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IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE E IL TOP MANAGEMENT

I PIANI DI SUCCESSIONE DEGLI AMMINISTRATORI ESECUTIVI

Avv. Romina Guglielmetti

Milano, 13 novembre 2013

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CONTENUTI DELLA PRESENTAZIONE 1.   La cessazione dell’incarico ad amministrare (dalla scadenza naturale alle

scadenze anticipate) ed i procedimenti di sostituzione. Il quadro normativo

di riferimento.

2.   I Piani di successione degli amministratori esecutivi: il principio di

continuità di funzionamento dell’organo. Obiettivi e profili di criticità.

3.   La prospettiva comparatistica: l’esperienza USA e di alcuni Stati Europei.

4.  Esame e ricostruzione interpretativa delle raccomandazioni contenute nella

comunicazione Consob n. 11012984 del 24 febbraio 2011.

5.  La posizione del Codice di Autodisciplina. Il ruolo del Comitato Nomine e

Regole programmatiche particolari.

6.   La valutazione delle società di rating.

7.   Appendice: documenti di approfondimento.

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LA CESSAZIONE DELL’INCARICO AD AMMINISTRARE

ED I PROCESSI DI SOSTITUZIONE

IL PROCESSO DI NOMINA

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L’assemblea ordinaria dei soci

Nomina il Consiglio di Amministrazione

Fissa il numero degli amministratori

Stabilisce il compenso del Consiglio di Amministrazione

Art. 2364 c.c.

Determina la durata della carica (massimo 3 anni)

Art. 2380 -bis c.c.

Art. 2364 c.c.

Art. 2383 c.c.

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LA NOMINA DELL’AD E DEL PRESIDENTE

Assemblea

CDA

AD

Nomina

Nomina

Delibera Decisioni strategiche

Conferendogli le deleghe operative

Il Presidente (*)

(*) Se non vi ha già provveduto l’assemblea

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LA COMPOSIZIONE DEL CDA Gli amministratori possono essere classificati in tre categorie:

ESECUTIVI Si tratta degli amministratori ai quali sono state affidata dal Consiglio di Amministrazione deleghe operative (ESEMPIO TIPICO: AMMINISTRATORE DELEGATO).

NON ESECUTIVI Si tratta di amministratori privi di deleghe operative, ma privi dei requisiti di indipendenza di cui infra (ESEMPIO TIPICO: il PRESIDENTE).

INDIPENDENTI Si tratta di amministratori non esecutivi, ma dotati dei requisiti di indipendenza identificati dal Codice di Autodisciplina.

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UNIFORMITÀ DELLA DISCIPLINA DELLA CESSAZIONE

Il regime della cessazione degli amministratori si applica

indistintamente a tutti i membri del C.d.A..

Non rileva a tal fine il ruolo da essi ricoperto (esecutivi e

non esecutivi), nonostante la cessazione dell’incarico degli

amministratori esecutivi abbia un impatto sulla gestione

della società significativamente più incisivo di quello degli

amministratori non esecutivi.

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LE CAUSE DI CESSAZIONE DEGLI AMMINISTRATORI

NATURALE SCADENZA SCADENZE ANTICIPATE COMMENTI SCADENZA DEL TERMINE DIMISSIONI

MORTE

DECADENZA

REVOCA SCIOGLIMENTO DELLA SOCIETÀ / OPERAZIONI STRAORDINARIE (ES: FUSIONI O SCISSIONI)

Eventi che riguardano gli amministratori

Eventi che riguardano la

società

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LA SCADENZA NATURALE DEL TERMINE Gli amministratori scadono alla data dell’assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo all’ultimo esercizio della loro carica (art. 2383, II comma, c.c.).

L’assemblea nomina il CdA per un triennio in

occasione dell’approvazione del

bilancio 2012 (primavera 2013) (*)

Il C.d.A. scade in occasione

dell’approvazione del bilancio 2015 (primavera 2016)

•  Non sono necessarie particolari formalità •  I consiglieri rimangono in carica sino alla nomina del nuovo organo

gestorio, mantenendo nel mentre tutti i poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione

•  La cessazione degli amministratori ha effetto dal momento in cui il C.d.A. è stato ricostituito (art. 2385, II, c.c.).

(*) In assenza di previsioni statutarie diverse, l’assemblea può stabilire durate diverse e scaglionate nel tempo per il singolo amministratore.

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LE DIMISSIONI

L’amministratore che rinunzia all’ufficio deve darne comunicazione scritta al consiglio di amministrazione e al presidente del Collegio sindacale (art. 2385, I. c.c..)

•  Comunicazione per iscritto al Presidente del Consiglio di Amministrazione e al Presidente del Collegio sindacale

•  Se si dimette l’intero C.d.A., la comunicazione deve essere fatta (per iscritto) al Presidente del Consiglio di Amministrazione

•  Le dimissioni non sono soggette ad accettazione ed è facoltà dell’amministratore ritirarle

•  La cessazione degli amministratori ha effetto dal momento in cui il C.d.A. è stato ricostituito (art. 2385, II, c.c.).

ü  e

11

LE DIMISSIONI (segue)

EFFICACIA DELLE DIMISSIONI

La rinunzia ha effetto immediato se rimane in carica la

maggioranza degli amministratori o, in caso contrario, dal

momento in cui la maggioranza del C.d.A. è ricostituita in seguito

all’accettazione dei nuovi amministratori. Con questa soluzione il Legislatore non ha tanto voluto salvaguardare la Società da vuoti gestionali (si applica anche quando le dimissioni non riguardano l’AD), quanto di evitare il ricorso continuo all’Assemblea, con gli oneri che comporta.

ü e

12

UN CASO PARTICOLARE

LE RINUNZIE CONSECUTIVE DI PIÙ AMMINISTRATORI IN TEMPI RAVVICINATI

Nel caso di più rinunzie all’incarico consecutive in tempi

ravvicinati sono immediatamente efficaci soltanto le

dimissioni che non fanno venire meno la maggioranza degli

amministratori.

Le dimissioni degli altri amministratori sono valide, ma inefficaci

sino alla ricostituzione del nuovo C.d.A. da parte

dell’assemblea.

