La valutazione della performance Docente: Mario Bolognani 1. Le norme vigenti 2. La valutazione:...

La valutazione della performance

Docente: Mario Bolognani

La valutazione della performance

Docente: Mario Bolognani

Le norme vigentiLa valutazione: aspetti concettualiLa valutazione del personaleMigliorare le prestazioni

I Le norme vigentiI Le norme vigenti

3Mario Bolognani 2009

La legge 15/2009La legge 15/2009

La legge 4 marzo 2009, n. 15 di riforma della PA (legge “Brunetta”) è una legge delega al governo (prevede cioè una elaborazione ulteriore per la sua attuazione)È finalizzata all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e alla efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni


… e la sua applicazione… e la sua applicazione

Il DL 150 di attuazione della legge 15 è diventato legge il 30 ottobre 2009Al Titolo V Norme finali e transitorie si legge “Con decreto del Presidente del CdM, di concerto con il MIUR e con il Ministro dell’economia e delle finanze, sono determinati i limiti e le modalità di applicazione delle disposizioni dei Titoli II e III del presente decreto”, cioè:

Titolo II Misurazione, valutazione e trasparenza della performance

Titolo III Merito e premi

Questa limitazione non si applica al personale tecnico-amministrativo delle università per il quale valgono le norme del DL 150


Estratti dal DL Art. 3 Principi generaliEstratti dal DL Art. 3 Principi generali

La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito…Ogni amministrazione è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento… alle unità organizzative… e ai singoli dipendentiLe amministrazioni adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell’interesse del destinatario dei servizi


Art. 4 Ciclo di gestione della performanceArt. 4 Ciclo di gestione della performance

definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatoricollegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorsemonitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivimisurazione e valutazione della performance, organizzativa e individualeutilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del meritorendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo… e ai soggetti interessati


Art. 5 Obiettivi e indicatoriArt. 5 Obiettivi e indicatoriProgrammati su base triennale e definiti prima dell’inizio di ogni esercizioGli obiettivi sono:

rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche;

specifici e misurabili in termini concreti e chiari; tali da determinare un significativo miglioramento della

qualità dei servizi erogati e degli interventi; riferibili ad un arco temporale determinato, di norma

corrispondente ad un anno; commisurati ai valori di riferimento derivanti… da

comparazioni con amministrazioni omologhe; confrontabili con le tendenze della produttività

dell’amministrazione con riferimento, correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili


Art. 7 Sistema di misurazione e valutazione della performance

Art. 7 Sistema di misurazione e valutazione della performance

Le amministrazioni pubbliche valutano annualmente la performance organizzativa e individualeA tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individualeLa funzione di misurazione e valutazione delle performance è svolta: dagli Organismi indipendenti di valutazione

previsti all’Art. 14 (p. e. Nuclei di valutazione) dai dirigenti di ciascuna amministrazione


Art. 8 Valutazione della performance organizzativa

Art. 8 Valutazione della performance organizzativa

Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne:

l’attuazione di piani e programmi la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari

delle attività e dei servizi la modernizzazione e il miglioramento qualitativo

dell’organizzazione e delle competenze professionali lo sviluppo delle relazioni con tutti i soggetti interessati, l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare

riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi

la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati


Art.9 Valutazione della performance individualeArt.9 Valutazione della performance individuale

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa è collegata: agli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di

diretta responsabilità al raggiungimento di specifici obiettivi individuali alla qualità del contributo assicurato alla performance generale

della struttura alle competenze professionali e manageriali dimostrate alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata

tramite una significativa differenziazione dei giudiziLa misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale sono collegate: al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità

organizzativa alle competenze dimostrate ai comportamenti professionali e organizzativi


Art. 14 Organismo indipendente di valutazioneArt. 14 Organismo indipendente di valutazione

Ogni amministrazione si dota di un Organismo indipendente di valutazione della performance che: sostituisce i servizi di controllo interno, di cui al

DL 30 luglio 1999, n. 286 esercita, in piena autonomia, le attività di

valutazione e di controllo strategico riferisce direttamente all’organo di indirizzo

politico-amministrativo

L’Organismo è nominato dall’organo di indirizzo politico-amministrativo per un periodo di tre anni


Art. 14, c. 4 Principali compiti dell’OrganismoArt. 14, c. 4 Principali compiti dell’Organismo

…monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi previsti… nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalitàpropone all’organo di indirizzo politico-amministrativo la valutazione annuale dei dirigenti di vertice e l’attribuzione ad essi dei premi verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunitàcura annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale…


Art. 19 Criteri per la differenziazione delle valutazioni

Art. 19 Criteri per la differenziazione delle valutazioni

l’Organismo indipendente, sulla base dei livelli di performance attribuiti compila una graduatoria delle valutazioni individuali del personale dirigenziale e non dirigenzialeIn ogni graduatoria di cui al comma 1 il personale è distribuito in differenti livelli di performance in modo che:

il venticinque per cento è collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del cinquanta per cento delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale

il cinquanta per cento è collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde l’attribuzione del cinquanta per cento delle risorse destinate al trattamento accessorio

il restante venticinque per cento è collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio

II La valutazione: aspetti concettualiII La valutazione: aspetti concettuali


I diversi ambiti di valutazioneI diversi ambiti di valutazione


Un glossarioUn glossario

Finalità: enunciazione di risultati attesi non legate al tempo e non quantificateObiettivi: risultati specifici, coerenti con le finalità, espressi in termini misurabili e da realizzare in un tempo datoImpatto: cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultatoRisultato: output del processo lavorativoRilevanza: coerenza tra obiettivi e bisogniEfficienza:capacità di realizzare l’output migliorando il rapporto tra risorse usate e quantità/qualità dell’outputEfficacia: soddisfazione dei bisogni della comunità di riferimento (dei clienti)Economicità: capacità di soddisfare i bisogni con una quantità di risorse compatibile con i vincoli dati


Evoluzione della qualitàEvoluzione della qualità

Governo

Processi tecnico-organizzativi

Processi tecnici

Prodotto

EVOLUZIONE DELLE AREE COINVOLTE

Qualità dei processi

tecnici

Qualitàdei processi

interorganizzativi

Soddisfazionedel cliente

Qualità del prodotto

EVOLUZIONE DELLE TECNICHE E DEGLI APPROCCI

Ispezione/collaudoControllo statistico di q.

Affidabilità.Controllo totale di q.

Audit della qualitàMiglioramento della qualità

Governo della qualità totaleEVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’


Evoluzione del lavoroEvoluzione del lavoroORIENTAMENTO GERARCHICO-

FUNZIONALEORIENTAMENTO AL PROCESSO

Lavoro individuale o per gruppi funzionali Lavoro per gruppi interfunzionali

Settorializzazione spinta Multidisciplinarietà come valore

Comunicazione gerarchica Comunicazione ricca e trasversale

Conflittualità “ideologica” e gestita per viagerarchica

Conflittualità nel merito e risolta nel pun-to di origine

Accentramento delle decisioni Delega e potenziamento delle risorse(empowerment)

Orientamento all'esecuzione di compiti Ruolo propositivo

Attitudine ad operare in processi sequen-ziali

Attitudine ad operare in processi conattività parallele e sovrapposte

Ca pacità di muoversi solo con informazionicomplete

Ca pacità di muoversi con informazioniincomplete e approssimate

Conoscenza del prodotto/p rocesso limita-ta alla propria fase/attività

Conoscenza sulle prestazioni globali delprodotto e sul ciclo di vita

Rigidità al cambiamento Reattività e proattività


In ambito pubblico: il New Public ManagementIn ambito pubblico: il New Public Management

Responsabilità economicaOrientamento al risultatoValutazione (Comitati e Nuclei e di valutazione…)Pratiche imprenditoriali e manageriali nella gestione delle attività primarie e di supporto:

nuove forme organizzative di tipo adhocratico organizzazione per processi e progetti relazioni con i portatori di interessi e con l’ambiente competizione per le risorse generazione di valore

Critica al NPM: enfasi sull’efficienza e sull’economicità e minor attenzione all’impatto inteso come cambiamento nel benessere collettivo (o degli stakeholder) determinato dal risultato


Punti di vista diversi sulla valutazione: il progettista e l’utente-cliente

Punti di vista diversi sulla valutazione: il progettista e l’utente-cliente

Componenti

Architetture

Stato dell'arte

Bisogni

Prestazioni

Costo


Due punti di vistaDue punti di vista

Progettista di organizzazione: valuta le caratteristiche interne e strutturali di un sistema (attributi di ruolo professionale, processo, servizio) “Cliente” interno e esterno: valuta le prestazioni (fattori esterni, visibili, non direttamente misurabili)


