Sincronizzando numero 12

12

Ann

o 3

num

ero

4 –

Dic

embr

e 20

12

Dante & Virgilioche TIM!

Stefano Ciurli, AntonioMigliardi, Carlotta Venturaintervengono sulle strategie di Supporto al Business

Human Capital Developmentper valorizzare le persone su cui contare. Un nuovoconcetto di talento

TIM “all’attacco” in Puglia per riconquistare clienti e immagine con un mix di azioni innovative

Sulle nostre scrivanie l’agenda dei fatti contro le mafie realizzatainsieme a Libera

L’EDITORIALET elecom Italia ha le carte in regola per essere protagonista di una stagione

di trasformazione e di innovazione dell’economia italiana.

Grazie a quanto abbiamo realizzato in questi ultimi anni, il nostro Grupponon solo è più solido dal punto di vista finanziario ma è anche più compe-

titivo dal punto di vista industriale.Avevamo quasi 36 miliardi di debito a fine 2007 e riusciremo a ridurlo a cir-ca 27,5 alla fine del 2012. Siamo riusciti a riposizionare la nostra offerta com-merciale su livelli di competitività che potevano sembrare insostenibiliqualche anno fa.

Un risultato straordinario ottenuto senza ridimensionare ulteriormente ilnostro perimetro di attività, mantenendo un livello di investimenti consi-

derevole per la nostra organizzazione, continuando a remunerare in manieraadeguata i nostri azionisti.Riuscire a raggiungere questi risultati, apparentemente inconciliabili, è la te-stimonianza della grande professionalità e dell’impegno che tutte le personehanno profuso in questo periodo per il successo dell’azienda.

Nello scenario attuale sono tuttavia necessari nuovi atteggiamenti e nuoveenergie. Per reagire alla crisi economica non basta aspettare che la situazio-

ne migliori, dobbiamo costruire e cogliere nuove opportunità di business, conl’umiltà di saper cambiare e soprattutto abituandoci a pensare diversamente.

È indispensabile fare appello a tutte le nostre capacità e alla nostra passione,senza dimenticare i risultati raggiunti negli anni, la nostra tradizione e quel-

lo che abbiamo rappresentato per il Paese.Dobbiamo tuttavia essere consapevoli che lo scenario, il quadro economico/fi-nanziario, il mercato, la competizione ci impongono uno sforzo di adattamen-to e un deciso salto culturale per orientare positivamente il futuro di ciascunodi noi e dell’azienda.

Dobbiamo darci poche priorità ma ben focalizzate, avere una cura artigiana-le della qualità dell’execution, dobbiamo saper rinnovare le nostre compe-

tenze ed essere più veloci e, tutti, più responsabilizzati in prima persona sul ri-sultato, senza perdere mai di vista efficienza e sostenibilità delle nostre scelte. Henry Ford diceva che “gli ostacoli sono quelle cose terribili che vedi quandodistogli lo sguardo dalla meta”.Noi la meta l’abbiamo chiara e percorreremo con determinazione la strada ne-cessaria per raggiungerla.Insieme possiamo continuare a essere leader e guidare l’innovazione digitaledel Paese.

Franco Bernabè

34 / 2012SINCRONIZZANDO

L’Editoria di Telecom ItaliaScarica l’applicazione L’Editoria e consulta i prodotti editoriali di Telecom Italia.Disponibile su Apple Store, Google Play (Android) e TIM Store, l’app viene alimentata con i periodici Sincronizzando e Notiziario Tecnico.Puoi effettuare il download dei prodotti di tuo interesse e consultarli anche offline in versione orizzontale e verticale.La lettura è semplificata grazie all’indice dinamico e alle miniature delle pagine visualizzabili. Attraverso il multitouch è possibile effettuare lo zoom e scorrere le singole pagine.

In copertina, un’immagine scattata sul set dello spot TIM, allestito fuori dalle grotte di Collepardo. Protagonisti Dante e Virgilio, e, come comparse d’eccezione, alcuni colleghi di Telecom Italia. Da sinistra, Massimo Iorio, Neri Marcorè, Elisa Mieli, Daniela Paglia, Alessio Innocenzi, Marco Marzocca, Emilia Alberghi – un’amica del gruppo –, Alessandro Mastrella, Tiziana Giammatteo, Massimo Palmieri

4 54 / 2012SINCRONIZZANDO

DIREZIONE DONNA, NEXT STOP BOLOGNABologna ha accolto la quinta tappa degli incontri di role model che ha avu-to come protagonista la simpaticissima produttrice discografica e testimo-nial di Telecom Italia, Mara Maionchi. Gli incontri di role model consistono in un'intervista a donne di successoche rappresentano il talento femminile nelle sue diverse sfaccettature edanno la possibilità a tutte le colleghe di sviluppare un proprio modello dileadership, senza ricalcare quello maschile.Finora sono state coinvolte più di 400 colleghe e verranno organizzati altriincontri sul territorio nazionale.

Fabio Galluccio

Ric

card

o Ade

lini

6 INDICE

n PERSONE

n PUNTI DI VISTASviluppo e partecipazione 8È partito nel nostro Gruppo il nuovo sistema di Human Capital Development per valorizzare le persone su cui contare, per portare avanti obiettivi e attvità.

n UNO DI NOIUn capitale di persone,reputazione, relazioni 12La parola ai responsabili che gestisconoil Supporto al Business: Stefano Ciurli, Antonio Migliardi, Carlotta Ventura.

n SESTANTEI media siamo noi... 16... come emerge dal 10° Rapporto Censis/Ucsi sulla comunicazione.

n INNOVAZIONE

n TECNOLOGIA AL QUOTIDIANOAscolto per la qualità 18Fondamentale per la nostra azienda conoscere il livello di soddisfazione dei nostri clienti, le loro esigenze, le loro aspettative.Ecco come ci vedono nel primo semestre del 2012.

n STRUMENTI DI LAVORO“La nostra ricetta? Integrità, obiettività,riservatezza e competenza” 22L’aggiornamento del Codice di Autodisciplina ha riconosciuto il ruolo centrale della funzione internal audit. Per il mercato maggior chiarezza e per i colleghi nuove opportunità.

n BUSINESS

n FACCIAMO IL PUNTO SU...Il governo delleconvenzioni pubbliche 24Cambio di rotta tra vecchie e nuove logiche d’acquisto per la Pubblica Amministrazione: scopriamo come si è organizzata Telecom Italia e quali sono i risultati raggiunti.

n PERCHÉ L’HO SCELTOTIM ama la Puglia 26La strategia per riconquistare clienti e immagine grazie a grinta, determinazione, coordinamento e collaborazione.

Palla al centro 28Telecom Italia ha siglato l’accordo con la Lega Calcio per i diritti cosiddetti mobile plus per la trasmissione delle partite in diretta su smartphone, tablet e altri device.

n LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIAQualità a 360° 30La qualità è... circolare. Dalla comprensione del cliente alla sperimentazione di prodotti e servizi innovativi.

n IN COSA POSSO ESSERLE UTILE?... ché la diritta viaera smarrita 36Forse oggi non sarebbe accaduto? Parlano i colleghi della funzione Business che grazie ai sistemi di localizzazione satellitare risolvono le problematiche di vari settori.

n A CARTE SCOPERTEC’era una volta Carosello 38Oggi vengono sviluppate strategie media al fine di raggiungere nel migliore dei modi il target individuato.

n LA PAROLA ALL’ESPERTO

n LO SPECCHIO DELL’AZIENDAComplessità come scienzadell’emergenza 40L’intervento di Alberto De Toni.

n COMMENTI

n SCENARIOL’agenda dei fatti contro le mafie 42Sulle nostre scrivanie l’agenda 2013 realizzata con Libera: parla Don Ciotti.

Prova d’orchestra 44Il buon capo, è colui che sa custodire la squadra o quello che riesce a mettere tutti a tempo, lavorando “come un sol uomo”?

n REPORTAGEGrazie per l’informazione 46Leggiamo, ascoltiamo, clickiamo: ora, come in passato, gustiamo il piacere di condividere, anche a distanza, il mondo insieme agli altri.

n C’ERA UNA VOLTABombardamenti alleatie rappresaglie tedesche 52Prima e dopo lo sbarco dell’esercito angloamericano nei verbali dei CDA.

n QUESTIONE DI STILEVerso un’innovazione tattica e strategica 56Diventa sempre più urgente impegnarsi per abbattere le gabbie mentali e consentire all’energia creativa di esprimersi al meglio. Per se stessi, per la vita professionale, per la sfera privata.

n MONDO

n ECOSISTEMA“Il nostro spiritodi appartenenza” 58Ripercorriamo la storia della nostra azienda e dell’Alatel (Associazione Nazionale Seniores Telecom) attraverso le parole del suo nuovo presidente, Antonio Zappi.

n MESTIERI IERI OGGI DOMANIShopping senza confini 60Le dimensioni e le sfide per gli acquisti tecnologici, dall’efficienza di prezzo al value for money sostenibile, nel contesto globale del Gruppo Telecom Italia e nel global mall dell’innovazione.

n VENITE DA NOIIl Paese della creatività 64Un progetto promosso in ambito Open Access con il supporto di People Caring per “colorare” il proprio ambiente di lavoro attraversando la Penisola.

n IL RACCONTOQuando arrivo ti richiamo 66La giovane scrittrice Martina Evangelisti, vincitrice del Campiello Giovani 2012,in esclusiva per Sincronizzando.


SVILUPPO E PARTECIPAZIONE

PUNTI DI VISTA8 PERSONE 94 / 2012SINCRONIZZANDO

È partito nel nostro Gruppo il nuovo sistema di HumanCapital Development per valorizzare le persone su cui contare, per portareavanti obiettivi e attività.

P arliamo di un concetto chiave del nuovosistema di sviluppo delle persone: il talen-to. Parliamone con occhi nuovi, andando

oltre il significato che tradizionalmente lo legaall’immagine del giovane con un elevato po-tenziale di crescita manageriale.Qui siamo in un contesto diverso, siamo in unGruppo che ha un’età media di 45,7 anni, fattadi professionisti che ogni giorni esprimono sulcampo la loro eccezionalità e la loro unicità, so-no le persone su cui l’azienda può contare perportare avanti i suoi obiettivi e le sue sfide.Vogliamo farli emergere?La risposta è sì.E poi, li vogliamo valorizzare al meglio?La risposta è sempre sì.Il nuovo sistema Human Capital Developmentha l’obiettivo di fare emergere e riconoscere iltalento, sia quello più tradizionalmente inteso– il Talent for the Future – sia quello in azione – ilTalent in Action.Lo vogliamo fare con il contributo e con la par-tecipazione di tutti, utilizzando nuovi sensoriin aggiunta a quelli tradizionali. Vogliamo chesiano le persone a dire la loro, a proporci e a far-ci sapere chi sono i talenti osservati sul campo;ma non basta avere una buona “reputazione”presso la propria comunità professionale perpotere essere valorizzati, poiché, successiva-mente alla fase di rilevazione della reputazio-ne, si viene “certificati” con alcune prove adhoc per verificare professionalità, motivazionee livello di engagement.Qual è l’identikit del Talent in Action?È il collega che rappresenta un punto di riferi-mento autorevole per la sua professionalità,credibilità, etica, motivazione e capacità di por-tare a casa gli obiettivi. È il collega riconosciutodalla comunità professionale come “bravo”, co-lui a cui ci si può rivolgere per la risoluzione diproblemi perché li prende in carico e si attivaper trovare una soluzione per il bene dell’azien-da e del suo business. Sono persone la cui ener-gia e motivazione può fare la differenza in un

I partecipanti al focus group sui Sistemi di Sviluppo.Da sinistra, Alessandra Ceccarelli, Mirella Marcocci,Roberto Mogiani, Antonio Mussi, Maurizio Giammorcaro,Luca Miraglia, Beatrice Pesci, Paolo Marraffino, Eugenia Castellucci

team, in un gruppo, in una intera funzione.Oltre a parlare di talento, il secondo concettochiave è: feedback. Il feedback è uno strumentoche consente di orientare al meglio le proprieenergie e le proprie azioni, per avere una presta-zione sempre migliore, in linea con le aspettati-ve aziendali. Il feedback è uno strumento del ca-po, il quale deve potere restituire, con meno

PUNTI DI VISTA10 PERSONE 114 / 2012SINCRONIZZANDO

vincoli possibili, e quindi in modo trasparentee costruttivo, un feedback alle proprie personeper poterle sviluppare e valorizzare. Deve esse-re efficace. Ma come? Facendo il più possibileriferimento a eventi concreti osservati sul cam-po ed evitando giudizi qualitativi sulla persona.I feedback sulle aree di potenziamento sono poii più preziosi perché, se restituiti in modo cor-

retto, possono davvero aprire gli occhi su coseche non avevamo osservato di noi stessi e che ciimpediscono di lavorare al meglio ed evitare didisperdere molte energie. La responsabilità del-l’individuo sta poi nel sapere gestire e accoglie-re i feedback con apertura considerandoli mo-menti di crescita che aiutano a lavorare meglio. D’altro canto, chi restituisce il feedback acco-glie anche il punto di vista della persona, ac-quisendo elementi di contesto ulteriori al finedi attivare un confronto costruttivo che puòportare a una migliore gestione delle attività edelle persone.Il sistema di Sviluppo Human Capital Develop-ment è stato costruito secondo queste logiche,facendo leva su due principali obiettivi: darevoce alle persone per fare emergere la reputa-zione e facilitare il dialogo capo-collaboratoreattraverso il colloquio di feedback. Sono due obiettivi perseguiti con modalità di-verse e hanno dato vita ai due nuovi strumentiintrodotti nel mese di ottobre, descritti nei boxdi approfondimento: il Participated Develop-ment (Sviluppo Partecipato – per chi è un affe-zionato dell’italiano!) e l’Individual Perfor-mance Feedback (Feedback Individuale sullaPrestazione). Tutta la documentazione di ap-profondimento è pubblicata su intranet nellasezione Human Resources and Organization -Sviluppo e Selezione.Infine, i due nuovi strumenti sono stati testa-ti con la preziosa collaborazione di due focusgroup composti da colleghi di diversi funzio-ni aziendali, per potere rispondere a quelleche sono le esigenze reali della popolazionedi Telecom Italia. q

Eugenia CastellucciAntonio Mussi

Maria Luisa TraisciIda Sirolli

fotografie di Domenico Giampà

A destra, Beatrice Pesci e Alessandra Ceccarelli.In alto, da sinistra, Beatrice Pesci, Mirella Marcocci,Alessandra Ceccarelli e Luca Miraglia.Nella pagina accanto, Mirella Marcocci

Si articola in quattro sezioni:• Talent Survey – è una rilevazione con cui ciascu-

na persona potrà indicare chi, tra i colleghi e iresponsabili (anche non della propria funzione),considera un Talent in Action, specificandone lecaratteristiche attraverso la scelta di comporta-menti distintivi osservati sul campo. Le personeindividuate come Talent saranno poi “certifica-te” e coinvolte in diverse tipologie di attività divalorizzazione.