ü  e

13

UN CASO PARTICOLARE: UN ESEMPIO

CDA di 7 membri (A-G)

Dimissioni di 1 membro (A)

Giorno X

Dimissioni di 2 membri (B-C)

Giorno X+1 Giorno X+2

Dimissioni di 1 membro (D)

= 3 (meno della maggioranza): immediatamente valide ed efficaci

Valide, ma efficaci dalla ricostituzione del nuovo CdA

D rimarrà in carica

insieme a E, F, G fino alla nomina del nuovo CdA

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LA DECADENZA

CAUSA ESEMPI EFFETTI Sopravvenienza di una causa di ineleggibilità

ü  Interdizione (giudiziale e per violazione di norme in materia fiscale)

ü  Inabilitazione ü  Fallimento

Sopravvenienza di una causa di incompatibilità

ü  (per i soggetti vigilati da Banca d’Italia) assunzione di incarichi incompatibili ex art. 36 Decreto Salva Italia

ü  Assunzione di determinati ruoli nel pubblico impiego o cariche istituzionali

Perdita di particolari requisiti previsti dalla legge o dallo statuto

Es.: perdita dei requisiti di professionalità/onorabilità/indipendenza

Violazione di norme sull’equilibrio di genere

Es.: composizione dell’organo gestorio che non riservi al genere meno rappresentato 1/3 (1/5 al primo mandato) dei posti in cda

Ad esito procedimento Consob

Clausole di simul stabunt simul cadent

Es.: rinuncia all’incarico da parte di uno o più amministratori

Nomina nuovo CdA

Immediati

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LA REVOCA

Art. 2364, I, 2), c.c. – L’assemblea nomina e revoca gli amministratori. Art. 2383, III, c.c. – Gli amministratori sono rieleggibili, salva diversa disposizione dell’assemblea, e sono revocabili in qualunque tempo, anche se nominati nell’atto costitutivo, salvo il diritto dell’amministratore al risarcimento dei danni, se la revoca avviene senza giusta causa

•  L’assemblea non può revocare gli amministratori di nomina

pubblica ex art. 2449 c.c..

•  In tal caso la revoca spetta a chi ha designato

l’amministratore.

•  La deliberazione di revoca può essere assunta anche se non

posta all’ordine del giorno ed è valida anche se non

motivata. Tuttavia, la motivazione è fondamentale ai fini

della dimostrazione della giusta causa di revoca (vedi Trib.

Milano 14 febbraio 2004, in G.IT. 2004, 1209).

16

LA REVOCA (segue)

REVOCA

Senza giusta causa

Con giusta causa

All’amministratore spetta il risarcimento del danno, che viene

corrisposto dalla Società (e non dal

socio che ha eventualmente

determinato la revoca)

All’amministratore non spetta il

risarcimento del danno

•  Uno o più amministratori •  L’intero C.d.A.

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LA REVOCA PER GIUSTA CAUSA

REVOCA PER GIUSTA CAUSA

Situazioni oggettive

Situazioni soggettive

Situazioni che impediscono la prosecuzione del rapporto, anche in via temporanea,

ostacolando l’interesse sociale

Comportamenti dell’amministratore contrari ai suoi doveri : venire meno del

rapporto fiduciario (il dissenso è escluso da questa ipotesi)

ü  Controversie legali tra l’amministratore come dipendente e la Società

ü  Provvedimenti che impongano la riduzione dei membri del CdA (es. spending review)

ü  Omessa predisposizione del bilancio

ü  Utilizzo di beni sociali a fini personali

ü  Atti in concorrenza con la società

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LA REVOCA TACITA (O IMPLICITA)

È la cessazione dell’incarico ad amministrare per effetto di

deliberazioni che hanno un oggetto diverso dalla revoca, ma

che, nei fatti, la comporta.

Esempi:

ü  l’adozione di un diverso modello di organizzazione e controllo

ü  la riduzione del numero di amministratore

ü  la fusione o lo scioglimento della società

La revoca ha effetto immediato e non dà luogo al diritto al risarcimento

del danno.

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LA REVOCA AUTOMATICA

La deliberazione dell’azione di responsabilità comporta

la revoca dall’ufficio degli amministratori contro cui è

proposta, purché sia stata assunta con il voto favorevole di

almeno un quinto del capitale sociale. In questo caso,

l’assemblea stessa provvede alla loro sostituzione (art.

2393, IV, c.c.).

Nel caso in cui non si raggiungano tali quorum è necessaria

una deliberazione ad hoc.

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LA REVOCA GIUDIZIALE

Il Tribunale […] nei casi più gravi può revocare gli

amministratori […] e nominare un amministratore

giudiziario, determinandone i poteri e la durata (art. 2409,

IV, c.c.).

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LA REVOCA IN ASSENZA DI GIUSTA CAUSA

La revoca senza giusta causa sussiste ogniqualvolta

l’assemblea delibera di revocare gli amministratori in

assenza di situazioni che integrino la giusta causa di cui

sopra.

In tali casi gli amministratori hanno diritto al risarcimento del

danno (che hanno l’onere di provare).

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LA PROROGATIO

Le cause di cessazione possono riguardare alcuni

amministratori o l’intero consiglio di amministrazione.

Nel caso in cui cessi l’intero C.d.A. l’efficacia della

decadenza decorre dalla ricostituzione del nuovo C.d.A.

Nel mentre, il C.d.A. «cessato» rimane in carica con pieni

poteri ed opera in regime di «prorogatio» per evitare

vuoti decisionali.

23

LE COMUNICAZIONI CONSEGUENTI ALLA CESSAZIONE DELLA CARICA La cessazione della carica è un elemento sensitive che deve essere immediatamente posto all’attenzione degli stakeholders Art. 2385, III, c.c.

La cessazione degli amministratori dall’ufficio per qualsiasi ragione deve essere iscritta entro 30 giorni nel Registro delle imprese a cura del Collegio sindacale.

Art. 85-quater RE

Gli emittenti azioni comunicano alla Consob, entro cinque giorni di mercato aperto dal loro verificarsi, i dati relativi alle variazioni nella composizione degli organi di amministrazione e controllo […], secondo le modalità tecniche stabilite nell’apposito Manuale Tecnico pubblicato nel sito internet della Società.

Art. 114 TUF Le vicende relative al C.d.A. sono price sensitive e devono essere rese note al mercato senza indugio mediante apposito comunicato stampa.

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I PROCEDIMENTI DI SOSTITUZIONE DEGLI AMMINISTRATORI

SOSTITUZIONE

Viene meno la maggioranza

degli amministratori in

carica

Vengono meno uno o più amministratori

(meno della maggioranza, espressione

dell’assemblea

L’assemblea nomina l’intero consiglio

Gli amministratori così nominati restano in

carico sino alla prossima assemblea

C O O P T A Z I O N E

25

LA COOPTAZIONE

La cooptazione è un’eccezione alla competenza inderogabile

dell’assemblea alla nomina degli amministratori.

Gli amministratori in carica sostituiscono gli amministratori venuti a

mancare (a condizione che la maggioranza rimanga costituita da

amministratori nominati dai soci) per evitare che la defezione di un

amministratore il ricorso all’assemblea.

Il C.d.A. in alternativa alla cooptazione ha la facoltà di convocare

l’assemblea.

La cooptazione opera soltanto con riferimento alle clausole di

cessazione dell’incarico diverse dalla naturale scadenza (morte,

dimissioni, decadenza, revoca).

26

LA SOSTITUZIONE DEGLI AMMINISTRATORI DI MINORANZA

L’art. 147-ter del TUF stabilisce che almeno un

amministratore sia riservato alle minoranze.