Le caratteristiche “tecniche” interneLe caratteristiche “tecniche” interne

competenze richieste per il ruolo�curriculum scolastico�anni di esperienza nel ruolo�anni di esperienza in altri ruoli

sistema dei compiti�tipo di commesse�numero di processi da gestire�Complessità e variabilità dei processi

sistema delle relazioni�coordina altre risorse�gestione di scadenze vincolanti�necessità di comunicazione esterna�…

…

Caratteristiche di un ruolo

manageriale


Le prestazioni esterneLe prestazioni esterne

Livello delle competenze

�adeguatezza

�delle conoscenze

�dell'esperienza

�abilità del comportamento

�motivazione

�disponibilità

�continuità di servizio

Capacità comunicativa

�accessibilità

�cortesia

�capacità d'ascolto

�appropriatezza comunicativa

�comprensione dei bisogni del cliente

…

Prestazioni di un dirigentedesignato a

ricoprire un ruolo


Le prestazioni del servizioLe prestazioni del servizio

Dimensioni delservizio

(Zeithaml,Parasumaran,

Berry)

aspetti tangibili strutture fisiche attrezzatureaspetto del personale di

contatto

affidabilitàcapacità di prestare il

servizio come promessocapacità di prestare ilservizio come descritto

capacità di risposta volontà di risposta prontezza del servizio

capacità dirassicurazione

possesso dellecompetenze necessarie

cortesia gentilezzarispetto e

considerazionedel cliente

amabilità delpersonale di

contatto

credibilità reputazione dell’aziendareputazione del

personale di contatto

sicurezza riservatezzaassenza di

pericoliassenza di rischi

e di dubbi

empatia

accessibilitàfacilità di accesso ubicazione

serviziall’accesso

facilità di contatto attese orari di apertura

comunicazione costante completa comprensibile

comprensione delcliente


Modelli di prestazioniModelli di prestazioni


IndicatoriIndicatori c.1 Studenti che si iscrivono al secondo anno di un corso di studi avendo

acquisito almeno 50 CFU in rapporto agli studenti che si sono immatricolati l’anno prima allo stesso corso

Ateneo 2004 2005 2006 2004-06 2007

Sapienza 0,139 0,161 0,171 0,157 0,127

I Medio 0,217 0,233 0,233 0,228 0,235

c 1

0 , 1 3 90 , 1 2 7

0 , 2 3 3 0 , 2 3 3 0 , 2 2 80 , 2 3 5

0 , 1 6 1

0 , 1 7 1

0 , 1 5 7

0 , 2 1 7

0

0 , 0 5

0 , 1

0 , 1 5

0 , 2

0 , 2 5

2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 4 - 0 6 2 0 0 7

S a p i e n z a N a z i o n a l e


MisureMisure


Uso degli indicatori di prestazioni Uso degli indicatori di prestazioni

Si associa ad ogni nodo/foglia dell’albero di qualità: Peso (indica l’importanza di quella dimensione) Qualità attesa QA (p. e. in una scala da 1 a 10) Qualità percepita dal cliente QP Qualità fornita QF (dal punto di vista del fornitore)

Si calcola il valore dell’indicatore di qualità percepita e il gap pesato QA-QP a livello di ogni nodo/foglia fino a ottenere un indicatore unico per il servizioLa sommatoria pesata e normalizzata dei risultati assegna un valore (p.e. compreso tra 0 e 1) all’indicatore posto alla radice


Calcolo degli indicatoriCalcolo degli indicatori

P QA QP QO QF

P (peso) = F (pr1*pr2*…*prn) e

F = funzione di normalizzazione

QA (qualità attesa) = ƒ (P*∑rqa) e

ƒ = funzione di normalizzazione

QP (qualità percepita) = …

QO (qualità obiettivo) = …

QF (qualità fornita) = …


Calcolo indicatori…Calcolo indicatori…

III La valutazione del personaleIII La valutazione del personale


Lo stato attuale della valutazione del personale alla Mediterranea

Lo stato attuale della valutazione del personale alla Mediterranea

ISTITUTI CONTRATT.