• Succession Survey – è una rilevazione con cuitutti i responsabili potranno segnalare chi tra inon responsabili, a loro avviso, è spendibile suruoli manageriali e chi, tra i pari, può ricoprireruoli più complessi.

• Professional Identity – ciascuna persona, compi-lando il proprio profilo professionale/personalesulla personal page intranet, avrà la possibilitàdi rendere visibili e disponibili alla comunità leproprie competenze in modo diretto.

• Willingness to Change – è una rilevazione concui ciascuna persona potrà indicare le proprieaspettative di cambiamento.

In una prima fase il Participated Development saràattivato in via sperimentale su alcune funzioniaziendali.

PARTICIPATED DEVELOPMENT

Nell’Individual Performance Feedback, la restituzionedel feedback è la fase attiva del processo, è in questafase che il valutatore e il valutato definiscono gliobiettivi per sviluppare strategie di miglioramento.Il momento valutativo, talvolta, rappresenta l’unicaoccasione in cui capo e collaboratore si ritaglianouno spazio per avviare un dialogo trasparente e discambio. Per arrivare al meglio a questo momento èutile definire alcuni passaggi. In primo luogo, per da-re e ricevere bene un feedback è necessario che lepersone condividano lo stesso “linguaggio”, che pos-sano confrontarsi su contenuti comuni e osservabili,in modo che la comprensione del messaggio da partedi chi ascolta abbia successo. Il feedback sui comportamenti professionali consentea chi lo riceve di avere un quadro chiaro e definito,sufficientemente oggettivo su come si viene visti da-gli altri, in azienda, su comportamenti e atteggiamen-ti di cui potremmo non essere consapevoli. Ognuno di noi possiede un’area “nota”, rappresentatada quegli aspetti di sé e del proprio comportamentoche sono osservabili dagli altri e dei quali siamo con-sapevoli e un’area “cieca” rappresentata da quegliaspetti di sé e del nostro comportamento che sonopercepiti dagli altri ma non da noi stessi (quest’areapotrebbe includere sia i punti di forza che le aree damigliorare o sviluppare).

Avere un feedback nella zona “cieca” consente a chilo riceve di ottenere informazioni preziose che per-metteranno di modificare atteggiamenti e comporta-menti che possono impattare non positivamente sullanostra performance.Questo momento di confronto può, d’altro canto, costi-tuire un momento delicato per chi riceve il feedbacke generare diverse reazioni. Le dinamiche che entra-no in gioco sono molteplici, perché impattano sulcomplesso universo personale, costituito da aspetta-tive, credenze, dall’immagine di sé e dalla possibilediscrepanza tra auto ed etero percezione. Non di me-no, restituire un feedback è un momento di grande de-licatezza anche per il valutatore che, tenendo contodel mondo emotivo della persona che riceve il feed-back, dovrà, nel dialogo, essere chiaro e non ambi-guo, rispettoso e non giudicante, rilevante rispetto aicomportamenti reali e non astratti o generici.Infatti, un feedback non restituito correttamente puòprovocare convinzioni limitanti, può interrompere lacomunicazione, creare fraintendimenti, può provoca-re indifferenza e risentimenti.Quanto più ci apriamo con disponibilità all’ascolto eall’auto-miglioramento, tanto più potremo coglierequesta occasione per attuare azioni di potenziamentoe realizzare il cambiamento desiderato.

FEEDBACK E ZONE CIECHE

COMMENTI DEI COLLEGHI SULLOSPAZIO DEDICATO IN INTRANET

49% LA RITIENE UN’OTTIMA INIZIATIVA

21% PERPLESSO

17% PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO SUL SISTEMA

10% RICHIESTA DI INFORMAZIONI

3% DELUSO DAL PASSATO MA DISPONIBILE A DARE FIDUCIA

Periodo di riferimento: 17 ottobre - 9 novembre 2012Totale commenti: 252Fonte: Telecom Italia

Nell’Individual Performance Feedback, a valle dellacondivisione del feedback sulla prestazione, seguela fase di definizione del piano di miglioramento. Unodegli strumenti messi a disposizione, utile per le fasidi feedback e di sviluppo, è un vero e proprio “ma-nuale” che offre, per ciascuna delle capacità ogget-to di feedback, non solo una definizione generale maanche una descrizione dei micro comportamenti chela compongono. Come una grande lente permette dinotare ogni singola sfumatura, così il manuale offrela possibilità di analizzare ogni singola capacità nel-la sua articolazione di dettaglio, fornendo spunti dianalisi, riflessione e punti di appoggio per un pianodi miglioramento e affinamento. Il manuale inoltre

offre nella sezione “Letture con-sigliate” indicazioni bibliografi-che per quanti di noi interessatiad approfondire l’aspetto teori-co mentre nella sezione “Filmconsigliati” viene riportata unafilmografia tematica in grado difornire esempi di comportamen-ti “in azione”.

Puoi visionare e stampare il Manuale di Sviluppo eAutosviluppo delle Capacità direttamente su intra-net nell’area Human Resources and Organization –Human Capital Development.

MANUALE DI SVILUPPO E AUTOSVILUPPO DELLE CAPACITÀ

UNO DI NOI12 PERSONE 134 / 2012SINCRONIZZANDO

Nella pagina accanto, Carlotta Ventura e Stefano Ciurli

UN CAPITALE DI PERSONE,REPUTAZIONE, RELAZIONI

L a relazione con gli stakeholder di una grande impresa si concre-tizza anche nella qualità del rapporto con i fornitori, con laclientela, con le persone. Il patrimonio di scambi, contatti, ener-

gie, impegni si traducono in ricchezza e contribuiscono a determi-nare la reputazione dell’azienda. Quali sono stati i riflessi di questofenomeno nel 2012, l’anno della trasformazione? La redazione diSincronizzando ha affrontato il tema con Carlotta Ventura, StefanoCiurli, Antonio Migliardi per capire come si sta affermando il con-cetto di comunità, in coerenza con le esigenze di efficienza e di crea-zione di valore, per il supporto concreto al business dell’impresa.

Carlotta Ventura. Vorrei partire dal claim della funzione DomesticMedia From Targets to Communities. Lo abbiamo scelto perché lavo-riamo per comunità, per interessi, per passioni, per hobby, tenen-do presente che il tempo libero non è più organizzato come unavolta. Ci sforziamo per individuare la disponibilità mentale all’a-scolto, l’attenzione selettiva delle persone, cui vogliamo rivolgerciin maniera mirata. Per noi è fondamentale prendere in considera-zione le abitudini delle persone. Il fatto di lavorare per comunità diinteressi ci aiuta anche a minimizzare e a limitare gli sprechi in ter-mini di investimenti. Nella costruzione del budget del prossimoanno stiamo anche considerando i fenomeni di long tail (La codalunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati di Chris Ander-son; il tema è l’evoluzione dei mercati consentita da internet e dal-le nuove tecnologie che, come dice il sottotitolo, hanno creato unaserie enorme di nicchie impossibili da gestire ma anche solo da im-maginare, nell’economia tradizionale, ndr) generati dalla rivolu-zione digitale e resi più evidenti dalla parcellizzazione delle au-dience sui vari media. In pratica avremo poca audience spalmatasu tanti mezzi, mentre le informazioni si moltiplicano, accrescen-do il rumore di fondo. Il nostro obiettivo è far emergere il messag-gio scegliendo di essere autorevoli anche attraverso l’utilizzo dicontesti idonei evitando scelte di massima. Dobbiamo perseguirela verticalizzazione. Sono fondamentali la reputazione e la ripeti-zione efficiente e non ossessiva del messaggio in un contesto affi-ne. Una buona case history in questo senso è rappresentata da TIMYOUNG, con la tv generalista utilizzata solo per coinvolgere i geni-tori del target più giovane. Per raggiungere i ragazzi sono state at-tivate tutte le leve, cercando di capire quali fossero le loro passioni,

tra cui, fortunatamente, calcio, musica, moto erano fondanti. Altroesempio, il lavoro di cesello effettuato sul sistema valoriale dei pu-gliesi (strategia local attack) per presentare in modo nuovo le no-stre offerte a un target geo-referenziato che mostra un forte attac-camento al territorio (vedi articolo a pagina 26, ndr).

Antonio Migliardi. Dal punto di vista delle persone nel 2012 due fe-nomeni hanno toccato molto da vicino la vita aziendale con riper-cussioni sul clima organizzativo: il consolidamento della riformadel mercato del lavoro e della previdenza e la contrattazione per ilrinnovo del Contratto Collettivo di Lavoro e del Premio di Risulta-to. L’anno ha registrato anche il consolidarsi dell’approccio percomunità professionali. Come ripete spesso il nostro AD bisognaessere trasparenti e coinvolgenti con i colleghi delle varie comu-nità professionali, rispetto al mercato di riferimento. In questosenso stati compiuti passi avanti significativi: un esempio è datodalla nuova azienda Telecom Italia Information Technology, og-getto di un’importante operazione di business transformation. È sta-ta curata la lettura in profondità del patrimonio di competenze dicui questa nuova società riaggregata dispone. Lo skill assessment haregistrato una buona partecipazione delle persone. Si tratta di untipo di approccio su cui si intende proseguire, puntando sulla“grande chiamata a raccolta” delle persone nei processi di businesstransformation. E non solo: abbiamo lanciato lo scorso ottobre il si-stema di Human Capital Development (vedi articolo a pagina 8,ndr). Cuore delle iniziative è individuare il talento in azione, rico-noscere le persone brave, valorizzare la reputazione interna deicolleghi che risolvono i problemi, trovano soluzioni, catturanoopportunità. E, per rimanere sui concetti espressi da Carlotta, vo-gliamo far emergere dal rumore le energie professionali che nonsi sono ancora espresse. Il nostro claim Target your Energies si è con-cretizzato: il prossimo anno favoriremo la valorizzazione di nuoveprofessionalità, nuove competenze, funzionali alle necessità ri-chieste dal business e dalla competizione. Prosegue inoltre il pro-getto con cui abbiamo iscritto gratuitamente all’università più diquattromila persone: il loro entusiasmo è il sintomo tangibile del-la motivazione con cui è stata accolta l’iniziativa.

Stefano Ciurli. Ci impegniamo per assicurare a Telecom Italia qualitàe correttezza, tenendo presenti le varie comunità professionali.Quest’anno abbiamo lavorato molto sul tema della rete, cercandodi attuare modalità sempre più green, come ci siamo proposti con ilnostro claim Green your Efficiency. Abbiamo dematerializzato il pro-cesso di individuazione e ingaggio dei nostri fornitori. È diventatovirtuale, senza traccia di documentazione cartacea all’interno del-

La parola ai responsabili che gestiscono il Supporto al Business: Stefano Ciurli, Antonio Migliardi, Carlotta Ventura.

l’azienda. Quest’anno inoltre abbiamo lavorato molto sul compartodi real estate, per la gestione dei nostri undicimila immobili, di cuimetà di proprietà. Vogliamo valorizzare quello che non era ancorausato correttamente, agendo anche sul decoro di alcune sedi. Infinesul fronte energetico per il monitoraggio dei consumi abbiamo at-tivato lo Smart centre a Roma nella sede di viale Parco de’ Medici,dove lo scorso ottobre abbiamo ospitato una sessione di Twitter ti-me dopo l’intervista di Jacopo Tondelli, direttore di Linkiesta, al mi-nistro dell’Ambiente Corrado Clini e a Marco Patuano. L’evento ècoerente con la nostra volontà di essere al fianco degli stakeholderistituzionali, per individuare soluzioni comuni sul fronte dei con-sumi energetici, visto che, purtroppo, abbiamo ancora emissioni diCO2 alte come una torre di Pisa.

Ventura. Abbiamo voluto organizzare questo Twitter time anche perdare all’esterno un segnale di concretezza. Il nostro impegno di rea-lizzare le dichiarazioni di intenti “walk the talk” sta ottenendo otti-mi risultati (vedi articolo a pagina 39, ndr).