Se lo statuto non dispone nulla per il caso della sostituzione

(prevedendo ad es. che debba avvenire tra gli appartenenti alla

stessa lista), vi si procederà per cooptazione da parte del C.d.A.

Fondamentale al riguardo è il ruolo del comitato nomine.

27

COMITATO NOMINE

Il Comitato per le Nomine è uno strumento poco diffuso in Italia,

in quanto importato da esperienze, quali quella statunitense,

caratterizzate da una significativa dispersione dell’azionariato.

Si assiste comunque a un incremento del loro numero:

Nel 2011 risulta costituito da 43 società (16% del totale delle

261 società esaminate).

Nel 2012 risulta costituito da 51 società (20% del totale delle

255 società esaminate).

L’incremento è del 4%.

28

COMITATO NOMINE

Tra le funzioni attribuite a questo comitato vi è proprio quella di

proporre al consiglio di amministrazione i candidati in

caso di cooptazione, in particolare, qualora si tratta di

amministratore indipendente.

29

COMITATO NOMINE (segue)

E’ compito del Comitato Nomine anche quello di formulare

pareri al consiglio di amministrazione in merito alla sua

dimensione e composizione, esprimendo raccomandazioni su

figure professionali ad hoc, nonché sul limite massimo di

incarichi di amministratore o sindaco e su eventuali deroghe al

divieto di concorrenza in capo agli amministratori stessi.

Il Codice di autodisciplina raccomanda che il comitato per le

nomine sia composto in maggioranza da consiglieri indipendenti.

30

I PIANI DI SUCCESSIONE DEGLI AMMINISTRATORI ESECUTIVI

IL PRINCIPIO DI CONTINUITÀ DI FUNZIONAMENTO DELL’ORGANO

31

PREMESSA

I piani di successione degli amministratori esecutivi si pongono al

di fuori del quadro normativo di riferimento sopra esaminato,

ponendosi, invece, nell’ambito delle azioni c.d. di «moral

suasion», promosse da Consob e da Borsa Italiana per il

miglioramento della corporate governance delle società quotate.

Si segnala che non esistono regole di best practice con

riferimento ai piani di successione degli amministratori non

esecutivi e, in particolare del Presidente.

(vedi Chairman Succession Plan, Spencer Stuart – Board&Governance December 2011).

32

IL PRINCIPIO DI CONTINUITÀ

L’attuale struttura normativa di sostituzione degli amministratori non

prevede meccanismi per assicurare la continuità gestionale.

Ciò significa, ad esempio, che se un amministratore delegato si

dimette improvvisamente dall’incarico, la società potrebbe subire un

vuoto gestionale che si esaurisce soltanto quando viene identificato il

suo successore e tale successore si è integrato nella realtà

aziendale.

Potrebbe trattarsi di un processo non breve, che potrebbe impattare

negativamente sulla società.

I piani di successione costituiscono una parte essenziale della

gestione del rischio di impresa a carico del board e sono

oggetto di valutazione da parte delle società di rating.

33

OBIETTIVI

L‘obiettivo dei piani di successione è di gestire il

cambiamento del CEO facendo ricorso (almeno in primis) al

top management senza traumi per la Società.

Ciò comporta l’individuazione ed il monitoraggio

periodica e costante di risorse interne o esterne in

grado di subentrare prontamente al CEO uscente, senza il

ricorso a soluzioni di emergenza.

Per ottenere questo obiettivo le società devono adottare

politiche culturali volte a promuovere la crescita

interna di talenti, ai quali poter eventualmente attingere

in caso di bisogno.

34

CRITICITÀ

L’adozione di piani di successione sta incontrando molte

resistenze in Italia e all’estero. Ad eccezione del settore

bancario, sono poche le società che li hanno adottati.

I fattori che, in particolare, tendono a frenare questo tipo di

soluzioni sono:

ü La scarsa diffusione della cultura della coltivazione dei

talenti interni.

ü La diffusione dell’azionariato di controllo di matrice

familiare.

35

CRITICITÀ (segue)

ü  La scarsa presenza dei comitati nomine, in assenza

dei quali è lo stesso AD dovrebbe occuparsi della

crescita del proprio «successore», che, nei fatti, spesso

preferisce «secondi non minaccianti» e, quindi,

tendenzialmente inadeguati.

ü  La «sensibilità» delle informazioni relative ai piani

di successione (fino a che punto può arrivare la

disclosure senza impattare sul mercato?).

36

NOTE DI PROCESSO - L’ANALISI DI HEIDRICK & STRUGGLE

Heidrick & Struggle («The CEO’s role in succession planning», governance letter

second quarter 2012) ritiene che un’efficiente strutturazione dei piani di

successione dovrebbe essere un procedimento circolare, che inizia

nel momento stesso in cui una CEO viene nominato e termina con la

nomina di un nuovo CEO, che immediatamente comincia a pianificare

la propria successione.

Heidrick & Struggle identifica tre fasi del processo, sul presupposto

che la durata media della carica di un CEO è di circa 8 anni e mezzo.

New CEO

New CEO

37

L’ANALISI DI HEIDRICK & STRUGGLE – I FASE

FASE INIZIALE

Dalla nomina del CEO – almeno 5 anni prima della

successione

•  affronta subito dal la sua nomina il tema con board;

•  individua i suoi potenziali successori aggiornando il CdA periodicamente;

•  collabora regolarmente con il comitato nomine individuando un successore di emergenza e c a n d i d a t i p e r l a s u a sostituzione di breve, medio e lungo periodo

E’ incentrata sul CEO

38

L’ANALISI DI HEIDRICK & STRUGGLE – II FASE

FASE INTERMEDIA

Da 3/4 anni prima della successione

•  Il CdA affronta più spesso il tema della successione;

•  Rivede i profili sulla base di strategie di lungo termine

•  Vengono valutati eventuali profili esterni con il supporto del comitato nomine

E’ più condivisa tra CEO e il CdA

39

L’ANALISI DI HEIDRICK & STRUGGLE – II FASE

FASE FINALE Dal 3 a 0 anni

dalla successione

•  Il CdA discute il tema almeno ogni quattro mesi e, nelle fasi finali, a ogni riunione;

•  Gli indipendenti spendono tempo con i candidati;

•  Il comitato nomine esprime le sue raccomandazioni sul candidato ideale o sui candidati ideali.

E’ incentrata su CDA

40

NOTA DI COMMENTO

Heidrick & Struggle conclude questa proposta di piani di

successione, basata su un progressivo accentramento del

processo dal CEO al board, come segue:

«the result should be a smooth and well-received transition

and a board that is well prepared for the next round of

succession planning, which begins shortly thereafter».

Questo risultato è, nella pratica, ancora molto lontano da

raggiungere [N.d.R.]