CAT. VALUTATORE OGGETTO/ PERIODICITA’ /

STATO

OBIETTIVI RELAZIONISINDACALI

Indennità diResponsabilità

art. 91 CCNL commi 1 e 2

06/09

B-C-D DirettoreAmministrativo

Posizione /Annuale

Non sono state individuate le PP.OO.

Mappatura delle posizioni organizzative Ciascuna Amministrazione individua le posizioni organizzative/specialistiche/di responsabilità, verifica la disponibilità di personale qualificato (BCD) e correlano alle stesse un'indennità di responsabilità ai fini dell'attribuzione.

Informazione sull'individuazione delle PP.OO e contrattazione sui criteri generali di correlazione tra indennità e PP.OO.

Indennità diResponsabilitàSegr. Centri di gestione

art. 91 CCNL

D DirettoreAmministrativo

Posizione /Annuale

Indennità solo ai Segretari dei Centri di gestione – misura minima

L'obiettivo è quello di individuare qualificati incarichi di responsabilità per lo svolgimento di funzioni particolarmente complesse, specialistiche e innovative da attribuire ai dip. appartenenti alla categ. D - Segretari di Dip. e Tecnici

Informazione sui criteri ed eventuale concertazione

Indennità diPosizionePersonale EP

Art. 76 CCNL

EP DirettoreAmministrativo

Posizione /Annuale

Sistema di valutazione delle posizioni (40 punti):- Collocazione struttura organizzativa

- Complessità organizzativa

- Responsabilità di gestione

E' attribuita a seguito dell'affidamento di incarichi correlati a particolari responsabilità gestionali ovvero di funzioni professionali richiedenti l'iscrizione ad albi professionali o comunque alta qualificazione o specializzazione.

Informazione sui criteri generali di conferimento degli incarichi


Lo stato della valutazione… Lo stato della valutazione… ISTITUTI

CONTRATT.CAT. VALUTATORE OGGETTO

/ PERIODICITA’ / STATO


Incentivazione

Artt. 81 e 88 CCNL 06/09

B-C-D Responsabile di Struttura

Prestazione/Annuale

Sistema fondato su una scheda con 4 parametri: - capacità di proporre soluzioni innovative

- grado di coinvolgimento nei processi

- attenzione verso l'utenza

- soluzione dei problemi

L'obiettivo è quello di incentivare la produttività ed il miglioramento dei servizi attraverso la corresponsione dei compensi correlati al merito ed in relazione agli obiettivi assegnati individualmente o a gruppi - OD 75/2004

Contrattazione sui criteri generali

Indennità di

Risultato

Personale EP

Art. 76

CCNL 06/09

EP DirettoreAmministrativo

Prestazione /Annuale

Scheda di valutazione della prestazione:

- capacità organizzativa

- capacità gestionale

E' finalizzata a remunerare i risultati espressi da ciascun dipendente in termini di efficienza/produttività a seguito della valutazione delle prestazioni. L'importo della retribuzione di risultato è compreso tra il 10 % e il 30% della retribuzione di posizione attribuita

Contrattazione integrativa sui criteri generali di correlazione dei

valori retributivi ai risultati

Progressioni Verticali

Art. 80

CCNL 06/09

B-C-D Commissione PEO (curriculum)

Competenze L'obiettivo è quello di remunerare, attraverso la progressione di categoria, le competenze professionali acquisite dal dipendente nel corso degli anni, desumendo le stesse dal curriculum presentato, dalla documentazione esistente e dalle prove di esame.

Le procedure selettive sono individuate dalle Amministrazioni con atti regolamentari, oggetto di informazione preventiva


Lo stato della valutazione… fineLo stato della valutazione… fine

ISTITUTI CONTRAT

T.

CAT. VALUTATORE

OGGETTO/ PERIODICITA’


Progressioni Orizzontali

Art. 82

CCNL 06/09

B-C-D-EP

Responsabile di Struttura

Prestazione / Biennale

Scheda CCNL:- capacità di proporre soluzioni innovative

- grado di coinvolgimento nei processi

- attenzione verso l'utenza

- soluzione dei problemi

L'obiettivo è quello di valutare la qualità della prestazione del dipendente

I criteri generali per la selezione ai fini delle PEO sono definiti dal CCNL ed eventualmente integrabili in sede di contrattazione locale entro 60 gg. dalla sua entrata in vigore.