Migliardi. L’investimento in comunicazione si legge anche nella re-cente Rilevazione di clima: due anni fa le persone chiedevano mag-gior chiarezza sulla strategia e sugli orientamenti di business. Nel2012 ci hanno detto di aver capito la direzione intrapresa dall’a-zienda e, caso mai, vogliono capire come verrà attuata. E miglioraanche quello che definiamo employer branding interno, inteso com-plessivamente come sintomo di identificazione, appartenenza, af-fezione all’azienda.

Ciurli. A mio avviso la nostra impresa è diversa da un anno fa. Sulfronte esterno Telecom Italia è sempre importante per il nostro Pae-

UNO DI NOI14 PERSONE 154 / 2012SINCRONIZZANDO

se e come tale è percepita. Siamo tutti i giorni sui giornali. E comeazienda rappresentiamo una parte importante degli investimentiper l’Italia. Possiamo dire con orgoglio che nel 2012 abbiamo effet-tuato acquisti per quasi sette miliardi e di questi quasi l’ottanta per-cento con fornitori nazionali, nonostante la crisi economica.

Ventura. Vorrei aggiungere che altra leva fondante della nostra azio-ne è non sprecare, non sovraesporre. Perseguiamo una comunica-zione moderna. A mio avviso a volte, parlando costantemente di in-novazione, si è perso il concetto di moderno come adatto al mo-mento, come capacità di risposta ai tanti stakeholder cui l’aziendasi rivolge, in un contesto senz’altro complesso. Rivendichiamo dun-que il valore della modernità come sinonimo di attualità, tenendosempre presenti le esigenze dei vari target. E, mi ripeto, dobbiamoadottare sistemi di presenza sui media coerenti con questo tipo diapproccio, senza spaventarsi, senza ricorrere, per pigrizia e consue-tudine, a modelli già collaudati.

Migliardi. Anche sul fronte delle persone abbiamo un atteggiamen-to analogo, ricorrendo il meno possibile a integrazioni esterne. Nel2012 abbiamo attuato quasi mille riconversioni professionali, traduemila aspiranti. Le persone aderendo volontariamente ai bandi siimpegnano responsabilmente sul futuro proprio e dell’azienda.

Ciurli. Sono allineato con Carlotta e Antonio: anche nella mia fun-zione perseguiamo con molta determinazione l’efficienza, che rap-presenta anche un espediente per fare di più, per attivare nuovi per-corsi, per ottimizzare processi produttivi. Ho riscontrato molta coe-sione su questo tema tra le varie funzioni, una buona complicità, di-rei, un impegno comune a effettuare saving su un’attività per realiz-

zarne meglio anche un’altra. Sono state attivate nuove possibilità,nuovi percorsi, si sono ottimizzati i processi produttivi. Mi sento didire che Telecom Italia e le sue persone hanno assunto l’attitudine ariqualificare la spesa, a spendere meno per fare di più.

Ventura. Quest’anno ci siamo qualificati per il coraggio. La comuni-cazione è stata più visionaria e più coraggiosa. Questo perché c’èmeno paura di sbagliare se si esprime la buona fede di intenti. Tut-to il sistema di media ha avuto più coraggio. Siamo meno schiaccia-ti sui trucchi della falsa esperienza... Lo ripeto: è il coraggio che di-stingue questa stagione.

Ciurli. Per quanto mi riguarda sento che si è diffusa la capacità di ri-flettere e analizzare con attenzione un atto di acquisto. Devo pormivarie domande: lo faccio a breve termine, a lungo termine, agiscosulla leva del prezzo... il tutto nell’ottica di decidere per la soluzionemigliore. Quest’anno ho assistito a molto dibattito su questi temiall’interno delle funzioni, generando una naturale trasformazionedegli approcci. Ho constatato molta compartecipazione: mettendoinsieme più competenze si è creato valore e abbiamo potuto assu-mere decisioni che erano frutto di riflessioni comuni.

Migliardi. Mi ritrovo molto sulle riflessioni dei colleghi. Credo chel’azienda sia oggi meno paternalista, più matura. Non c’è bisogno diraccontare storie, di nascondere la realtà. Lo scenario è sempre piùcomplesso e competitivo, ma con semplicità si possono dare rispo-ste che rispettano l’atteggiamento “adulto” di tutti. E le persone so-no sulla stessa lunghezza d’onda. q

Cinzia Vetranofotografie di Luciano Capanna

Sopra, da sinistra, Antonio Migliardi, Carlotta Ventura e Stefano Ciurli

SESTANTE16 PERSONE 174 / 2012SINCRONIZZANDO

a cura di Mauro Broggi

Fonte: Censis: 10° Rapporto Censis/Ucsi sulla comunicazione

I MEDIA SIAMO NOI... UTILIZZO INCROCIATO

C rescita razzo per quegli oggetti chefanno tutto, anche telefonare: si chia-mano smartphone e oggi li trovi tra le

mani di più della metà dei giovani (54,8 percento) e, complessivamente, di più del 27per cento degli Italiani. Il 7,8 per cento usaun tablet (il 13 per cento dei giovani). Ma lacosa interessante è che smartphone etablet si utilizzano anche quando siguarda la tv, per commentarla suisocial network, per esprimeregradimento o critiche varie.Per esempio per cacciare da XFactor quel cantante un po’stridulo che pensa, a dicianno-ve anni, di cantare bene Battistie De Gregori: lascino pure la“maglietta fina” ai ricordi dellanostra generazione, non hanno iTake That e le varie boy band?

INFORMAZIONE VIA WEB

S e vuoi discutere di musica (di calcio, di cucina,di tutto) niente di meglio di un social network,anzi del social network per eccellenza: Face-

book, i cui iscritti sono passati dal 49 per cento del-lo scorso anno all’attuale 66 e rotti degli internauti,ovvero il 41 per cento degli Italiani e il 79 per centodei giovani. Più della metà dei nostri connaziona-li si connette a internet: 62 su 100. Era il 27,8 percento dieci anni fa. Parallelamente crollano i letto-ri della carta stampata: cinque anni fa 67 Italiani su100 leggevano un quotidiano, oggi lo fanno solo in45. E più della metà (50,3 per cento) non legge nem-meno un libro all’anno (i dati peggiorano nel seg-mento dei giovani: ve li risparmio per non depri-

mervi troppo). Per informarsi, una personasu tre accede anche ai portali di

informazione sul web.

IL PIACERE DELL’OBLIO

I l rischio, dice il Censis, è che la rete si trasformi in una came-ra di specchi che ci rimandano solo noi stessi. Ma non è unacamera neutra: succhia le nostre informazioni. Più della

metà degli Italiani (54 per cento) pensa che sia necessario tute-lare maggiormente la privacy per mezzo di una normativa piùsevera: il 75,4 per cento di chi accede a internet ritiene che esi-sta il rischio che la propria privacy possa essere violata. Si te-me che chiunque possa pubblicare contenuti e immagini checi riguardano (45 per cento), la registrazione dei nostri percor-si di navigazione (23,5 per cento), l’acquisizione di informazio-ni personali per scopi commerciali (21,4 per cento). Ma c’è an-che chi ritiene che regolamentarla sia inutile o impossibilementre la grande maggioranza degli Italiani (74 per cento)pensa che debba essere rispettata una sortadi diritto all’oblio: le informazioni sulnostro passato dovrebbero poter esse-re cancellate. Bisognerebbe fare comeCarlo Emilio Gadda, il grande autoredel Quer pasticciaccio brutto de via Merula-na, il quale, al giornalista che per inter-vistarlo, dopo biglietti senza rispo-sta e inutili telefonate, si era pre-sentato a casa sua a Monte Marioa Roma, socchiudendo la portad’ingresso, implorò: “Per favore,mi lasci nell’ombra”.

SPECCHIO, SPECCHIO DELLE MIE BRAME

L’ abbiamo capito: tv, radio,giornali sì, ma meglio su in-ternet. Ma che altro ci fanno

questi ragazzi sul web? Si specchia-no. Sempre più piccole e portatili, lemacchine finiscono per costituiresolo un’appendice della persona (chiha un adolescente in casa sa di cosaparlo) che moltiplica così la sua capa-cità/possibilità di esprimersi e intessere re-lazioni. In questo contesto, dice il Censis, “diven-tano centrali la trascrizione virtuale e la condivi-sione telematica delle biografie personali: è l’erabiomediatica”. Ossia: “l’autoproduzione di conte-nuti privilegia l’esibizione del sé”: l’utente è il con-tenuto e la rete un luogo nel quale si cercano leconferme di opinioni, gusti, preferenze che già sipossiedono. Al solito, rimaniamo solo noi genitoria dire loro quello che non desiderano sentirsi dire.

... come emerge dal 10° RapportoCensis/Ucsi sulla comunicazione.

SI SCEGLIE, SI MESCOLA

S compariranno i giornali etrionferanno i tablet? Spari-ranno i libri a vantaggio degli

e-reader? Domande sbagliate. Lodice il 10° Rapporto Censis/Ucsisulla comunicazione I media siamonoi. L’inizio dell’era biomediatica pre-sentato a Roma lo scorso ottobre. Ilfuturo, manco a dirlo, è il solitopot-pourri: non si sceglie ma si me-scola. Esempio. Tutti gli Italiani(98 per cento) guardano la televi-sione, ma crescono le nuove

modalità di goderne: +1,6 percento per le tv satellitari, +1,2 perla web tv e +1,6 per la mobile tv,vista sul tablet o sul telefonino(un apparecchio che fa tutto: cipuoi anche telefonare!). Oppure latv la guardi sui siti web delle emit-tenti televisive (lo fa il 24 per centodegli Italiani collegati a internet).Oppure ancora ti cerchi gli spezzo-ni su YouTube: se hai la mia età rive-di Crozza che fa l’imitazione diMarchionne (o anche altro: lo fa il42 per cento degli internauti); sesei più giovane, diciamo 14-29 an-

ni, sei certamente in una piùampia compagnia (quasi il 57

per cento dei navigatori)ma cosa vedi proprionon lo so.

CURIOSITÀ E SERENDIPITÀ

L’ era biomediatica non ri-guarda solo il racconto di noistessi per noi e per i nostri amici,

ma anche le notizie che ci servono per viverecon consapevolezza il nostro tempo. Per il Censisla tendenza a personalizzare l’accesso alle fonti e laselezione dei contenuti comporta il rischio che su-gli schermi si crei un giornale composto solo dallenotizie che l’utente vuole conoscere. È il “solipsi-smo di internet”: il conformismo dell’informa-zione “fai da te”. L’esatto contrario di ciò che mipiace leggendo il giornale di carta: sorprendermiper delle notizie che non cercavo. Si chiama “seren-dipità” e il suo campione è il signor Cristoforo Co-lombo: cercava le Indie e ha trovato l’America. Masenza serendipità non avremmo la penicillina, ilProzac e nemmeno il Viagra: l’hanno trovato cercan-do un farmaco per l’angina pectoris (ma questo for-se ai giovani non interessa).

“B uongiorno, sono ... e chiamo dall’Isti-tuto XY. Stiamo svolgendo un sondag-gio per conoscere la soddisfazione dei

clienti sui servizi di telefonia di Telecom Ita-lia”. Inizia così l’intervista telefonica che Tele-com Italia svolge attraverso istituti di ricercaqualificati per ascoltare i propri clienti e co-noscere il livello di soddisfazione, le loro abi-tudini e le loro esigenze per servizi di teleco-municazione. La qualità è un tema di forte attualità, indi-spensabile per un ruolo da leader in un mer-cato sempre più competitivo.La nostra azienda è impegnata da tempo in unprocesso di miglioramento continuo che in-veste tutti i ruoli, in un mercato dove le chiavidel successo vanno trovate nella capacità didifferenziarsi sempre più anche sul piano del-la soddisfazione e della qualità e, in modo piùampio, della customer experience.

LA CONOSCENZA DEL CLIENTE Il percorso intrapreso da Telecom Italia inquesto campo prevede, come primo tassellofondamentale, la conoscenza del cliente ossiala comprensione dei bisogni, delle aspettativein tutti i momenti di relazione con l’azienda. Il coinvolgimento, l’unicità e la piacevolezzadell’esperienza che un’azienda riesce a creareper il proprio cliente diventano sempre piùcentrali nella valutazione di un fornitore enella determinazione del livello di fidelizza-zione. Tali elementi vanno ben oltre la valuta-zione del livello di servizio ricevuto e il gradi-mento sul prodotto acquistato e creano unframework di relazione (tra cliente e gestore)che attraversa tutto il ciclo di vita del cliente. Per questo Telecom Italia ha sviluppato un si-stema di ascolto del cliente realizzato dallafunzione Qualità, con una ampia gamma disondaggi che si è andata man mano amplian-do e arricchendo, e mira a coprire le diverse

194 / 2012SINCRONIZZANDOTECNOLOGIA AL QUOTIDIANO18 INNOVAZIONE

ASCOLTO PER LA QUALITÀFondamentale per la nostraazienda conoscere il livello di soddisfazione dei nostriclienti, le loro esigenze, le loro aspettative. Ecco come ci vedono nel primo semestre del 2012.

Da sinistra, Simonetta Armato, Gianni Carnevale, Amedeo Rivelli, Sonia Magarelli, Federica Gabbrielli,Manuela Francescangeli, Beatrice Acerna, Antonella Paglia,Gabriella D’Amico, Mirella Belotti, Pietro Parente, Patrizia Sanzari, Carla Slaviero

TECNOLOGIA AL QUOTIDIANO20 INNOVAZIONE

Complessivamente Telecom Italia nei primi seimesi del 2012 ha registrato una crescita rispet-to allo scorso anno e al corrispondente periododel 2011. Questi macro risultati sono il frutto deimiglioramenti operativi ottenuti grazie al lavorodi ciascuna delle persone che lavorano inazienda. Gli indicatori danno ragione dell’impe-gno e dell’intenso lavoro svolto, attraverso tou-ch point sempre più adeguati alle esigenze deidiversi segmenti, con servizi sempre più evolutie qualitativamente all’altezza delle aspettativedel cliente. Continuare questo percorso di mi-glioramento della Qualità, curando sempre dipiù l’ascolto dei nostri clienti per individuare leazioni di miglioramento è la strada che stiamoperseguendo. Ciò in un quadro dove la concor-renza continua a essere serrata e pressante, an-che in termini di customer satisfaction.