41

NOTA DI COMMENTO (segue)

Questo risultato è, nella pratica, ancora molto lontano da

raggiungere perché è molto difficile codificare un

processo uniforme, applicabili a società tra di loro

molto diverse. Un processo come quello ipotizzato sopra

può adattarsi, ad esempio, a gruppi multinazionali

complessi, e molto meno a società di ridotte dimensioni,

quali quelle tipiche del mercato italiano, in cui i piani di

successione non hanno avuto successo.

42

PROFILI COMPARATISTICI: L’ESPERIENZA USA

E DI ALCUNI STATI EUROPEI

43

OVERVIEW INTERNAZIONALI

La situazione non è diversa all’estero.

Non si riscontano Stati che abbiano disciplinato i piani di

successione a livello dispositivo. Soltanto alcuni lo hanno

fatto a livello di autodisciplina, tra cui si contano

• USA

• UK

• Germania

• Francia

• Italia (recentemente).

44

L’ESPERIENZA STATUNITENSE

Gli USA sono stati i primi a promuovere i piani di successione.

La Rule 14 a-8 del Regolamento SEC prevede che la successione

del CEO non appartiene alla gestione ordinaria del capitale umano di

competenza del Board.

E’ stata offerta alla possibilità agli azionisti di minoranza di

presentare proposte deliberative accanto a quelle del management

su alcuni temi da sottoporre all’assemblea dei soci, tra cui i piani di

successione degli amministratori.

Un’applicazione pratica si è avuta con la sostituzione di Steve Jobs:

un azionista di minoranza ha ottenuto che i piani potessero essere

visionati annualmente dall’assemblea, nonostante la contrarietà del

board.

45

U.S. Securities and Exchange Commission – Legal Bullettin 14-E del 27 ottobre 2009

La divisione di corporate finance ha ritenuto, infatti, che:

«one of the board’s key functions is to provide for succession

planning so that the company is not adversely affected due to a

vacancy in leadership. Recent events have underscored the

importance of this board function to the governance of the corporation.

We now recognize that CEO succession planning raises a

significant policy issue regarding the governance of the

corporation that transcends the day-to-day business matter of

managing the workforce. As such, we have reviewed our position on

CEO succession planning proposals and have determined to modify our

treatment of such proposals. Going forward, we will take the view that

a company generally may not rely on Rule 14a-8(i)(7) to exclude a

proposal that focuses on CEO succession planning».

46

LO STATO DELL’ARTE IN USA

Negli USA vi è una progressiva maggiore sensibilità delle società

verso i piani di successione.

Dallo Spencer Stuard Board Index 2012 (basato sull’analisi dello

stato della corporate governance dell’index 500 S&P) emerge

quanto riepilogato nella tabella che segue

PRESENZA DEI PIANI

2012 2011

A lungo e breve termine

71% 67%

Solo a breve termine 21% 16%

Solo a lungo termine 3% 9%

Nessuno 5% 8%

47

LO STATO DELL’ARTE IN USA (segue)

TRATTAZIONE ANNUALE NEL BOARD DEI PIANI DI SUCCESSIONE

65% 1 33% più di 1 2% meno di 1

COMPETENZA PRIMARIA PER DEI PIANI DI SUCCESSIONE

62% board 22% comitato nomine 16% comitato remunerazione

RUOLO DEL CEO

61% valuta i candidati e riferisce al board

38% collabora con il comitato nomine

27% è responsabile del processo

Circa 2/3 delle società coinvolge le risorse umane nei piani di successione

48

LO STATO DELL’ARTE IN USA (segue)

Metodi di relazione tra il board ed i candidati CEO

Presentazione formale al board 97%

Assegnazione a un mentor 5%

Meeting individuali tra gli amministratori e i candidati 19%

Osservazione in visite aziendali 56%

Eventi aziendali/cene 84%

Altro 8%

49

UNO SGUARDO ALL’EUROPA

L’UNIONE EUROPEA E GLI STATI MEMBRI

Nessuno stato europeo ha adottato previsioni normative con

riferimento ai piani di successione degli amministratori.

Questo tema non è stato oggetto di indagine neppure in occasione

del Libro verde «Il quadro dell’Unione europea in materia di

governo societario», che non contiene quesiti sul punto.

ü e

50

UE E STATI MEMBRI

Ci sono, tuttavia, degli Stati che hanno introdotto raccomandazioni

a livello di codice di autodisciplina, assistiti da comply or explain,

affinché le società si dotino di adeguati piani di successione:

§ Francia

§ Germania

§ Inghilterra

51

FRANCIA

France Corporate Governance Code of Listed Corporations: Articolo 15.2.2: «the appointments or nominations committee (or an ad hoc committee) should design a plan for replacement of executive directors in order to be able to submit to the Board solutions for replacement in the event of unforeseeable vacancy»

Nel codice di autodisciplina francese è prevista un appointments o

nominations committee (simile al nostro Comitato Nomine) composto da

almeno tre membri del board of directors o supervisory board. Inoltre, un

terzo del comitato deve essere rappresentato da membri che

amministratori indipendenti.

52

FRANCIA (segue)

•  In passato, era solitamente il CEO che individuava, o quanto meno,

indirizzava la ricerca del suo successore.

•  Oggi la selezione, individuazione dei membri del board e la

predisposizione dei piani è affidata a un committee dedicato, che

sovraintende all’integrazione nel board dei nuovi membri.

•  Una prerogativa solo francese, in Europa, è la temporanea divisione

dei ruoli di CEO e chairman per favorire l’integrazione del nuovo

CEO nel board. Quest’ultimo viene, quindi, affiancato dall’ormai ex-

CEO, il quale assume il ruolo di chairman per il tempo necessario ad

assicurare una transizione graduale. Recentemente, si è assistito a

tale separazione di ruoli in France Telecom, L’Oréal, Lafarge, Pernod

Ricard, Axa and BNP Paribas.

53

GERMANIA

German Corporate Governance Code: Articolo 5.1.2: «Together with the Management, [the Supervisory] Board shall ensure that there is a long-term succession planning»

Il codice di autodisciplina tedesco è basato sul principio «comply or

explain» nella relazione sulla Corporate Governance ed è diretto a

tutte le società quotate nel mercato tedesco (articolo 161 German

Stock Exchange Corporate Act).

Il sistema di gestione tedesco si articola in due diversi organismi: il

«Management Board» ed il «Supervisory Board». La responsabilità di

assicurare l’esistenza di un adeguato piano di successione degli

amministratori esecutivi è affidata al Supervisory Board.

54

GERMANIA (segue)

•  Un ruolo fondamentale nella scelta dei successori è affidato al

«personnel» o «presidential» committee (analogo al nostro

Comitato Nomine).

•  Tale comitato è presieduto dal presidente del Supervisory Board e

si occupa dei piani di successione di tutti gli amministratori

esecutivi.

•  I successori vengono tipicamente identificati tra il top

management, che viene periodicamente valutato a questo

riguardo.

