Programmazione triennale delle università

Un caso di pianificazione strategica:Università Sapienza di Roma

Programmazione triennale delle università

Un caso di pianificazione strategica:Università Sapienza di Roma

Docente: Mario Bolognani

Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

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I. La programmazione triennale

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La programmazione triennale nelle universitàLa programmazione triennale nelle università

Legge 31 marzo 2005, n. 43 … recante disposizioni urgenti per l’università…Art. 1-ter - Programmazione e valutazione delle università : Comma 1: Adozione annuale dei programmi

triennali Comma 2: Valutazione dei programm

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Art. 1-ter Comma1Art. 1-ter Comma1

A decorrere dal 2006 le università adottano programmi triennali entro il 30 giugno di ogni anno così articolati: I corsi di studio da attivare nel rispetto dei

requisiti minimi e quelli da sopprimere Il programma di sviluppo della ricerca

scientifica Azioni di sostegno e potenziamento dei servizi

e degli interventi a favore degli studenti I programmi di internazionalizzazione Il fabbisogno di personale docente e non

docente

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Art. 1-ter Comma 2Art. 1-ter Comma 2

I programmi sono valutati dal Miur e periodicamente monitorati sulla base dei parametri e criteri individuati dal Ministero, avvalendosi di CNVSU…, sentita la CRUISui risultati della valutazione il Ministro riferisce al ParlamentoDei programmi si tiene conto nella ripartizione del FFO

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L. 43/2005 All. A - raccomandazioni rilevantiL. 43/2005 All. A - raccomandazioni rilevanti

Adottare regole di governo che assicurano il raggiungimento degli obiettivi con trasparenza e responsabilità (accountability)Consultazione di tutti i portatori di interessiAnalisi delle risorse e delle capacitàDefinire “per quali aspetti [l’università] vuole superare le… criticità e per quali migliorare i propri punti di forza” (Le azioni strategiche)

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I decreti “Moratti”I decreti “Moratti”

DM 216/2006 del 10 aprile 2006: Definisce le linee generali di indirizzo

2007-2009 sulle 5 linee di intervento indicate dalla legge

DM 217/2006 dell’11 aprile 2006 Definisce i parametri e i criteri

mediante indicatori quali-quantitativi per il monitoraggio e la valutazione dei risultati dell’attuazione dei programmi

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Il decreto “Mussi”Il decreto “Mussi”

Il DM 362/2007 del 3 luglio 2007 registrato dalla CdC il 2-8-2007 ridefinisce il DM 216/2006, aggiornando le scadenze: i programmi 2007-2009 dovranno essere

disponibili entro il 2 novembre 2007 (90 gg. dalla registrazione)

Entro il 30/6/2008 i programmi potranno essere aggiornati sulla base dei risultati del monitoraggio

L’allegato A (linee generali di indirizzo), contiene minime variazioni rispetto a quello del DM “Moratti” salvo che per il Sub allegato A.2) (indicazioni operative per i corsi di studio e le facoltà)

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IndicatoriIndicatori

I criteri indicati dal DM 217/2006 sono gli unici oggi disponibili e vanno usati come riferimentoIl Ministro Mussi si riserva di modificarli con apposito decreto, d’intesa con la CRUI (v. comma 5. Del DM 362)Ai fini della valutazione i pesi relativi delle cinque aree di riferimento possono essere adattati entro i limiti del 10 e del 30% (di norma il peso è 20%)

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Risorse: FFO per le università stataliRisorse: FFO per le università statali

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Risorse: Fondo per la programmazioneRisorse: Fondo per la programmazione

Fondo per la programmazione: € 116.892.000 per il 2007 suddivisi tra statali e non in due quote proporzionali al FFOCirca il 40% di questo fondo viene destinato alla riduzione degli squilibri finanziariIl rimanente viene ripartito sulla base del Modello CNVSU per il 2007 e 2008Nel 2009: due terzi sulla base del Modello e un terzo sulla base delle variazioni degli indicatori ponderate con il Modello, (secondo modalità ancora da definire)

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Il “Patto per l’università”Il “Patto per l’università”

I Ministri Mussi e Padoa Schioppa lanciano il “Patto per l’Università” sulla base del documento del 31 luglio 2007, redatto dalla Commissione Tecnica per la Finanza Pubblica (CTFP) :“Misure per il risanamento finanziario e l’incentivazione dell’efficienza e dell’efficacia del sistema universitario”