CONSUMER

La crescita del CSI Telecom Italia sul segmen-to Consumer è guidata dal Mobile, che ha mo-strato un andamento in progressivo migliora-mento sia in termini di crescita dell’indicatoresia in termini di posizionamento verso i compe-titor di riferimento, dove il gap si è chiuso. La dinamica della soddisfazione è il frutto de-gli ottimi risultati raggiunti sui principali tou-ch point: il servizio clienti e il sito web per iquali TIM è leader di mercato.Il CSI Consumer Fisso, dopo una flessione del2011, registra un recupero nel 2012 con una ri-duzione del gap rispetto al best di mercato.In particolare nel primo semestre 2012 la soddi-sfazione mostra un miglioramento generalizza-to, in particolare su tutti i driver del CustomerCare, area nella quale Telecom Italia risultaleader di mercato.

BUSINESS

Il CSI Business, Mobile e Fisso ha registrato neiprimi sei mesi del 2012 una crescita progressi-va, riducendo i gap rispetto ai competitor.In particolare il Business mobile ha invertito iltrend in flessione dello scorso anno e ha avvia-to una fase di crescita costante grazie a un for-te impegno di tutte le persone della businessunit, con un piano mirato al miglioramento del-la customer satisfaction. Il miglioramento si registra in tutti gli ambiti dicustomer satisfaction: offerta, touch point, qua-lità tecnica e valori percepiti.

TOP CLIENT & PUBLIC SECTOR

Il CSI di Top Clients & Public Sector registra unacrescita importante rispetto al 2011, con dina-miche diversificate tra i segmenti (Vertical, Lar-ge ed Enterprise) che riflettono anche i cambia-menti avvenuti a valle dell’implementazione delnuovo modello go to market e della nuova strut-tura organizzativa e di portafoglio.

La customer satisfaction del primo semestre 2012Il Sistema di Ascolto della clientela


TEMI TRASVERSALI Presidio dell’innovazione CEM

CSI A TOTALE E PER SEGMENTO DI CLIENTELACONSUMER - BUSINESS - TOP CLIENT E PUBLIC SECTOR

PROCESSI OPERATIVIHUMAN INTENSIVE

INFRASTRUTTURE EPROCESSI AUTOMATICI

Qualità rete mobile Delivery mobile Survey IT

SUPPORTO ALLA GESTIONE OPERATIVA Fornitori Sistemi audio/video

conferenza Mense

PRODOTTIE SERVIZI CHIAVE VoIP Cloud Cubovision Smartphone Offerta BU/CO BB Fisso

e Mobile

Sales Delivery Gestione del credito

Consegna prodotti

Customer carecomm.le e tecnico Assurance

CICLO DI VITA

TOUCH POINT PdV Web Caring telefonico Fattura Self service IVR

Processo di acquisto Assistenza a 360° /Disservizio

CRM / loyaltyRetention

Annullamentie cessazioni Rientri da OLO

CERTIFICAZIONE UNI 11098:2003

gnificativi (per esempio BB fisso e mobile), ap-profondisce le diverse fasi del “ciclo di vita” delcliente (survey avviate nel 2012), completan-dosi con le survey per la rilevazione della qua-lità delle nostre infrastrutture o con la valuta-zione sull’innovazione e l’affidabilità. Fino adarrivare al monitoraggio della customer satisfac-tion “a freddo”, sedimentata e non legata quin-di a un evento specifico: il monitoraggio delCustomer Satisfaction Index (CSI).

IL CUSTOMER SATISFACTION INDEXIl monitoraggio del CSI rappresenta uno deglielementi centrali del sistema di ascolto del

cliente e consente di misurare la soddisfazio-ne dei clienti di Telecom Italia e dei principa-li competitor adottando la metodologia inter-nazionale ACSI (American Customer Satisfac-tion Index) e restituendo un indicatore com-plessivo chiamato appunto Customer Sati-sfaction Index (scala 0-100).Le rilevazioni del CSI sono rivolte a tutte le ti-pologie di clienti e si declinano in questiona-ri di intervista specializzati per segmento(Consumer Mobile, Consumer Fisso, BusinessMobile, Business Fisso, Top Clients & PublicSector) con i quali viene misurata la percezio-ne di qualità sui principali driver di soddisfa-

zione. Analogamente viene sviluppato per iprincipali competitor. Le interviste sono effettuate continuativa-mente nell’arco dell’anno (a esclusione delmese di agosto) per un totale di oltre 80.000interviste, su campioni di clienti opportuna-mente controllati per garantire la rappresen-tatività statistica.Pur assicurando le specificità di ciascun com-parto di business, l’impianto del CSI è impo-stato su un’architettura standard che sonda iprincipali driver di qualità di interesse delcliente: offerta, relazione cliente/touch point(per esempio Customer Care, Negozi, Web,Canali outbound), qualità tecnica, assistenzatecnica, valori percepiti.Nel 2011 è stata ottenuta la certificazione delprocesso di rilevazione e delle metodologie dicalcolo CSI secondo la norma UNI 11098:2003che garantisce l’affidabilità del processo stesso.Anche l’impianto di rilevazione del CSI, purmantenendo la struttura originale che consen-te di essere in linea con gli standard internazio-nali ACSI è in continua evoluzione: nel 2011 èstata realizzata una significativa revisione delmodello di rilevazione CSI, in modo da permet-tere di evidenziare il contributo delle diversecomponenti operative di business al risultatocomplessivo CSI. Nel 2013 avremo un’ulterioreevoluzione per cogliere sempre meglio la custo-mer experience.

L’IMPEGNO SUL TERRITORIODa quest’anno è stato inoltre attivato un tavo-lo di lavoro tra Qualità e Funzioni Territorialiper il miglioramento continuo della qualitàpercepita dai clienti Telecom Italia, sfruttan-do le indicazioni rilevate dalle indagini di cu-stomer satisfaction e facendo leva sulle compe-tenze e sulle esperienze del Territorio. Sono numerosi gli spunti di analisi e di ap-profondimento già emersi durante i primi in-contri nonché le opportunità di integrazionedi attività volte al miglioramento della qua-lità del servizio erogato e della soddisfazionedei clienti. q

Pietro Parentefotografie di Fabrizio Ignesti

fasi dell’esperienza del cliente e del “ciclo divita”. Il tutto affiancato spesso da una visionecompetitiva necessaria per un continuo con-fronto con gli altri gestori.Il sistema di ascolto di Telecom Italia parte dal-le esperienze “a caldo”, misurando la customersatisfactiondei nostri processi operativi (con unricordo vicino a un evento per esempio a valledel contatto con il Customer Care o dopo l’ac-quisto di una nuova offerta/prodotto), riper-corre la relazione con i touch point, attraversosurvey dedicate ai punti di contatto più signifi-cativi (negozi, servizio clienti, sito web, fattu-ra) e il gradimento delle offerte e servizi più si-

Customer Satisfaction Index Consumer Telecom Italia

FY 2011 IH 2012

FY 2011

Customer Satisfaction Index TC&PS Telecom Italia

IH 2012

FY 2011

Customer Satisfaction Index Business Telecom Italia

IH 2012

CONTROLLO DI 1° LIVELLOMANAGER


Nuova edizione del Codice di Autodiscipli-na delle società quotate. È stato presenta-to il 5 dicembre 2011 da Borsa Italiana al-

la comunità finanziaria. Questa nuova versio-ne segna decisivi passi in avanti verso una sem-pre più efficace ed efficiente gestione del con-trollo in azienda, conferendo all’internal auditun ruolo di assoluto rilievo.Per l’auditor, pertanto, i motivi di soddisfazionesono molti, a partire dall’enunciazione della no-zione di “sistema di controllo interno e di ge-stione dei rischi” e dalla definizione analitica eorganica dei ruoli e dei rapporti tra i diversi sog-getti coinvolti nella definizione, nel monitorag-gio e nell’aggiornamento del sistema stesso.Le novità di più ampio spessore risiedono nel-

l’articolo 7 del nuovo Codice, in cui si demandaesplicitamente al responsabile dell’internalaudit e al collegio sindacale, in stretto coordi-namento fra loro e con il comitato controllo erischi, il compito di verificare che il sistema siasempre adeguato, operativo e funzionante.Inoltre, gran rilievo è conferito anche alle rac-comandazioni volte a preservare l’autonomia el’efficace gestione della funzione di internalaudit. Fra queste l’attribuzione di autonomipoteri di iniziativa nella predisposizione delpiano di audit e nella attivazione dei singoli in-terventi, nonché le modalità stabilite per la no-mina, revoca e remunerazione del suo respon-sabile, attività queste di diretta responsabilitàdel Consiglio di Amministrazione (“su propo-

sta dell’amministratore incaricato del sistemadi controllo interno e di gestione dei rischi eprevio parere favorevole del comitato control-lo e rischi, sentito il collegio sindacale”).

TERMINI DIRETTI ED ESPLICITIA un professionista attento questi aspetti nonrisulteranno del tutto “rivoluzionari”, ma il mo-dus diretto ed esplicito con cui ora il Codice lidefinisce costituisce uno squarcio di chiarezzaper il mercato e il contesto italiano.Per chi come noi, da anni, con costanza e perse-veranza, svolge il proprio lavoro con integrità,obiettività, riservatezza e competenza (non acaso i principi che reggono il codice deontolo-gico della professione), la sfida è chiara e carica

di motivazioni “a fare meglio”.E nell’affrontare il compito siamo consapevoliche tali indirizzi presuppongono come neces-sario il requisito di idoneità professionale, persupportare, dal punto di vista metodologico eoperativo, i soggetti apicali dell’azienda.Ci piace pensare, infatti, di poter favorire l’as-sunzione di decisioni consapevoli da parte di

coloro che guidano l’azienda, ma certamentenon ci sfugge che il controllo non riguarda so-lo noi e anzi, a diversi livelli e con differenticompetenze e responsabilità, coinvolge tutti,nessuno escluso. q

Laura Truccofotografie di Francesca Romana Mariani

Patrizia Valfrè

22 INNOVAZIONE STRUMENTI DI LAVORO

Sopra, i colleghi di Modelli e Programmi di Revisione. Da sinistra, Stefania Bosco, Andreina Garrone, Cristiano Mulatero, Antonella Gennero, Giovanni Frio, Laura Trucco, Carla Maria Sanmartino, Elisa Zizzi.In alto, un gruppo di auditor torinesi “sul campo”. Da sinistra, Barbara Genesio, Lucia D’Amato, Daniela Brossa, Luisa Liffredo, Luca Stano, Giovanna Scimò, Gianfranco Podella, Gian Maria Longo.Nella pagina accanto, auditor di Roma della sede di Corso d’Italia, 41. Da sinistra Andrea Zaccarelli, Alessandro Pastore, Federica Rigoli, Gianluca Fatuzzo, Franco D’Antonio, Gabriella Urbinelli, Daniele Spelta, Giuseppe Noto, Francesco Passi, David Ciarniello

Il nuovo Codice prescrive la linea di riporto gerar-chico direttamente al Consiglio di Amministrazionedella funzione internal audit, confermandone lacentralità del ruolo come componente del sistemadi controllo interno e di gestione dei rischi, rappre-sentativa del controllo di terzo livello.Ma l’indipendenza non si può imporre per norma.Piuttosto rappresenta un habitus mentale che devecontraddistinguere ogni auditor e che può esseredeclinato come necessitante di comportamenticontinuamente obiettivi, etici e trasparenti.Non è, quindi, un caso che al percorso formativodell’auditor venga annualmente destinato un tempoimportante, capace di sviluppare competenze eprofessionalità, anche attraverso l’acquisizione dicertificazioni internazionali (fra queste, CIA-Certi-fied Internal Auditor e CISA-Certified InformationSystems Auditor).La Direzione Audit di Telecom Italia, nel suo com-plesso, è stata riconosciuta, all’inizio del 2011, pie-namente conforme agli Standard Professionali defi-niti in sede associativa (IIA-Institute of Internal Au-ditors), a seguito di un articolato assessment con-dotto da valutatori esterni internazionali (QualityAssessment Review).

INDIPENDENZA E PROFESSIONALITÀ

Il presidio sul sistema di controllo interno si artico-la su tre livelli (oltre alle responsabilità di governoproprie degli organismi societari e di vigilanza).• Primo livello: definisce e gestisce i controlli in-

siti nei processi operativi.Si tratta di controlli di linea, svolti sia da chimette in atto una determinata attività, sia da chine ha la responsabilità di supervisione. Tutte lefunzioni di un’organizzazione, in maniera più omeno ampia, eseguono tali controlli. Si tratta dicontrolli procedurali, informatici, comportamen-tali, amministrativo-contabili e così via.

• Secondo livello: presidia il processo di indivi-duazione, valutazione, gestione e controllo dei ri-schi legati all’operatività, garantendone la coe-renza rispetto agli obiettivi aziendali.Si tratta di controlli inerenti alla gestione dei ri-schi nel senso più ampio del termine. Alcune ti-piche funzioni aziendali che curano tali attivitàsono il risk manager, il compliance officer, l’ITcompliance, il controllo di gestione, oltre al piùchiaramente definito dirigente preposto alla re-dazione dei documenti contabili societari.