•  Anche nell’esperienza tedesca il processo di identificazione

presenta spesso problemi di trasparenza nell’informazione sui

candidati privilegiati.

55

GERMANIA (segue)

•  La raccomandazione di adottare piani di successione degli

amministratori, presente fin dalla prima versione del codice,

nel 2002, non ha tuttavia riscontrato particolare successo:

•  nel 2010 solo il 29% delle società quotate in Germania

dichiarano di avere un piano di successione. (fonte Egon

Zehnder International).

56

INGHILTERRA

UK Corporate Governance Code: Par. A.4 «[Non-executive directors] have a prime role in appointing and, where necessary, removing executive directors, and in succession planning». Par. B.2 «The Board should satisfy itself that plans are in place for orderly succession for appointments to the board and to senior management, so as to maintain an appropriate balance of skills and experience within the company and the board to ensure progressive refreshing of the board.»

•  Anche il codice di autodisciplina inglese è basato sul principio «comply or

explain» ed è diretto a tutte le società quotate nel mercato inglese (premium

listed company).

•  La gestione della società è affidata ad un consiglio di amministrazione (il

Board) composto da amministratori esecutivi e non esecutivi, tra i quali devono

essere individuati quelli indipendenti, ai quali è affidato un ruolo determinante

nell’ambito dei piani di successione degli amministratori esecutivi.

57

INGHILTERRA (segue)

•  Nel sistema UK è previsto il nomination committee, solitamente

presieduto dal chairman, che si occupa della successione degli

amministratori esecutivi e non. Il processo di selezione è continuo,

tenendo, tra l’altro, in considerazione le strategie aziendali più

rilevanti.

•  Il tema della successione degli amministratori esecutivi è altresì

affrontato dalla FRC Guidance on Board Effectiveness del 2011,

che raccomanda alle società di perseguire un’adeguata crescita

interna delle risorse, anche a fini successori, indipendentemente

dalla facoltà di reclutare il nuovo CEO anche da fonti esterne.

58

INGHILTERRA (segue)

•  Ciò deve avvenire mediante iniziative di formazione che coinvolgano il

c.d. middle ed il senior management al fine di garantire che nel board

siano sempre presti una bilanciata combinazione di capacità,

esperienza, conoscenza ed indipendenza.

•  Nonostante le raccomandazioni, nel 2010 solo il 32% delle società

quotate nel Regno Unito dichiarano di avere un piano di successione

(fonte Egon Zehnder International).

59

RACCOMANDAZIONI CONTENUTE

NELLA COMUNICAZIONE CONSOB DEL 24 FEBBRAIO 2011

60

LA RACCOMANDAZIONE CONSOB IN TEMA DI PIANI DI SUCCESSIONE

Sulla scorta dell’avvicendamento al vertice di CEO di importanti gruppi

bancari italiani, la Consob, il 24 febbraio 2011 con comunicazione DEM/

11012984 del 24 febbraio 2011,

ha rilevato l’assenza di previsioni di autodisciplina sul fronte dei piani di

successione degli amministratori e, quindi, ha raccomandato alle società

con titoli quotati sul FTSE MIB di indicare nella Relazione sul governo

societario le informazioni indicate nella slide che segue.

La durata del provvedimento è stata volutamente transitoria e

limitata alle relazioni sul governo societario relative all’esercizio

2010.

61

L’OGGETTO DELLA DISCLOUSURE

A)   L’esistenza di piani per la successione degli amministratori o

dei consiglieri di gestione esecutivi, specificando l’eventuale

esistenza di appositi meccanismi in caso di sostituzione anticipata

rispetto all’ordinaria scadenza dalla carica. Si raccomanda di fornire

l’informazione anche in negativo qualora tale piano non fosse

presente.

B)   Gli organi sociali, i comitati o i soggetti coinvolti nella

predisposizione del piano di successione e i relativi ruoli.

C)  Le modalità ed i tempi con cui il piano di successione è

eventualmente soggetto a revisione.

62

L’ITER VALUTATIVO DELLA CONSOB: IL PRESUPPOSTO

La Consob è giunta alla formulazione della Raccomandazione di cui

sopra partendo dalla constatazione di una carenza informativa su

aspetti fondamentali del funzionamento del board e della sua

incidenza negativa «sulla tutela degli investitori e sul regolare

funzionamento dei mercati, riducendo l’attrattività del mercato

azionario italiano sia per gli emittenti sia per gli investitori».

L’intenzione della Consob è, quindi, stata quella di sanare

un’asimmetria informativa e di migliorare la trasparenza,

favorendo decisioni sull’investimento più consapevoli.

63

L’ANALISI DEI COSTI E BENEFICI

BENEFICI

1.

Riduzione delle asimmetrie informative tra emittenti ed investitori su tematiche ritenute cruciali per il buon governo societario

2.

Potenziale miglioramento della governance societaria, sollecitato da una più efficace market discipline e della diffusione sulle migliori pratiche di buon governo.

64

L’ANALISI DEI COSTI E BENEFICI

COSTI

Costi di compliance Costi a carico degli emittenti (one-off e on-going), tra cui i costi di raccolta dei dati e di reporting e di pubblicazione delle informazioni.

Valutati dalla Consob sostenibili, anche in assenza di precedenti

Costi diretti per la Consob

Costi derivanti dalle attività di monitoraggio e di enforcement.

Valutati contenuti

Costi indiretti Costi residuali a carico di emittenti e della Consob. Tra questi è stato considerato il costo reputazionale a carico dei soggetti non conformi alle best practice.

Valutati non rilevanti

65

UNA PRECISAZIONE IMPORTANTE

Al fine di rendere le informazioni comparabili e per non penalizzare le

società di minori dimensioni, la Consob ha ritenuto opportuno «limitare

il campo di applicazione delle proposte normative relative ai piani di

successione degli amministratori esecutivi […] alle sole imprese

appartenenti all’indice FTSE MIB, in applicazione, tra l’altro, al c.d.

proportionate approach». Le società coinvolte erano 38.

[Il FTSE MIB è il principale indice di riferimento per il mercato

azionario italiano. Questo indice, che rappresenta circa l'80% della

capitalizzazione di mercato, è composto da azioni di primaria

dimensione e liquidità appartenenti ai diversi settori del mercato

azionario italiano.]

66

LA CONSULTAZIONE CONSOB

La Consob, prima di pubblicare la Raccomandazione, ha seguito il

consueto iter di consultazione, ponendo i seguenti quesiti:

Q.3. Condividete la scelta delle informazioni richieste in tema di

piani di successione?

Q.5. Condividete la scelta di indirizzare le richieste in tema di piani

di successione e di autovalutazione alle sole società del FTSE MIB?

Q.6. Condividete il contenuto dell’analisi costi-benefici realizzata?

67

GLI ESITI DELLA CONSULTAZIONE CONSOB

Q.3. Condividete la scelta delle informazioni richieste in tema di piani di successione?

