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Minimaster in PROJECT MANAGEMENT

PIANIFICAZIONE DEL PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO PROGETTO

EE PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE

TEMPORALETEMPORALEGiovanni Francesco Salamone

PIANIFICAZIONE DEL PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO PROGETTO

EE PROGRAMMAZIONE PROGRAMMAZIONE

TEMPORALE TEMPORALE ( ICB 3 “Elemento” 1.11 )( ICB 3 “Elemento” 1.11 )

Giovanni Francesco SalamoneOttobre 2009

COMPETENZE TECNICHECOMPETENZE TECNICHE

Pianificazione del Progetto e Pianificazione del Progetto e Programmazione TemporaleProgrammazione Temporale

TIMETIME

COMPETENZE TECNICHECOMPETENZE TECNICHE

La parte del processo di Project Management che ha come obiettivo lo sviluppo di una “piattaforma organizzativa” necessaria per impostare, realizzare e controllare il progetto in ogni sua fase

Metodologia iterativa, nella quale la ideazione, la impostazione, la negoziazione, l’organizzazione, la comunicazione e la formalizzazione di tutti gli elementi del progetto sono interallacciati, al fine di giungere alla definizione del Piano di Progetto

Man mano che si approfondiscono le conoscenze sul contenuto del progetto, sui “Deliverable” da produrre e sui vincoli interni ed esterni e sui condizionamenti, si può approfondire ed affinare la costruzione del Piano di Lavoro

PIANIFICAZIONE PROGETTO: IN COSA CONSISTE?

IL CICLO DI PIANIFICAZIONE INTEGRATA

Livello di ControlloLivello di ControlloFuoco: Contratto Fuoco: Contratto

Livello di GestioneLivello di GestioneFuoco: Attività, Tempi,Fuoco: Attività, Tempi,Costi, Prestazioni, Costi, Prestazioni, Avanzamento fisico,Avanzamento fisico,Previsioni a finirePrevisioni a finire

Livello OperativoLivello OperativoFuoco: Dettaglio Fuoco: Dettaglio Attività, Tempi, Costi, Attività, Tempi, Costi,

Avanzamento fisicoAvanzamento fisicoCRITICITÀ OPERATIVA: MANTENERE NEL TEMPO L’INTEGRAZIONE FRA I VARI LIVELLI

Alta Alta DirezioneDirezione

Coordinamento Coordinamento

Funzioni e ProgettoFunzioni e Progetto

Team di Progetto e Team di Progetto e

Funzioni AziendaliFunzioni Aziendali

Piano Generale o (Overall) Master Schedule Descrive, a livello più elevato, lo sviluppo del programma per la realizzazione dell’intero progetto, riportando le attività e gli eventi più significativi

Piani di Sintesi per Funzione AziendalePiano Generale di Produzione, Piano R&D e/o Ingegneria, Piano Prove, Piano d’Installazione, …

Piani Operativi di DettaglioArticolati su più livelli, in base alle esigenze specifiche del progetto e di ciascun Gruppo di Lavoro

LIVELLI DI PROGRAMMAZIONE INTEGRATA

Normalmente si articolano in:

CBSCBS

GLI STRUMENTI PER PIANIFICARE

COSA FARE? CHI FA?

CHI FA CHE COSA?

SEQUENZA?CON COSA FARLO?

QUANTO COSTA? QUANDO FARLO?

