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Percorso di Eccellenza in Project Management - - Modulo 2.2- PROSPEZIONE DEI MERCATI – Castellanza 7 Ottobre 2009 – Ⓒ Andrea Rossi 1

Modulo 2.2STRATEGIE E ATTIVITA’ DI PROSPEZIONE

CASTELLANZA – 7 ottobre 2009

Percorso di Eccellenza in PROJECT MANAGEMENT

Corso 2 - Proposal Management & Competitive Bidding

Ing. Andrea Rossi

[email protected]


SOMMARIO

• Premessa• Marketing Strategico• Marketing Operativo


PREMESSA

Piani di medio – lungoPortafoglio

Obiettivi generali

Raggiungimento obiettivi di budget ed altri specifici

eventuali

sviluppo Mercatoleve del Mktg Mix

organizzazione e gestione Forza Vendita

previsione Venditebudget Commerciale

budget Investimenti in Mktgmosse-Contromosse

Bisogni del Mercato(consolidati, emergenti,…)

Prodotti/Mercati (segmentazione, differenziazione)

attrattivitàcompetitività

previsione domanda globalestrategie sviluppo e posizionamento

PRINCIPIO DELLA SOVRANITÀ DELL’ACQUIRENTE

Fonte: F. Giacomazzi – “Marketing Industriale” – McGraw-Hill -2002


In principio… il bisogno

• L’attività economica nasce dagli scambi, sia con il baratto sia con la moneta

• Lo scambio avviene all’interno di un mercato ed d è un’attività volta a soddisfare un bisogno

Alla base di tutto pertanto dobbiamo analizzare il bisogno


ASPETTI CARATTERIZZANTI LO SCAMBIO

Tipo dell’entità• oggetto fisico

• servizio• know how (conoscenza)

• merce astratta (denaro)• luogo

Natura dello scambio

• proprietà• diritto di uso o

di accesso• prestazione

• trasferimento logico

• proprietà e trasferimento

fisico

Tempo tra i due momenti

• differito

• contestuale


Ma dove realizzo lo scambio?


Nel Marketing la parola indica l’insieme dei clienti, attuali o potenziali di un certo prodotto/servizio.

MERCATO: MOLTEPLICITÀ DI SIGNIFICATI

• Nel passato il termine mercato indicava il luogo dove si eseguivano le contrattazioni ed avvenivano gli scambi di merci. Anche ora esistono luoghi dedicati dove si fanno determinati tipi di scambi: i negozi, la borsa, il mercato ortofrutticolo, ecc.

• Nella teoria economica si perde questa accezione di luogo geografico per assumere quella più completa di insieme di operatori che interagiscono tra loro.

• In altri casi il termine viene utilizzato per indicare l’area di diffusione di un prodotto: “la società X ha un mercato soltanto nazionale”.


QUANDO SI CREA UN MERCATO ?

• Quando esistono organizzazioni che manifestano interesse per un prodotto/servizio ed hanno mezzi per acquistarlo

• Anche allo stato potenziale

• L’insieme è variabile nel tempo (mutano fattori che determinano attrattività)


Sembra scontato …

… o c’è un’alternativa?


MERCATI ADECONOMIA

CENTRA-LIZZATA

MERCATI ADECONOMIA

MISTA

MERCATI ADECONOMIA

LIBERA

Caratteristiche per E&C: rassegnarsi a tempi di gestazione lunghi necessità di lavoro tenace sulle istituzioni

Caratteristiche per E&C: tempi brevi, a volte brevissimi

lavoro spasmodico e diretto sul cliente

Operativamente …


Paesi in via di sviluppo

economia protettamonopoli

imprese statalialto tasso di burocrazia

inefficienzatecnologia/servizi arretratimanodopera a basso costo

Paesi Industrializzati Aavanzati

economia apertalibera concorrenza

imprese privatederegulation

efficienzatecnologia/servizi avanzatimanodopera ad alto costo

vs

Da un mondo cristallizzato …


Paesi emergenti

Paesi sottosviluppati

Paesi in via di sviluppo

Paesi industriali avanzati

Attraverso un trend storico


Paesi ad economia statale,

centralizzata, dirigista

Paesi ad economia privatadecentrata

libera

Verso una evoluzione del mercato


FATTORI CARATTERIZZANTI UN MERCATO

IL MODELLO DELLE 6 “O”

OFFERTA = CIO’ CHE INTERPRETA I BISOGNI DEL MERCATO

OCCUPANTI = SOGGETTI CHE FORMANO IL MERCATO

OPERAZIONI = MODALITA’ D’ACQUISTO

OBIETTIVI = GLI SCOPI DI UN ACQUISTO

ORGANIZZAZIONE = RETE DI ATTORI CHE PARTECIPANO AL PROCESSO D’ACQUISTO

OCCASIONI = MOMENTO NEL QUALE SI ATTIVA IL PROCESSO D’ACQUISTO



LE SPECIFICITA’ DEL MERCATO DEI BENI INDUSTRIALI

Rispetto ad un generico mercato, soprattutto di beni di consumo, notiamo

1. Minor numero di Clienti2. Maggiore dimensione del singolo acquisto3. Concentrazione geografica dei Clienti per settore di

appartenenza-> i distretti industriali

4. Domanda indotta dal mercato a valle ed in ultima analisi dal mercato dei beni di consumo

5. La domanda è - nel breve periodo - relativamente anelastica– è necessario comunque produrre e quindi approvvigionarsi– dipende dal peso del componente sul prodotto finale

6. Domanda più fluttuante (effetto accelerazione)– soprattutto sui beni di investimento– è necessaria una diversificazione per compensare ciclicità



LE SPECIFICITA’ DEL MERCATO DEI BENI INDUSTRIALI / 2

7. Processo di acquisto professionale e formale– attori specifici– processi d’acquisto preordinati o comunque complessi– specifiche

8. Minor numero di intermediari commerciali e maggiore presenza di canali diretti

9. Possibile reciprocità Fornitore / Cliente10. Mercati orizzontali e verticali: lo stesso prodotto può

essere utilizzato, con modalità diverse, in settori diversi11. Modalità di finanziamento complesse12. Leggi per incentivazioni fiscali (ammortamenti

anticipati, detassazione utili reinvestiti, ecc.). Esempio: legge Sabatini

13. Variazione del peso relativo di alcuni aspetti: meno pubblicità, più “personal selling”



Mercati ad alta intensità di Project Management (esempi)

• Engineering & Contracting• Consulenza di Direzione Aziendale• ICT• Banche/Assicurazioni• Manifatturiero innovativo (sviluppo prodotto,

piani di mktg,…)• Società ad elevata R&S (Chimico, pharma,

biotech,…) • Enti pubblici (sviluppo territoriale, …)• Aziende adattative (change mgt, progetti di

sviluppo,…)


IL BISOGNO PUO’ ESSERE SODDISFATTO ATTRAVERSO


Nell’E & C vendiamo prodotti o servizi?

