire il team di progetto

ȷ Analisi della situazione attuale dell’azienda

ȷ Analisi e tutela della situazione attuale privata (diritto matrimoniale, diritto di successione, mandato precauzionale)

ȷ Illustrare vantaggi e svantaggi delle possibili opzioni di successione

ȷ Illustrare i requisiti per la realizzazione di qualsiasi opzione

ȷ Integrare esperienze raccolte in altri processi di successione

ȷ Ricerca di potenziali acquirenti

ȷ Strutturare il patrimonio privato e dell’azienda

ȷ Attuare la pianificazione finanziaria privata, del diritto successorio e delle merci

ȷ Sostenere il successore nell’elaborazione del business plan e nella pianificazione della liquidità

ȷ Eseguire / implementare transazioni patrimoniali

ȷ Finanziamento della successione ȷ Gestione di parti di patrimonio liberate (asset allocation)

ȷ Assistenza continua alla ditta dopo la consegna

Le cinque fasi del processo di successione


Nel corso della nostra attività pluriennale abbiamo individua-to un modello di successione strutturato articolato in cinque fasi, che delimita con chiarezza l’ambito di intervento e offre al contempo la massima flessibilità per trovare la soluzione ottimale in funzione della situazione specifica dell’impresa.

I consulenti clientela commerciale di Credit Suisse vi accompagnano con la loro esperienza in tutte le fasi del processo di successione in qualità di partner e coach, se necessario con il coinvolgimento di specialisti esterni (fiduciari, giuristi ecc.).

Al termine di ciascuna delle cinque fasi (impostazione, analisi della situazione attuale, valutazione, preparazione, trasferimento e conclusione) sono previsti determinati obiettivi da raggiungere di volta in volta. I diversi gruppi d’interesse sono coinvolti a vari livelli nelle singole tappe. Anche la lunghezza e l’intensità delle fasi può variare

notevolmente a seconda della situazione di partenza e degli obiettivi. Inoltre, le circostanze potrebbero rendere necessa-ria la ripetizione di determinati passi, ad esempio se nella fase preparatoria emerge un’opzione aggiuntiva di cui non si era tenuto conto durante la prima valutazione.

In generale vale la regola secondo cui una pianificazione accurata della successione richiede un certo tempo. Bisogna evitare che la fretta costringa a tralasciare opzioni di intervento o che vada perso importante know-how perché l’impostazione della successione è stata procrasti-nata eccessivamente. Per l’intero processo è opportuno considerare un orizzonte temporale di cinque e più anni.

Fase 1. Impostazione 2. Analisi della situazione attuale 3. Valutazione 4. Preparazione 5. Trasferimento e conclusione

Contenuto L’azienda si occupa per la prima volta di successione

Avvio del processo di successione

Analisi della situazione attuale (ditta e privato), individuazione delle idee / degli obiettivi dell’imprenditore

Valutazione e prioritizzazione delle diverse opzioni interne ed esterne alla famiglia

Preparare l’impresa, il predecesso-re e il successore al passaggio

Il successore assume formalmente e simbolicamente la gestione e la proprietà

Prestazioni ȷ Avviare il processo di riflessione ȷ Spiegare le fasi del processo di successione

ȷ Definire il team di progetto

ȷ Analisi della situazione attuale dell’azienda

ȷ Analisi e tutela della situazione attuale privata (diritto matrimoniale, diritto di successione, mandato precauzionale)

ȷ Illustrare vantaggi e svantaggi delle possibili opzioni di successione

ȷ Illustrare i requisiti per la realizzazione di qualsiasi opzione

ȷ Integrare esperienze raccolte in altri processi di successione

ȷ Ricerca di potenziali acquirenti

ȷ Strutturare il patrimonio privato e dell’azienda

ȷ Attuare la pianificazione finanziaria privata, del diritto successorio e delle merci

ȷ Sostenere il successore nell’elaborazione del business plan e nella pianificazione della liquidità

ȷ Eseguire / implementare transazioni patrimoniali

ȷ Finanziamento della successione ȷ Gestione di parti di patrimonio liberate (asset allocation)

ȷ Assistenza continua alla ditta dopo la consegna


L’esperienza insegna però che per molti impren-ditori soprattutto questo primo passo non è affatto facile. Nella maggior parte dei casi la «ditta» rappresenta il frutto del lavoro di una vita. A ciò si aggiunge il fatto che è necessario iniziare ad affrontare la pianificazione della successione in un momento in cui il ritiro non è ancora al centro dei progetti dell’imprenditore. Talvolta risulta più facile se altri nell’impresa o in famiglia sollevano la questione e attivano il processo.

Spesso la questione della successione viene discussa tra i collaboratori, i familiari e altri in-teressati quando l’imprenditore stesso è ancora lontano da un simile pensiero. È un fatto com-prensibile, perché con il cambio di proprietà e direzione nell’impresa vengono prese decisioni che riguardano tutti. Un imprenditore dovrebbe quindi pensare al processo di successione con largo anticipo, così da infondere in tutti gli inte-ressati la sicurezza necessaria e prevenire inutili attriti che possono insorgere a causa di diversità di opinioni sul futuro.

Con l’avanzare dell’età considerate la vostra impresa come un investimento per il quale si devono creare le migliori condizioni quadro. È quindi fondamentale affrontare il tema della successione con il dovuto anticipo.

1. Impostazione:prendere l’iniziativa

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La successione riguarda tutti Il processo di successione riguarda tutte le persone e le parti coinvolte direttamente e indirettamente nell’impresa. La grande varietà di gruppi d’interesse conduce quasi inevitabilmente a obiettivi in conflitto. Per evitare attriti, nella fase di analisi della situazione attuale è opportuno de-finire con chiarezza i vari gruppi di interesse, con le relative richieste e i loro ruoli specifici.

ȷ Quali stakeholder devono essere coinvolti e con quali modalità?

ȷ Quali interessati hanno voce in capitolo, in che termini e con quali obiettivi?

ȷ Quali sono gli aspetti da definire formalmente con i gruppi d’interesse per ridurre al minimo i conflitti durante il processo di successione?