WBSWBS OBSOBS

MatriceMatriceResponsabilitàResponsabilità

Risorse Risorse disponibili e disponibili e necessarienecessarie

GanttGanttCPMCPM

ReticoliReticoliLogiciLogici

BudgetBudgetEconomicoEconomicofinanziariofinanziario

IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

1.1 .1 1 .1 .2 1.1 .3

1.1

1 .2 .1 1.2 .2 1 .2 .3 1.2 .4

1.2

1 .3 .1 1.3 .2

1 .3

1

Cosa fare: WBS

U ff . G a re U ff. A c q uis ti

D it ta X D i tta Y D i tta Z

S u b -s up p lie rs Uff. T e c n ic o

O B S prog e tto

Chi fa: OBS

In v it i Sc elta sa la Sc elt a m e nù P e rso n a le

O rganizzazione

C ib i B e va n de V e tto vag l ie F io ri

Acquis ti

Sa la C u cin a C o t tu ra S er viz io

Preparazione

WBS - Cena di gala

S e g r e t e r i aS i g . a S a l v i

U f f i c i o P . R .D . s s a P a o l i

S q u a d r a C u c i n a1 ° C h e f

I m p r e s a d i T r a s p o r t o

S q u a d r a C a m e r i e r i

U f f i c i o S e r v i z iS i g . U l i v i

R e s p . P r o g e t t oD o t t . G a l a n t e

Chi fa cosa: Matrice di Responsabilità

Attività 1Attività 2Attività 3Attività 4Attività 5

•Nome “Work Package”•Descrizione•Responsabile•Costo•Input •Output (Deliverable)

Descriz. “Pacco di Lavoro”

Piano Risorse

Elenco Fornitori Qualficazione Fornitori Piano degli Ordini Piano delle Consegne

Piano Acquisti

“Baseline” del progetto

Programma di Lavoro

Piano Rischi

LA PROGRAMMAZIONE

La Programmazione consente di correlare e di rappresentare graficamente tutti gli elementi

che concorrono alla realizzazione del progetto, in un unico Piano Temporale

● Individua quali attività devono essere portate avanti e quando

● Colloca le attività nel tempo secondo un concatenamento logico tra di esse

● Riporta i collegamenti con gli altri sotto-progetti e tra i pacchi di lavoro

● Per ciascuna attività definisce le risorse da impiegare e la relativa durata

Il contenuto del progetto viene analizzato, organizzato in forma gerarchica e rappresentato graficamente tramite la metodologia nota come “ Work Breakdown Structure” (WBS)

Gli elementi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo parziale costituiscono i “Work Packages” o “Pacchi di Lavoro”

I “Work Packages” costituiscono il livello di massimo dettaglio che si vuole programmare e controllare

La “preventivazione” definisce le risorse necessarie ed i vincoli di dipendenza tra le diverse attività

DALLA WBS AI WORK PACKAGES

La tecnica di Programmazione Temporale (Scheduling) più utilizzata nella programmazione dei

progetti (ed anche la più intuitiva) è il:

Diagramma di Gantt (o Diagramma a Barre)

La rappresentazione temporale delle attività da realizzare avviene tramite l’impiego di alcune metodologie ben consolidate e di uso comune. Tali rappresentazioni sono di grande ausilio per valutare l’impatto del piano rispetto alla reale possibilità di raggiungere l’obiettivo finale.

LE TECNICHE: DIAGRAMMA DI GANTT

01-a

go-0

0

01-o

tt-00

01-d

ic-00

31-g

en-0

1

02-a

pr-0

1

02-gi

u-01

02-a

go-0

1

02-ot

t-01

02-d

ic-01

01-fe

b-02

03-a

pr-0

2

03-g

iu-02

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Giorni trascorsi Giorni restanti

DIAGRAMMA DI GANTT

GANTT CON COLLEGAMENTI LOGICI

SIEMENS ICN Microwave Ne tworks – Pianific az ione 2 Agosto 2001 Page 4

2001G F M A M G L A S O N D

Att iv ità comple tate: Att iv ità in corso: Att iv ità piani fica te:

- P rogetto razionalizz. laboratori e uffici R& D 3° P iano Fronte strada, la to Cassina

MICROWAVE NETWORKS: R &DGennaio –Dicembre 2001

PR OG ETTO R & D 3° Piano-EST:Fronte -lato C assina30 /3

15 / 2

15/ 3

PR OG ETTO R & D 3° Piano ala C entrale

- Allestim ento nuova sala ASIC (3° p.) e m odifiche al Lay out ed im pianti- Trasfer. a ttrezz. nella nuova sa la ASIC

- Trasferim ento sala prove integrazione Alta Capacità (da 1° piano a 3° p.)

- Nuovo Lay -Out zona Progettazione Meccanica (3° p.)

15/ 3

30/ 4- Allestim . sala prove integraz. Alta Capacità (3° p.)