Progressioni Orizzontali

Art. 82

CCNL 06/09

B-C-D Commissione PEO (Curriculum)

Competenze / Biennale

L'obiettivo è quello di remunerare, attraverso la progressione economica, le competenze professionali acquisite dal dipendente nel corso degli anni, desumendo le stesse dal curriculum presentato e dalla documentazione esistente.


Due livelli di valutazioneDue livelli di valutazione

La valutazione della posizione organizzativa (indipendentemente da chi la occupa)La valutazione delle prestazioni della persona (in quella determinata posizione)Le due valutazioni incidono sulla retribuzione in due modi: “retribuzione di posizione”, indipendente dalla

persona “retribuzione di risultato”, dipendente da come la

persona svolge la sua attività in quella posizione


Il progetto “Premiamo i risultati”Il progetto “Premiamo i risultati”

Il progetto: “Sviluppo dell’organizzazione e dei sistemi di valutazione dell’Università Mediterranea di Reggio Calabria”, è stato ammesso alla fase finale del concorso “Premiamo i risultati”, promosso dal Ministero per la PA e l’Innovazione ed è nelle fasi finali di realizzazioneÈ diviso in tre sottoprogetti:

Analisi e mappatura delle competenze del personale tecnico-amministrativo

Sviluppo dei sistemi di valutazione per la valorizzazione dei meriti

Analisi e ridefinizione dei sistemi di contabilità e finanza


Sviluppo dei sistemi di valutazioneSviluppo dei sistemi di valutazione

Questa iniziativa del progetto “Premiamo i risultati” si articola in tre fasi: individuazione delle aree oggetto di

valutazione definizione dei modelli di valutazione della

didattica, della ricerca e dei servizi amministrativi

applicazione del modello di valutazione della didattica, dei servizi amministrativi e sperimentazione del modello di valutazione della ricerca


Due modelli per la valutazione del personaleDue modelli per la valutazione del personale

Output del progetto: due modelli che, dopo l’ approvazione negli

Organi di vertice saranno adottati, in via sperimentale, dalla Mediterranea

– un sistema di pesatura delle posizioni organizzative ricoperte da personale di categoria EP (Elevate Professionalità)

– un modello di valutazione delle relative prestazioni, riguardanti obiettivi e comportamenti organizzativi, coerente con la normativa contrattuale di riferimento e con il Decreto Legislativo di attuazione della Legge 15/09

Una procedura di valutazioneDopo la sperimentazione ci sarà una estensione dei modelli (eventualmente rivisti e adattati) a tutto il personale PTA


Un modello di valutazione (pesatura) della posizioneUn modello di valutazione (pesatura) della posizione

PesoVal.

ponderataValutazione

personale assegnato 10 10 5 PesoVal.


rilevanza del contenuto della relazione

14 14 5

Val. ponderata

totalePESATURA POSIZIONI PERSONALE EP

100complessità relazionale e

negoziale35 35 varietà interlocutori 9 9 5

livello interlocutori 12 12 5

rilevanza degli impegni di gestione di attività programmate

14 14 5

complessità dei compiti gestionali

20 20

frequenza e complessità di eventi imprevisti

6 6 5

specificità professionale 10 10 5

grado di impegno innovativo richiesto alla struttura

25 25 5


Criteri di valutazione ICriteri di valutazione IVOCE GRADO DELLA SCALA CRITERI DI ATTRIBUZIONE DEL GRADO

1 nessuno

2 da 1 a 3

3 da 4 a 7

4 da 7 a 10

personale assegnato

5 più di 10

1 Relazioni interne all’unità organizzativa di appartenenza

riguardanti trasmissioni di dati, comunicazioni di istruzioni o informazioni

2 Relazioni con più unità organizzative interagenti e riguardanti informazioni di media complessità

3 relazioni media complessità dove è fondamentale cooperare nel medio/lungo termine

4 Informazioni di elevata complessità

rilevanza del contenuto della

relazione

5 Relazioni articolate di natura negoziale

1 solo interni e pochi

2 solo interni e numerosi

3 interni ed esterni di livello simile

4 interni ed esterni di livello diverso

varietà interlocutori

5 anche stranieri

1 operativo semplice

2 operativo complesso

3 tecnico specialistico

4 gestionale

complessità relazionale e negoziale

livello interlocutori

5 istituzionale e politico


Criteri di valutazione IICriteri di valutazione II1 Attività con caratteristiche gestionali prestabilite