ABI ni La materia deve essere gestita a livello di autoregolamentazione

AIF si I piani vanno tenuti riservati.

Assonime si La materia deve essere gestita a livello di autoregolamentazione

Borsa Italiana

si La materia deve essere gestita a livello di autoregolamentazione

Campari no E’ un appesantimento burocratico senza valore aggiunto

68

GLI ESITI DELLA CONSULTAZIONE CONSOB (segue)

Q.3. Condividete la scelta delle informazioni richieste in tema di piani di successione?

Deminor si Propone di indicare il grado di indipendenza dei soggetti coinvolti nella predisposizione dei piani di successione

Glass Lewis

si Fondamentale allineamento della prassi italiana alla best practice internazionale.

Hermes Equity Ownership Services

si --

CFA si --

ISS si Questo tipo di disclousure aumenta la stabilità e la credibilità

69

GLI ESITI DELLA CONSULTAZIONE CONSOB (segue)

Q.5. Condividete la scelta di indirizzare le richieste in tema di

piani di successione e di autovalutazione alle sole società del

FTSE MIB?

Le posizioni sono state molto diversificate. Molti suggeriscono un’applicazione uniforme della materia, per evitare asimmetrie. In particolare, Borsa Italiana.

Q.6. Condividete il contenuto dell’analisi costi-benefici realizzata?

In generale, l’analisi è stata condivisa, salvo l’evidenziazione di alcune criticità.

70

LO STATO DELL’ARTE in ITALIA nel 2011 e 2012

I dati rilevati da Assonime - La corporate governance in Italia: autodisciplina e operazioni con parti correlate - del febbraio 2012 e La corporate governance in Italia: autodosciplina e remunerazioni evidenziano una situazione di scarsa diffusione dei piani a livello nazionale, come si evince dalle due tabelle che seguono.

71

LO STATO DELL’ARTE in ITALIA nel 2011

72

LO STATO DELL’ARTE in ITALIA nel 2012

Numero amm.ri

nel Comitat

oNumero Riunioni

Durata media delle

riunioni CN

(minuti)LISTINO Anno # N° % # N° % µ µ % µ % µ % µ % # N° % µ µ

2012 38 22 57,9% 22 8 36,4% 4,3 0,4 6,1% 3,9 93,9% 2,9 75,7% 0,5 11,0% 22 15 68,2% 2,8 70FTSE MIB 2011 37 13 35,1% 13 6 46,2% 4,4 0,3 6,2% 4,1 93,8% 2,9 73,8% 0,2 5,6% 13 7 53,8% 4,3

2010 37 13 35,1% 13 5 38,5% 4,5 0,3 6,2% 4,2 93,8% 2,9 71,2% 0,1 2,6% 13 11 84,6% 2,3

2012 60 12 20,0% 12 3 25,0% 3,3 0,3 6,1% 3,1 93,9% 2,4 80,6% 0,3 5,0% 12 10 83,3% 2,0 45FTSE MID CAP 2011 60 15 25,0% 15 6 40,0% 3,3 0,1 2,2% 3,2 97,8% 2,1 67,2% 0,3 5,6% 15 8 53,3% 1,3

2010 61 13 21,3% 13 7 53,8% 3,2 0,2 5,1% 3,0 94,9% 2,2 71,8% 0,3 6,4% 13 6 46,2% 1,3

2012 131 15 11,5% 15 9 60,0% 2,9 0,1 3,3% 2,8 96,7% 1,9 63,3% 0,5 16,7% 15 11 73,3% 1,1 83FTSE SMALL CAP 2011 134 13 9,7% 13 8 61,5% 2,9 0,2 7,7% 2,7 92,3% 2,0 69,2% 0,3 10,3% 13 6 46,2% 0,8

2010 149 15 10,1% 15 10 66,7% 2,9 0,0 0,0% 2,9 100,0% 2,2 76,7% 0,4 15,6% 15 7 46,7% 0,9

2012 17 1 5,9% 1 1 100,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 2,0 66,7% 0,0 0,0% 1 0 0,0% 0,0 0FTSE MICRO CAP 2011 19 1 5,3% 1 0 0,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 2,0 66,7% 0,0 0,0% 1 1 100,0% 1,0

2010 12 1 8,3% 1 0 0,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 2,0 66,7% 0,0 0,0% 1 1 100,0% 1,0

2012 9 1 11,1% 1 1 100,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 3,0 100,0% 0,0 0,0% 1 0 0,0% 0,0 0ALTRE 2011 12 1 8,3% 1 1 100,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 3,0 100,0% 0,0 0,0% 1 0 0,0% 0,0

2010 13 1 7,7% 1 1 100,0% 3,0 0,0 0,0% 3,0 100,0% 1,0 33,3% 0,0 0,0% 1 0 0,0% 0,0

2012 19 12 63,2% 12 3 25,0% 4,8 0,8 12,5% 4,1 87,5% 2,8 69,2% 0,7 12,6% 12 10 83,3% 3,4 78BANCHE

2012 8 3 37,5% 3 1 33,3% 4,0 0,0 0,0% 4,0 100,0% 2,3 58,9% 0,0 0,0% 3 3 100,0% 4,3 60ASSICURAZIONI

2012 27 15 55,6% 15 4 26,7% 4,7 0,6 10,0% 4,1 90,0% 2,7 67,1% 0,5 10,1% 15 13 86,7% 3,6 73FINANZIARIE 2011 28 13 46,4% 13 5 38,5% 4,6 0,4 6,2% 4,2 93,8% 2,6 60,3% 0,5 9,5% 13 8 61,5% 4,4

2010 29 13 44,8% 13 5 38,5% 4,6 0,5 8,8% 4,2 91,2% 2,7 63,5% 0,3 6,4% 13 9 69,2% 2,82012 228 36 15,8% 36 18 50,0% 3,1 0,1 3,0% 3,1 97,0% 2,4 76,2% 0,4 11,1% 36 23 63,9% 1,2 68

NON FINANZIARIE 2011 234 30 12,8% 30 16 53,3% 3,0 0,1 4,4% 2,9 95,6% 2,2 75,0% 0,2 5,6% 30 14 46,7% 0,82010 243 30 12,3% 30 18 60,0% 3,0 0,0 1,1% 2,9 98,9% 2,2 76,1% 0,2 8,9% 30 16 53,3% 0,9

2012 255 51 20,0% 51 22 43,1% 3,6 0,2 5,1% 3,4 94,9% 2,5 73,5% 0,4 10,8% 51 36 70,6% 2,1 70TOTALE 2011 262 43 16,4% 43 21 48,8% 3,5 0,2 5,0% 3,3 95,0% 2,3 70,6% 0,3 6,7% 43 22 51,2% 2,1

2010 272 43 15,8% 43 23 53,5% 3,5 0,2 3,4% 3,3 96,6% 2,4 72,3% 0,3 8,1% 43 25 58,1% 1,6

Società che forniscono

informazioni sulla frequenza

delle riunioni del Comitato

Amministratori INDIPENDENTI

(% rispetto a non esecutivi)

Amministratori di MINORANZA

(% rispetto a totale)

TAB.26: COMITATO PER LE NOMINE

Società che hanno istituito il

Comitato Nomine

Il Comitato è unificato con il Comitato per le Remunerazioni

Amministratori ESECUTIVI (%

rispetto a totale)

Amministratori NON ESECUTIVI

(% rispetto a totale)

73

5. LA POSIZIONE DEL CODICE DI AUTODISCIPLINA. IL RUOLO DEL

COMITATO NOMINE E REGOLE PROGRAMMATICHE PARTICOLARI

(RIELEGGIBILITÀ LIMITATA, SCADENZE DIFFERENZIATE,

SELEZIONE “INTERNA” ED “ESTERNA”).