10/ 4

PR OG ETTO R & D 3° Piano-OV EST: Fronte -lato C ernusco

-Trasferim ento personale R&D Radiom obile a Cinisello

-Nuovo Lay-out per Laboratori Software Microwave Networks-Trasferimento personale Laboratori Soft ware Microwave Networks da Redilco a II piano

30/11

15/11

31 /5

PROG ETTO R & D 2° Piano EST: Fronte-lato C assina

-Trasferimento R&D Radiomobile a Cinisello15/7

-P rogetto Lay -out laboratori R& D 31/ 5

-Progetto Lay-out laboratori Softwa re R&D oggi in Redilco15/6

15/7

31/7

-DISDIRE contratto con Proprietà Redilco: Edif. CD 1/1 e 2/1 (8 mod.) + CD 2/3 (3 mod.) 30/6?

-Nuovo lay-out 3° piano lato Cernusco per R&D Microwave Networks-Trasferimento personale R&D Microwave Networks da I e dal II piano di Cassina al III

- Realizzazione Nuovo Lay-out per R&D Laboratori lato Cass ina- Realizzazione Nuovo Lay-out per R&D Laboratori lato stata le Padana

30/6

10/7

Avviato

Avviato

FATTO

31/7?

DIAGRAMMA DI GANTT

Le “Milestone” rappresentano traguardi intermedi, che scandiscono la realizzazione del progetto

Alcune “Milestone”, che rivestono particolare rilevanza nel raggiungimento degli obiettivi del progetto (sia verso l’interno

sia verso l’esterno - Stakeholders), sono definite contrattualmente“Deliverable”

“MILESTONE”

MILESTONE CHARTMILESTONE CHART

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N DJFM

MJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJASOND

A

1

7

6

5

43

2

2 3 4 5 6 7

Tempo PianificatoTempo PianificatoTe

mpo

Rea

leTe

mpo

Rea

le

Limiti del Gantt

Non evidenzia i collegamenti logici tra tutte le attività

Non consente la ricerca di ottimizzazioni Approssimazione dei risultati complessivi Non consente, al variare di qualche attività,

l’aggiornamento automatico di tutto il piano

Ma è un ottimo sistema di rappresentazione e di comunicazione

immediata ed intuitiva !!!

CARATTERISTICHE DEL “GANTT"

Le tecniche per la programmazione temporale deiprogetti (Scheduling) più “raffinate” sono:

I Diagrammi Logici o Tecniche Reticolari

– Probabilistiche, come il PERT (Program Evaluation Review Technique), utilizzato, ad esempio, per progetti di ricerca soggetti ad un elevato grado di incertezza

– Deterministiche, come il CPM (Critical Path Method)

TECNICHE RETICOLARI

A COSA SERVONO LE TECNICHE RETICOLARI

Evidenziano i collegamenti logici tra tutte le attività

Danno consapevolezza, a ciascun team di lavoro, delle interrelazioni e delle dipendenze con le attività degli altri gruppi

Individuano quali sono le attività maggiormente critiche per il completamento del progetto nei tempi stabiliti

Determinano il tempo minimo necessario per completare il progetto

PERT: Metodo adatto alle situazioni in cui vi sia forte incertezza nella determinazione delle durate delle attività. Tipico utilizzo è nei progetti di Ricerca (Hi-Tech) ad elevato contenuto tecnico ed innovativo.La metodologia PERT utilizza un approccio di tipo “probabilistico” (determina la durata più probabile del progetto).

CPM: Metodo orientato a minimizzare i costi del progetto, nell’ipotesi che le durate delle attività siano ragionevolmente preventivabili.

TECNICHE RETICOLARI: PERT vs CPM

Se tra due attività esiste un rapporto di precedenza, la prima attività viene chiamata “PRECESSORE” e la seconda “SUCCESSORE”

Si chiama PERCORSO, una sequenza di attività che collega l’inizio e la fine del reticolo; a ciascun percorso è associato un tempo di percorrenza, che corrisponde alla somma dei tempi necessari al completamento di tutte le attività presenti sul percorso

Il PERCORSO CRITICO è quello che definisce la durata minima del progetto. Un anticipo o ritardo di una di queste attività determina uguale anticipo o ritardo nel completamento del progetto