2 Attività con caratteristiche gestionali non prestabilite

3 Attività professionali

4 Attività di coordinamento con altre strutture

rilevanza degli impegni di gestione di

attività programmate

5 Attività di pianificazione e controllo

1 Eventi imprevisti sporadici (< 10/anno) e di modesto impegno (< di 5 gg./persona)

2 Eventi imprevisti sporadici (< 10/anno) ma di consistente impegno (> di 5 gg./ persona)

3 Eventi imprevisti < al 30% dell'attività complessiva annua di modesto impegno (< 5 gg./ persona)

4 Eventi imprevisti < al 30% dell'attività complessiva annua di consistente impegno (> 5 gg./ persona)

complessità dei compiti gestionali

frequenza e complessità di

eventi imprevisti

5 Eventi imprevisti rilevanti > al 50% dell'attività complessiva

1 Titolo universitario e nessuna esperienza

2 Titolo universitario ed esperienza non specifica

3 Titolo universitario ed esperienza specifica < di 2 anni

4 Titolo universitario ed esperienza specifica tra i 2 ed i 5 anni

specificità professionale

5 Titolo universitario ed esperienza specifica > di 5 anni

1 Operatività regolata da procedure automatizzate

2 Operatività supportata da procedure informatiche ma con forte interazione con l'esterno

3 Procedimenti non standardizzati che richiedono adattamenti continui

4 Progetti ad impulso e critici per le scadenze e l'impegno di risorse

grado di impegno innovativo richiesto alla struttura

5 Attività che richiedono creatività e innovazione tecnologica ed organizzativa


Come si calcola la “Valutazione ponderata”Come si calcola la “Valutazione ponderata”

Le caselle “Valutazione” conterranno il valore della misura effettuata su quella voce per la posizione oggetto di valutazioneper tutte le voci si adotta una scala che va da 1 a 5 cui corrispondono specifici criteri di attribuzione che si riportano nella tabella seguente Per ogni ramo con “foglie” si ha:

“Valutazione ponderata” = Peso*Valutazione/5perciò avrà un avrà un valore compreso tra 0 e il valore del Peso, come risultato del prodotto

La valutazione dei “nodi” è la somma delle Valutazioni ponderate dei rami figlila somma delle Valutazioni ponderate delle cinque voci di primo livello corrisponde alla Valutazione ponderata totale attribuita alla posizione (max 100)


La valutazione delle prestazioniLa valutazione delle prestazioni

La valutazione delle prestazioni riguarda due ambiti:

livello di attuazione degli obiettivi

gestionali assegnati

comportamenti organizzativi


Il modelloIl modelloPeso

Val. ponderata

Valutazione

Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi

assegnati40 40,0 5

PesoVal.

ponderata

Affidabilità 60 60,0 Iniziativa 10 10,0 5

Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione

10 10,0 5

PesoVal.


Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del

processo8 8,0 5

PesoVal.


PesoVal.

ponderataCapacità di innovazione 2 2,0 5

Capacità organizzativa e gestionale

15 15,0 Gestione del cambiamento 4 4,0

Capacità di soluzione di problemi

2 2,0 5

PesoVal.


VAL PONDERATA TOTALE

Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali

3 3,0 5

Prestazioni del personale EP 100,0 PesoVal.


PesoVal.

ponderataPossesso delle competenze

necessarie6 6,0 5

Competenza 10 10,0

Capacità di apprendiment o 4 4,0 5

Professionalità 15 15,0

Reputazione professionale 3 3,0 5

Credibilità 5 5,0

Reputazione del personale di contatto

2 2,0 5

PesoVal.


Accessibilità 2 2,0 5

Comunicazione 4 4,0 5

Empatia 10 10,0 PesoVal.