• Un impianto turn key è un prodotto?Sì ma …

• La progettazione di dettaglio è un servizio?

• La basic engineering è un servizio o un prodotto?

• Un grosso macchinario parte di un impianto (una turbina in una centrale elettrica, un jacket di piattaforma off – shore) è un prodotto?


Complessità

Un approccio

Componente prodotto

Componente servizio

Turn key plus plant

Turn key plant

Lump sum

Bene Industriale Complesso

Componenti di base

Componenti complessi

Prodotto Componenti strategici

Progettazione dettaglio

Progettazione basica

Servizi accessori

ServizioEPC

Fonte: Prof. M. Daz, Politecnico di Milano


Il BICBene industriale complesso

i

Caratteristiche distintive

Garanzia risultati

Tempi e velocità di realizzazione

Servizi aggiuntivi

Potenzialità impianto

Qualità

Credenziali

Metodi progettuali

ed operativi

Strumenti

Organizzazione

Standardizzazione

Servizi Connessi

MONDO DELLA PROGETTAZIONE

E DELLA GESTIONE DEL

PROGETTO

Costi

MONDO DEI “CLIENTI”

(Stake holder)

Tecnologia di processo

Risorse Umane

Sviluppo business

Servizi finanziari

Concetto del

BIC

li



Il concetto del BICla sua idea intrinseca:• ciò che è • ciò che fa• a chi e’ destinato• ciò che significa per

i ClientiCaso reale: On October 11, 2006, 180 TPA Polypropylene Plant was put into operation at OAO Nizhnekamskneftekhim. Process Spheripol was developed by Basell. Basic and Detail Engineering, equipment and material procurement were carried out by Tecnimont. ОАО VNIPIneft participated as Russian Contractor. OAO VNIPIneft work scope: Basic Engineering Package acceptance, Detail Engineering, Designer Supervision.

Source: eng.vnipineft.ru Source: www.basell.comSource: eng.vnipineft.ru

Ad es. un impianto di produzione di PoliPropilene •basato su tecnologia … •con capacità produttiva di …. T/A, •con costi di produzione obiettivo di …•Con compatibilità ambientale di ….


Le caratteristiche distintive• Tecnologia di processo

– Visibile a Cliente oltre che a Fornitore

– Cliente più “tecnico”– Elemento

caratterizzante la scelta

• Qualità– Qualità intrinseca dei

componenti e dell’impianto

– Misure tecniche oggettive

• Potenzialità– Non solo capacità

produttiva– Consumi, livelli

qualitativi– Forza lavoro richiesta– Costi di produzione /

esercizio• Credenziali -> Nome del

Contractor / Fornitore – Un BIC dura quanto

un matrimonio ….– Il BIC non esiste a

priori


Impianto industriale/di processo

Impianto infrastrutturale

Prodotti Servizi

Petrolchimico, chimicoFarmaceutico, siderurgico

Cementiero, alimentaremanufatturiero

...

porto, aeroporto, ferrovia, autostradaospedale, diga, centrale elettrica

depuratore, sistema trasmissione energiasistema telecomunicazioni

...

I BIC sono finalizzatialla produzione

di altri beni


La tecnologia di processo è sviluppata, messa a punto,

spesso brevettata ecomunque detenuta da

un process owner (spesso , ma non necessariamente,

una società di produzione) disponibile a vendere la licenza

per l’uso di tale know-how finalizzato alla realizzazione

di singoli progetti

IMPIANTIDI PROCESSO

(processocontinuo)

IMPIANTIINDUSTRIALI

(processoperlopiu’

discontinuo)

IMPIANTIINFRA-

STRUTTURALI

prevaleil

PROCESSO prevalgonole

MACCHINE

prevale il

PROGETTO

La tecnologia di processoè diffusa oppure

è parte integrante delle macchine e con esse

viene venduta daifornitori specializzati

Il vero know-how sta generalmente nella

ingegneria di progettooppurea volte

nelle tecniche direalizzazione


material requisitions

ingegneria costruttiva ingegneria civile/strutturaleingegneria di montaggio

specifiche tecniche dettagliate

process book

Impianti di processo

approvvigionamento materiali/componenti

Scelta del processo

Ingegnerizzazione del processo

(+ ausiliari, servizi)

Realizzazione

Schema concettuale di realizzazione

opere civili/strutturali costruzioni/montaggi avviamento

“istruzioni per l’uso”


identificazione delle “macchine” principali

Impianti industriali

Scelta delle “macchine”principali

Studio e ingegnerizzazione

degli impianti ausiliari, del capannone e dei

serviziRealizzazioneapprovvigionamento ”macchine” principali


approvvigionamento impianti e componenti ausiliari

opere civili/strutturali costruzioni/montaggi

avviamento

stesura specifiche tecniche/tecnologiche


Impianti infrastrutturali

Studio/scelta del progetto

Ingegneria di dettaglio

Realizzazione

approvvigionamento materiali/impianti


opere civili/strutturali costruzioni/montaggi

collaudo/consegna

es. progetto architettonico/funzionale

es. calcoli/disegnicostruttivi, capitolato tecnico


LA SENSIBILITA’ COMPETITIVA LA SENSIBILITA’ COMPETITIVA DEL RESPONSABILE DI MARKETINGDEL RESPONSABILE DI MARKETING

• Saper riconoscere e sfruttare le opportunità continuamente create dal mondo scientifico e tecnologico è condizione per non rimanere distanziati dalla concorrenza nella corsa verso maggior efficienza, efficacia, innovazione.

• Il punto di vista da cui osservare la concorrenza deve essere “alto” e mai circoscritto, perché un settore può venire minacciato da altri che sono in apparenza “lontani”


PROCESSI DECISIONALI ACQUIRENTE/OFFERENTE /1PROCESSI DECISIONALI

DELL’ACQUIRENTE DELL’OFFERENTE

Step n.

Descrizione del processo Variabile preva-lente Fase Descrizione del processo Attori principali azienda offerente

1 Riconoscimento dell'esistenza di una necessità o di un problema

INCERTEZZA DI NECESSITÀ

Identificare le opportunità e promuovere nuove iniziative

AREA MGR.

PRODUCT MGR.

SALES MGR.

COMMERCIAL MGR.