TECNICHE RETICOLARI: DEFINIZIONI

C

D

A

B

H

FE

M

OP

N

Q

G

I2

5

6

3

2

1 44

7 6

4

4

5

2

Start End

L 1

TECNICHE RETICOLARI: CPM

ATTIVITÀ NELLE FRECCE

D

A

B

E5

6

3

1Start End

ATTIVITÀ NELLE FRECCETe=6Te=6

Te=5Te=5 Te=6Te=6

Te=9Te=9

LegendaLegendaTe: Tempo al più prestoTe: Tempo al più presto


D

A

B

H

E

I2

5

6

3

1

7

Start End

L 1


Te=5Te=5 Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=2Te=2 Te=9Te=9



D

A

B

H

E

OP

QI2

5

6

3

1

7

4

5

2

Start

EndL 1


Te=5Te=5 Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=2Te=2 Te=9Te=9

Te=6Te=6 Te=11Te=11

Te=13Te=13



C

D

A

B

H

FE

M

OP

N

Q

G

I2

5

6

3

2

1 44

7 6

4

4

5

2

L 1

ATTIVITÀ NELLE FRECCE

Start

End

Te=6Te=6

Te=5Te=5 Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=2Te=2 Te=9Te=9

Te=6Te=6 Te=11Te=11

Te=15Te=15

Te=19Te=19 Te=23Te=23



C

D

A

B

H

FE

M

OP

N

Q

G

I2

5

6

3

2

1 44

7 6

4

4

5

2

Start EndTe=0Te=0

Te=6Te=6

Te=5Te=5

Te=2Te=2 Te=9Te=9L 1

Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=15Te=15

Te=19Te=19

Te=11Te=11

Te=23Te=23

CAMMINO CRITICO

LegendaLegendaTe: Tempo al più prestoTe: Tempo al più presto Cammino CriticoCammino Critico

C

D

A

B

H

FE

M

OP

N

Q

G

I2

5

6

3

2

1 44

7 6

4

4

5

2

Start EndTe=0Te=0

Te=6Te=6

Te=5Te=5


Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=15Te=15

Te=19Te=19

Te=6Te=6 Te=11Te=11

Te=23Te=23

Tl=23Tl=23

Tl=21Tl=21Tl=16Tl=16

Tl=19Tl=19

Tl=17Tl=17


Tl=15Tl=15Tl=9Tl=9Tl=2Tl=2

Tl=0Tl=0

Tl=14Tl=14

CPM: Tempo “al più presto” ed “al più tardi”

LegendaLegendaTe: Tempo al più prestoTe: Tempo al più prestoTl: Tempo al più tardiTl: Tempo al più tardi

LegendaLegendaTe: Tempo al più prestoTe: Tempo al più prestoTl: Tempo al più tardiTl: Tempo al più tardi Cammino CriticoCammino Critico

C

D

A

B

H

FE

M

OP

N

Q

G

I2

5

6

3

2

1 44

7 6

4

4

5

2

Start EndTe=0Te=0

Te=6Te=6

Te=5Te=5


Te=10Te=10

Te=10Te=10

Te=15Te=15

Te=19Te=19

Te=6Te=6 Te=11Te=11

Te=23Te=23

Tl=23Tl=23


Tl=19Tl=19



Tl=15Tl=15Tl=9Tl=9Tl=2Tl=2

Tl=0Tl=0

CAMMINO CRITICO

Il “PERCORSO CRITICO” si trova percorrendo il reticolo dall’inizio verso la fine, posizionando tutte le attività al più presto (ASAP) e successivamente dalla fine all’inizio, attività al più tardi

Esiste sempre almeno un percorso “in avanti” che ha la stessa durata di un percorso “all’indietro”: “PERCORSO CRITICO” (Total float nullo)

La sua caratteristica fondamentale (criticità) è che, se un’attività del percorso (attività critica) slitta di un’unità di tempo, tutto il progetto slitta dello stesso tempo

PERCORSO CRITICO

Il “PERCORSO CRITICO” indica su quali attività occorre intervenire nel caso in cui si debba

ridurre la durata del progetto

La modifica della durata delle attività di un percorso potrebbe far diventare critico un altro percorso, che in precedenza non lo era