Nella fase di analisi della situazione attuale si deve affrontare la tematica della successione nell’impresa e in famiglia piani-ficando a grandi linee l’intero processo. A questo scopo è ne-cessario coinvolgere tutti gli stakeholder nonché definire gli obiettivi e le prerogative di carattere finanziario, organizzativo e personale. In questo capitolo tratteremo dettagliatamente le diverse parti coinvolte, ossia imprenditore, famiglia, mana-gement, collaboratori e specialisti esterni.

2. Premessa:analisi della situazione attuale

Tuttavia l’esperienza insegna anche che i vari stakeholder non devono essere coinvolti troppo presto nel processo, in quanto l’imprenditore cedente deve dapprima chiarire con se stesso cosa vuole e non vuole fare.


I principali gruppi d’interesse

Imprenditore

Managem

ent

Collaboratori

Part

ner e

ster

ni

Famiglia

Impresa:esigenze finanziarie, successo, posizione sociale, valutabilità, sviluppo / prospettive

Domande centrali per l’analisi della situazione attuale ȷ Quali sono i presupposti strategici, culturali e organizzativi

per la prosecuzione dell’impresa? Quali di essi sono inderogabili e quali invece auspicati?

ȷ Quale ruolo rivestono le condizioni quadro e gli obiettivi finanziari (aziendali ma anche privati)?

ȷ Quali gruppi d’interesse (imprenditore, partner, figli, generi e nuore, consiglio di amministrazione, management, collaboratori, partner commerciali) devono essere coinvolti nella pianificazione? In quale fase di processo? E con che ruolo?

ȷ Qual è la scadenza delle varie decisioni ed entro quando è necessario attuare i necessari cambiamenti?

ȷ Per quali questioni serve il supporto esterno? Chi può essere coinvolto come esperto?

ȷ Quali requisiti deve avere il futuro proprietario?

ȷ Cosa farà l’imprenditore dopo aver lasciato illavoro in ditta?

ȷ Elaborazione di un piano di emergenza: cosa succede se l’imprenditore viene a mancare improvvisamente? È stata definita una regolamentazione per la sua rappresentanza come azionista e le procure in azienda?

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L’imprenditore a capo di un’azienda di famiglia deve inoltre coniugare le proprie esigenze di padre e partner con gli obiettivi quale dirigente d’impresa. La direzione deve restare nelle mani della famiglia? Come potrebbero essere evitate liti per questioni patrimoniali? Come può essere distribuita equamente l’eredità ai discendenti? Giocano un ruolo centrale anche la situazione privata dell’imprenditore, i suoi obiettivi e le sue idee.

A tal proposito è indispensabile analizzare con at-tenzione le circostanze private ed eventualmente attuare le misure necessarie (diritto matrimoniale, diritto del regime dei beni fra i coniugi e mandato precauzionale) per proteggere i valori patrimoniali dell’azienda, ma anche per pianificare l’effetti-vo processo di successione, evitando eventuali blocchi da parte delle comunioni ereditarie o delle autorità.

In molti casi non è possibile soddisfare com-pletamente tutte le esigenze. In veste di capo dell’impresa, l’imprenditore deve puntare ad esempio a una struttura manageriale e proprie-taria in grado di agire efficacemente. La via più semplice è il trasferimento sia della conduzione sia della proprietà a una sola persona. Tuttavia, in presenza di più discendenti, il trasferimento a un unico figlio del patrimonio vincolato all’impresa risulta difficile per ragioni di diritto successorio. Inoltre, la regolamentazione della successione deve anche garantire il futuro finanziario dei coniugi imprenditori.

L’imprenditore, in quanto figura centrale, definisce l’orientamento e i tempi del processo di successione. Di norma il suo obiettivo più importante è la prosecuzione dell’impresa e il mantenimento dei posti di lavoro. In molti casi ha costruito l’impresa nel corso di decenni insieme ai suoi collaboratori. Ne ha vissuto gli alti e i bas-si, si è ritagliato una posizione importante nella regione come datore di lavoro e si è guadagnato la fiducia di fornitori e clienti. Per molti imprendi-tori è quindi importante che questa rete sociale accuratamente intessuta non venga distrutta.

Tuttavia, in molti casi l’intento di dare continuità alla propria azienda mediante la successione mal si concilia con altri obiettivi. Ad esempio, volendo mantenere ad ogni costo la sede della produzio-ne si potrebbe dover rinunciare a una massimiz-zazione del prezzo di vendita.

Domande centrali per l’imprenditore ȷ Quali sono le mie esigenze come imprenditore

nell’ambito del processo di successione? E quale peso attribuisco loro?

ȷ A quali gruppi d’interesse devo eventualmente ricorrere per poter soddisfare queste esigenze?

ȷ A che punto del processo di successione intendo coinvolgere questi gruppi d’interesse?

Il ruolo dell’imprenditore


Il collegamento tra famiglia e impresa può condurre a costellazioni difficili nell’ambito della regolamentazione della successione, come mo-strano questi esempi illustrativi.

ȷ Il figlio, che lavora come responsabile delle vendite nell’impresa familiare, non riesce a fornire la prestazione richiesta. L’imprenditore, essendo anche il padre, chiude un occhio cercando senza successo di aiutarlo. I dirigenti omologhi del figlio non sono tuttavia disposti ad accettare questa disparità di trattamento.

ȷ Il padre ha dovuto spesso riprendere la figlia da bambina per il suo carattere impulsivo. Oggi la figlia è responsabile delle vendite nell’impresa familiare. Nelle riunioni con i quadri, il padre le si rivolge inconsciamente con un tono più duro che con i suoi colleghi.

ȷ La figlia che non opera nell’impresa vorrebbe che suo marito entrasse nella direzione dell’azienda.

Queste sono le classiche situazioni che non si possono risolvere con interventi giuridici, fiscali, economici e organizzativi.