BUSINESS PROMOTER

2 Determinazione delle caratteristiche principali di qualità e quantità prodotti.

Definire i bisogni del Cliente potenziale e formulare proposte preliminari qualificandosi al meglio e anticipando i concorrenti.

3 Definizione del bene industriale, (impianto), necessario per produrli. Definizione delle sue performance e verifica della sua fattibilità tecnica, economica e finanziaria.

Stabilire relazioni locali, cercare nuove aree di servizio, diversificare l'offerta allargando i servizi di corredo, contribuire alla fattibilità dei nuovi progetti in essere.

4 Ricerca delle fonti di finanziamento.Ricerca e cernita dei possibili fornitori .

INCERTEZZA DI MERCATO

Formulare proposte di finanziamento alternative o innovative. Cercare il consenso politico all'iniziativa

5 Decisione di procedere nell'impresa.Scelta del tipo e dalla procedura d'appalto internazionale.Prequalifica e selezione dei concorrenti.

Decidere se partecipare alla gara ottimizzando le scelte. Verificare la propria competitività, decidere la strategie di competizione e scegliere i possibili partner.

CEO

GENERAL MGR.

COMMERCIAL MGR.

PROPOSAL MGR.

MA

RK

ETIN

GB

ID/N

O B

ID D

EC.

(Tratto da: M. Titolo – “La competizione internazionale nel mondo dell’impiantistica” – FrancoAngeli)

Se sarete dalla parte dei Clienti Se sarete dalla parte dei Fornitori


PROCESSI DECISIONALI ACQUIRENTE/OFFERENTE /2PROCESSI DECISIONALI

DELL’ACQUIRENTE DELL’OFFERENTE

Step n.

Descrizione del processo Variabile preva-lente Fase Descrizione del processo Attori principali azienda offerente

6 Emissione delle richieste e primo confronto delle offerte ricevute. Discussioni tecniche preliminari.

INCERTEZZA DI MERCATO

Cercare il/i partner e sub contrattisti, stipulare gli accordi d'offerta. Impostare, programmare e preparare l’offerta e presentarla al Cliente.

PROPOSAL MGR.

AREA MGR.

7 Prima selezione degli offerenti e richieste di chiarimento ai restanti. Visita ai concorrenti rimasti in gara. Trattativa tecnica preliminare Valutazione finale degli offerenti.

INCERTEZZA DI OPERAZIONI

Discutere l'offerta, emettere gli addenda. Organizzare le visite del cliente. Sostenere i punti di forza. Proteggere l'offerta. Effettuare il follow-up in loco.

8 Emissione del rapporto di Valutazione con la scelta di uno o due concorrenti. Definizione dello schema negoziale.

Definire il piano delle trattative e la strategia negoziale. Scegliere e preparare il team negoziale

PROPOSAL MGR.

GENERAL MGR.

BUSINESS PROMOTER

9 Trattativa finale tecnica, commerciale c contrattuale. Aggiudicazione del Contratto.

Sostenere la contrattazione. Decidere l’accettazione dell’ordine.

COMP

ETIT

IVE

BIDD

ING

(Tratto da: M. Titolo – “La competizione internazionale nel mondo dell’impiantistica” – FrancoAngeli)

Se sarete dalla parte dei Clienti Se sarete dalla parte dei Fornitori


STRATEGIE DI PROSPEZIONE


Obiettivi generali


eventuali











Percorso di Eccellenza in Project Management - - Modulo 2.2- PROSPEZIONE DEI MERCATI – Castellanza 7 Ottobre 2009 – Ⓒ Andrea Rossi

A. La segmentazione


Non tutti i Clienti sono uguali

Il mercato sembra saturarsi

Nostri Clienti attratti da concorrenti con

qualcosa di “diverso”

Ci sono Clienti (potenziali) che non

trovano offerte

Affrontare Clienti diversi con Risposte diverse la segmentazione


Due approcci• Semplificare e standardizzare

produzione

• Fordismo, taylorismo, catena di montaggio, integrazione verticale

• “Vendete le automobili di qualsiasi colore purché nere”

• Leader nei primi anni, crea il mercato “industriale” dell’automobile

• I Clienti non sono tutti uguali

• Segmentare, differenziare i prodotti, struttura divisionale

• “Un prodotto per ogni esigenza”

• Negli anni 20 – 30 diventa il leader del mercato automobilistico


Chi c’è dietro

Henry Ford

Billy Durant

http://www.gm.com/


° ° ° ° ° ° ° ° °

°°° °°°°° °°° °° °°°°

° ° ° ° ° ° ° °° ° ° ° °

MARKETING INDIFFERENZIATO

MARKETING DIFFERENZIATO

MARKETING CONCENTRATO

Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing

Domanda segmentabile:

strategie di segmentazione

Domanda Omogenea:

esigenze similiCoca Cola per tutti!

Che caratteristiche hanno i nostri Clienti (attuali o potenziali)?

La domanda: fonte della segmentazione


PERCHE’ SEGMENTARE?

• I Clienti sono numerosi e diversi in termini di caratteristiche d’acquisto

• Un’impresa deve pertanto identificare i segmenti di mercato che può servire con efficacia

Con strategie di Marketing mirate


Complessità

Un approccio

Componente prodotto

Componente servizio

Turn key plus plant

Turn key plant

Lump sum

Bene Industriale Complesso

Componenti di base

Componenti complessi

Prodotto Componenti strategici

Progettazione dettaglio

Progettazione basica

Servizi accessori

ServizioEPC



Segmentazione dell’E&C/1

1) Prevalenza Prodotto o Servizio Marketing di segmento

Esempi:• Pompe centrifughe per applicazioni

standard e di processo• Condotte, camini, air coolers• Valvole, saracinesche• Cavi• Servizi: Assistenza tecnica,

manutenzioneFonte: images.google.com


Esempio: Flowserve

Source: www.flowserve.com


Source: www.flowserve.com



2) Prevalenza Bene Industriale Complesso Marketing Personalizzato, basato su nicchie o segmenti specifici, con progetti (unici) realizzati su misura per il Cliente

Esempi:• Impianti petrolchimici• Centrali elettriche• Sistemi informatici complessi

Fonte: images.google.com


Esempio: Maire Tecnimont

Source: www.mairetecnimont.it


Sour

ce:

ww

w.m

aire

tecn

imon

r.it



Non è applicabile il Mass Marketing, se non per componenti standard

Esempi:• Bulloneria• Calcestruzzo

Fonte: images.google.com


Segmentare

Identificare classi di clienti che differiscono nelle richieste di prodotti o per risposta alla azione di Marketing, cioè al Marketing Mix.