74

LA POSIZIONE DEL CODICE DI AUTODISCIPLINA

In occasione della sua ultima revisione, a dicembre 2011, nel Codice di

Autodisciplina sono state accolte in parte le indicazioni contenute nella

Raccomandazione Consob ed è stato introdotto ex novo il criterio

applicativo 5.C.2, lasciando all’autonomia sociale la scelta se adottare o

meno i piani:

«Il consiglio di amministrazione valuta se adottare un piano per

la successione degli amministratori esecutivi. Nel caso in cui

abbia adottato tale piano, l'emittente ne dà informativa nella

relazione sul governo societario. L’istruttoria sulla

predisposizione del piano è effettuata dal comitato per le nomine

o da altro comitato interno al consiglio a ciò preposto».

75

L’IMPORTANZA DEL COMITATO NOMINE

Nel commento, il Codice precisa:

«Peraltro, anche negli emittenti caratterizzati da un elevato grado di concentrazione

della proprietà, il comitato per le nomine svolge un utile ruolo consultivo e

propositivo nell’individuazione della composizione ottimale del consiglio,

indicando le figure professionali la cui presenza possa favorirne un corretto ed

efficace funzionamento ed eventualmente contribuendo alla predisposizione del

piano per la successione degli amministratori esecutivi.

Nel caso in cui la società abbia adottato un piano di successione, la relazione

sul governo societario specifica se nel piano di successione sono previsti

appositi meccanismi in caso di sostituzione anticipata rispetto all’ordinaria

scadenza dalla carica, gli organi sociali e i soggetti coinvolti nella

predisposizione del piano, nonché le modalità e i tempi con cui lo stesso è

eventualmente soggetto a revisione.»

76

LA VALUTAZIONE DELLO STATO DELL’ARTE

L’impressione è che, anche dopo l’intervento sul Codice di Autodisciplina, i

piani continuino ad essere davvero poco diffusi, anche se in aumento dal 2011,

soprattutto nelle società a maggiore vocazione multinazionale.

Da una campionatura delle relazioni sulla corporate governance al bilancio

2012 risulta che sono rare le società che si sono dotate dei piani

Tuttavia, è aumentata la disclosure: dall’analisi Assonime 2013 risulta che il

95% delle società del FTSE Mib (36 su 38) nelle loro relazioni hanno espresso

una valutazione sull’adozione dei piani, contro il 70% del 2011.

Con riferimento all’intero listino informazioni sono rintracciabili con riferimento a

129 relazioni (pari al 51% del totale), segnando un + 15% rispetto al 2011.

Vedi tabella che segue, elaborata da Assonime (La Corporate governance

in Italia: autodisciplina e remunerazione, 2013)

77

LISTINO Anno # N° % # N° % # N° %2012 38 36 94,7% 38 4 10,5% 4 4 100,0%

FTSE MIB 2011 37 26 70,3% 37 3 8,1%

2012 60 20 33,3% 60 0 0,0% 0 0 n.a.FTSE MID CAP 2011 60 2 3,3% 60 0 0,0%

2012 131 63 48,1% 131 0 0,0% 0 0 n.a.FTSE SMALL CAP 2011 134 9 6,7% 134 0 0,0%

2012 17 8 47,1% 17 0 0,0% 0 0 n.a.FTSE MICRO CAP 2011 19 0 0,0% 19 0 0,0%

2012 9 2 22,2% 9 0 0,0% 0 0 n.a.ALTRE 2011 12 1 8,3% 12 0 0,0%

2012 19 13 68,4% 19 1 5,3% 0 0 n.a.BANCHE 2011

2012 8 3 37,5% 8 1 12,5% 1 1 100,0%ASSICURAZIONI 2011

2012 27 16 59,3% 27 2 7,4% 1 1 100,0%FINANZIARIE 2011 28 7 25,0% 28 1 3,6%

2012 228 113 49,6% 228 2 0,9% 3 3 100,0%NON FINANZIARIE 2011 234 31 13,2% 234 2 0,9%

2012 255 129 50,6% 255 4 1,6% 4 4 100,0%TOTALE 2011 262 38 14,5% 262 3 1,1%

TAB.6: PRESENZA E CARATTERISTICHE DI "PIANI

DI SUCCESSIONE"Società in cui esiste

un piano di successione

Società che forniscono informazioni esplicite

sull'esistenza di un piano di successione

L'istruttoria è svolta da comitato nomine o altro comitato a ciò

preposto

LA VALUTAZIONE DELLO STATO DELL’ARTE (segue)

78

SOCIETÀ ITALIANE MUNITE DI PIANI DI SUCCESSIONE 2012

UniCredit S.p.A. Ha adottato un Executive Development Plan dal 2006

Telecom S.p.A. Ha adottato un piano di successione dal dicembre 2011

Pirelli & C. S.p.A. Ha in essere piani di successione dal 2012

Autogrill S.p.A. Ha in essere piani di successione

79

IL RUOLO DEL COMITATO NOMINE

Il dato aggregato che emerge è che un ruolo fondamentale

nell’elaborazione dei (pochi) piani di successione adottati viene

sempre affidato al Comitato Nomine (in collaborazione con la

funzione delle risorse umane), che vengono affiancati in questi

processi da società specializzate nel settore.

Tuttavia, il Comitato Nomine è uno strumento molto poco diffuso in

Italia in quanto importato da esperienze, quali quella statunitense,

caratterizzate da una significativa dispersione dell’azionariato.

La diffusione dei piani di successione non può prescindere

dalla diffusione dei comitati nomine.

80

IL RUOLO DEL COMITATO NOMINE (segue)

n Le funzioni attribuite a questo comitato sono:

•  proporre al consiglio di amministrazione i candidati alla carica di amministratore indipendente, nel caso in cui uno cessi dall’ufficio e si renda, pertanto, necessario cooptare un sostituto;

•  l’istruttoria sulla predisposizione dei piani;

•  formulare pareri al consiglio di amministrazione in merito alla sua dimensione e composizione , esprimendo raccomandazioni su figure professionali ad hoc, nonché sul limite massimo di incarichi di amministratore o sindaco e su eventuali deroghe al divieto di concorrenza in capo agli amministratori stessi.

n Il Codice di autodisciplina raccomanda che il comitato per le nomine sia composto in maggioranza da consiglieri indipendenti.

