Smau Bari 2013 Fabrizio Baldassarre

Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquistoFabrizio Baldassarre - Università di Bari Aldo Moro e Comitato Esecutivo ADACI

www.fabriziobaldassarre.it

e-Procurementuno strumento strategico per

ottimizzare la gestione deiprocessi di acquisto

6 febbraio 2013

Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto

Buona parte di ciò che chiamiamomanagement consiste nel rendere difficile

il lavoro della gente

Peter Drucker


Tempi “lean” richiedono un mododi pensare “lean”

Immagine da http://www.bluefountainmedia.com/blog/?p=38


Il contributo del lean thinking

"Lean Enterprise: a way to do more and morewith less and less: less human effort, less

equipment, less 6me, less space, whilecoming closer and closer providing

customers with exactly what they want"(J. Womak, D.T. Jones -‐Lean Thinking)



• Il Lean Thinking nasce come conceHualizzazione di unsistema di management collaudato con risulta6 eclatan6,il Toyota Produc4on System.

• L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a impresemanifaHuriere di tuHo il mondo di aumentare laprodu7vità del 30%-‐40%

• Negli ul6mi anni anche numerose imprese di servizihanno sperimentato con successo il Lean Thinkingmutuando e adaHando gli strumen6 sviluppa6 per iprocessi produMvi



• IL CONCETTO “LEAN” NON SI APPLICA SOLOALLE ATTIVITÀ RIPETITIVE

• Scopo dell’approccio Lean non è far lavorarequalcuno più velocemente…ma far fluire il lavoro piùvelocemente.

• Il concetto Lean è quindi applicabile anche quandonel processo esistono fasi ad alto contenutoprofessionale e non standardizzabili secondo gliapprocci tradizionali.


Lean thinking, cultura classica ede-procurement

• Cosa c’entrano Galileo Galilei,

Michelangelo, Socrate, Aristotele,

Giulio Cesare e Antoine de Saint-

Exupéry con il lean thinking e l’e-

procurement?….


La perfezione è raggiunta nonquando non c’è più niente da

aggiungere, ma quando non c’èpiù niente da togliere


Le "3 M" da evitare

– Muda (perdite , sprechi)

– Mura (irregolarità , interruzioni)

– Muri (eccessi, lavori faticosi o sovraccarichi)

Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto 10

Perché avviene lo spreco?Come si radicano e si “accettano” I Muda

Problema !

Analisi delle cause

Azione di Miglioramento

(soluzione)

“Chi è stato ?”

“..ma l’altra volta l’avevamo fatto nello stesso modo!”

“Nessuno si è mai lamentato di come lo facciamo .”

Verifica della AdM

KA

IZEN

Non vogliamo riconoscere il Muda

Portare il morto sul tavolo di un altro

“Per questa volta, facciamo così...”

Convalidiamo lo spreco !

“per una volta che va male non cambiamo tutto!”

Istituzionalizzare lo spreco !

Aggiriamo il problema


La perfezione è fattadi dettagli

(è il miglioramentocontinuo)

Michelangelo


Approccio “Bonsai” :Piccoli Miglioramenti Continui

Kai = cambiaZen = in meglio


Il Ciclo Kaizen

Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la baseper un altro ciclo di miglioramento.

Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)

Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)

Identificare i problemiRisolvere i problemiPrevenire le ricorrenze

Costruire una nuovaPratica Standard


Ogni miglioramento deveessere realizzato sulla

base del metodoscientifico, al più basso

livellodell’organizzazione, sotto

la guida di un coach

Galileo


La Toyota ha creato una

comunità di scienziati


I dirigenti e i responsabili di unità devono

sapere come “costruire” attività lavorative

come “esperimenti”, in grado di creare un

continuo apprendimento e nello stesso tempo

dare progressivi miglioramenti.


• Noi otteniamo risultati brillanti da persone dimedie capacità che operano e migliorano processibrillanti

• I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri dapersone brillanti che operano con processidifettosi

• Quando loro incontrano difficoltà cercano diassumere persone ancora più brillanti

• Noi non possiamo che superarli

Toyota


Socrate

L’empowermentdel personale si

ottiene con l’artemaieutica


Se vuoi costruire una nave non chiamare la gente cheprocura il legno, che prepara gli attrezzi necessari, non

distribuire compiti, non organizzare il lavoro.

Prima invece sveglia negli uomini la nostalgia del marelontano e sconfinato.