La individuazione dei segmenti è un atto creativo ➜ analisi + immaginazione

Struttura mercatiNatura Clientela

Capacità tipiche dell’azienda

Prodotti

Marketing Manager

Mercati Targeting e posizionamentoSCELTA DEL MERCATO OBIETTIVO

= CLIENTI DA SERVIRE



Segmentazione: VANTAGGI• 1) LATO OFFERTA

– Ridurre complessità/varietà del mercato ripartendola in aree (segmenti di complessità minore)

– Focalizzazione risorse, professionalità, esperienza per loro utilizzo ottimale

– Migliorare il grado di soddisfacimento della domanda– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata – > Taratura su bisogni, > prezzo– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle

modifiche di alcuni componenti del Marketing Mix– Migliore ripartizione del rischio

• 2) LATO DOMANDA– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte


• Standardizzazione+

• Modularizzazione

> Varietà finale (esterna)< Varietà interna

Segmentazione: SVANTAGGI• A una maggiore differenziazione corrispondono

maggiori costi:– Duplicazione strutture– < Economie scala– < Effetto esperienza– Duplicazione iniziative commerciali (es.. pubblicità)

• Ciò va bilanciato con– una segmentazione meno fine

– l’adozione dei concetti di


Quanto segmentare?• E’ necessario stabilire criteri per verificare l’utilità della

segmentazione– La segmentazione è coerente con le strategie di Marketing di

base?• Indifferenziato• Risorse• Accordi esclusivi

– Esistono i presupposti per esistenza segmentazione?– Le caratteristiche distintive del segmento sono misurabili?

• Dati secondari non disponibili• Riservatezza

– Segmenti accessibili?• Qualificazione a gare• Distanza• ISO 9000

Tuttavia indipendentemente da quanto segmento, devo farlo efficacemente:

Massima varianza esternaMinima varianza interna


PROCESSO DI SEGMENTAZIONE

Schema operativo

• Scelta del metodo

• Scelta delle basi (variabili di segmentazione = caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dell’offerta, definita dal Marketing Mix)

• Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati)

• Validazione (eventuale)

ACQUI-RENTI.A

ACQUI-RENTI.B

ACQUI-RENTI.C

Prod.1

Prod.2

Prod.3

Lo Scopo Finale è Costruire una Matrice “acquirenti - profilo dell’offerta (o prodotti)

ASPETTO CREATIVO,NON SOLO METODOLOGICO!



Prodotti/Servizi dell’E&C

• Impianti• Macchinari• Componenti• Servizi (Gestione,

Manutenzione, Formazione, Procurement, Expediting, Design, Project Management, Construction)


B - Momento valutativo: attrattività e competitività

Targeting


Lo schema logico

Segmentazione

Valutazione

Posizionamento

Trovare spazi d’azione

Valutare dove agire

targeting

Decidere come agire

positioning


La valutazione di un segmento avviene lungo due dimensioni principali:

Attrattività intrinseca del segmento e

capacità dell’impresa di entrarvi

Capacità di realizzare un vantaggio competitivo da

parte dell’impresa (strategic capability)

ANALISI ESTERNAANALISI ESTERNA ANALISI INTERNAANALISI INTERNA


SCELTA DEI SEGMENTI IN CUI COMPETERETARGETING

OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO

OSSERVAZIONE DELL’INTERNO

ANALISI DICOMPETITIVITÀ

PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA

DELORIENTAMENTOMANAGEMENT

ANALISI DIATTRATTIVITA’

FATTORI CRITICIDI SUCCSSO

OPPORTUNITÀ E MINACCE

P

R

O

C

E

S

S

O

O

L

I

S

T

I

C

O

SEGMENTAZIONE



ANALISI DI ATTRATTIVITA’ANALISI DI ATTRATTIVITA’

Prende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l’“appetibilità”.

L’analisi si basa sui seguenti criteri:Dimensioni del mercato all’interno del segmento

Dimensione attuale Dimensione potenziale Tasso di sviluppo Ciclicità Posizione nel ciclo di vita

Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione dei concorrenti

Rivalità tra i concorrenti Grado di sostituibilità dei

prodotti Potere negoziale clienti Potere negoziale fornitori Minaccia dei nuovi entranti

Macroambiente Tecnologia Regime di regolamentazione Disponibilità di skill Aspetti politici Aspetti economici Aspetti finanziari Aspetti sociali

FATTORI CRITICIDI SUCCESSO


P

R

O

C

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S

S

O

O

L

I

S

T

I

C

O

ANALISI DI ATTRATTIVITA’

A. O

sser

vazi

one

all’e

ster

no


LA VALUTAZIONE QUALITATIVA DELL’ATTRATTIVITA’ /2

VOTO

PESO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 …

Dimensioni del mercato all’interno del segmento

•Dimensione attuale p1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1•Dimensione potenziale p2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2•Tasso di sviluppo p3 v3 p3x v3 v3 p3x v3 v3 p3x v3 v3 p3x v3•Ciclicità p4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4•Posizione nel ciclo di vita p5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5Struttura del mercato

•Numero, tipo e dimensione dei concorrenti

p6 v6 p6 x v6 v6 p6 x v6 v6 p6 x v6 v6 p6 x v6

•Rivalità tra i concorrenti p7 v7 p7 x v7 v7 p7 x v7 v7 p7 x v7 v7 p7 x v7•Grado di sostituibilità dei prodotti p8 v8 p8 x v8 v8 p8 x v8 v8 p8 x v8 v8 p8 x v8•Potere negoziale clienti p9 v9 p9 x v9 v9 p9 x v9 v9 p9 x v9 v9 p9 x v9•Potere negoziale fornitori p10 v10 p10 x v10 v10 p10 x v10 v10 p10 x v10 v10 p10 x v10•Minaccia dei nuovi entranti p11 v11 p11 x v11 v11 p11 x v11 v11 p11 x v11 v11 p11 x v11•Struttura dei costi del settore p12 v12 p12 x v12 v12 p12 x v12 v12 p12 x v12 v12 p12 x v12Macroambiente

•Tecnologia p13 v13 p13 x v13 v13 p13 x v13 v13 p13 x v13 v13 p13 x v13•Regime di regolamentazione p14 v14 p14 x v14 v14 p14 x v14 v14 p14 x v14 v14 p14 x v14•Disponibilità di skill p15 v15 p15 x v15 v15 p15 x v15 v15 p15 x v15 v15 p15 x v15•Aspetti politici p16 v16 p16 x v16 v16 p16 x v16 v16 p16 x v16 v16 p16 x v16•Aspetti economici p17 v17 p17 x v17 v17 p17 x v17 v17 p17 x v17 v17 p17 x v17•Aspetti finanziari p18 v18 p18 x v18 v18 p18 x v18 v18 p18 x v18 v18 p18 x v18•Aspetti sociali p19 v19 p19 x v19 v19 p19 x v19 v19 p19 x v19 v19 p19 x v19VALORE DELLA COMPETITIVITA' SOMMA SOMMA SOMMA SOMMA

Valori quantitativi:Alto = 3; Medio = 2; Basso = 1

Valori quantitativi:Alto = 5; Medio-alto = 4; Medio = 3; Medio-basso = 2; Basso = 1OPPURE


FATTORI CRITICI FATTORI CRITICI

DI SUCCESSODI SUCCESSONel corso della valutazione del segmento occorre identificare i “fattori critici di successo”.