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Principi del PattoPrincipi del Patto

Rafforzare l’autonomia delle università

Garantire la stabilità finanziaria del sistema

Potenziare il modello incentivante

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Proposte CT per la Finanza PubblicaProposte CT per la Finanza PubblicaGarantire la dinamica del FFO pari almeno alla media ponderata dell’indice delle retribuzioni del personale non contrattualizzato della PA (peso 0,58), indice delle retribuzioni del personale tecnico-amministrativo (peso 0,27) e indice generale dei prezzi al consumo (peso 0,15)Finanziamento dell’edilizia su base triennaleControllo dell’indebitamento (onere annuo per rimborsi e interessi tra 2 e 4% dell’FFO)Le tasse universitarie possono arrivare al 25% del FFO con almeno il 50% dei maggiori introiti destinato a servizi agli studenti e a borse di studioIncidenza AF entro il 90% del FFO inclusi aumenti stipendiali e il 33% della spesa del personale SSN, con vincoli severi per chi sfora il tetto

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Proposte CT…Proposte CT…

Per le decisioni di spesa assumere valutazione realistica dei costi futuri, tenendo conto di aumenti e carriera (p. e. quantificare ogni posizione sulla base del costo medio sull’arco della carriera con fondo di riserva per accantonare i risparmi dei primi anni)

Le università che si trovano in stato di potenziale dissesto (oltre il 90% AF e saldo di bilancio negativo) presentino un piano di risanamento con limiti alle assunzioni e aumento delle tasse di iscrizioneDal 2008 riequilibrare la dotazione degli atenei e premiare i miglioriAdottare nuove misure per il diritto allo studio (servizi e finanziamenti)

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Proposte CT…Proposte CT…

Dal 2008 il 5% del FFO va ripartita sulla base del Modello CNVSU tra le università non soggette a piani di risanamentoLe risorse del Fondo per la programmazione vanno destinate agli atenei che risultano sottofinanziati secondo il ModelloIl Modello va aggiornato, aumentando il peso delle valutazioni per la ricerca, includendo progetti speciali per la mobilità studentesca, l’internazionalizzazione degli atenei, meccanismi di valutazione degli studenti che chiedono l’immatricolazione, azioni di recupero di debiti formativi, premiando i centri di eccellenza e l’accreditamento da parte di agenzie internazionali

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2. Un caso di pianificazione strategica

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Strategia a “La Sapienza”Strategia a “La Sapienza”

Nucleo di Valutazione Strategica istituito nel 1999: allo scopo di fornire supporto

all’attività di programmazione, di indirizzo e di controllo strategico svolto dal Rettore e dal CdA (art. 1 del Regolamento del NVS)

L’attuale NVS, nominato nel giugno 2005, su impulso del nuovo Rettore ha avviato l’attività di pianificazione strategica

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L’approccio adottato: strategia internaL’approccio adottato: strategia interna

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Tre macrofasiTre macrofasi

Revisione e stesura del piano strategico(ogni anno successivo)

Monitoraggio, revisione e messa a puntodel ciclo di pianificazione

Avvio sperimentalePrima stesura del piano strategico

CICLO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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Il processo di pianificazione adottatoIl processo di pianificazione adottato

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Avvio del primo ciclo (sperimentale) di pianificazione strategica

Avvio del primo ciclo (sperimentale) di pianificazione strategica

NVS elabora proposte: Approccio Missione, visione e valori Organizzazione, processo e strumenti di

pianificazioneOrgani di governo (Senato e CdA): Dichiarazione d’intenti su missione ecc. Decisione su organizzazione, processo, risorse ecc.

per la pianificazione Costituzione di una nuova unità organizzativa di

supporto al Rettore per la pianificazione strategica

Pubblicazione delle decisioniAvvio del processo

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MissioneMissione

“Contribuire allo sviluppo della società della conoscenza attraverso la ricerca e la

formazione di eccellenza e di qualità e la cooperazione internazionale”

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VisioneVisione

“Università autonoma e libera, che partecipa alla comunità scientifica internazionale come istituzione di eccellenza e di qualità nella formazione e nella ricerca ed è al centro

dello sviluppo dell’economia della conoscenza della città, del territorio e del paese.”