Appena si sarà svegliata in loro questa sete, gli uominisi metteranno subito al lavoro per costruire la nave


Aristotele

Quello che dobbiamoimparare lo dobbiamo

imparare facendo


L’Approccio al TRYSTORMING

•Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia diuna prova si preferisce meHerla in aHo e lasciareparlare i faM.

•Se la prova fallisce se ne fa un’altra e così di seguito,con la logica della quan6tà.

•Da qui l’espressione “tempesta delle prove”.


– JUST DO ITPiù importante e difficile del “cosa fare” è il “come fare”:quindi prova, prova e prova ancora…..

– ERRARE HUMANUM ESTDurante la seMmana non esistono idee buone o caMve:l’importante è provare. Se hai sbagliato oggi hai menopossibilità di sbagliare domani.

– TEMPUS FUGITSe pensi che un’aMvità del gruppo richiede un’ora peressere portata a termine, chiedi al gruppo di farla entromezz’ora.

L’Approccio (Segue)


L’Approccio al TEAM_WORK


Gli acquisti nel mondo dellaconsulenza

• CapGemini - Il Global Chief Procurement Officersurvey

• A.T. Kearney – Assessment of Excellence inProcurement (AEP)

• Accenture: a roadmap to high performance forCPOs.

• Mc Kinsey & Company: l’indagine GlobalPurchasing Excellence


COSTICOSTI VALOREVALORE

COSTICOSTI VALOREVALORE

CATENA del VALORE TRADIZIONALECATENA del VALORE TRADIZIONALE

CATENA del VALORE DIGITALECATENA del VALORE DIGITALE

Trasformazione dellaTrasformazione dellaCATENA del VALORECATENA del VALORE

Riduzione costi attraversoristrutturazioni e contrapposizione

con i fornitori

Riduzione costi e aumentodel valore attraverso l’utilizzo

di sistemi di e-business

IERIIERIOGGIOGGI

OGGIOGGIDOMANIDOMANI


Ottimizzazione Risparmi Coordinamento Governance

Analisi spesa Marketing

d’acquisto Portfolio

analysis Piano strategico

acquisti Sperimentazion

e E-sourcing

Benchmarking Consolidamemto

E-sourcingRfqReverseauction

ImplementazionePortale acquisti

Definizionesistema di regole

Standardizzazioneprocessi

D i f f u s i o n ecompetenze

V e n d o rV e n d o rM a n a g e m e n tM a n a g e m e n t(Elenchi Fornitori)(Elenchi Fornitori)

Total Costvision

Contractmanagement

Vendor Vendor RatingRating

Sistema diSistema digestione dellagestione dellaqualitàqualità

Implementazionedel sistema diSpend Analysis

Monitoraggio deiKPI della qualità

ImplementazioneImplementazionedel del Vendor Vendor RatingRating

Acquisti sostenibili


L’e-Procurement indica un’insieme di strategie d’acquisto abbinate a strumenti

tecnologici, aspetti procedurali e organizzativi che consentono l’acquisizione

di beni e servizi on-line, sfruttando le possibilità offerte da Internet

Tecnologie

Processi Organizzazione

Strategie diStrategie diacquistoacquisto

Il progetto di Il progetto di e-Procuremente-Procurement


Gli strumenti di Gli strumenti di e-Procuremente-Procurement

Sist

emi d

isu

ppor

to ERPSistemi

transazionali

Attivitàprevalentemente

manuali o construmenti di office

automation

Dat

aw

areh

ouse

Dat

aw

areh

ouse

Processo di e-Procurement

Analisidella

Spesa

Strategia diacquisto

Logistica eContabilità

Monitoraggiodella spesa edei fornitori

Quantoacquistare

Come e cosaacquistare

Produrre/comprare

Prioritizzazioni Scelta dei modi Aggregazioni

Benchmark Misurazioni Interventi di

miglioramento

Ricevimento Magazzini Pagamento …

Selezione eNegoziazione

Gestionedegli ordini

Chi invitare Dinamica di

negoziazione Quanto pagare

Quando e comeacquistare

Richieste,approvazioni

Emissione ordini

Strumenti dieProcurement

FOCUSdella tecnologia


E-procurement

• Insieme delle tecnologie che supportano le aMvità diprocurement di un’azienda

• tecnologia per il b2b

• i sistemi supportano (in parte) le transazioni b2b


E-PROCUREMENT

E-Catalog E-Sourcing

Acquisto ricorsivo di unprodotto o di un servizio incui tutte le specifiche delprodotto, del contrattoecc. sono presenti nelcatalogo on-line.