81

6. LA VALUTAZIONE DELLE SOCIETÀ DI RATING

82

LE SOCIETÀ DI RATING ED I PIANI DI SUCCESSIONE DEGLI AMMINISTRATORI ESECUTIVI

Sotto la prospettiva del rating, la corporate governance può

costituire un importante risk factor ed è questa la ragione

perché viene tenuta in alta considerazione a fini valutativi.

«poor governance can destroy value. Recent surveys of

institutional investors indicate that governance factors are

recognized by the majority of the investment community as

relevant to the process of investment analysis. This is

particularly the case in market environments where

governance standards and legal protection are weak».

Standard&Poor’s, «Criteria: gamma scores», April 2008.

83

STANDARD AND POOR’S

Standard&Poor’s, in «Criteria: gamma scores», Aprile 2008, identifica

tra gli elementi oggetto di valutazione della corporate governance, tra

gli altri, la c.d.

BOARD EFFECTIVENESS: «The board should

have overall accountability for the performance of the company. The

board should play a meaningful role in overseeing the implementation

of the company’s strategy, in reviewing the performance of the CEO

and other senior managers, and in ensuring that appropriate financial

and operational controls and risk management systems are in place.

Effective boards are active and engaged, and demonstrate true

«independence of mind vis-a-vis company management».

Tra le key analytical issues vi sono anche le «succession policies».

84

MOODY’S

Moody’s, al pari di S&P’s, analizza le criticità in tema di

successione degli amministratori esecutivi caso per caso

e ha identificato una serie di best practice (basate

sull’esame di 700 società nord americane) che possono

essere utili per aumentare la fiducia degli investitori e

ridurre i rischi, contenute nell’«analyzing credit and

governance implications of management succession

planning», del maggio 2008.

85

MOODY’S (segue)

I piani di successione sono considerati essenziali per la «Credit

Quality» perché:

ü They are a fundamental part of sustaining management quality

ü They are a sign of an organization focused on the long-term

ü Companies need a flow of new people to remain dynamic and

responsive to market changes

ü Managers who do not anticipate a future with a company are more

likely to have interests not aligned with creditors.

«And while CEO turnover often does not have an immediate impact

on credit quality, the dexterity in which the board handles the

succession process provide valuable insight the board’s quality and

possibly carries implications for credit quality on a go-forward basis».

86

ALLEGATI

1. Comunicazione Consob

87

COMUNICAZIONE CONSOB N. DEM/11012984 DEL 24 FEBBRAIO 2011

OGGETTO: «Richieste di informazioni ai sensi dell’articolo 114, comma 5, del decreto legislativo 24

febbraio 1998, n. 58, in materia di indennità per scioglimento anticipato del rapporto – Raccomandazioni

in materia di piani di successione nonché in merito all’informativa sui compensi prevista dall’art. 78 del

regolamento n. 11971 del 14 maggio 1999 e successive modificazioni».

INDICE

1.  Introduzione 2

2.  Richieste di informazioni e raccomandazioni in materia di remunerazioni 3

2.1 Premessa 3

2.2 Analisi 7

2.3 Richieste ai sensi dell’articolo 114, comma 5, del TUF in tema di indennità

in caso di scioglimento anticipato del rapporto 11

2.4 Raccomandazioni in merito all’informativa sui compensi prevista dall’art. 78

del Regolamenti Emittenti 12

3.  Raccomandazioni in tema di piani di successione 13

3.1 Premessa 13

3.2 Raccomandazioni in tema di piani di successione 14

88

3. Raccomandazioni in tema di piani di successione 3.1 Premessa Recenti vicende societarie hanno mostrato come sia importante per una società prevedere un

piano strutturato per la successione dei suoi amministratori esecutivi. L’esistenza di idonei piani successione permette alle società non solo di sostituire prontamente amministratori cessati dal loro incarico, assicurando continuità e certezza alla gestione aziendale, ma anche di selezionare i migliori candidati.

Un piano di successione ben congegnato, infatti, dovrebbe individuare, per ogni posizione chiave nell’impresa, i criteri e le modalità di selezione dei possibili candidati alla sostituzione, interni ed esterni.

In assenza di tali piani, la sostituzione di amministratori cessati potrebbe non avvenire prontamente, generando discontinuità e incertezza nella gestione aziendale, con conseguenze negative sia in ermini di performance che di reputazione. Inoltre, una scelta estemporanea e non assistita da un processo strutturato potrebbe non garantire la selezione delle migliori risorse.

Attualmente la previsione di piani strutturati per la successione degli amministratori esecutivi non è oggetto, a differenza di altri paesi (ad esempio, Regno Unito, Francia e Germania), di raccomandazioni dell’autodisciplina. Pertanto, le società quotate non sono tenute a fornire informazioni al mercato sull’esistenza di tali piani in adempimento al principio del comply or explain. Tuttavia, il TUF richiede che le società includano nella «Relazione sul governo societario e gli assetti proprietari» le informazioni riguardanti l’adesione ai codici di autoregolamentazione «nonché le pratiche di governo societario effettivamente applicate (…) al di là degli obblighi previsti dalle norme legislative e regolamentari» (art. 123-bis, comma 2, lett. a), del TUF).

Stante la rilevanza che i piani di successione possono rivestire per un’impresa, si ritiene che assicurare al mercato un’adeguata disclosure sulla loro esistenza e sulle loro principali caratteristiche sia obiettivo meritevole di tutela, nonostante un obbligo in tal senso non sia attualmente previsto in modo esplicito da norme o da iniziative di autoregolamentazione.

89

Con riferimento all’ambito di applicazione si è ritenuto, alla luce dell’analisi costi-benefici realizzata, di limitare la raccomandazione in tema di piani di successione alle sole società appartenenti all’indice FTSE MIB. 3.2 Raccomandazioni in tema di piani di successione Si raccomanda alle società italiane incluse nell’indice FTSSE MIB di indicare nella «Relazione sul governo societario e gli assetti proprietari»:

a) l’esistenza di un piano per la successione degli amministratori o dei consiglieri di gestione esecutivi, specificando se sono previsti appositi meccanismi in caso di sostituzione anticipata rispetto alla ordinaria scadenza dalla carica. Si raccomanda di fornire l’informazione anche in negativo qualora tale paino non fosse presente; b) gli organi sociali, i comitati o i soggetti coinvolti nella predisposizione del piano di successione e i relativi ruoli; c) le modalità e i tempi con cui il piano di successione è eventualmente soggetto a revisione.

90 90

Grazie per l’attenzione

Avv. Romina Guglielmetti

romina.guglielmetti@r.guglielmetti@btinternet.com Tel. +39 3355337479