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ValoriValori

Libertà di pensiero e di ricerca (pluralismo delle culture e delle idee)Responsabilità sociale (contribuire allo sviluppo civile ed economico della società, della città e del paese)Autonomia didattica, scientifica e organizzativa Competizione Partecipazione di tutte le componenti Inscindibilità di ricerca ed insegnamentoOrientamento all’eccellenza ed all’innovazioneTrasparenzaOrientamento al miglioramento continuo e allo sviluppo delle competenze professionaliOrientamento al servizio

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Attributi distintiviAttributi distintivi

Storia secolare e protagonismo in tutti i campi della conoscenza e nel governo delle istituzioni e dell’economiaInsediamento in una città d’arte, capitale dello Stato, sede delle istituzioni e della memoria storica, con felice collocazione geografica, adatta ad ospitare la “classe creativa”Alta qualità in tutte le aree scientifico-disciplinariStruttura federativaGrande dimensione

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Portatori di interessiPortatori di interessi

Studenti Docenti Personale tecnico ed amministrativo Famiglie Scuola secondaria Altre università Istituzioni nazionali e locali Mondo produttivo Fornitori Forze sociali

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Visione (altri Atenei)Visione (altri Atenei)

Manchester University: Divenire una delle prime università del mondo entro il 2015Politecnico di Milano: Essere tra le prime 10 università tecniche europee Bocconi: Competitività, Responsabilità sociale, Relazioni in Europa, Sostenibilità Un. Cattolica: Educazione integrale della persona, Ricerca scientifica finalizzata, Promozione culturale, Offerta formativa di eccellenzaManchester Un.: Centralità delle persone, Istituzione guidata dalla ricerca, dall’innovazione e dall’apprendimento, Istituzione liberale e indipendente, Internazionalizzazione, Inclusione, Impegno Sociale, istituzione di Manchester

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Valori (altri Atenei)Valori (altri Atenei)

Bocconi (Indipendenza e autonomia, Responsabilità sociale, Pluralismo, Adesione ai principi della società aperta, Collegamento tra teoria e prassi, Eccellenza e innovazione)

Manchester Un. (Eccellenza nella formazione, ricerca e nella competenza professionale, Alti standard etici e pratici, Parità di opportunità negli accessi, Libertà accademica, Istituzione sicura, premiante, di alta qualità ambientale)

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Gradualità e apprendimentoGradualità e apprendimento

Una prima fase:

Messa a punto dell’organizzazione e della strumentazione analitica

Stesura del primo piano sperimentale (marzo 2007)

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Le attività intermedie prima dell’entrata a regime del ciclo

Le attività intermedie prima dell’entrata a regime del ciclo

Allargamento della partecipazione e integrazione di raccomandazioni e proposteComunicazione pubblica: adozione del primo piano strategicoPianificazione operativa: budget, personale, altre risorseMonitoraggio e proposte di revisione del ciclo

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Analisi SWOT dell’area RicercaAnalisi SWOT dell’area Ricerca

Area Categoria Fattore Peso Personalit di spicco nellÕambito della comunit scientifica, riconosciute a livello internazionale

5

Universit internazionalmente conosciuta 4 Elevato livello di produzione scientifica 4 Elevate competenze nella maggior parte dei settori disciplinari 4

Punti di forza

Ricco port-folio di brevetti 4 Scarsit di fondi per lÕattivit di ricerca 5 Invecchiamento del personale docente e scarso turn-over 4 Difficolt di circolazione delle informazioni 4 Resistenza culturale allÕinnovazione 4 Lentezza nel ricambio generazionale 4

Punti di debolezza

Mancanza di un quadro organico di sostegno nel collegamento con le imprese 4 Prestigio e attrattivit dellÕistituzione 5 Presenza sul territorio di varie istituzioni scientifico-culturali, enti ed organismi scientifici e culturali nazionali ed internazionali

5

Alto posizionamento nelle classifiche internazionali 5 Opportunit

Presenza sul territorio di distretti e reti tecnologiche 4 Maggiori opportun it e facilit inserimento per le universit e centri di ricerca esteri

5

Finanziamenti pubblici tendenzialmente decrescenti e conseguente calo degli investimenti

4

Ricerca

Minacce

Maggiore flessibilit organizzazione negli atenei medio-piccoli e monotematici 4

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I fattori critici di successo (parz.)I fattori critici di successo (parz.)