• Terzo livello: fornisce l’assurance complessivasul disegno e sul funzionamento del sistema dicontrollo interno e gestione dei rischi, attraversovalutazioni indipendenti.Tale attività è di competenza dell’internal audit.

I LIVELLI DEL CONTROLLO

L’aggiornamento del Codice di Autodisciplina ha riconosciuto il ruolo centrale della funzioneinternal audit. Per il mercato maggior chiarezza e per i colleghi nuove opportunità.

“LA NOSTRA RICETTA? INTEGRITÀ, OBIETTIVITÀ, RISERVATEZZA E COMPETENZA” CONTROLLO DI 2° LIVELLO

DIRIGENTE PREPOSTO, COMPLIANCERISK MANAGER, QUALITÀ

CONTROLLO DI 3° LIVELLOINTERNAL AUDIT

GOVERNO

254 / 2012SINCRONIZZANDOFACCIAMO IL PUNTO SU.. .24 BUSINESS

IL GOVERNO DELLE

Con l’avvento del concetto di digitalizzazio-ne, di innovazione e standardizzazionedella Pubblica Amministrazione si è deciso

a livello governativo di intervenire sullo “spez-zatino” di tecnologie, soluzioni, servizi, chenella maggior parte dei casi creava e crea anco-ra incompatibilità e disomogeneità e quindiinefficienza e sperpero di risorse, sia economi-che che strutturali nonché un generale e pe-sante disservizio. Per generare un processo virtuoso di omoge-neizzazione delle risorse e degli strumenti ne-

cessari nel 2007 sono state costituite due Cen-trali d’Acquisto: CONSIP e CNIPA (poi denomi-nata DigitPA e oggi Agenzia per l’Italia DigitaleAID). La prima per l’acquisizione centralizzatadi “Beni e Servizi” (dalla cancelleria alle linee te-lefoniche) e la seconda per le “Infrastrutture eReti”, dedicata a tutto ciò che prevede una pro-gettualità e personalizzazione e non può essereacquistato a “scaffale”. Le due Centrali d’Acqui-sto si pongono sostanzialmente come interfac-ce uniche tra la Pubblica Amministrazione e ilmondo dei “fornitori” di beni, servizi e soluzio-ni integrate, negoziando direttamente e pertutti la migliore soluzione, al miglior prezzo, al-le migliori condizioni, in una economia di scalache mira, oltre che, come abbiamo già detto, a“standardizzare”, anche a salvaguardare e mi-gliorare l’efficienza abbattendo i costi.

LA CONVENZIONEAttraverso la definizione di una Convenzione,che stabilisce a priori termini, condizioni e co-

sti di una specifica fornitura, le due Centralid’Acquisto emettono una gara pubblica perl’aggiudicazione da parte dei concorrenti di unContratto Quadro al quale tutte le PA, per quel-la specifica tipologia di fornitura, saranno ob-bligate ad aderire o comunque a far riferimen-to per procedere con l’acquisto. In estrema sin-tesi la Convenzione, al momento dell’aggiudi-cazione, può essere rappresentata come un“grande basket” le cui dimensioni sono datedal valore economico determinato a Base d’A-sta e dalla durata temporale della stessa.È quindi compito dell’aggiudicatario cercaredi “riempire” tale contenitore il più possibileed entro i tempi stabiliti dal Contratto Quadro.L’introduzione di questa modalità di acquistoha portato a concentrare le esigenze delle sin-gole PA in basket omogenei che per valori e nu-meri in gioco (a volte di centinaia di milioni dieuro per singola Convenzione) rappresentanoper Telecom Italia una grande opportunità dibusiness e, vista la quantità e la consistenza

delle gare a noi aggiudicate, un grande asset siain termini di ricavi che di posizionamento.

UN MODELLO MATURATO NEL TEMPOGià nel 2008 si è determinata una condizioneper cui l’approccio Telecom Italia al mondodelle Convenzioni in ambito PA non potevapiù essere di attendista. Infatti nel 2009 la par-tecipazione alle gare emesse dalle due Centra-li d’Acquisto della PA, CONSIP e AID (ex CNIPAe DigitPA), viene costituita un’area di attivitàdedicata alla gestione e presidio delle Con-venzioni.Nel 2011, viene creata la figura del ContractManager per la Gestione “post aggiudicazione”sia del Contratto Quadro derivante dall’aggiu-dicazione della singola Convenzione sia delloSviluppo Commerciale a supporto delle forze di

vendita di Telecom Italia su tutto il territorio na-zionale. Nel 2012 tale modello si consolida assu-mendo la completa gestione end-to-end delleconvenzioni acquisite inclusa la piena responsa-bilità degli economics.

DAL MODELLO AL PROGETTOIl governo delle Convenzioni Pubbliche si arti-cola in due attività principali: l’acquisizione dinuovi strumenti contrattuali e il presidio deiricavi. Nella fase di acquisizione di nuove Con-venzioni si svolgono tutte le attività di pre-sa-les (per esempio la partecipazione alle consul-tazioni del mercato, la conduzione della rispo-sta alle gare, il presidio dei collaudi pre-stipulae la predisposizione amministrativa per la sot-toscrizione del contratto).Nella fase di post aggiudicazione si svolgonotutte le attività di post-sales, come l’implemen-tazione dell’offerta, la gestione del contratto, ilcontrollo dei contenziosi, il supporto alla forzadi vendita, il presidio operativo (anche verso iclienti finali).Partendo dall’opportunità di impostare unmodello di approccio si è giunti quindi all’esi-genza di definire un vero e proprio progetto. Ilprogetto indirizza la gestione end-to-end delleConvenzioni stipulate con le centrali d’acqui-sto delle Pubbliche amministrazioni (CONSIPe AID), in particolare: verso il mercato, le fasipreliminari di supporto alle stesse centralid’acquisto, la gestione della risposta alle gare ela successiva gestione dei contratti quadro; ver-so l’interno, il deployment dell’offerta commer-ciale secondo gli impegni assunti da TelecomItalia in fase di aggiudicazione.Fattore chiave di successo del progetto è senzadubbio la chiara diffusione e condivisione tra-sversale delle modalità attuative delle conven-

zioni, spesso diverse dai processi aziendali digestione di alcune offerte commerciali sia intermini di operatività che soprattutto in termi-ni di time to market. L’obiettivo è quindi sostan-zialmente di industrializzare l’approccio com-plessivo alle Convenzioni attraverso tre azionifondamentali: strutturare e consolidare le fun-zioni e i processi di gestione delle convenzionipubbliche per massimizzarne il ritorno econo-mico; supportare la diffusione dei VAS, tramitel’upselling sui contratti in convenzione; inge-gnerizzare la commercializzazione dei serviziin convenzione nei processi e nelle cateneBSS/OSS alla stregua delle altre offerte commer-ciali al fine di ottimizzare costi e benefici dellacommercializzazione.

UN TEAM APPASSIONATOLa gestione e presidio end-to-end delle Con-venzioni è inserita in ambito Top Client e Pu-blic Sector e più precisamente nel Sales Sup-port. La squadra che si è riusciti a mettere incampo, coordinata da Luigi Carfagnini, è com-posta da venti elementi scelti provenienti dadifferenti realtà aziendali e con professionalitàeterogenee che consentono al gruppo di pro-porre una capacità di intervento e gestionale diparticolare efficacia. Due KAM, undici ContractManager e sei Business Analyst formano la giu-sta miscela che assicura un costante presidiodalla fase di pre-gara fino a quella di phase-oute di chiusura della Convenzione, secondo unmodello di presidio descritto nello schema diflusso (vedi grafico sotto). q

Marco VitaleMarco Loi

fotografie di Daniele Antoni Paoli

Cambio di rotta tra vecchiee nuove logiche d’acquisto perla Pubblica Amministrazione:scopriamo come si è organizzataTelecom Italia e quali sono i risultati raggiunti.

Nella pagina accanto, in piedi, da sinistra, Luigi Carfagnini, Mauro Decina, Alessandro De Marinis, Marcello Salsano, Luigi De Simone, Emilio Ripani, Giuseppe Dutti, Nicola Vaiani, Ernesto Giubilo, Fabrizio Burocchi, Massimiliano Materazzi, Lorenzo Cascella, Luciano Cavalieri, Marco Loi; sedute, da sinistra, Maria Rosaria Cavaliere,Angela Aureli, Nadia Fracassi, Flavia Di Giacomo, Rita Doddi, Rosa Pignatelli

I numeri in gioco e i volumi che la gestione end-to-end delle Convenzioni genera, gli economicsche ne derivano sono da Business Unit.• Valore presidiato (base Asta): oltre 3 miliardi di

euro su base pluriennale di cui circa 1.7 miliardidi euro per Convenzioni CONSIP e circa 1.5 mi-liardi di euro per convenzioni AID (ex DigitPA).

• Ricavi diretti per oltre 300 milioni di euro (circaun terzo dei ricavi PS e circa il 10 per cento deiricavi TC e PS).

• Ricavi indiretti in quanto modello per le altreconvenzioni PA (come Difesa, Intercent...).

• Cash Cost (Opex/Capex diretti) per oltre 170 mi-lioni di euro.

Va comunque assolutamente evidenziato che tali ri-sultati, nonché il successo commerciale del teamConvenzioni, non sarebbero possibili senza il puntua-le e determinante contributo delle Funzioni Service.

NUMERI IN GIOCO

CONSULTAZIONIDI MERCATO GARE IMPLEMENTAZIONE

OFFERTAGESTIONE CONTRATTO E GESTIONE OPERATIVA

SUPPORTO ALLA VENDITA

OWNER KAM KAM KAM CONTRACT MANAGER TEAM PRESIDIO KAM

CONTRIBUTO CONTRACT MANAGER CONTRACT MANAGER KAM OPERATIONSCONTRACT MANAGER

TEAM PRESIDIOOPERATIONS

DURATA 30-60 GIORNI 30-90 GIORNI 3-6 MESI 3-5 ANNI 6-12 MESI

Processo E2E

CONVENZIONI PUBBLICHE


municazione locale dei competitor aggressiva ecriticità di copertura network in alcune aree peri-feriche e piccoli comuni. La risposta non si è fattaattendere. Si sono studiate e avviate azioni di localmarketing di tipo continuativo; si sono introdottedelle offerte promozionali più aggressive, caratte-rizzate da vantaggi esclusivi per chi entrava in unodei negozi TIM della Puglia; si sono presidiati iprincipali centri di aggregazione e tutti i maggio-ri eventi locali a calendario, con lo scopo di entra-re nel tessuto del territorio e valorizzare semprepiù il senso di appartenenza locale e si sono indi-rizzate anche nelle aree più periferiche le risorsedi comunicazione, con particolare riferimento al-la tradizionale affissione ed è stato dato nuovo im-pulso alle priorità di sviluppo network nella re-

gione. Come Eventi Consumer fin da subito siamostati coinvolti nel progetto e grazie alla sinergia eal lavoro di squadra ormai consolidato con i colle-ghi di Marketing e Sales (Trade di DG e di territo-rio), Sponsorship Management, Media Manage-ment, Innovative VAS e Social Network, abbiamomesso in campo una serie di attività a coperturadell’intero territorio pugliese: dal presidio deltour musicale Battiti Live e della Notte della Taran-ta fino allo street marketing “TIM ama la Puglia” e al-l’evento di arte interattiva “Trani in Art”. E a distan-za di pochi mesi questo sforzo ci ha dato ragione:le offerte dedicate sono state apprezzate in tutti iprincipali comuni della regione e la comunicazio-ne locale ha incrementato notevolmente la pedo-nabilità nei negozi TIM. Se la concorrenza è ag-guerrita, il local attack non è da meno. q

Tiziana DebernardiCamillo Di TullioDanilo Vladovich

S i scrive local attack e si legge case history di suc-cesso. L’avventura del local attack in Puglia ècominciata alla fine dello scorso maggio. Fin

dal nome, mutuato dal linguaggio dell’arte milita-re, il progetto ha voluto sottolineare i tratti sfidan-ti e pieni di energia che hanno caratterizzato unaserie di attività tattiche individuate e messe incampo per affrontare i problemi del posiziona-mento di TIM in Puglia. La Puglia, un’area con de-ficit di market share, è stata scelta come “pilota”per orientare il più ampio progetto TIM Local at-tack, di cui è in corso di avvio la fase 2 in Sardegna,Veneto e Liguria. Questa la situazione in Puglia amaggio 2012: eravamo terzo operatore dopo Vo-dafone e Wind; le nostre offerte TIM poco apprez-zate e in generale percepite come più costose, co-

26 BUSINESS

DOVE E QUANDO: Trani, 15 settembreCOME: “Trani in Art” è stato un evento d’arte interat-tiva, con l’obiettivo di promuovere la brand aware-ness di TIM e supportare le attività di local attack giàin corso in Puglia, con una modalità del tutto nuova.“Un giorno da artista” ha trasformato la piazza prin-cipale della città in un grande palcoscenico con trespazi creativi (Inside Art, Digital Invasion, Maker Ta-ble), aperti al pubblico dalle 17 alle 23 con la possi-bilità per tutti di esprimere la propria arte e di intera-gire con artisti. Dal live painting realizzato su unpannello gigante da due noti street artist al disegnoa mano libera su iPad, all’attività intorno a un grandetavolo digitale tematico, dove personalizzare agendecon la tecnica del collage e con la stampa a caratte-ri mobili, realizzare poster con collage e stencil, di-segnare, colorare e creare spille e assistere allastampa di magliette in serigrafia. L’evento è statopreceduto da due giornate (12 e 14 settembre) diguerrilla “creativa”: ragazzi armati di pennelli e co-lori hanno animato il centro della città pugliese, of-frendo un’anteprima dell’evento di piazza.