Rispetto e considerazione dei collaboratori

2 2,0 5

Cortesia 2 4,0

Rispetto e considerazione degli utenti

2 2,0 5


La valutazione degli obiettiviLa valutazione degli obiettiviAd ogni persona responsabile di una posizione organizzativa sono assegnati n obiettivi gestionaliPer ciascuno degli obiettivi assegnati viene valutato il grado di raggiungimento dello stesso secondo il seguente punteggio:

obiettivo raggiunto 3 obiettivo raggiunto in maniera soddisfacente 2 obiettivo parzialmente raggiunto 1 obiettivo non raggiunto 0

la valutazione finale che successivamente verrà inserita nella scheda di valutazione delle prestazioni – area dei comportamenti alla voce “Capacità di prestare il servizio nel rispetto degli obiettivi assegnati” sarà data dalla formula:

Valutazione = ∑ punteggio_obiettivoi/n/3*5

cioè la sommatoria da 1 a n della valutazione di tutti gli n obiettivi divisa per il numero degli obiettivi e normalizzata a 5


Criteri per valutare il comportamento organizzativoCriteri per valutare il comportamento organizzativo

Iniziativa : attivazione di proprie iniziative per prevenire problemi e superare ostacoli ricerca di modalità per migliorare la qualità del proprio lavoro, seguendo criteri di eccellenza.

Partecipazione al lavoro di gruppo e capacità di cooperazione: attenzione alle esigenze degli altri servizi con i quali si hanno rapporti diretti di lavoropromozione di un clima favorevole e dello spirito di gruppoprivilegio dei punti di accordo, minimizzando le differenze e massimizzando i benefici comuni disponibilità nei confronti dei colleghi e dei collaboratori a mettere a disposizione le informazioni acquisite, le esperienze, le metodologie, le idee e le ipotesi innovative.

Capacità di pianificazione e misurabilità dei risultati e del processo: decisioni e fissazione di priorità e di obiettivi per ottimizzare costi e beneficiconsapevolezza del processo lavorativo più vasto in cui è inserita l’attività, allo scopo anche di portare un contributo migliorativoselezione di indicatori appropriati per la misurabilità dei risultati e del processo e gestione dei relativi dati storiciconclusione dei procedimenti amministrativi entro i termini di legge (verifica di eventuali condanne subite dall’Ente per mancato rispetto.

Capacità di innovazione:proposizioni innovative spontanee per far fronte ai cambiamenti e cogliere in anticipo le opportunitàgenerazione di idee nuove come contributo al miglioramento del lavoro comune.


continua…continua…Capacità di soluzione di problemi:

attività per ricercare e fornire soluzioni efficaci utili al proprio contesto operativo, in presenza di condizioni anomale e imprevedibili.

Sviluppo delle risorse umane: sviluppo della autonomia professionale e decisionale dei propri collaboratori e colleghiorganizzazione e promozione di occasioni di formazione e sviluppo di supporti per l’apprendimento.

Capacità di distribuzione di compiti lavorativi e responsabilità gestionali: distribuzione di compiti commisurati alle capacità e alle aspettative delle personeassegnazione di specifiche responsabilità, anche temporanee, allo scopo di sviluppare le capacità gestionali e di esercitare la delegaimpiego efficace e rispettoso dei vincoli delle opportunità di lavoro flessibile (si veda la relazione prevista dalla legge 102/2009).

Possesso delle competenze necessarie:capacità di affrontare in modo autonomo la complessità delle operazioni connesse alla propria attivitàcapacità di avversi di contributi appropriati in situazioni di particolare criticità.

Capacità di apprendimento:capacità di svolgere in modo autonomo programmi di autoformazione appropriati alle esigenze del servizio dimostrando una crescita del patrimonio di competenze possedute.

Reputazione professionale: adeguatezza professionale nell’operatività ordinaria e in condizioni critiche riconosciuta all’interno e all’esterno.


continua… e finecontinua… e fine

Reputazione professionale del personale di contatto:adeguatezza professionale nell’operatività ordinaria e in condizioni critiche riconosciuta all’interno e all’esterno per il personale di front-office.

Accessibilità: reperibilitàdisponibilitàfacilità d’accesso.

Comunicazione: diffusione delle informazioni riguardanti il servizio presso tutti gli interessaticapacità di comunicazione appropriata orale e scritta con l’interno e con l’esternouso efficace delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

Rispetto e considerazione dei collaboratori: dimostrazione di rispetto per gli altri, accoglienza e valorizzazione dei loro contributi.

Rispetto e considerazione degli utenti: attenzione prioritaria alle esigenze degli utenti esterni e cura delle relazioni internegestione efficace dei reclamipromozione di attività di verifica dell’efficienza del proprio servizio in funzione della soddisfazione degli utenti.