La famiglia è in molti casi l’elemento centrale delle soluzioni elaborate per la successione. Il ruolo dei singoli componenti può essere molto diverso: mentre alcuni vorrebbero assolutamente proseguire l’opera dell’imprenditore, altri vedreb-bero invece di buon occhio soprattutto il poten-ziale ricavo della vendita dell’azienda. Spesso una o più persone sono anche attive nell’impresa e hanno contribuito negli anni al suo sviluppo.

Per questo motivo si devono trovare tempestivamen-te risposte alle seguenti domande.

ȷ Quali componenti della famiglia possono essere considerati per la successione?

ȷ Sulla base di quali criteri?

ȷ I membri della famiglia sono veramente pronti ad assumersi la responsabilità?

ȷ I membri della famiglia sono in grado di assumersi questo compito?

ȷ L’imprenditore si fida di questa/e persona/e?

ȷ Quale impegno (come p.es. formazione, coaching, pagamento rateizzato del prezzo di vendita) è necessario per la riuscita del progetto?

Le esigenze della famiglia

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È opportuno mettere per iscritto le principali de-cisioni del consiglio di famiglia. A questo scopo si potrebbero applicare i seguenti principi:

ȷ il lavoro svolto finora dall’imprenditore merita riconoscimento e apprezzamento;

ȷ dopo aver definito la regolamentazione della successione, l’imprenditore che cede l’azien-da resta finanziariamente indipendente e il suo patrimonio non è interamente investito nell’impresa;

ȷ per il trasferimento deve essere previsto un periodo di tempo sufficientemente lungo;

ȷ i collaboratori membri della famiglia sono valu-tati e remunerati secondo gli stessi criteri dei collaboratori esterni alla famiglia;

ȷ la disponibilità al dialogo è garantita in qualsia-si momento;

ȷ fino all’uscita definitiva dell’imprenditore, il successore non attua alcuna modifica strategi-ca non concordata;

ȷ l’imprenditore mantiene il potere decisionale fino al termine del processo di successione.

Questi principi costituiscono una possibile base per la strategia del proprietario in pectore, che deve stabilire struttura proprietaria, conduzione e strategia future nonché gli obiettivi principali, definendo già eventuali misure concrete per la sua realizzazione. Anche se la procedura appe-na descritta è fortemente orientata al consenso familiare, la decisione finale spetta comunque all’attuale proprietario.

Domande centrali per la famiglia ȷ In base a quali principi deve essere condotta l’impresa

oggi e in futuro?

ȷ La struttura familiare dell’impresa deve essere mantenuta a lungo termine?

ȷ I discendenti possono/devono collaborare nell’impresa?

ȷ Come si preparano i discendenti al loro ruolo futuro?

ȷ Che cosa si aspetta la famiglia da dirigenti assunti come dipendenti ed esterni alla famiglia?

ȷ Quali principi valgono per la remunerazione e i dividendi?

Questa riflessione non è tuttavia di per sé suffi-ciente a chiudere il capitolo del gruppo d’interes-se «famiglia». È necessario anche uno scambio di vedute aperto, al fine di disinnescare eventuali conflitti con il massimo anticipo possibile. Se nella famiglia manca questa cultura del dialogo e del confronto, si può ad esempio istituire un «consiglio di famiglia» che si riunisca con cadenza semestrale. Anche il consiglio di amministrazione o l’assemblea generale possono essere utilizzati a tale scopo. In determinate circostanze può risultare opportuno coinvolgere un moderato-re indipendente o una figura che accompagni l’intero processo (ad es. un consulente clientela commerciale di Credit Suisse ).


Acquisti Produzione

Impresa Membri dellafamiglia e

dell’impresa

Famiglia

VenditeFiglia

DirezionePadre

FinanzeMadre

Figlia Figlio

Possibili ruoli della famiglia nell’impresa

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eventuali effetti negativi di tali conflitti d’interesse, l’imprenditore dovrebbe stipulare con il manage-ment accordi vincolanti sin dall’inizio del processo di successione:

ȷ l’imprenditore crea da subito la massima trasparenza su tutte le informazioni che avranno un impatto futuro;

ȷ il management mantiene il suo attuale ruolo sul piano operativo;

ȷ se una delle parti sospetta un comportamento errato, dà avvio a un processo predefinito per approfondire il problema e consentire all’imprenditore di adottare le misure necessarie;

ȷ questi conflitti vengono elaborati in via prioritaria.

Anche in seno al management possono essere opportuni colloqui e accordi, perché in genere sussistono obiettivi individuali e aspettative diverse riguardo a un management buyout. Vanno chiarite soprattutto le questioni relative alle auspicate partecipazioni al capitale, alla prevista distribuzio-ne degli utili, alla responsabilità di gestione, alle norme per gli ingressi e le uscite nonché ai diritti di prelazione.

C’è un solo management e pertanto una sola possibilità che l’operazione di MBO abbia successo.

Indipendentemente dalla soluzione prescelta, il management esercita un influsso determinan-te sul successo della regolamentazione della successione e, dopo l’imprenditore e la famiglia, rappresenta nel processo il terzo gruppo d’inte-resse per importanza. Nelle imprese più piccole questo ruolo può essere assunto anche da capi operai o collaboratori di lunga data.

L’interesse del management per la successione è sempre notevole, perché ad essa è legato il suo futuro professionale. Ma il suo ruolo diventa cru-ciale nel momento in cui il management buyout, ossia la cessione dell’impresa ai suoi dirigenti, diventa un’opzione fattibile.

Se il management è interessato a un mana-gement buyout, la sua prospettiva cambia: i dirigenti subordinati si trasformano in potenziali imprenditori che devono valutare accuratamente opportunità e rischi di tale soluzione. Questo genera automaticamente un conflitto di obiettivi: è nell’interesse di ogni dirigente aumentare il valore dell’azienda, mentre un acquirente punta al prezzo d’acquisto più basso possibile. Per evitare

Domande centrali per il management ȷ Cosa si aspetta il management dal processo di

successione? (Informazioni, coinvolgimento)

ȷ Esiste la possibilità di una vendita a singoli dirigenti? (Disponibilità, possibilità finanziarie)

ȷ Quali misure e accordi devono essere presi tra l’imprenditore e il management prima di avviare il processo di successione?