AREA

DIDATTICAFATTORI CRITICI

OFFERTA FORMATIVA DI

QUALITA’

Offerta di percorsi formativi flessibili, con aperture internazionali, con componenti professionali e di ricerca e che offrono opportunità di occupazione

CORPO DOCENTE DI QUALITA’ ED ECCELLENZA

Ampia disponibilità di docenti e ricercatori di provenienza internazionale

Alto livello qualitativo e accessibilità dei docenti

Rapporto ottimale tra docenti e studenti

Età media non troppo elevata di docenti e ricercatori

Rapporti di lavoro stabili e remunerazione adeguata per docenti e ricercatori

DISPONIBILITA’ DI SUPPORTI LOGISTICI E FINANZIARI

Disponibilità di tutor

Insegnamento delle lingue straniere

Alta qualità dei servizi per l'orientamento e per la qualificazione dell'insegnamento secondario

Ampia dotazione di borse di studio per i capaci e meritevoli

TECNOLOGIE E STRUTTURE ADEGUATE

Disponibilità di laboratori, biblioteche e sale di studio

Disponibilità di aule e supporti tecnologici avanzati per la didattica e l'apprendimento (anche a distanza)

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Selezione di obiettivi e azioni strategiche SO (parz.)

Selezione di obiettivi e azioni strategiche SO (parz.)

PUNTI DI FORZA OBIETTIVI AZIONI STRATE GICHE

PRIORITĖ (DA 1 A 5)

R.1.1 Potenziare e creare capacit e funzioni di comunicazione e marke-ting strategico 5.3

R.1.2 Migliorare le strutture di con-tatto e di accoglienza 5.2

Elevate competen-ze nella maggior parte dei settori di-sciplinari

R.1 Favorire lo sviluppo di una forte comunit di ricerca:

a. aperta alle collabora-zioni nazionali e in-ternazionali

b. capace di ampliare le relazioni internazio-nali

c. capace di attrarre ri-cercatori e dottorandi dallÕestero

R.1.3 Potenziare la governabilit delle relazioni internazionali

5.1

R.2.1 Iniziative per avviare grandi progetti strategici e multi-disciplinari e per sostenere la parte-cipazione ai bandi per la ricerca

4.2

Personalit di spicco, alto n. ri-cercatori, alto li-vello produzione scientifica, presti-gio e visibilit an-che internazionale

R.2 Accedere a risorse ester-ne finanziarie e fisiche con aumento borse di dottorato

R.2.2 Promuovere politiche di bilan-cio che diano priorit allÕaccesso a risorse esterne

4.1

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Gli obiettivi (parz.)Gli obiettivi (parz.)

OBIETTIVI PRIORITAÕ

R.1 Favorire lo sviluppo di una forte comunit di ricerca aperta alle collaborazioni nazionali e internazionali, capace di ampliare le relazioni internazionali e di attrarre ricercatori e dottorandi dallÕe-stero

5

R.5 Aumentare la disponibilit di risorse per la ricerca anche in aree emergenti e critiche 5 D.1 Riqualificare lÕofferta didattica anche con lÕinnovazione tecnologica e con lÕaiuto dei nuclei di valutazione

5

D.6 Competere con successo con lÕofferta formativa delle altre universit pubbliche private, telematiche e straniere

5

D.7 Rivedere i programmi didattici 5 D.8 Migliorare le condizioni di fruizione della didattica 5 S.1 Potenziare i servizi residenziali e di accoglienza 5 S.3 Favorire e monitorare lÕinserimento nel mondo del lavoro 5 S.6 Am pliare lÕofferta di alloggi a prezzi contenuti e della residenzialit universitaria 5 G.1 Rafforzare il potere contrattuale dellÕistituzione 5 G.2 Migliorare la capacit di gestione operativa 5 G.8 Migliorare il controllo di gestione 5 G.9 Contenere i costi 5

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Le azioni strategiche (parz.)Le azioni strategiche (parz.)AZIONI STRAT EGICHE PRIORITAÕ

R.5.1 Stabilire rapporti istituzionali con le strutture di rappresentanza e governo del sistema delle imprese

5.4

R.1.1 Potenziare e creare capacit e funzioni di comunicazione e marketing strategico 5.3 R.5.2 Coordinare e potenziare la presenza negli organi di governo del sistema universitario 5.3 R.1.2 Migliorare le strutture di contatto e di accoglienza 5.2 R.5.3 Accrescere il contributo de La Sapienza sulle grandi questioni nazionali (p. e. bioetica) 5.2 R.1.3 Potenziare la governabilit delle relazioni internazionali 5.1 D.1.1 Riqualificare lÕofferta didattica con lÕofferta di percorsi formativi flessibili, con componen ti professionali e di ricerca e che offrono maggiori opportun it di occupazione