TRANI IN ART

DOVE E QUANDO: Foggia (13 e 14 settembre), Brindi-si (20 e 21 settembre) e Taranto (27 e 28 settembre). COME: Il progetto “TIM ama la Puglia”, caratterizzatoda un format basato su una serie di elementi che ab-binano il brand TIM ai valori del territorio, si è svilup-pato attraverso un presidio promo commerciale su 11punti vendita TIM e un engagement on the road con lapresenza di cinque promoter dedicate per ciascunpunto vendita.La meccanica di ingaggio on the road si è declinatain un approccio simpatico e accattivante e i puntivendita coinvolti nell’iniziativa sono stati allestiticon desk dedicati (esterni e interni). L’iniziativa è stata supportata da attività geolocaliz-zate di social networking sulla pagina Facebook diTIM e dalla distribuzione di cartoline promozionali incirca 125 location per ogni città.

I VALORI DEL TERRITORIO

DOVE E QUANDO: Lecce (15 luglio), Bari (22 luglio),Matera (29 luglio), Bisceglie (5 agosto) e Manfredonia(12 agosto).COME: Telecom Italia è stata main sponsor del tour mu-sicale in cinque tappe Battiti Live. Considerato uno de-gli spettacoli musicali itineranti più importanti d’Italia,quest’anno ha festeggiato il decennale, celebrando nelcorso di ciascuna tappa due diversi anni, ciascuno deiquali supportati da uno sponsor.

Telecom Italia ha presidiato i seguenti anni: 2003, 2004,2005, 2006 e 2012 attraverso un contenuto editoriale tra-smesso sul palco (una clip di circa 30 secondi con unbreve mix dei pezzi estivi italiani e stranieri di maggiorsuccesso dello stesso anno e un riferimento all’offertaTIM Young e Cubomusica). Due gazebo hanno animatole piazze in occasione di ogni tappa, dove si è svoltaun’attività promo-commerciale mirata all’attivazione diofferte TIM e a demo dedicate al servizio Cubomusica.

BATTITI LIVE

DOVE E QUANDO: L’evento si è sviluppato per due set-timane attraverso un tour itinerante lungo alcuni paesidell’area salentina e si è concluso il 24 e 25 agosto nel-la piazza di Melpignano (LE) all’interno del Cortile de-gli Agostiniani dove ha avuto luogo il Concertone fina-le, con ospite d’eccezione e maestro concertatore del-l’evento, Goran Bregovic.COME: Telecom Italia è stata main sponsor della quin-dicesima edizione della Notte della Taranta, il più gran-de festival di musica etnica e folkloristica d’Europa. Il 24 agosto, in occasione della conferenza stampa, è

stato assegnato al musicista Roberto Gemma, fisarmo-nicista e arrangiatore, il primo premio Cubomusica.TIM ha presidiato le due serate dell’evento attraversola presenza commerciale di un dealer locale e di 2 pro-moter che hanno svolto demo dedicate al servizio Cu-bomusica mediante iPad supportando la comunicazio-ne promozionale dell’offerta “TIM Young edizione Pu-glia” e del servizio Cubomusica. La serata finale de ‘laNotte della Taranta’, il 25 agosto, è stata seguita in di-retta dal canale Twitter di TIM (#tarantaTIM) e dall’Of-ficial page di TIM su Facebook.

NOTTE DELLA TARANTA

PERCHÉ L’HO SCELTO

TIM AMALA PUGLIALa strategia per riconquistare clienti e immagine grazie a grinta,determinazione, coordinamento e collaborazione.

Fabr

izio

Zuc

care

llo

Aria

nna

Gav

assi

Que

ntin

De

Sal

ivet

De

Fouc

heco

urA

RPRO

DU

CTI

ON

S d

i Ald

o R

icci


Telecom Italia ha siglatol’accordo con la Lega Calcio peri diritti cosiddetti mobile plusper la trasmissione delle partitein diretta su smartphone, tablet e su ogni device con schermo non superiore ai 12 pollici. Il campionato su Cubovision mobile.

PALLA AL CENTROUn Paese di poeti, santi, navigatori... e calcio-

fili. L’Italia è unita da appena 150 anni e icampanilismi di antica tradizione perdura-

no e per certi versi si rafforzano, come nel tifocalcistico. In base a recenti dati Eurisko, lo sportnazionale conta oltre 23 milioni di tifosi più ul-teriori 8 milioni di simpatizzanti; molto più deldoppio rispetto a qualsiasi altro sport. E natural-mente si tratta di quello più visto in tv: ognigiornata di campionato genera mediamenteun’audience di oltre 8 milioni di spettatori. Da questi presupposti nasce l’accordo che Tele-com Italia ha siglato a luglio con la Lega Calcio

per i diritti cosiddetti mobile plus per la trasmis-sione delle partite in diretta su smartphone, ta-blet e su ogni device con schermo non superiorea 12 pollici. In particolare, abbiamo acquistatoper tre stagioni, fino al 2015, le sei migliori par-tite di ogni giornata di calendario. Consideran-do i clamorosi tassi di crescita della penetrazio-ne di quei nuovi device nel nostro Paese – da giu-gno 2012 rappresentano oltre il 50 per cento deinuovi acquisti – è facile essere ottimisti. Forse ilcalcio non sarà la chimerica killer applicationma abreve termine è ben arduo pensare a contenutidi maggior presa per cominciare a sfruttare i for-

ti investimenti effettuati per le reti LTE.Soprattutto l’effetto passaparola che si innescaattraverso il contenuto calcio appare particolar-mente efficace; e ai nostri fini questo è sembratoanche più importante dei risultati che avremmopotuto ottenere investendo le stesse somme suuna comunicazione pubblicitaria vera e propria.Considerando l’ormai altissima qualità delle im-magini riproducibili dai vari iPad o Samsung Ga-laxy, crediamo di aver messo un piede nel busi-ness al momento giusto; e possiamo farlo conprezzi ai clienti finali molto competitivi che nelnostro caso possono o meno includere – in forte

PERCHÉ L’HO SCELTO28 BUSINESS

promozione – anche la nostra offerta “Intratteni-mento” (film, serie tv, contenuti per bambini eragazzi, documentari e concerti).La gamma delle proposte commerciali che ab-biamo approntato è molto ampia: dall’abbona-mento settimanale/mensile “Solo calcio” a quel-lo “Calcio + Intrattenimento”, dalle scratch cardper l’acquisto di una o tre partite alla possibilitàdi comprare anche solo la singola partita (vedibox in alto a destra per dettagli).In qualche modo, l’investimento sui contenuticalcio è stato quasi un corollario della conferma-ta sponsorizzazione di TIM sul campionato. Ilfatto di essere main sponsor, ci consente peral-tro di dare il nome alla “Serie A TIM” e alla nostramobile app. I Mobile VAS hanno potuto integra-re la consueta offerta Calcio fatta di notizie, clas-sifiche, ecc. con i Videogoal e gli HighLights; eproprio quella app rappresenta uno dei princi-pali punti di ingresso alle dirette delle partite suCubovision Mobile.Juventus, Milan, Inter, Napoli, Roma – che fannoda sole oltre i 4/5 dell’audience potenziale – so-no sempre nel nostro menu, poi di giornata ingiornata scegliamo le migliori altre partite.È interessante segnalare che stiamo registrandoun buon successo anche sugli incontri di alcune

squadre “minori”; fra queste per esempio il Tori-no e il Cagliari. Nel primo caso l’assenza dallaserie A non sembra aver intaccato la passionedel vecchio cuore granata e nel secondo la sim-patia per la squadra sarda va evidentemente ol-tre il confine provinciale finendo per interessa-re tutta la regione.

UN PO’ DI STORIAInfine una chicca per i veri appassionati: attra-verso Cubovision (mobile e non) si può fruiregratuitamente anche di tutto l’Archivio Sport diCinecittà Luce che, fra l’altro, contiene bellissi-me immagini dei campionati mondiali ed euro-pei dagli anni Venti fino ai Settanta, di Pelé e al-tri grandi protagonisti, e la sintesi di storichepartite con squadre italiane di grande tradizio-ne ma da tempo lontane dal massimo campio-nato. Insomma, sul calcio ci siamo anche noi.Passaparola... q

Stefano Zulianifotografie di Giuseppe Di Lorenzo

Da sinistra, in piedi, Massimo Scognamiglio, Eliseo D’Urso, Stefano Zuliani, Ivana Borrelli, Paolo D’Andrea, Isidoro Diamanti,Antonio Imbimbo, Francesco Di Clemente, Roberta Micciarelli, Alessandro Cinquini, Piero De Chiara, Fabio Rosati;sedute, Stefania Corna, Pasqualina Iadicicco

Abbonarsi a Cubovision è semplice e veloce. Bastascaricare l’applicazione mobile di Cubovision da PlayStore, App Store, Samsung Apps o TIM Store e clic-care su “Abbonati”. Tramite iPhone o iPad è possibi-le accedere alla Web App Cubovision digitando sulbrowser del telefonino www.cubovision.it.È possibile fruire dell’offerta calcio e di quella intrat-tenimento sia in maniera separata che in abbinamen-to. Abbiamo lavorato a diverse possibilità per venireincontro alle differenti esigenze della clientela. Alcuni esempi di abbonamento acquistabile da App:

• Intrattenimento: 2,99€ / settimana• Calcio: 3,99€ / settimana• Calcio+Intrattenimento: 4,99€ / settimana

Prevediamo inoltre offerte specifiche per il periodonatalizio. Per maggiori informazioni vai su www.cubovision.it.

CUBOVISION DA MOBILE

Se non si riesce a seguire la partita della propriasquadra del cuore, la domenica pomeriggio può es-sere un vero inferno. Anche per chi all’inferno c’ègià. Lo sa bene il nostro Dante (interpretato da NeriMarcorè) che, nell’ultimo spot della saga “la Storiad’Italia secondo TIM”, ritroviamo circondato da unaschiera di dannati e affiancato dalla sua guida Virgi-lio (nei suoi panni, Marco Marzocca) e da Lucifero(un divertentissimo Francesco Pannofino). Il segnaledel vecchio televisore su cui il gruppo sta tentandodi vedere la partita è disturbato a causa delle cornadi Lucifero che interferiscono con il segnale. La so-luzione viene fornita dalla provvidenziale apparizio-ne di Beatrice (un’angelica Bianca Balti), la qualesuggerisce a Dante di vedere il campionato sul tabletgrazie all’offerta di TIM. Infatti da oggi, grazie a Cu-bovision, è possibile vedere le più importanti partitedella Serie A TIM in diretta sul proprio tablet o sulproprio smartphone Samsung, con un solo euro almese. I nostri protagonisti possono finalmente go-dersi la partita e lasciarsi andare ai classici com-menti da tifosi. La regia dello spot è di Gabriele Muc-cino, l’ideazione è dell’agenzia argentina Santo e laproduzione è a cura di Indiana Production.

Simone Zafferani

DANTE&VIRGILIO

LA FACCIA DI CHI CI METTE LA FACCIA30 BUSINESS

a cura di Luciano Capanna, Cinzia Palettafotografie di Hildegard Adelheid Kuss, Fabrizio Ignesti, Francesco Costanzo

QUALITÀ A 360O

La qualità è... circolare. Dalla comprensione del cliente alla sperimentazione di prodotti e servizi innovativi. Dalla misurazione della qualità dell’offerta al miglioramento continuo della customer experience in tutti i momenti di contatto.


QUALITÀ È... FAR ACCADERE LE COSESeguire i progetti principali dell’azienda, nel loro ciclo di vita, soste-nendoli nella soluzione di problematiche trasversali e assicurandone ilraggiungimento dei risultati di business previsti. La cabina di regia chesi occupa del portafoglio dei progetti chiave di Telecom Italia, i TOP 20,è il PMO (Program Management Office), che consente di focalizzare ipiani operativi, definire le responsabilità, allocare correttamente le ri-sorse e fare delle iniziative di cui si occupa, “casi di successo”. Nellafoto, Paola Malesardi, Nicola Dallabona, Marco La Manna, GiampaoloMartini, Pierluigi Alto e Massimo Gaetani (in video), Mauro Saraconi.

QUALITÀ È... SPERIMENTAREAnalizzare la customer experience dei servizi e prodotti più innovativi,verificandone il corretto funzionamento, l’usabilità, i processi operativisottostanti e il valore percepito dal cliente. Un panel di colleghi e clien-ti “amici” sperimenta direttamente i nuovi servizi e, in base ai risultati,si orientano puntuali azioni di miglioramento. Nella foto, Diego Loi, EzioD’Orazio, Federico Macrì, Sergio Rubichi, Francesco Chianese, Gabrie-le Trischitta, Veronica Giovannini, Michele Volpe, Maria Letizia Di Mar-co, Nunziatina Botta. Fa parte del team anche Antonella Borri. Nella pagina accanto, Giulietta Loni.


QUALITÀ È... LEGGERE IL MERCATO CON GLI OCCHI DELLA QUALITÀ Analizzare l’andamento del business insieme alle rilevazioni dellaQualità permette di cogliere nuovi trend e opportunità di mercato.Coordinare attività trasversali all’organizzazione consente di massi-mizzarne l’efficienza e l’efficacia operativa. Il Coordinamento Opera-tivo è un team con competenze eterogenee e che lavora in modo inte-grato per garantire il miglior risultato. Nella foto, Ferdinando Bonifa-cio, Danila Fradeani (in video), Gabriella Gagliardo, Manuel Squilla-ce, Enrico Lavoro. Fa parte del team anche Roberto De Novellis.