La funzione del management


Coinvolgimento dei collaboratori

Il passaggio di conduzione e proprietà nel solco di una regolamentazione della successione compor-ta in genere cambiamenti decisivi anche per i collaboratori. Per evitare che si diffondano voci e incertezza o persino che collaboratori chiave lascino l’impresa, è di importanza fondamentale garantire una comunicazione attiva e ponderata in merito a tutte le fasi programmate.

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Coinvolgimento di specialisti esterni

Il consulente di processo deve discutere con l’imprenditore questioni legate alle emozioni e controllare la realizzazione delle singole tappe fondamentali.

In linea di massima è consigliabile che una persona di fiducia assuma la responsabilità del progetto e si occupi del suo coordinamento, definisca le tappe principali e la tempistica. A tal proposito, a seconda delle risorse disponibili in azienda, in determinate fasi e per questioni specifiche è consigliabile rivolgersi a specialisti esterni incaricati con un mandato. Particolare attenzione va dedicata al chiarimento di questioni a forte contenuto emotivo, che dovrebbero essere discusse con il consulente clientela commerciale di Credit Suisse .

Possibile esigenza di consulenza ȷ Impostazione del processo di successione,

accompagnamento nelle diverse fasi, coaching

ȷ Elaborazione di conflitti (tra famiglia, comproprietari e/o management)

ȷ Valutazione delle possibili opzioni e preparazione per la loro attuazione

ȷ Quesiti specifici di natura giuridica (diritto di famiglia, successorio, fiscale, contrattuale)

ȷ Ricerca, valutazione e selezione di successori

ȷ Valutazione dell’impresa

ȷ Questioni relative al finanziamento

ȷ Gestione patrimoniale e previdenza

Conclusione dell’analisi della situazione attualeDall’analisi della situazione attuale scaturiscono vari conflitti relativi agli obiettivi. Un esempio potrebbe essere che la famiglia voglia ottenere il prezzo di vendita più alto possibile per l’azien-da, mentre l’imprenditore desidera cederla a un suo attuale collaboratore che porterebbe avanti l’impresa con spirito e intento simili ai suoi.

Per questo motivo, in una fase successiva è fondamentale dare priorità agli obiettivi dell’im-prenditore e ponderare le varie opzioni.


I desideri dell’imprenditore e dei vari gruppi d’interesse non sono in genere conciliabili in toto. L’obiettivo della fase di valutazione consiste nell’aggregare le varie richieste crean-do opzioni di lavoro congruenti, accettate dai principali gruppi d’interesse e realizzabili praticamente. A tal fine si dovrebbero abbozzare diversi scenari per valutarne atten-tamente i vantaggi e gli svantaggi.

3. Valutazione:elaborare varie possibilità di azione

Ampliate il vostro spazio di manovra predi-sponendo varie opzioni.

A causa degli attuali sviluppi demografici e sociali, l’elaborazione di più alternative è diventa-ta una necessità. Ad esempio, la tradizionale trasmissione all’interno della famiglia spesso non è praticabile per la mancanza di discendenti.

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ȷ Successione nel ruolo di imprenditore all’interno della famiglia Un componente della famiglia assume la successione dell’imprenditore. La proprietà dell’impresa viene trasferita al 100 per cento al successore interno alla famiglia.

ȷ Successione nell’attività di gestione all’interno della famiglia La proprietà dell’impresa viene trasferita al 100 per cento ai vari azionisti interni alla famiglia. Uno o più componenti della famiglia assumono la gestione operativa.

Strategie per una successione interna alla famiglia

Una successione interna alla famiglia è il desiderio di molti imprenditori. Spesso però non è praticabile a causa di fat-tori demografici o sociali. In molti casi mancano discenden-ti oppure essi seguono altri piani e progetti nella loro vita professionale. O magari esiste un successore che però non è ancora pronto. In tali situazioni un management di transi-zione esterno alla famiglia potrebbe consentire una condu-zione interna in un momento successivo.

ȷ Management esterno sotto il controllo della famiglia L’impresa viene condotta da un management esterno con rapporto di subordinazione o di partecipazione, mentre la famiglia resta l’unica proprietaria o l’azionista di maggioranza.


ȷ Vendita a un investitore strategico Se un’altra impresa è interessata al know-how, ai prodotti o anche semplicemente a maggiori quote di mercato, dovrebbe essere presa in considerazione anche la vendita a un partner industriale.

ȷ Fusione con un’altra azienda Se know-how, prodotti o segmenti di mercato si integrano al meglio con quelli di un’altra azienda, una possibile soluzione può essere rappresentata da una fusione. La questione del successore si risolve tuttavia solo se il partner dispone di sufficienti capacità di management.

ȷ Apertura del capitale ai privati tramite ingresso in borsa (IPO) Dopo l’ingresso in borsa la famiglia resta impegnata a vario titolo nell’impresa.

ȷ Management buyout (MBO), vendita ai quadri I quadri acquistano la ditta dall’imprenditore, assumendone la piena responsabilità operativa e finanziaria.

ȷ Management buyin (MBI), vendita a manager esterni Un management esterno acquista la ditta dell’imprenditore, assumendone la piena responsabilità operativa e finanziaria.

ȷ Partecipazione o acquisizione tramite un investitore finanziario Un investitore finanziario acquista una partecipazione all’impresa o la acquisisce interamente. A seconda del tipo di transazione, l’imprenditore (o il suo successore) resta nell’impresa oppure l’investitore sceglie e insedia autonomamente una nuova direzione.

Strategie per una successione esterna alla famiglia

È necessario optare per una soluzione esterna alla fami-glia nel caso in cui nella cerchia dei discendenti non si trovi un successore o se il soggetto idoneo non è ancora pronto ad assumere la responsabilità dell’impresa.