DEFINIZIONE: Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualità)…

… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto (vantaggio di differenziazione o di costo).

Esempio di F. C. S. di alcuni settori:SETTORE ALIMENTARE:

•Capacità di sviluppo nuovi prodotti•Buona distribuzione•Efficace campagna promozionale

SETTORE AUTOMOBILISTICO:•Linea•Organizzazione struttura vendita•Controllo costi di produzione

Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S attraverso le proprie “capabilities”

O

L

I

S

T

I

C

O




P

R

O

C

E

S

S

O


FCS dell’E&C

Source: “Il PLM, uno stile di management”S. Terzi et al.; www.plmentor.it


O

L

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S

T

I

C

O




P

R

O

C

E

S

S

O

OPPORTUNITA’ E MINACCEOPPORTUNITA’ E MINACCE

Dall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunità da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiare

Alcune domande da porsi per valutare opportunità e minacce sono:

•quali sono le tendenze più promettenti?

•quali sono i principali problemi competitivi?

•quali sono le linee strategiche della concorrenza?

•...




O

L

I

S

T

I

C

O


P

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O

C

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S

O

ANALISI DI COMPETITIVITA’ANALISI DI COMPETITIVITA’

La scelta finale dei segmenti in cui entrare dipende oltre che dalla loro attrattività intrinseca, anche dalla capacità di realizzare un vantaggio competitivo.

A tal fine si prendono in considerazione:

•le modalità con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono alla creazione di valore;

•gli aspetti economico-finanziari;

•la posizione nel mercato

B. O

sser

vazi

one

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no


LA VALUTAZIONE QUALITATIVA DELLA COMPETITIVITA’ /1

• Quota di mercato• Crescita della quota• Qualità finale dell’impianto• Reputazione della marca• Referenze• Capacità di Proposal

Management• Capacità produttiva• Efficienza produttiva• Costi unitari• Capacità di Procurement• Competenze tecniche• Competenze di Project

Management• Capacità manageriali

Posizione competitiva (esempio per l’E&C)

ATTENZIONE!

I fattori della competitività

(posizione competitiva) di

un’impresa devono essere valutati

specificamente per un determinato

business.


LA VALUTAZIONE QUALITATIVA DELLA COMPETITIVITA’ /2

VOTO

PESO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 …

•Quota di mercato p1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1 v1 p1 x v1

•Crescita della quota p2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2 v2 p2 x v2

•Qualità finale dell’impianto p3 v3 p3x v3 v3 p3x v3 v3 p3x v3 v3 p3x v3

•Reputazione della marca p4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4 v4 p4 x v4

•Referenze p5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5 v5 p5 x v5

•Capacità di Proposal Mgt

•Capacità produttiva

•Efficienza produttiva

•Costi unitari

•Capacità di Procurement

•Competenze tecniche

•Competenze di Project Management

•Capacità manageriali … … … … … … … … …

VALORE DELLA COMPETITIVITA’

100% SOMMA SOMMA SOMMA SOMMA

VALORE PESATO = PESO x VOTO

Valori quantitativi:Alto = 3; Medio = 2; Basso = 1

Valori quantitativi:Alto = 5; Medio-alto = 4; Medio = 3; Medio-basso = 2; Basso = 1OPPURE




O

L

I

S

T

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O


P

R

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C

E

S

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O

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZAPUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna.

Ad es..•Professionalità•Struttura impianti•Struttura dei costi

Alcune domande da porsi sono:

•in quale attività è vincente l’azienda?

•che quota di mercato ha?

•com’è il livello di indebitamento?


ESEMPI DI PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

SITUAZIONE INTERNA

Risorse:•Risorse Umane•Risorse Finanziarie•Infrastrutture•Macchinari/equipaggiamenti•Sistemi Informativi•Altro

Prestazioni passate:•Società•Divisione•SBU•Linea di prodotto•Prodotto

Vincoli:•Obiettivi•Impegno•Politiche aziendali

Marketing mix attuale:•Prodotto•Prezzo•Distribuzione•Comunicazione•Personal Selling

SITUAZIONE ESTERNA

Settore industriale:•Capacità di fronteggiare le dimensioni del mercato•Quota di mercato relativa•Adeguatezza alla struttura del settore•Capacità di sfruttare l’omogeneità del mercato•Capacità di penetrare il mercato potenziale•Capacità di cavalcare le tendenze di crescita•Capacità di fare fronte ad opportunità/problemi

Competizione:•Numero dei concorrenti•Forza dei concorrenti•Dimensione dei concorrenti

Fattori ambientali:•Condizioni economiche•Tecnologia•Ambiente politico•Ambiente legislativo


VALORI ED ORIENTAMENTI DEL VALORI ED ORIENTAMENTI DEL MANGEMENTMANGEMENT


P

R

O

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E

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S

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O

L

I

S

T

I

C

O La decisione finale del segmento in cui competere è atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del management

Es.. percezione del livello di rischio


Uno strumento per la valutazionedei segmenti

ATTRATTIVITA’ COMPETITIVITA’

MATRICEGE/ McKINSEY

VALUTAZIONE DEI SEGMENTI TARGETING


Matrice GE / McKinseyPosizione competitiva

alta media bassa

alta

Attrattività del

segmentomedia

bassa

Crescere ed investireSelezionare business su cui concentrarsiMietere ed uscire

Area dei cerci: dimensioni del mercatoSpicchio: quota di mercato



C. Il posizionamento(Positioning)


POSIZIONAMENTO /1• Una volta decisi i segmenti su cui competere,

l’impresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo", il modo cioè in cui intende collocarsi rispetto ai suoi concorrenti.