QUALITÀ È... MISURARSI E CONFRONTARSIAnalizzare e misurare la performance dei singoli processi e dellespecifiche attività, attraverso un sistema che integra parametri diver-si relativi ai punti di contatto con il cliente, per comprenderne i com-portamenti e la soddisfazione, anche rispetto al mercato e alle aspet-tative. L’analisi e la misura di performance alimentano un sistema direporting aziendale che costituisce uno strumento di diagnosi e disupporto alle funzioni aziendali per indirizzare le azioni di migliora-mento della Qualità. Nella foto, Roberto Piffer, Giulietta Loni, Aldo Ra-pagnetta, Rocco Lupoi, Mauro Silvio Pagano, Stefano Marchesi.Fa parte del team anche Carlo Casertano.


QUALITÀ È... CONOSCERE IL CLIENTE Rilevare con continuità il grado di soddisfazione dei clienti, le loroesigenze, le loro attese per conoscere e comprendere i loro compor-tamenti, l’orientamento all’acquisto e all’uso dei prodotti/servizi. Unattento e complesso sistema di ascolto permette di analizzare unagrande quantità di dati e di raccoglier proposte, suggerimenti, stimo-li per la definizione di interventi sempre più efficaci (vedi articolo apagina 18, ndr). Nella foto, Mirella Belotti, Gianni Carnevale, SoniaMagarelli, Amedeo Rivelli, Simonetta Armato, Carla Slaviero, Ga-briella D’Amico, Antonella Paglia, Beatrice Acerna, Patrizia Sanzari,Federica Gabbrielli, Manuela Francescangeli, Pietro Parente. Fannoparte del team anche Alessandro Ceccaroli, Piero Corsani, MariaGrazia Di Marzio, Valentina Mancini, Fabio Mastrofrancesco, PaoloMenardi, Emanuela Milo.


QUALITÀ È... METTERE IN CIRCOLO INFORMAZIONI E IDEE Alimentare continuamente un flusso di informazioni a supporto dispecifiche attività e facilitare lo scambio di idee tra le diverse funzio-ni, su temi trasversali. L’accessibilità alle informazioni, la possibilitàd’uso di luoghi di confronto e un modo di lavorare caratterizzato da di-sponibilità, apertura e attenzione, sono un insieme vincente per “ac-corciare le distanze” in azienda e tra l’azienda e il cliente.Nella foto, Ferdinando Bonifacio, Maria Grazia Di Marzio, RominaManca, Giampaolo Martini, Danila Fradeani, Giuseppe Zaza.

QUALITÀ È... METTERCI LA FACCIAEsserci... responsabilmente. Sentirci parte integrante di un sistema,lasciarci coinvolgere. Fare la propria parte, nel miglior modo possibi-le. La Qualità o è di tutti, o non lo è. L’intercettazione attenta dei bisogni dei clienti interni è condizionenecessaria sia per soddisfare richieste di tipo informativo che per de-finire una partecipazione attiva su specifici progetti. Un ringraziamento particolare ai colleghi Patrizia Sanzari e PierluigiAlto che hanno realizzato molti dei ritratti qui pubblicati.


QUALITÀ È... ESSERE IN RETEAscoltare con continuità la voce del cliente in rete e portarla inazienda. L’ampia e frequente diffusione di analisi garantisce la co-noscenza completa e approfondita dei temi fondamentali del merca-to TLC sul web. Diffondere l’utilizzo di strumenti 2.0 per favorire lo scambio veloce didati, di conoscenze, di suggerimenti, rafforzando così una cultura col-laborativa e partecipativa al miglioramento continuo. Nella foto, Danilo Imbruglia, Daniela Fiore, Andrea Maggio, TizianaRossi, Gaia Spinella, Cinzia Paletta, Erminia Ianniello. Fa parte delteam anche Massimo Palchetti.

veronicavalentinatizianastefano

sergiorominaroccoroberto

robertopietro

pierluigi

patriziapaolo

paolanunzia

nicola

mirella

michelemauromauro silviomassimomassimomaria grazia

marcomanuela

manuelletiziagiuseppe

giuliettagianni

giampaologaiagabriella

gabriella

gabrielefrancesco

ferdinandofedericofedericaezio

ERMINIAENRICOEMANUELA

diegoDANILOdanila

danielacinzia

carla

BeatriceantonellaAntonellaandrea

amedeo

ALDO


Sin dalla nascita di questo mercato,la funzione Business di Telecom Ita-lia si è proposta come fornitore rico-nosciuto, grazie anche alla percezio-ne, da parte del cliente, di forte con-tiguità del servizio di localizzazionesatellitare con quello delle teleco-municazioni. Siamo partiti “aggre-dendo” il settore trasporti, ancoraoggi fonte di ricavi significativi sultotale fatturato sviluppato su que-sta offerta. Su questo target consoli-dato la competizione oggi si giocasulla personalizzazione del servizio:un sistema di Sicurezza con funzio-nalità sempre più sofisticate (secon-do la direttiva CE 95/56); il Tachi-grafo digitale, strumento di bordoche registra tutti i dati di navigazio-ne, obbligatorio per legge per deter-minate categorie; la Certificazionedelle consegne (catena del freddo,

puntualità della consegna e cosìvia). Telecom Italia ha riscosso l’in-teresse di molti altri target, alcunispecifici del mondo PMI, come peresempio le imprese di manutenzio-ne/installazione di impianti idrauli-ci, elettrici, in generale le impresecon personale tecnico in movimen-to. L’impresa può realizzare, infatti,una notevole efficienza sui propriprocessi, con semplici realizzazionidi workflow management: il titolare èin grado di pianificare in modo otti-male le attività dei collaboratori,tramite per esempio l’invio automa-tico delle destinazioni sul dispositi-vo e la ricezione in tempo reale del-la chiusura della “missione”. Altriesempi di target su cui sono statichiusi contratti sono: imprese dipulizia; imprese edili; istituti di vi-gilanza; aziende con mezzi di soc-

corso stradale; aziende di raccoltarifiuti; società di noleggio (auto,moto, furgoni, ecc.); società di tra-slochi; società di trasporto disabili. Irisultati commerciali della funzio-ne Business si spiegano con la sem-plicità nell’individuazione, ancheda parte dell’agente di vendita indi-retta meno esperto, del cliente po-tenziale, senza vincoli di settoremerceologico di appartenenza: “lasua impresa gestisce/dispone dimezzi aziendali?”. Nel caso sia ne-cessario personalizzare il servizio,l’agente si avvale del supporto delPre Sales Specialistico (VAS Consul-tant e Progettazione). A oggi oltrecinquemila clienti Business hannosottoscritto un servizio di localizza-zione satellitare con Telecom Italia.Di questi, oltre duemila sono statiacquisiti negli ultimi due anni.

Grazie alla notevole diffusione ditablet e smartphone, dotati di GPS,le applicazioni di localizzazionesatellitare si fanno sempre più per-vasive, con l’estensione dal mondodelle macchine a quello human. I benefici sulla gestione (sicurezzadel lavoro) e produttività del per-sonale in mobilità sono semprepiù evidenti e alla portata di unnumero sempre maggiore di pic-cole e medie imprese. A testimonianza del notevole “fer-mento” nello sviluppo dei servizidi localizzazione satellitare unesempio è il social mobile marketing,ovvero tutte le attività di comuni-cazione che un’impresa (special-mente in ambito business to consu-mer, come, per esempio, un eserci-zio commerciale) può mettere inatto per “intercettare” i clienti po-tenziali in funzione della posizio-ne geo-localizzata. Si pensi alla dif-fusione di app per smatphone, ti-po AroundMe, al successo di Four-square, alle applicazioni di “realtàaumentata”. q

Monica Ferrari Enrico Fisichella

fotografie di Bruno Spiezia

E IL FUTURO?

LA NOSTRA ESPERIENZA

Forse oggi non sarebbe accaduto? Parlano i colleghi della funzione Businessche grazie ai sistemi di localizzazionesatellitare risolvono le problematiche di vari settori, dal trasporto alla pubblica amministrazione.

Q uando si parla di localizzazio-ne satellitare, nell’esperienzaquotidiana, viene in mente

l’utilizzo dei dispositivi GPS, spes-so già preinstallati nelle autovet-ture, per il supporto alla guida ver-so una specifica destinazione. Questa tecnologia ha aperto unmondo di nuovi servizi a beneficiodi tutti i clienti che gestiscono mez-zi aziendali, nei settori della logisti-ca, del commercio, dell’agricoltura,della pubblica amministrazione.

Da sinistra, Marco Boncompagni, Enrico Fisichella, Monica Ferrari, Roberto Santariello

...CHÉ LA DIRITTAVIA ERASMARRITA

IN COSA POSSO ESSERLE UTILE?36 BUSINESS

Di base, il servizio prevede l’inseri-mento di una SIM dati nel dispositi-vo GPS, che consente di inviare auna centrale di controllo a disposi-zione del cliente il posizionamentodel veicolo e i dati raccolti dallesonde installate (serbatoio carbu-rante, temperatura celle frigorifereper esempio). I benefici per il clien-te sono molteplici: il controllo co-sti di carburante, aspetto partico-larmente apprezzato in uno scena-rio di continuo incremento deiprezzi; il risparmio sui costi di assi-curazione, grazie ai servizi di “sca-tola nera”; la sicurezza, grazie ai ri-levatori di controllo antifurto (delmezzo e/o della merce trasportata);un incremento dell’efficienza neiprocessi aziendali. La Comunità Eu-ropea e tutte le principali potenzeeconomiche mondiali (USA, Russia,Cina) stanno portando avanti con-sistenti investimenti strategici, perlo sviluppo di questi servizi. Diversiistituti di ricerca indicano un mer-cato amplissimo, con tassi di cresci-ta degli utilizzatori molto elevati(30 per cento): in Italia ci sono oltre6 milioni di veicoli commerciali.

IL MERCATO

C’ERA UNA VOLTA CAROSELLO394 / 2012SINCRONIZZANDO

Immaginiamo cosa succede da quando ci si alzala mattina a quando si va a dormire e di come imedia ci accompagnano durante tutta la giorna-ta a seconda delle necessità, dei bisogni, del per-corso fisico. Ci svegliamo al mattino grazie alcellulare, controlliamo subito le email mentreascoltiamo le notizie alla televisione. Leggiamol’approfondimento sul giornale durante il tra-gitto al lavoro per poi essere accompagnati dainternet e radio fino al rientro a casa la sera, pri-ma di immergerci nella visione di un film, chat-tando con il fido cellulare, smartphone o tablet.

Se pensiamo a quanti media siamo espo-sti nell’arco di una giornata è veramente impres-sionante. Chi fa il nostro mestiere deve fare inmodo che l’utente si ricordi di un prodotto o di

un’offerta e che possibilmente la vada a compra-re o sottoscrivere. Per fare questo bisogna parla-re all’utente, attraverso i media che lo raggiun-gano un numero di volte sufficiente a far scatta-re il suo interesse e il suo ricordo. Obiettivo prin-cipale della comunicazione consiste quindi nelsuperare la soglia di percezione del consumato-re in target. È infatti necessario “raggiungere”nel migliore dei modi il consumatore, indivi-duando adeguatamente strumenti, mezzi e vei-coli e garantendo una presenza minima nelleforme prescelte.

Realizzare un piano media significa indi-viduare il target, selezionare i mezzi/veicoli dautilizzare, definire un numero di annunci perogni mezzo/veicolo e pianificare lo sviluppo tem-

porale del piano. Una corretta pianificazione vaeffettuata attraverso la calibratura di frequenzache trae origine dall’impiego ripetuto dello stes-so veicolo; copertura, il numero di persone rag-giunte da un piano ed esposte almeno una voltaal messaggio, che è frutto dell’impiego di mezzi eveicoli diversi; impatto ottenuto utilizzando i di-versi formati; efficacia ed efficienza del piano.

Le principali variabili che debbono essereprese in considerazione nella scelta dei mezzi so-no la qualità e l’intensità di esposizione ai varimezzi da parte del target; la rapidità richiesta al ti-po di messaggio in oggetto; il periodo di temponel quale i risultati della campagna si devono ma-nifestare; i livelli minimi di budget necessari perdare senso al piano e non ultima la dimensione

dell’investimento della concorrenza (benchmarke-ting). Fino a ieri la pianificazione media definivail proprio target sui suoi aspetti socio-economi-ci (sesso, età, censo), ovvero cercava di capire“Chi è il mio potenziale cliente?”, oggi, per i cam-biamenti in corso, andiamo oltre e ci chiediamo:“Cosa fa il mio potenziale cliente?”. La pianifica-zione si articola in affinità alle sue passioni, aisuoi interessi, alle sue abitudini strutturando unplanning di presidio dei territori, sia fisici chemediatici, inerenti a queste passioni. L’indivi-duazione e il presidio delle community diventaquindi il punto di riferimento dello sviluppo delpiano di comunicazione e del relativo piano me-dia a supporto.

La comunicazione è una funzione strate-gica e manageriale all’interno delle organizza-zioni complesse e contribuisce, al pari delle altrefunzioni organizzative, alla definizione dellestrategie e al raggiungimento degli obiettivi dibusiness. Rientra nei nostri compiti anche verifi-care e valutare quindi i risultati delle campagneandate on air (o online se si parla del mezzo in-ternet) analizzando i KPI notoriamente più sen-sibili alla comunicazione: stiamo parlando in-nanzitutto del ricordo della campagna o del pro-dotto comunicato, delle visite al sito commer-ciale, delle chiamate al call center e, non ultimo,delle acquisizioni.