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Opzioni a confronto

La prassi insegna che molti degli obiettivi stabiliti nella fase di impostazione possono essere raggiunti tramite diverse opzioni di successione. In presenza di determinate costel-lazioni, però, è inevitabile l’insorgere di conflitti. Può risulta-re pertanto necessario riesaminare criticamente gli obiettivi individuati nel corso dell’impostazione, tenendo conto delle opzioni elaborate nella fase di valutazione. Per confrontare tra loro le varie opzioni in modo neutrale, ciascuna di esse dovrebbe essere descritta con precisione in una griglia standardizzata. Questo schema, che non for-nisce giudizi di valore, consente già di desumere gran par-te delle misure che dovrebbero essere adottate nella fase successiva della preparazione. Inoltre fa emergere fin dall’inizio eventuali ostacoli che compromettono la fattibilità di una variante.


Griglia per la descrizione delle opzioni operative

Esempio

Descrizione Sintesi dell’opzione, in particolare della situazione di proprietà e gestione (partecipanti, ruoli e compiti)

Ripercussioni Prima valutazione delle ripercussioni su: ȷ prosecuzione positiva dell’azienda

ȷ patrimonio dell’impresa e privato

ȷ fabbisogno di capitale

ȷ necessità di regolamentazione (contratti successori, matrimoniali)

ȷ previdenza

ȷ imposte

Valutazione Vantaggi e svantaggi dell’opzione: ȷ realizzazione di progetti e obiettivi dell’imprenditore

ȷ continuità nello sviluppo dell’impresa

ȷ realizzazione di progetti e obiettivi della famiglia

ȷ realizzazione di progetti e obiettivi del management

ȷ effetto dell’opzione su collaboratori e partner commerciali (in particolare clienti)

ȷ considerazione di valori immateriali

ȷ eventuali problemi e ostacoli

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4. Preparazione:stabilire il fondamento per tutte le opzioniNella fase di preparazione viene stabilita la base per attuare la regolamentazione della successione prescelta. Oltre a responsabilizza-re i potenziali successori nel caso sia di solu-zioni interne sia esterne alla famiglia, adeguare le strutture aziendali e chiarire tutte le questio-ni finanziarie e giuridiche, nella preparazione rientra anche una comunicazione interna ed esterna attentamente pianificata dell’intero processo e dei suoi principali risultati.


La preparazione può richiedere molto tempo, ad esempio se un componente della famiglia destinato alla successione vuole o deve racco-gliere esperienze in altre imprese per prepararsi ai suoi compiti futuri. Nella maggior parte dei casi, durante la fase di preparazione si delinea anche con chiarezza quale variante sarà realiz-zata definitivamente. Ad esempio il successore originariamente previsto può decidere durante

i suoi anni di «tirocinio» di intraprendere una carriera all’estero o può succedere che un altro componente della famiglia dimostri nella pratica aziendale uno spiccato senso degli affari.

I successori potenziali interni alla famiglia svolgono un ruolo centrale in questa fase. La loro decisione di assumere la successione deve essere ben ponderata, in quanto l’impegno verso l’impresa, i collaboratori, i clienti e i fornitori è considerevole.

In questa fase bisogna inoltre definire una strategia che oltre a tener conto delle esigenze del mercato, dell’impresa e dell’imprenditore sia orientata anche a quelle del potenziale successo-re. In tal modo si può evitare che il trasferimento sia gravato inutilmente da discussioni relative all’orientamento di base dell’impresa.

Una preparazione tempestiva e accurata amplia il margine di azione. Un aumento mirato del pa-trimonio privato permette di trattare equamente tutti i discendenti, consegnando comunque a un solo soggetto la proprietà dell’impresa.

Le principali misure per la preparazione del trasferi-mento

ȷ Trasferimento del know-how (documentare le procedu-re, eventuale certificazione ISO).

ȷ Definizione del team di progetto.

ȷ Trasferimento nel patrimonio privato di patrimonio aziendale non necessario all’impresa.

ȷ Semplificazione e adeguamento della struttura aziendale (p.es. frazionamento dell’impresa in più società, per le quali la successione può essere regolamentata diversamente).

ȷ Eliminazione di rischi del passato.

ȷ Possibilità di ricevere un feedback obiettivo durante il processo di successione (p.es. tramite un consiglio di amministrazione indipendente, un comitato consultivo o un consulente).

ȷ Creazione dei presupposti per decisioni rapide e obiettive (p.es. professionalizzare la contabilità, introdurre strumenti di gestione, formalizzare il controlling).

ȷ Avvio della valutazione dell’impresa.

ȷ Elaborazione di un piano di comunicazione ed eventual-mente lancio di una prima comunicazione interna.

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Creare le basi finanziarie

mezzi finanziari per acquistarne altri non neces-sari. D’altro lato, in caso di regolamentazione della successione interna alla famiglia, si devono spesso trattare equamente più discendenti. Se ad esempio un figlio eredita l’impresa, gli altri devono essere liquidati con capitale privato e anche l’imprenditore ha determinate esigenze finanziarie dopo l’uscita.

Una separazione tra patrimonio privato e azien-dale diventa pertanto opportuna al più tardi nella fase di preparazione della regolamentazione della successione. Le modalità secondo cui viene effettuata devono essere verificate prima caso per caso. Questa operazione dovrebbe in ogni caso essere eseguita su un ragionevole lasso di tempo.

Iniziate quindi per tempo a trasferire nel patrimonio privato eventuali mezzi finanziari non necessari all’azienda, come liquidità in eccesso, ad esempio mediante il prelievo dei dividendi.

Nell’ambito del trasferimento o della vendita, di norma si devono adeguare le strutture patrimo-niali realizzate su misura per l’imprenditore che lascia l’impresa. Molte PMI dirette dal titolare dispongono di elevati patrimoni esterni all’impre-sa, derivanti ad esempio da operazioni immobiliari o di borsa, ma nella maggior parte dei casi da utili tesaurizzati. Questi fondi vengono mantenuti nell’impresa a titolo di riserva o per alleggerire le conseguenze fiscali del pagamento di dividendi.

Sia in caso di successione interna alla famiglia sia in caso di vendita, gli utili non distribuiti possono costituire un ostacolo. Un acquirente esterno alla famiglia, in genere, è interessato solamente agli attivi necessari all’azienda e spesso non ha i


Adeguare strutture e procedure

Misure per aumentare il grado di formalizzazione

ȷ Formalizzare la struttura dirigenziale e l’organizzazione (p.es. organigramma vincolante, mansionari, regolamentazione delle rappresentanze e delle competenze).