• Il posizionamento riguarda le valenze con cui il prodotto/servizio è percepito e tiene conto di due aspetti:– Percezione da parte del cliente dei benefici (valore)

che questi riceve in relazione a ciò che gli è richiesto (prezzo)

– Percezione da parte del cliente di come l’offerta si confronta con quella della concorrenza


POSIZIONAMENTO /2

1. Individuare anzitutto quali attributi il cliente considera significativi per l’acquisto

2. Rapportare ad essi il prodotto/servizio offerto 3. Eseguire la stessa operazione con i

prodotti/servizi della concorrenza.


MAPPA DELLE PERCEZIONI

Qualità elevata

Con Servizio assistenza

Servizio assistenza limitato

Bassa qualità

• Graficamente, il posizionamento è rappresentabile con una o più mappe delle percezioni dove gli attributi del prodotto rilevanti ai fini della decisione d’acquisto sono esplicitati a coppie

Azienda “A”Azienda “B”Azienda “C”Azienda “D”

Legenda

Ad esempio:sistemi di automazione d’impianto DCS


MKTG OPERATIVO


Obiettivi generali


eventuali












DALLA STRATEGIA AL MARKETING MIX• Passi logici:

1. Identificazione segmenti sulla base di adeguati descrittori (basi di segmentazione)

2. Scelta del (dei) segmento (i) più convenienti (post-segmentazione o targeting)

3. Individuazione e scelta dei criteri di posizionamento

4. Messa a punto della strategia più adatta ad affrontare il segmento (Target market strategy) con il conseguente marketing mix


IL LIVELLO DELLA DOMANDA PER L’IMRESA DIPENDE DA PARECCHI FATTORI

VARIABILE NOTE

FATTORI NON CONTROLLABILI DALL’IMPRESA

Beni sostitutivi Forza e numerosità in grado di contrastare l’offerta dell’impresa

Beni complementari Forza e numerosità tale da influenzare la preferenza per l’offerta dell’impresa

Reddito dell’utente/ cliente tipico

Capacità di investimento e di spesa

Contesto • Macroambiente, • Infrastruttura distributiva • Posizione nella filiera • Sistema competitivo • Congiuntura economica

FATTORI CONTROLLABILI

Prezzo Prodotto Distribuzione Pubblicazione Personal Selling

Sforzo di Marketing

Programma di Marketing

Investimento in marketing


GESTIONE DELLA DOMANDA NELL’ELABORARE PIANI E

STRATEGIE

Il livello della domanda per l’impresa dipende da alcuni fattori non controllabili dall’impresa stessa (esterni), e altri controllabili (interni: Marketing Mix), una volta scelto il mercato di riferimento.

Programma di Marketing implica un insieme di decisioni, riguardanti attività ed investimenti, riconducibili

alle leve del Marketing Mix. Ogni impresa imposta il proprio Programma in relazione all’obiettivo di Marketing che si pone; il definire una corretta strategia di mix è un momento importante nella pianificazione di marketing


MARKETING MIX /1Prefissati gli obiettivi e le strategie di marketing, l’impresa deve intraprendere le azioni.

La definizione e l’attuazione delle tattiche idonee a affrontare i mercati (o loro sottoinsiemi: i segmenti) per ottenere un dato obiettivo commerciale costituiscono la base del Marketing Operativo.

L’azione di Marketing operativo (il governo della domanda e raggiungimento degli obiettivi) si esplica a mezzo di alcuni elementi decisionali e strutturali: LEVE

Modello delle “5P”

•Prodotto •Prezzo •Punto Vendita [Distribuzione] •Pubblicazione [Comunicazione]•Personal Selling

5 Leve base, intese nel senso ampio



MARKETINGMIX

PRODOTTO• CARATTERISTICHE

FUNZIONALI

• QUALITA’

• MANUTENIBILITA’

• DESIGN

• MARCA

• PACKAGING

• GARANZIA

• CONSEGNA (Termini e modalità)

• SERVIZIO ASSISTENZA

• … PREZZO

• PREZZO di LISTINO/OFFERTA

• SCONTI ed ABBUONI

• TERMINI e CONDIZIONI DI PAGAMENTO

PUNTO DI VENDITA (DISTRIBUZIONE)

• CANALI• COPERTURA• LOCALIZZAZIONE• SCORTE• TRASPORTI

PUBBLICAZIONE(COMUNICAZIONE)• PUBBLICITA’• COMUNICATI STAMPA• FIERE E MOSTRE

PERSONAL SELLING

AZIONE PERSONALE VENDITORI

DIRETTI, INDIRETTI,

AGENTI

Le 5 P Le 5 P nel Makreting nel Makreting

BtC / BtBBtC / BtB

MARKETING MIX /2


IL MARKETING MIX NELL’E&C

Prodotto-servizio = Impianto o bene industriale complesso e servizi aggiuntivi o correlati

Prezzo = Importo dell’opera, modalità e termini di pagamento, condizioni particolari (Joint Venture, Barter, Compensation Deal, Buy Back, …)

Posto (DISTRIBUZIONE) = Le modalità logistiche, informative, finanziarie e realizzative dell’opera

Pubblicazione (COMUNICAZIONE) = La comunicazione aziendale, con particolare riferimento ai casi di successo e alle referenze

Personal Selling = FONDAMENTALE! E’ il lavoro del Proposal Mgr e dei Manager aziendali, nonché di tutta l’organizzazione


IL PREZZO

• Influenza la redditività del business (a volte piccole differenze di prezzo provocano grandi differenze di margine)

• Influenza il livello della domanda (domanda elastica/anelastica)

• Influenza l’immagine di marca e il posizionamento rispetto ai concorrenti

• E’ l’elemento che per primo balza all’occhio del consumatore e si presta più facilmente al confronto tra marche concorrenti (visibilità)


PASSI LOGICI PER LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI

Drivers del prezzo

Posizionamentoe Strategie dell'impresa

Concorrenti(Sistema competitivo)

Costi

Leggi, Norme

Congiuntura

Ciclo di vita

Drivers del prezzo Passi logici

Tattiche di prezzo(applicazione sul campo)

Manovra sul prezzo(dinamica) Le altre ‘4p’

Prezzo

Criteri e metodi di determinazione del prezzo

Obiettivi e politica del pricing



CARATTERISTICHE DEL PREZZO B2B

• La negoziazione: Il prezzo effettivo pagato spesso non coincide con quello richiesto in offerta. Inoltre possono esistere premi, penalità, ecc. che lo variano.

• Le caratteristiche accessorie del prezzo: Sono voci non direttamente pertinenti che però influenzano il costo per l’acquirente: spese di trasporto, addestramento del personale, etc.