Comprende tutte le attivitàche vanno dalla ricerca dinuovi fornitori(e-scouting), alla loroqualificazione ecertificazione, sino alla fasedi negoziazione vera epropria basata su strumentiquali i sistemi di richiesta diproposta/quotazione ( RFP /FFQ ) e dell’asta on-line


PERCHE’ È IMPORTANTE

• Alto potenziale di sviluppo:– in alcuni contes6 i processi di approvvigionamento sonosta6 oggeHo di un processo di standardizzazione

• componen0s0ca ben definita• procedure di transazione consolidate

– Molte aziende u6lizzano sistemi ICT già compa6bili conl’adozione di sistemi di e-‐procurement (ad es. ERP interni)


ALCUNI TIPI

• EDI– e-‐procurement con hub impresa cliente– solo per la fase di processamento degli ordiniprogramma6 (aMvità di esecuzione di una transazione) le transazioni sono definite in an6cipo

– sistemi chiusi– alta efficienza ma transazioni ripe66ve– partner “strategici” (o di lungo periodo)


ordineDesktop Purchasing System(sistemi mul4catalogo)


Desktop Purchasing System

• Sistemi mul6catalogo buy-‐side• Vari fornitori conneHono e rendono visibili propri cataloghi per l’ufficio

acquis6 di un (grande) cliente• Generalmente per prodoM defini6 “indireM” (ad es.: materiali di

consumo, accessori, ecc.): prodoM sufficientemente standard e nonpar6colarmente cri6ci

• Il sistema rende più efficien6 le procedure di acquisto, rendendo rapidiconfronto, selezione, invio di ordini

• Possibile integrazione con i sistemi interni dei fornitori (un po’ meno conquello dell’acquirente)

• Fasi centrali della transazione (negoziazione-‐contraHo-‐ordine)


sceltaOnline bidding system

RFP

RFP

RFP

offerte

offerte

offerte


Online Bidding System

• Appal6 online (buy-‐side)• Un grande acquirente è collegato con un certo numero di

fornitori– aHraverso il sistema l’ufficio acquis6 bandisce “gare d’appalto”

per determinate forniture (Request for Proposal)– i fornitori interessa6 inviano disegni, offerte, prezzi (via Internet),

secondo la tempis6ca indicata– L’ufficio acquis6 dell’acquirente seleziona le offerte, chiede

integrazioni (via rete)– EffeHuata la scelta, eventuali ulteriori negoziazioni vengono

regolate anche non in rete– Fasi iniziali della transazione (la principale: negoziazione-‐

contraHo)


Casa automob. A

Casa automob. B

Casa automob. C

Fornitore 1

Fornitore 2

Fornitore 3

Fornitore 4

offerte

offerte

offerte

offerterichieste

richieste

richieste

ordineordine

Merca4 elePronici b2b


Mercati elettronici b2b

• Many to many (con intermediario – market maker)• Per transazioni anche di caraHere occasionale (non ripetute) non per tuM i 6pi di

fornitura• ProdoM ad alto grado di standardizzazione e/o descrivibilità in rete• Modalità:

– bacheca: offeren6 e compratori indicano le proprie offerte e/o selezionano quelle degli altri(fase di informazione-‐contaHo); il resto della transazione avviene quasi sempre offline

– Sistemi d’asta: esiste anche un meccanismo di negoziazione online (di prezzi e quan6tà) –>sistema adaHo per prodoM molto standardizzari (es.: carta, acciaio, componen6 eleHronici,ecc.)

– Problemi:• liquidità del mercato (numero minimo di soggeM perché possa funzionare)• funzionalità dei meccanismi (cataloghi, aste online, ecc.)• affidabilità dei comportamen6• correHezza delle “regole”


Il processo d’acquisto dell’impresa


IMP

ATT

O d

ell

IMP

ATT

O d

ell ’’ A

CQ

UIS

TOA

CQ

UIS

TO

CRITICITÁ del MERCATO

BASS

OBA

SSO

ALTO

ALTO

Matrice di Kraljic

BASSABASSA ALTAALTA

Acquisti difficilmentegestibili con e-proc

Acquisti facilmentegestibili con e-proc

Fonte: Politecnico di Milano


Fattori Critici di SuccessoFattori Critici di Successo

Ruolo del Commitment

Change Management (normativo e procedurale)

Coinvolgimento e condivisione con i diversi attori coinvolti

Copertura funzionale dell’applicazione scelta

Ambiente tecnologico coerente con strategie d’acquisto

Logica dei Quick-Wins

Scelta dei Partner strategici


LE TRANSAZIONI ON LINE

Navigazione strutturata

Scouting

Intelligence

RFx

e Aste

e Cataloghi

e Supply Chain

Ricercare in Rete nuove opportunitàRicercare in Rete nuove opportunità(fornitori, prodotti, servizi)(fornitori, prodotti, servizi)