ȷ Ufficializzare i processi decisionali (p.es. processo di programmazione scritto, processo per decisioni strategiche, regolamenti, istruzioni).

ȷ Migliorare gli strumenti di controlling e reporting.

ȷ Apertura verso comitati di vigilanza, consulenza o accompagnamento, che possono fornire un feedback professionale esterno (p.es. consiglio d’amministrazione, consiglio di successione).

ȷ Creare un business plan.

In vista della regolamentazione della suc-cessione, sarebbe opportuno che la fami-glia formalizzasse nero su bianco regole non ancora scritte sia per i collaboratori membri della famiglia sia per quelli esterni alla famiglia.

Dopo la conclusione del processo di successione, l’impre-sa deve poter funzionare anche senza le conoscenze, l’in-tervento e i contatti dell’imprenditore. Per questo motivo è necessario preparare l’organizzazione in modo mirato e aumentare il grado di formalizzazione all’interno dell’azien-da. Strategie, organigrammi, procedure, direttive, contratti e mansionari devono essere stabiliti per iscritto. Eventual-mente può essere di aiuto una certificazione ISO.

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Eliminare i rischi del passato

Misure per eliminare i rischi ȷ Preparare la direzione aziendale alla

successione e assicurarsi che tutti i membri dispongano di un adeguato profilo attitudinale.

ȷ Rinnovare o interrompere opportunamente le relazioni con i fornitori tradizionali, se esistono soluzioni migliori (p.es. per evitare rischi di accumulazione).

ȷ Formalizzare le competenze individuali di singoli collaboratori ovvero renderle accessibili all’impresa.

ȷ Affrontare i conflitti latenti nel management in merito all’impostazione strategica, discuterli ed eventualmente prendere provvedimenti riguardanti il personale.

ȷ Verificare se le strutture di lunga tradizione resistono alla logica economico-aziendale.

ȷ Assicurare in maniera mirata la pipeline di prodotti per il periodo di transizione.

ȷ Eliminare inquinamenti infrastrutturali (p.es. effettuare il risanamento di terreni e immobili inquinati o controllare la sicurezza di macchinari di produzione).

ȷ Verificare la protezione della proprietà intellettuale.

In caso di vendita, le misure per l’eliminazio-ne di rischi hanno effetti diretti sul prezzo che si può ottenere.

In genere, un’impresa che per anni è stata diretta dalla stes-sa persona presenta rischi che la direzione aziendale ha imparato a gestire nella routine quotidiana, ma che in deter-minate circostanze possono mettere in difficoltà un succes-sore. Nella fase di preparazione, i rischi del passato dovreb-bero essere pertanto eliminati con la massima efficienza.


Definire la giusta valutazione

La questione del valore dell’impresa è basilare per qualsiasi soluzione successoria. I metodi per determinare oggettivamente questo valore sono diversi e, a volte, vengono applicati parallelamen-te. L’aspetto centrale in proposito non è solamen-te il valore ottenibile tramite una vendita a terzi, bensì quale prezzo può sostenere un’azienda per poter continuare a investire e produrre in modo sostenibile (soprattutto in caso di vendita all’inter-no della famiglia o al management).

Il metodo più comune ma che meno rappresenta il valore di terzi è il metodo del valore medio, nel quale viene considerato come valore la somma ponderata del valore reddituale e di sostanza. A questo scopo, il valore reddituale con il quale vengono capitalizzati gli utili realizzabili nel lungo periodo ha un peso maggiore rispetto al valore di sostanza, corrispondente semplicemente al valore di alienazione o temporale del capitale investito.

Il prezzo ottenuto nella transazione di ven-dita non deve necessariamente corrispon-dere al valore calcolato. L’imprenditore può infatti liberamente mettere in conto riduzio-ni del prezzo a favore di obiettivi immateriali come l’indipendenza dell’impresa.

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Pianificare il finanziamento

Capacità di indebitamento Per l’ammortamento del finanziamento esterno e la sua remunerazione il successore ha a disposi-zione i cash flow liberi attesi per gli anni succes-sivi dell’azienda operativa. In caso di più imprese collegate, si deve considerare l’intero gruppo.

Rapporto di finanziamento Il finanziamento d’impresa è suddiviso in due campi principali: finanziamento mediante capitali interni o esterni. Secondo i principi vigenti, il rischio d’impresa deve essere sostenuto dal capitale proprio, che viene quindi apportato come effettivo «capitale di rischio» anche dal proprieta-rio o dall’investitore ed è quindi collegato a maggiori aspettative di rendimento. Il capitale esterno viene solitamente messo a disposizione dalla banca sotto forma di credito.

Oltre al finanziamento tramite i crediti e prestiti bancari classici è possibile anche ricorrere allo strumento del finanziamento mezzanino. Si tratta di un concetto che definisce forme di finanzia-mento ibride, che collegano tra loro gli elementi del finanziamento esterno e interno. Grazie alla subordinazione del rango, il capitale mezzanino rafforza la dotazione di capitale proprio in senso economico. Il mezzanino è in grado di sopportare una quota di rischio più elevata rispetto a un normale credito bancario, senza che vengano concessi diritti di cogestione ai finanziatori. Sul piano giuridico, il capitale mezzanino resta capitale di terzi e in tal modo si mantiene la

deducibilità fiscale degli interessi, fondamentale per i costi di finanziamento. Il capitale mezzanino, inoltre, non è coperto da garanzia e consente il libero utilizzo dei fondi.

Condizioni di credito e capacità di rimborso Le condizioni di credito della banca dipendono dal rating dell’impresa e dalla struttura concreta del credito. I costi non vengono calcolati in base a una formula forfetaria, ma variano a seconda dell’importo del credito, della sua durata, del rating del cliente, della relazione con il cliente e della situazione del mercato. L’intervallo di tempo per il rimborso del credito si basa sul settore e sul modello di business dell’impresa. In linea di massima, però, non si dovrebbero superare i cinque anni.