In progetti complessi è opportuno tenere sotto controllo anche le attività appartenenti a percorsi “Quasi Critici”

PERCORSO CRITICO

A

D

H

B

E

I

O

C

F

L

P

M N

G

Q

Start

End

6

5

2

3

1

7

4

2

4

1

6 4

5 2

4

0

0

ATTIVITÀ NEI NODI


A

D

H

B

E

I

O

C

F

L

P

M N

G

Q

Start

End

6

5

2

3

1

7

4

2

4

1

6 4

5

4

0

0Descrizione: GDescrizione: G

Durata: 4Durata: 4Es: Inizio al + presto Ef: Fine al + prestoEs: Inizio al + presto Ef: Fine al + prestoLs: Inizio al + tardi Lf: Fine al + tardiLs: Inizio al + tardi Lf: Fine al + tardi

ATTIVITÀ NEI NODI


1. Stabilire i collegamenti logici e le relazioni di precedenza tra le attività

2. Elaborare il reticolo di progetto

3. Definire tipologia e fabbisogno di risorse

4. Stimare le durate delle attività

5. Fissare le date di inizio e fine

6. Calcolare le date al più presto, al più tardi ed i margini di slittamento

7. Determinare il Cammino Critico

CPM: PASSI PRINCIPALI

L’obiettivo di questa fase è quello di identificare e documentare la relazione logica tra le attività da programmare

Una pianificazione realistica e fattibile richiede che la sequenza delle diverse attività abbia: Attività logicamente in sequenza, considerando Attività logicamente in sequenza, considerando

le precedenze tra le stessele precedenze tra le stesse Attività che possono ritardareAttività che possono ritardare

Si genera un reticolo delle attività da effettuare sia utilizzando tecniche manuali che informatiche

SEQUENZA LOGICA DELLE ATTIVITÀ


Occorre determinare per attività o gruppo di attività Le tipologie di risorse (persone, attrezzature, Le tipologie di risorse (persone, attrezzature,

materiali) necessarie per il progettomateriali) necessarie per il progetto La quantità, per ciascuna tipologia di risorse, che La quantità, per ciascuna tipologia di risorse, che

dovrà essere utilizzata nel corso del progettodovrà essere utilizzata nel corso del progetto Il periodo in cui ciascuna risorsa dovrà essere Il periodo in cui ciascuna risorsa dovrà essere

disponibile per svolgere le attività previste disponibile per svolgere le attività previste

La stima può avvenire con diversi livelli di precisione Confronto con progetti analoghiConfronto con progetti analoghi Esame con esperti e specialisti Esame con esperti e specialisti Stime Bottom-UpStime Bottom-Up

FABBISOGNO RISORSE


Di solito gli elementi di base per la formulazione delle stime della durata delle attività sono forniti dalle persone o dal team di progetto che è più familiare con la natura del lavoro da svolgere

La stima della durata viene affinata gradualmente, ed il processo tiene in considerazione sia la qualità che la disponibilità dei dati in Input

Tutti i dati e le assunzioni di base, a supporto della stima, vengono documentati

STIMA DURATA ATTIVITÀ


PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITÀ La stesura della programmazione del progetto è un

processo iterativo

La versione finale e formalmente approvata della pianificazione del progetto costituisce la “Baseline”, nei confronti della quale vengono tracciati gli avanzamenti delle attività

L’attività di aggiornamento e/o di revisione della pianificazione è continua nel corso del progetto in quanto occorre:

– Registrare sistematicamente gli avanzamenti lavoro– Adeguare il piano agli eventi nuovi manifestatisi nel

periodo e ad introdurre eventuali modifiche


La stesura della programmazione del progetto può avvenire mediante l’utilizzo di tecniche sia manuali che tramite l’ausilio del computer, con l’adozione di programmi che possono presentare anche elevati livelli di “sofisticazione”

L’INFORMATICA NELLA PROGRAMMAZIONE

L’INFORMATICA?

Attenzione:L’Utilizzo di Strumenti Informatici per la Programmazione e Controllo dei progetti è un forte ausilio per introdurre con successo nell’azienda la Gestione per Progetto, ma

non deve essere considerato uno dei fattori chiave !

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