Scaricare dalla Rete dati,Scaricare dalla Rete dati,informazioni specifiche e notizie utiliinformazioni specifiche e notizie utili

Attività in Rete per conseguire valoriAttività in Rete per conseguire valoriaggiunti e vantaggi atti ad aumentareaggiunti e vantaggi atti ad aumentarela competitività dellla competitività dell’’aziendaazienda

Richiesta strutturata di: RFI (Richiesta strutturata di: RFI (informinform.).)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)

Negoziazioni dinamiche tra fornitoriNegoziazioni dinamiche tra fornitori(aste chiuse, aste aperte,(aste chiuse, aste aperte,multiparammultiparam.).)

Catalogo interno, esternoCatalogo interno, esterno

S.c. S.c. ExecutionExecution ( (gestgest. ciclo passivo). ciclo passivo)S.c. S.c. CollaborationCollaboration ( (collabcollab.con partner).con partner)

Att

ivit

àA

ttiv

ità

Stru

men

tiSt

rum

enti


e-procurement: scenario e tecnologia


Scenario dell’area di e-sourcing


Cooperazione e comunicazione tra Cliente eFornitore


Soggetti e ruoli nel processo diacquisto

• l’iniziatore, cioè colui che ha anticipato, oppure individuato una particolare necessità,suggerendone una soluzione in termini generali;

• il consigliere, che influisce sulla decisione delineando le caratteristiche fondamentali delbene o del servizio da acquisire;

• l’approvatore, le cui influenze si esercitano nella definizione delle caratteristichespecifiche del bene o del servizio, nonché nella determinazione delle quantitànecessarie;

• l’orientatore, il cui ruolo prevede la ricerca e la qualificazione delle potenziali fonti diapprovvigionamento;

• il valutatore, a cui sono demandate l’acquisizione delle varie proposte ed una loro primaanalisi tecnica ed economica;

• il decisore, che procede alla valutazione finale delle proposte ed effettua la sceltadell’azienda fornitrice;

• il compratore, cioè la persona che compie materialmente l’acquisto ed eventualmentedefinisce un programma di ordini;

• l’utilizzatore, ovvero colui che utilizza il bene o il servizio fornendo informazioni diritorno (feed-back), utili soprattutto per la verifica della validità di nuovi prodotti o fornitori.


COSTO TOTALE DI ACQUISTO

COSTO DELLA RICERCAMarketing d’acquisto

(tradizionale)Market Intelligence (in Internet)

Vendor Rating

COSTO DELL’ACQUISTORichieste d’offertaConfronto offerte

TrattativeEmissione Ordini

+

COSTO DEL BENEPrezzo di acquisto e oneri

finanziariTrasporto, ricezioni, collaudi

Movimentazione interna,magazzinaggio, obsolescenze

+


e-Procurement Vision – Riduzione Costi

39

43

8

28

33

0102030405060708090

As~Is To~Be Vision

Internal Processing Cost External Processing Cost

• Minimizzare il totalcost da €82 a €6

• Redurre il tempociclo

• Migliorare il grado diaccuratezza


Giulio Cesare

Veni !

Vidi !Vici !


• "Quando fai piani per un anno, seminagrano. Se fai piani per un decennio,pianta alberi. Se fai piani per la vita,forma ed educa le persone"

• Proverbio cinese (645 a.C.)

Dice il saggio….


I I talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……

1) Technical skills2) Advanced procurement process skills3) Interpersonal skills4) Internal enterprise skills5) External enterprise skills6) Strategic business skills


LeaderCredibili

1 2 3 4 5

leadership dinamica

Impattopersonale

Changemanagement

Capaci diInfluenzareIl board

Capaci diInfluenzaregli stakeholders

Costruttoridi relazioni

6 7 8 9 10

teamwork Cross-funzionale

Abilità Persuasive

Capacitàcomunicativeinterculturali

Approccio negozialestrategico

“Domare ilRottweiler”

Portatori diinnovazioni

11 12 13 14 15

opzionistrategiche

Sviluppostrategia

PensieroLaterale

Pensieroinnovativo

Acquisti pionieristici

Competenti sul piano funzionale

16 17 18 19 20

Strategicsourcing

Strumenti diSRM

Costmanagement

Suppliermanagement

Strumenti dianalisi

Strumenti e tecniche restano importanti ma non sono la chiave…

I I talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……


Domande?

Per approfondimenti….

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