Il finanziamento deve consentire un equili-brio ottimale tra indipendenza, redditività e sicurezza. Credit Suisse sarà lieto di affiancarvi per strutturare il finanziamento della successione in base alle vostre esigenze.

Nell’ambito del finanziamento della successione, trovare il giusto equilibrio tra propensione al rischio e osservanza dei limiti di indebitamento non è sempre facile. Il fattore decisi-vo non è solo la possibilità o meno di finanziare l’acquisto previsto, ma la capacità di ottemperare anche a lungo ter-mine agli impegni così assunti. Nella valutazione della finan-ziabilità rivestono un’importanza decisiva i fattori indicati qui di seguito.

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Chiarire la struttura patrimoniale privata

Domande centrali per l’imprenditore come privato ȷ Come posso mantenere l’attuale tenore di vita e far

fronte ai miei impegni anche dopo l’uscita?

ȷ In veste di privato ho la possibilità di risparmiare sulle imposte?

ȷ La mia strategia d’investimento è adeguata alla mia propensione al rischio e alla mia capacità di rischio?

ȷ La struttura del mio deposito è in linea con la mia situazione patrimoniale complessiva?

ȷ In che modo trasmetto nel modo migliore la mia eredità (discendenti, legati, fondazioni)?

ȷ Io e la mia famiglia siamo sufficientemente coperti in caso di invalidità o decesso?

La pianificazione finanziaria globale di Credit Suisse vi aiuta a integrare nella pianificazione della successione anche gli impegni privati, il patrimonio e le esigenze personali, quali la previdenza o gli aspetti fiscali e di diritto successorio.

La futura situazione finanziaria dell’imprenditore riveste una grande importanza. Con tutta probabilità, le sue esigenze cambiano con l’uscita dall’azienda. Una pianificazione finan-ziaria globale si concentra esattamente su questi cambia-menti. L’obiettivo è di pianificare sul lungo periodo la situa-zione reddituale e patrimoniale personale e di gestirla tempestivamente.


Analizzare le questioni fiscali

Il processo di successione cela diversi aspetti fiscali pro-blematici e non esiste una soluzione universalmente vali-da per risolverli. Si devono considerare vari fattori, come ad esempio la forma giuridica o la diversa procedura nelle regolamentazioni interne o esterne alla famiglia. In genere conviene rivolgersi a un esperto fiscale.

Punti centrali sul tema delle imposte ȷ Una pianificazione tempestiva aumenta il

margine di azione.

ȷ La tesaurizzazione pluriennale degli utili sotto forma di mezzi non necessari all’impresa limita la flessibilità nella previdenza privata, nella ripartizione del patrimonio o nella vendita.

ȷ I prelievi periodici di dividendi hanno numerosi effetti positivi sotto il profilo fiscale: da un lato si può interrompere la progressione, dall’altro si può utilizzare il capitale privato per l’ottimizzazione fiscale privata (p.es. utilizzo per acquisti nella cassa pensioni o rinnovi di immobili).

ȷ In caso di distribuzioni di dividendi consistenti si può valutare un trasferimento del domicilio; la tassazione presenta grandi differenze a livello cantonale.

ȷ È consigliabile il tax ruling (decisione preliminare scritta e vincolante delle autorità fiscali su una transazione programmata).

l trattamento fiscale dipende dalle circostanze personali di ogni cliente e può essere soggetto a cambiamenti futuri. Credit Suisse non fornisce consulenza fiscale.

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Considerare gli aspetti legali

Nella regolamentazione della successione di imprese guidate dal titolare si deve tenere conto anche di diversi aspetti giuridici. In particolare le questioni matrimoniali e di diritto successorio possono avere conseguenze notevoli.

ȷ Esiste un contratto matrimoniale e/o succes-sorio?

ȷ Esiste una regolamentazione della rappresen-tanza delle azioni in caso di incapacità di discernimento (mandato precauzionale)?

ȷ Esistono altre pretese o altri obblighi di compensazione dal momento della costituzione dell’impresa secondo il regime matrimoniale?

ȷ In previsione della successione, di un divorzio o dell’inattesa uscita di scena dell’imprenditore è garantito il mantenimento del tenore di vita dei coniugi imprenditori senza dover vendere/liquidare l’impresa?

Se dopo la successione una società anonima resta in famiglia e se vari discendenti assumono la proprietà, allora si dovrebbe valutare la necessi-tà di un patto di sindacato. Tali accordi scritti contribuiscono a evitare la nascita di conflitti interni.

Regolamentazioni in un patto di sindacato ȷ Cambio in seno all’azionariato: diritti di prelazio-

ne degli azionisti esistenti, modalità di valutazio-ne

ȷ Procedura per revisioni dello statuto: ruolo di membri della famiglia attivi nell’impresa e azionisti familiari non attivi

ȷ Politica dei dividendi a lungo termine: eventuali accordi contrattuali per la futura politica dei dividendi

ȷ Potere decisionale: maggioranza diversa da quella prevista dalla legge per decisioni strategiche

ȷ Protezione: clausola di salvaguardia per le minoranze

Assicuratevi mediante adeguate strutture proprietarie e regolamentazioni contrattuali che eventi personali inaspettati non portino, sotto la pressione del tempo, a un blocco o a una cessazione dell’impresa che ne comprometta il valore.


Gestire attivamente la comunicazione

Questa necessità di intervento immediato richiede accordi tempestivi. Le regole per la comunicazione devono essere stabilite al più tardi quando l’imprenditore inizia a trasferire funzioni e competenze al suo successore.

Regole per la comunicazione ȷ Definire i gruppi d’interesse e le loro

peculiarità

ȷ Definire i principi di comunicazione (p.es. «comunicazione trasparente e proattiva»)

ȷ Definire e descrivere gli strumenti di comunicazione

ȷ Attribuire responsabilità per la comunicazione (chi fa cosa nei diversi casi?)

La preparazione professionale della comu-nicazione vi consentirà di sfruttare la regolamentazione della successione come occasione per curare le pubbliche relazioni.