• Le gare: Essenziali in E&C

• Il rapporto costi/prezzi Spesso il buyer è in grado di valutare il costo di produzione del fornitore, il quale deve quindi dare giustificazione della sua logica di pricing

• I cambi Nel recente passato hanno subito sensibili variazioni in tempi molto brevi. Per tale motivo possono diventare per l’azienda, a seconda dei casi, una trappola o un’opportunità. Con l’euro, questo fenomeno si è ridotto


CRITERI E METODI DI DETERMINAZIONE DEL PREZZO /1

CRITERI/METODI ORIENTATI...

(a) ai costi (b) al mercato

(c) al sistema competitivo (d) orientamento composito



CRITERI E METODI DI DETERMINAZIONE DEL PREZZO /2

(a) costi

(b) mercato

Ci si muove dai costi verso il prezzo di vendita, aggiungendo dei ricarichi

Si determina il prezzo che il potenziale cliente è disposto a pagare e si lavora quindi “all’indietro” per ottenere il costo di produzione massimo accettabile

(c) sistema competitivo

(d) misto

Ci si concentra sui prezzi dei concorrenti come elemento principale di riferimento

Si tratta di una combinazione olistica delle tre strategie precedenti in modo tale che nessun aspetto venga sottovalutato

Tipico in E&C


PREZZO E CONCORRENTIScendendo nel particolare, il confronto concorrenziale riferito al prezzo può manifestarsi con quattro condotte:

1. Condotta cooperativa: le imprese, in relazione ad una manovra di prezzo, accettano una riduzione o un aumento della propria quota di mercato per non arrecare danno ai concorrenti

2. Condotta adattiva: le imprese cercano di contrastare l’azione del leader al fine di mantenere inalterato il fatturato

3. Condotta opportunistica: l’impresa cerca di anticipare le mosse della concorrenza al fine di acquisire un vantaggio competitivo

4. Condotta offensiva: ha come obiettivo la riduzione della quota di mercato del rivale e comunicare nello stesso tempo le proprie intenzioni di reazione a seguito di manovre di prezzo


• Più imprese in lizza per acquisire la fornitura.

• Usata nei beni industriali per acquisti importanti non ripetitivi.

• Le imprese private utilizzano le gare con meccanismi informali; le istituzioni pubbliche, invece, hanno regole più formali, spesso regolate da apposite leggi:– "massimo ribasso"– “appalto concorso”: metodi a punteggio per la

valutazione di altri fattori oltre al prezzo – “licitazione privata”: tramite offerta scritta, ma

successivamente il buyer può aprire una negoziazione.

• Forze da bilanciare nella definizione del pricing: il maggior profitto derivante dal prezzo alto contro la minore probabilità di acquisire il contratto a questa condizione.

UN CASO IMPORTANTE NELL’E&C: LE GARE


Criteri di decisione per la partecipazione alla gara:

1. Capacità e livello saturazione delle risorse2. Stato della concorrenza3. Termini di consegna4. Obiettivo aziendale: profitto, mantenere le risorse sature, acquisire quota

di mercato, immagine

Per determinazione prezzo offerta, i modelli più utilizzati sono i probabilistici.

L’offerta migliore è quella che produce il profitto atteso più elevato.

E(P) = f(P)*Z(P)

E(P) = Speranza matematica del profitto in funzione del prezzoP = Prezzo proposto in garaf(P) = Probabilità di vincere la gara al prezzo PZ(P) = Profitto realizzato se la gara è vinta al prezzo P

Il problema consiste nel conoscere f(P)

LE GARE II



METODO DELLA PROBABILITA’ SOGGETTIVA

Ipotizziamo di conoscere la funzione di probabilità, attraverso una sua valutazione soggettiva basata sulla esperienza e sulla rilevazione statistica di analoghe gare.

Il prezzo ottimale è 240.Tuttavia, se l’azienda vuole assolutamente acquisire il lavoro, allora è conveniente ridurre il prezzo di offerta.

PREZZOOFFERTA

PROBABILITA’DI VINCERE LA

GARA

PROFITTOMARGINALE SE

SI VINCE LAGARA

SPERANZAMATEMATICADEL PROFITTO

٢٠٠٢٢٠٢٤٠٢٦٠٢٨٠٣٠٠

١٠٠%٩٠%٦٠%٣٠%١٠%٠%

١٠٣٠٥٠٧٠٩٠

١١٠

١٠٢٧٣٠٢١٩٠

٠

٢٠

٤٠

٦٠

٨٠

١٠٠

٢٠٠ ٢٥٠ ٣٠٠

prezzo

prob

.% e

pro

fitt

o a

tte

so

F(P)Z(P)

LE GARE III


LA DISTRIBUZIONE (PLACE)

canale distributivo

produttore

Cliente

La distribuzione è la struttura atta a mettere fisicamente a disposizione del Cliente (anche potenziale) il prodotto o il servizio considerato.


… IN VERITA’ ...

= Flusso di merce

= Flusso informativo

= Flusso finanziario

• In una transazione commerciale, oltre al flusso fisico della merce, si riscontrano almeno altri due flussi importantissimi:

• il flusso informativo, necessario a definire il contenuto della transazione

• il flusso finanziario relativo al pagamento, per il quale entrano in gioco anche operatori terzi.



… QUINDI LA DISTRIBUZIONE

Personal Selling

Comuncazione

La distribuzione

Logistica distributiva

Architettura di canale

• Contempla aspetti di – logistica distributiva, relativamente al flusso di merci– architettura di canale, relativamente agli aspetti di flussi

informativi e di pagamento, andando ad intersecare i campi della Comunicazione e del Personal Selling


PRODOTTI E CONTENUTI INFORMATIVI

La prevalenza dei contenuti fisici o informativi dipende dal grado di personalizzazione e dal contenuto e complessità tecnologici.

• Prevalenza fisica: l’importante è fare giungere il prodotto al Cliente al costo più basso possibile

• Prevalenza informativa: la definizione delle necessità e del contenuto della transazione prevale sulla consegna fisica del prodotto

pers

onal

izza

zion

e

contenuto e complessità tecnologici

prevalenza informativa

prevalenza fisica

abbigliamento

grocery

utensileriapersonal computer

macchine utensili

I.T.

grandi impianti

materie prime

sartoria

telefonia domestica


LE TIPOLOGIE DI CANALEcanale indirettocanale diretto

PRODUTTORE

CLIENTE

Distributore grossista

Distributore Dettagliante

OEM VAR

Vendita diretta:venditori,

corrispondenza,e - commercetelemarketing

Agente(Broker,

procacciatore)

Canali di “informazione e promozione”

I flussi delle merci e dei pagamenti possono coinvolgere altri attori (spedizionieri, magazzini, trasportatori, banche, assicurazioni, ecc.)