5.4

D.6.1 Au mentare la dotazione di borse di studio 5.4 D.1.2 Estendere lÕofferta formativa alle discipline pi¯ innovative 5.3 D.6.2 Au mentare la disponibilit di tutor anche facendo ricorso al lavoro part-time degli studenti 5.3 D.1.3 Favorire e qualificare lo sviluppo della formazione a distanza 5.2 D.6.3 Rivalutare le lauree triennali anche dÕintesa con il mondo del lavoro 5.2 D.7.1 Adeg uamento dei programmi didattici ai nuovi ordinamenti e ricomposizione per ridurre il numero deg li esami evitando la ripetitivit dellÕofferta formativa e lÕingiustificato aumento del numero dei corsi

5.2

D.1.4 Migliorare la dotazione tecnica delle aule 5.1 D.6.4 Regolamentare efficacemente lÕutilizzo esterno di docenti de ŅLa SapienzaÓ 5.1 D.7.2 In iziative per dedicare maggiore attenzione alle discipline e alle metodologie pi¯ innovative 5.1 D.8.1 Ottimizzazione degli spazi con iniziative interfacolt e reperimento di nuovi spazi riducendo la dispersione delle sedi sul territorio

5.1

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La sintesi: 15 macroazioni (parz.)La sintesi: 15 macroazioni (parz.)

1. Riorganizzazione del sistema di governance creando organismi di governo più leggeri e responsabilizzati sulle scelte, ridefinendo i compiti di Senato accademico e Consiglio di Amministrazione con superamento delle pratiche consociative e di cogestione, decentrando alcuni livelli di decisione, completando e migliorando la gestione delle strutture periferiche

2. Gestione imprenditoriale e manageriale efficiente ed efficace del funzionamento dell’Università con avvio del processo di riorganizzazione complessiva dei processi, dei ruoli e delle unità operative riallocando funzioni e responsabilità, sviluppo della capacità di pianificazione strategica e operativa, migliore rendicontazione (accountability) e responsabilizzazione dei soggetti

3. Miglioramento della gestione economica e finanziaria con lotta agli sprechi e incentivazione delle migliori pratiche, avvio di nuove iniziative per accrescere le entrate da fonti diverse, controllare e innovare il sistema delle tasse universitarie…

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Obiettivi quantitativi e scadenzeObiettivi quantitativi e scadenzeMacroazione Obiettivi quantitativi e scadenze

Governance Rendere operativi gli atenei federati a partire dal 1 gennaio 2008. Ridefinire lÕassetto dellÕamministrazione centrale (Organi di governo e Direzio-

ne amministrativa) entro il 2009. Gestione imprenditoriale e manageriale

Avviare entro il 2008 e completare entro il 2009 le nuove misure organizzative e la ridefinizione dei procedimenti

Gestione economica e fi-nanzaria

LÕaumento del gettito delle tasse non deve essere inferiore al 10% annuo dellÕattuale gettito

Ottimizzazione e riqualifi-cazione degli spazi opera-tivi

Le previsioni del piano devono essere attuate entro il 2011

Innovazione tecnologica Valutare efficacia e economicit di una soluzione di outsourcing con innalza-mento del livello di servizio a parit di costo

Riequilibrio del rapporto docenti/studenti

Raggiungere la media nazionale entro il 2011

Offerta didattica Attuare entro le scadenze previste il nuovo DM sulle classi di laurea Ricerca Creare una ripartizione ricerca presso lÕamministrazione e rafforzare la tecno-

struttura di supporto alla struttura di ricerca entro il 2008 Propriet intellettuale Creare almeno dieci spin off universitari ogni anno, nei prossimi due anni.

Raddoppiare in quattro anni i fondi per la ricerca distribuiti tramite la Commis-sione ricerca attingendo anche a risorse private

Relazioni internazionali Attivare corsi di laurea in lingua inglese in misura non inferiore al 10% del to-tale dei corsi di laurea specialistica a partire dal 2009

Attrarre i migliori Entro il 2012 il 10% degli studenti iscritti alle lauree specialistiche dovr prove-nire dallÕestero.

Entro il 2010 il 5% del personale docente e ricercatore dovr provenire dallÕestero