Una comunicazione pianificata e attiva aiuta a evitare malintesi e i danni indiretti che ne possono derivare. L’esi-genza di comunicazione insorge spesso a breve termine. Può capitare che una persona chiave abbandoni l’impre-sa, che un concorrente presenti un’offerta di acquisto o che l’imprenditore venga a mancare per malattia. In questi casi si deve mirare a informare subito e in modo coerente, per non causare la perdita di fiducia dei gruppi d’interesse interni (management e collaboratori) ed esterni (soprat-tutto clienti).


5. Trasferimento e conclusione:delega della responsabilità e nuovo inizio

Una volta definito come deve essere regolamen-tata la successione e quando sia il successore sia l’impresa sono pronti, si può avviare la fase di passaggio delle consegne. Nel caso di una successione interna alla famiglia o di un MBO, spesso l’imprenditore mantiene ancora la sua funzione in questa fase. Di seguito si illustrano in dettaglio le due opzioni, perché in questi casi la fase di transizione acquisisce un significato particolare. Al contrario, quando si ha una vendi-ta esterna il passaggio è spesso più brusco.

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In caso di una successione interna alla famiglia e/o di un MBO, da questo momento il successo-re deve essere coinvolto in tutti i colloqui e le decisioni importanti. L’obiettivo è quello di inserire il futuro dirigente nell’impresa, trasferire il know-how e comunicare la successione ai clienti chiave.

In questa fase, imprenditore e successore devono definire come impostare in dettaglio la suddivisione dei compiti ed eventualmente anche comunicarla. I problemi connessi possono essere discussi in un appuntamento fisso settimanale a quattr’occhi o insieme a un consulente specializ-zato. Inoltre, soprattutto in questa fase anche attività simboliche, come lo sgombero dell’ufficio dell’imprenditore, rivestono grande importanza.

Anche il successore deve riflettere su come intende impostare il suo ingresso. È consigliabile dedicare un certo periodo dopo l’entrata in azienda soprattutto all’ascolto e farsi una propria opinione, per poi prendere decisioni in modo chiaro e coerente (ad es. “bilancio dei primi 100 giorni”).

Tenete presente che, a seconda di come è disciplinata la successione, la fase di realizzazione può durare pochi giorni o più anni.

La regolamentazione della successione si attua con l’assunzione da parte del successore del ruolo dell’imprenditore e termina con l’uscita dell’imprenditore stesso. Il successore ha quindi la possibilità di prendere autonomamente le prime decisioni importanti e di adeguare l’impresa ai suoi obiettivi e alle sue capacità. Anche in questa fase, i consulenti clientela commerciale di Credit Suisse rimangono accanto al successore come coach, non abbandonano cioè il progetto con il passaggio delle consegne.

Supporto costruttivo Per un successore è decisivo il fatto che plasmi l’impresa sin dall’inizio secondo le sue competen-ze individuali, la sua generazione e il suo contesto attuale. Ciò può comportare cambiamenti strategici, organizzativi e di personale che non significano naturalmente che «tutto ciò che è stato fatto prima fosse sbagliato». Semplicemente adesso verrà fatto in modo diverso.

Domande importanti per l’imprenditore al passaggio delle consegne

ȷ Quali misure devono essere adottate per impostare una fluida collaborazione tra imprenditore e potenziale successore? Come vengono definiti i ruoli e le funzioni in questa fase del passaggio delle consegne e qual è la procedura in caso di divergenze d’opinione? Come mi devo comportare come imprenditore?

ȷ In quale ruolo deve essere introdotto il successore nell’impresa (come consigliere d’amministrazione, segretario del consiglio d’amministrazione, CEO, specia-lista quadro / tecnico, responsabile di progetto, capo settore)?

ȷ L’imprenditore deve riflettere come e in che forma lasciare l’azienda (ritiro parziale o completo).


Per evitare che nel corso della fase di conclusio-ne l’impresa si perda in discussioni sull’orienta-mento di base, si deve definire per iscritto il ruolo dell’imprenditore durante e dopo la consegna. A tal fine, designazioni come «consigliere d’ammini-strazione» o «consulente» non sono sufficiente-mente concrete, perché lasciano troppo spazio a differenti interpretazioni.

Esempio di una distribuzione precisa dei ruoli L’imprenditore:

ȷ favorisce attivamente l’introduzione del successore presso clienti, direzione, collaboratori e fornitori

ȷ è uno sparring partner del successore di fronte a decisioni importanti

ȷ si ritira gradualmente dall’impresa seguendo un piano prestabilito

L’imprenditore: ȷ non controlla giornalmente se il successore

svolge «correttamente» il suo lavoro

ȷ non critica apertamente le decisioni del successore

ȷ non si rende indispensabile

ȷ non agisce dietro le quinte a tempo indeterminato

Nuove strade per arrivare al successo Alcuni imprenditori sono lieti di poter cedere la propria responsabilità e gradualmente rilassarsi. Per altri, invece, dopo decenni di attività per l’impresa, risulta spesso molto difficile staccarsi dal proprio ruolo in azienda, nella regione e nella società. I motivi sono vari quanto le persone stesse. A volte si ha l’impressione che un imprenditore si aggrappi alle proprie mansioni perché non ha alternative. Una pianificazione ponderata del periodo successivo aiuta a semplifi-care il processo di allontanamento personale e ad affrontare nuove sfide.

Costruite per tempo nuove visioni per il futuro (possibilmente già all’avvio della pianificazione successoria). L’esperienza insegna che molti imprenditori non si accontentano di stare con le mani in mano. L’inizio di una nuova fase della vita risulta più semplice se si preparano alternative o attività concrete. Vi auguriamo un grande successo!

Il processo di successione è concluso solo quando l’imprenditore ha abbandonato tutte le funzioni nell’impresa.

Domande centrali per l’imprenditore dopo la sua uscita

ȷ Come trascorrerò il tempo quando l’impresa non me ne richiederà più?

ȷ Come posso soddisfare la mia legittima esigenza di conferma e successo?

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