I DISTRIBUTORIAGENTI• operano “in nome e per conto” del

produttore• percepiscono una commissione

(fatturato o margine)• consegna e fatturazione

direttamente da produttore a Cliente, se tengono scorte è solo in “conto deposito”

BROKER• guidano l’accordo tra Produttore e

Cliente• possono percepire compensi da

entrambi, in base alle consuetudini di mercato o del committente effettivo

• es: materie prime, computer, ecc.

DISTRIBUTORI (ingrosso o dettaglio)• acquistano e rivendono i prodotti• assumono rischi di credito

commerciale e di obsolescenza• possono essere esclusivi o

plurimarche

OEM - VAR• inglobano nel proprio prodotto, in

modo riconoscibile, componenti di altri produttori e ne diventano distributori

• es: installatori, software-house, camper, ecc.

• Gli intermediari sono nati per• sviluppo geografico /

demografico dei mercati• massa critica del singolo punto di

distribuzione• specializzazione delle attività


Peculiarità in E&C

• Ridotti aspetti logistici (in senso classico) → prevalenza dell’architettura di canale

• Scelta di campo: – Presenza sul territorio

• Esserci o meno in un paese• Rischio paese• Implicazioni politiche

– Modalità di presenza• Quantità e livello delle risorse• Presenza solo commerciale o anche “produttiva”


COMUNICAZIONE (le 5 “P”:Pubblicazione)

• Insieme delle attività svolte dall’impresa per creare/mantenere nel tempo un’approfondita conoscenza diretta e un alto grado si riconoscibilità presso i pubblici di riferimento, sia interni, sia esterni

• È FCS: dunque concettualmente investimento, non costo • Canali, strumenti, caratteristiche variano in relazione a obiettivi e

destinatari• Pubblico/Mercato da Raggiungere:

– Comunicazione B2B– Comunicazione B2C– Comunicazione Interna

• Natura:– Comunicazione Istituzionale: gestione immagine globale– Comunicazione commerciale

• Di prodotto• Di marca: brand image/brand value


COMPONENTI IL MIX DI COMUNICAZIONE (Tecniche)

• Pubblicità– Qualsiasi forma di presentazione e promozione impersonale di prodotti, beni

servizi da parte di un soggetto ben identificato effettuata a titolo oneroso.

• Pubbliche relazioni - gestire i rapporti– insieme di attività intese a creare e mantenere efficienti e chiare relazioni con i

vari pubblici di riferimento dell’azienda: clienti, dipendenti, azionisti, mondo politico, enti pubblici o privati e con il pubblico in generale, in modo da inserirsi profondamente nel proprio ambiente di marketing e presentare una precisa immagine di sé alla collettività.

• Promozione vendite - dare impulso immediato alle vendite.– Incentives– Facilitazioni pagamento

• Direct Marketing (DM) - utilizza strumenti interattivi per raggiungere un target qualificato e per ottenere una reazione immediata e misurabile, attraverso una risposta diretta, finalizzata a:– maggiori informazioni– emissione ordine


Gli obiettivi della comunicazione in E&C

• Identificazione di un Fornitore / Partner:– “Farci venire in mente quando nasce l’idea di un

progetto”

• Relazioni positive con gli Stake holder– Non solo gli acquirenti formali, ma anche

• Finanziatori• Opinione pubblica• Mondo tecnico, scientifico ed accademico

» Creare visibilità e affidabilità


STRUMENTI DELLA COMUNICAZIONE B2B / 1

• Stampa

• Mailing/ e-mailing

• Telemarketing

• Supporti Informativi

• Eventi

• Sponsorizzazioni

• Fiere

• Sito web


IL PROCESSO DI VENDITA E ILPERSONAL SELLING

• La relazione col cliente è di grande rilevanza.• Nel B2B, pilastro è il personal selling, contatto personale tra

fornitore e cliente finalizzato, sempre più in maniera mediata, alla chiusura di una transazione commerciale

• Ciò è tanto più valido quando:

– Prevale la esigenza di problem solving– L’entità della transazione è elevata

• Da venditore a addetto commerciale o tecnico-commerciale


LA COMPRENSIONE E RISOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL CLIENTE

Esplicitazione del problema e formulazione

problem settingfattore di successo

perché spesso il Clientelo percepisce in modo sfuocato

Esprimere professionalitàerogare il servizio in

codice comprensibile al Cliente(=che faccia presa)problem solving



NEI GRANDI PROGETTI…

• Progetti unici, complessi, con grande valore unitario

• Complessità dei centri di acquisto• Livello di decisori ed influenzatori (capi d’azienda,

leader politici, ecc.)• Special relationship, “megamarketing” (Kotler):

– Potere– Pubbliche Relazioni

» Gestione congiunta distribuzione + comunicazione + personal selling


INTERAZIONE CON IL CLIENTEFASI DI REAZIONE DEL CLIENTE RISPETTO

ALLA VALUE PROPOSITIONFASI DI INTERAZIONE CON IL CLIENTE

Attenzione/consapevolezza Prospezione

Interesse Contatto preliminare

Valutazione Primo contatto (ed eventualmente successivi)

Prova Presentazione offerta

Adozione Discussione: argomenti di vendita e risposta alle obiezioni

Committenza Negoziazione e Chiusura (transazione)

Mantenimento del rapporto


ORIENTAMENTI• Personal selling è molto costoso e a bassa efficienza (tempo

contatto/tempo totale)• Rapporto Addetti commerciali/clienti in portafoglio varia da

settore a settore e con il Paese

• Tendenza a adottare sistemi per eliminare/ridurre (sales automation) attività routinarie o burocratiche [efficienza]

• O ad arricchire l’informazione sul cliente adottando strumenti tecnologici che velocizzino lo scambio di informazioni e/o facilitino la relazione [efficacia] (e-CRM)


BENEFICI PERCEPITI

VANTAGGIO COMPETITIVO PERCEPITO DELL’OFFERTA = FORZA

INCENTIVANTE L’ACQUISTO

Attributi intrinseci

Attributi estrinseci

PREZZO

Altri Costi

per ottenere i benefici desiderati(Prima, durante, dopo.

Rischio, tempo impiegato nel processo d’acquisto, Total cost

of ownership,…)

VALORE RICEVUTO=BENEFICI

NETTI PERCEPITI

il concetto di valore netto percepitoil concetto di valore netto percepito

Efficacia della RelazioneAgisce con effetto amplificante

VALORE NETTO


Strategie e attività di prospezione - My LIUCmy.liuc.it/MatSup/2009/Y90102/2.2 Prospezione dei...

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