La valutazione del comportamento organizzativo

La valutazione del comportamento organizzativo

L’assegnazione di un valore alla valutazione di ogni singola voce ha la seguente scansione:

raramente = 1 qualche volta = 2 spesso = 3 di frequente = 4 sempre = 5.

Ciascuna delle voci raggruppate nei 15 punti dell’elenco precedente sarà valutata separatamente. A ciascuna voce sarà assegnato un punteggio da 1 a 5; il risultato per ciascun gruppo di voci sarà pari alla media delle valutazioni elementari. Allo scopo di rendere il più oggettivo possibile il processo di autovalutazione e di valutazione, i candidati alla valutazione possono documentare i risultati raggiunti con riferimento ai criteri di valutazione indicati


La procedura di valutazioneLa procedura di valutazione

Il Direttore amministrativo è responsabile della valutazione del personale, soggetto a valutazione (d’ora in poi Valutato). Egli può delegare questa funzione ai responsabili delle diverse Unità organizzative

Il Direttore amministrativo o il suo delegato (d’ora in poi Valutatore), di concerto con gli uffici competenti e con il Nucleo di Valutazione, predispone le schede di valutazione.

A regime, entro il 31 gennaio di ogni anno il Valutatore effettua incontri individuali durante i quali illustra il contenuto della scheda con gli obiettivi assegnati e la procedura di valutazione. Degli incontri viene redatto verbale controfirmato.

Entro la fine di giugno di ogni anno il Valutatore effettua incontri di verifica intermedia con ciascun Valutato per verificare l’andamento delle attività relative agli obiettivi da raggiungere. Esito e data dell’incontro devono essere registrati e controfirmati, anche con eventuali osservazioni.


procedura di valutazione…procedura di valutazione…Entro il 31 gennaio di ogni anno il Valutato sottopone al Valutatore la propria autovalutazione condotta sulla base della scheda.

Entro febbraio il Valutatore, tenuto conto dell’autovalutazione, di concerto con il Nucleo di Valutazione, esprime la valutazione di sintesi e informa il Valutato sull’esito della stessa. Il Valutato ha la facoltà di esprimere assenso controfirmando, entro il termine di cinque giorni dalla data dell’incontro di cui viene redatto verbale. In caso di mancato accordo sull’esito della valutazione, il Valutato ha diritto di chiedere il riesame presentando per iscritto le proprie controdeduzioni entro 15 giorni dalla data dell’incontro al Direttore Amministrativo, il quale, sentito il Nucleo di Valutazione, emette la propria determinazione entro 45 giorni.

Il risultato del processo di valutazione comporta, tra l’altro, conseguenze sull’attribuzione della retribuzione di risultato sulla base del punteggio ottenuto con criteri definiti dall’Amministrazione secondo le normative vigenti…

IV Migliorare le prestazioniIV Migliorare le prestazioni


Quality Function Deployment (Qfd)Quality Function Deployment (Qfd)

Fonte: Tonchia, cit


Un esempio di matrice “cosacome”Un esempio di matrice “cosacome”Competenze professionali / coordinative

Sapere sistemico Saper fare multisituazionale/ complesso

Saper essereideativo/integratorio

Discipline strutturate/approccio multidisciplinare

Laurea/master

Ruoli diversi / ruoli analoghi in realtà diverse

Esperienza media/lunga

Leadership coordinativa e integrativa

Comportamento discrezionale/da interpretare

è reperibile ◆ ■ Accessibilità

è facile ilcontatto

◆ ■

è alla mano,ma non

trascurato

■

gentile ▲

ospitale ▲

Cortesiasensibile ▲

vestecorrettamente

◆ ◆

Qualità del personale di contatto vista dall'utente

rispetta leusanze

dell'utente

▲ ◆

(parziale) conosce iproblemi

dell'utente

◆ ◆ ■

Comprensione dei bisogni

conosce iproblemi del

settore

◆ ■ ▲ ■

è documentato ■ ◆ ▲

LEGENDA: ■ Importante◆ Abbastanza

importante

▲ Normale


RiferimentiRiferimenti

S. Tonchia, Il Project Management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006Aa.Vv., Misurare per decidere, Rubettino, 2006

La valutazione della performance Docente: Mario Bolognani 1. Le norme vigenti 2. La valutazione:...

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