Tali ricerche si pongono un dupliceobiettivo: da un lato, supportano le decisioni dicomunicazione, simulano l’effetto di scelte al-ternative e consentono di valutare gli strumentipiù appropriati per impostare il piano. D’altrocanto, svolgono un ruolo fondamentale nella va-lutazione dell’efficacia: consentono, infatti, dicapire se e in che misura la comunicazione haconseguito (e sta conseguendo) gli obiettivi peri quali viene posta in essere e implementata.L’incremento percentuale delle vendite rispettoa un dato aumento percentuale delle spese pub-blicitarie, per esempio, è una misura dell’effica-cia della pubblicità. q

Antonella MandaranoFabrizio Petrera

fotografie di Katia Carota

L a pubblicità è una delle espressioni più elo-quenti dell'economia moderna e uno dei fat-tori che maggiormente caratterizzano la vita

e la dinamica dei mercati, oltre che le modalitàdella competizione tra le imprese.Sono lontani però i tempi di Carosello, appunta-mento storico con le sue famose réclame che riu-scivano a inserire la nuova società consumisticadell’epoca in un contesto tradizionale in mododa creare personaggi come Carmencita, Topo Gi-gio, Calimero, la mucca Carolina, e tanti altri chesono rimasti nella mente dei telespettatori.

Oggi non è facile occuparsi di pianifica-zione pubblicitaria: il mondo sta cambiandomolto velocemente e con lui cambia la disponi-bilità e la fruizione dei diversi media.

A CARTE SCOPERTE38 BUSINESS38

Oggi vengono sviluppatestrategie media al fine di raggiungere nel migliore dei modi il target individuato.

Sopra, da sinistra, Antonella Mandarano, Immacolata Iavarone, Francesca Belli, Stefania Basile,Fabrizio Petrera, Aldo Boldrini e Stefania Voso. Grande assente Maria Rosaria Gerardi, anche lei parte del team Media Management

vello di complessità compaionoproprietà interamente nuove...L’intero diventa non solo di più,ma anche molto diverso dalla som-ma delle sue parti”. Per esempio a temperatura am-biente idrogeno e ossigeno sonogassosi, mentre l’acqua è liquida:la proprietà liquida è una pro-prietà emergente, ovvero non ap-partiene a idrogeno e ossigeno,

ma alla loro combinazione.Anderson completa il manifestodell’antiriduzionismo proponen-do uno schema di organizzazionedelle scienze: la chiave di letturaè: “Le entità elementari dellascienza X obbediscono alle leggidella scienza Y. Ma questa gerarchia non implicache X sia semplicemente un’appli-cazione di Y”. Anzi, c’è di più: “Ciaspettiamo di incontrare questio-ni veramente fondamentali ognivolta che componiamo le parti per

formare un sistema più complessoe cerchiamo di capire i comporta-menti sostanzialmente nuovi chene risultano”.

LO STUDIO DELL’EMERGEREDunque la complessità come nuovoparadigma. Il concetto filosoficoche le compete non è più riduzio-nismo ma emergenza (nel senso diemergence, non di emergency). I fe-

nomeni complessi certo non vio-lano le leggi fondamentali, maspesso non sembrano derivarnelogicamente. Un sistema comples-so è composto da un gran numerodi elementi che interagiscono inmodo semplice, ma tale che la di-namica globale che ne deriva èprofondamente diversa da quelladelle parti costituenti. More is different appunto, ed eccoche le scienze si scoprono inter-connesse secondo una logica diemergenza dal basso: la chimica (le

molecole) emerge dalla fisica, lascienza della vita (le bio-molecole)dalla chimica, l’auto-coscienza(con la memoria associativa, l’ap-prendimento, la formazione di lin-guaggi e idee) dalla biologia, la co-scienza collettiva sociale e la stessasocietà dalla coscienza individua-le, l’economia della vita comunita-ria organizzata dalla coscienza so-ciale ecc. Scopo della scienza della

complessità dunque è lo studio in-terdisciplinare dell’emergere ditutte quelle nuove proprietà col-lettive, indotte dalle leggi elemen-tari, che rompono i confini tradi-zionali fra le scienze: se gli oggettielementari appartengono a unascienza “più semplice”, gli oggetticollettivi emergenti appartengonoa un’altra “più complessa”. q

Alberto F. De ToniProfessore di Gestione dei Sistemi ComplessiUniversità di Udine

L a nascita della scienza moder-na nel XVII secolo si identificacon una scelta drastica e vin-

cente: quella di rinunciare a stu-diare la natura come un tutto or-ganico e concentrarsi su fenome-ni semplici e quantificabili, iso-landoli da tutto il resto. Si trattadi procedere smontando un insie-me e riducendolo a tante parti,sufficientemente piccole da poter

essere capite nei loro processievolutivi e descritte da leggi ma-tematiche semplici. Questo atteg-giamento metodologico, che vasotto il nome di riduzionismo, è al-l’origine dei più impressionantiprogressi nella storia della cono-scenza della natura.Questi successi portarono tutta-via a falsare non poco la prospet-tiva conoscitiva: si tendeva sem-pre più a considerare come im-portanti e fondamentali soltantole parti che risultavano dalla

scomposizione, ignorando l’in-sieme da cui esse erano state iso-late. Da metodologia vincente ilriduzionismo si trasformava gra-dualmente in una visione impo-verita della natura, in una sorta dinon dichiarata filosofia della co-noscenza che in alcuni casi estre-mi, come la teoria delle stringhe,addirittura si colorava di qualchesfumatura quasi mistica: se fon-

damentale è solo la parte elemen-tare, tutto ciò che deriva dalla in-terazione di tante parti ha scarsadignità scientifica. E, ovviamente,una volta che una parte ritenutaprima elementare venga a sua vol-ta scomposta, anch’essa perderàdignità in favore dei suoi compo-nenti. Nell’Ottocento le parti sem-plici erano gli atomi e la chimicala scienza regina della struttura in-tima della materia. Nel Novecentola fortuna girò: si scoprono le par-ticelle elementari e Paul Dirac, il

teorizzatore del positrone e unodei padri fondatori della meccani-ca quantistica moderna, dichia-rerà con qualche disprezzo “Tuttoil resto è chimica...”.

LA FRECCIA DEL TEMPOPeraltro, già negli anni del suomassimo splendore, la visione ri-duzionista cominciava a mostra-re pericolose incrinature. Nell’Ot-

tocento la nascita della Meccani-ca Statistica con il visionario pen-siero di Ludwig Boltzmann porta-va alla luce un paradosso appa-rentemente insanabile: l’irrever-sibilità dei fenomeni macroscopi-ci non era né deducibile né com-patibile con la reversibilità delleleggi dinamiche microscopiche.Nasceva quel problema a tutt’og-gi irrisolto che va sotto il nome difreccia del tempo.La vera messa in crisi del paradig-ma riduzionistico doveva però ar-

COMPLESSITÀ COME SCIENZA DELL’EMERGENZA

rivare nel Novecento, quando lanascita e lo sviluppo della fisicadella materia portarono in primopiano il carattere collettivo e irri-ducibile di molti importanti fe-nomeni naturali: magnetismo,superconducibilità, superflui-dità. Gli stessi concetti di ordine edi disordine – che stanno alla ba-se della teoria delle transizioni difase – sono propri solo di sistemi

composti e non delle singole par-ti. Quando lo studio approfondi-to delle transizioni di fase mostròche sistemi così diversi come li-quidi che evaporano e magneti vi-cino al punto di transizione sonoregolati dalle stesse leggi, diven-ne evidente che in un contestomacroscopico le relazioni tra leparti sono più importanti dellanatura delle parti stesse. Per que-sto oggi la visione riduzionista sipuò considerare come sostanzial-mente superata.

LA DIFFERENZA NELLA COMPLESSITÀGli anni Settanta del XX secolo se-gnarono l’inizio di una vera e pro-pria rivoluzione culturale cheportò alla nascita della scienzadella complessità. Nel 1972 P.W.Anderson, che cinque anni dopoavrebbe vinto il premio Nobelper la Fisica, pubblicò un articolointitolato More is different destina-

to a fare storia: “La capacità di ri-durre ogni cosa a semplici leggifondamentali non implica la ca-pacità di ricostruire l’universo apartire da quelle leggi... L’ipotesicostruzionista crolla quando siconfronta con la duplice diffi-coltà della scala e della comples-sità. Il comportamento di aggre-gati grandi e complessi di parti-celle elementari non si spiega intermini di una semplice estrapo-lazione delle proprietà di pocheparticelle. Al contrario, a ogni li-

Sopra, Alberto De Toni.In queste pagine, il territorio italianointerpretato da Luigi Chiriacò

LO SPECCHIO DELL’AZIENDA40 LA PAROLA ALL’ESPERTO 414 / 2012SINCRONIZZANDO

SCENARIO42 COMMENTI 434 / 2012SINCRONIZZANDO

“A genda significa cose che de-vono essere fatte”, cose da fa-re, ovvero da mettere in pra-

tica, da vivere con coerenza e re-sponsabilità. Da proporre come sa-no contagio per provocare il cam-biamento tanto necessario dentro eattorno a noi. Un cambiamento dicui abbiamo bisogno col caratteredi urgenza perché investe la vita so-ciale, politica, economica del no-stro Paese e del mondo intero. Infat-ti sfogliando le pagine dell’agendaci si accorge immediatamente chenon ci si trova di fronte a una sortadi almanacco dei buoni sentimentima piuttosto a provocazioni neces-sarie che costituiscono il tessutodei beni comuni e dei valori condi-visi attorno a cui è possibile co-struire una convivenza democrati-ca e partecipata. Non si tratta di at-trezzarsi per contrastare solo la ma-fia e suoi “territori limitrofi” quan-to piuttosto di imparare a ricono-scere quella mafiosità che circola a

L’AGENDA DEI FATTICONTRO LE MAFIE

Sulle nostre scrivanie l’agenda 2013 realizzata con Libera: parla Don Ciotti.

piede libero nelle abitudini e nellamentalità di tanti. Una mafiositàche costituisce il terreno fertile peril radicamento e la diffusione del si-stema mafioso che condiziona lanostra vita quotidiana. Si tratta del-la mentalità che tollera le furberiefino a esaltarle e a vantarle, che asse-conda (quando non contribuisce aconsolidare) i privilegi accordati (osanciti) ad alcuni a svantaggio dellastragrande maggioranza dei cittadi-ni. Pertanto gli anticorpi contro lemafie vanno ricercati, sostenuti eaccompagnati nella cultura intesacome modo nuovo di pensare (o ri-pensare) la relazione tra le persone,tra i cittadini e le istituzioni, tra gliabitanti e la loro terra, le proprietradizioni, la propria storia.

GIORNO PER GIORNO VERSO UN MONDO MIGLIOREPer queste ragioni l’agenda di Liberarealizzata con Telecom Italia pre-senta valori e strumenti per contri-

buire con continuità a offrire cia-scuno il proprio contributo nelladirezione della giustizia sociale edell’affermazione dei diritti, dellaverità, dell’etica e della libertà. Nonsono che alcune delle parole chiaveche accompagnano lo svolgersi deimesi e dei giorni del 2013. Accantoa queste, vi sono parole che sembra-no fatte di volti e di storie, di nomie di cognomi perché c’è la parola“terra” con le sue storie di violenzasubita dalle mafie che l’hanno ini-quamente accumulata nel corso de-gli anni riciclando in questo modoi loro lauti profitti frutto di trafficiilleciti e di soprusi. Ma anche la ter-ra stuprata e compromessa dai vele-ni smaltiti a tonnellate. Rifiuti tos-sici e sostanze pericolose sepolte il-

legalmente in terreni che produco-no ortaggi, frutta e frumento o ser-vono da pascolo per pecore e muc-che. Uno scempio che pregiudica iraccolti per anni e anni. Ma anchela terra riscattata grazie alla leggeche prevede l’utilizzo sociale deibeni sottratti ai mafiosi e restituitaalle comunità. I terreni coltivatidalle cooperative di Libera Terra checontribuiscono a creare quella cul-tura dell’onestà e della speranzagrazie a un marchio che è possibiletrovare negli scaffali dei supermer-cati sopra una confezione di pasta osu una bottiglia di vino, su un ba-rattolo di marmellata o su una pas-sata di pomodoro. Tutto rigorosa-mente biologico. Perché anche que-sta scelta è una risposta alle mafie

dell’inquinamento. Ma quell’eti-chetta parla senza troppe parole esuggerisce la speranza che insiemece la si può fare. Soprattutto quan-do si pensa ai 6.000 giovani che lascorsa estate volontariamente han-no ritagliato parte delle proprie va-canze per trascorre una settimanadi lavoro in quei campi! Una delle

tante iniziative e attività educativeche Liberamette in atto a favore deigiovani accanto alla presenza nellescuole con gli itinerari didattici dieducazione alla legalità democrati-ca. Perché non vi può essere riscattoculturale e sociale senza un proget-to educativo che deve vedere il con-corso di tutte le agenzie preposte.

Normalmente in quei percorsi vie-ne offerta anche la testimonianzadi un familiare di vittima innocen-te di mafia perché la memoria èun’altra parola ricca di senso che fapaura alle mafie. La memoria è loscrigno prezioso di un popolo chenon deve mai trascurare di riporta-re al cuore (questo è l’etimo delverbo ricordare) il sacrificio di co-loro che hanno pagato il prezzopiù alto. “Quando è viva, condivisae riconosciuta, la memoria vienestrappata all’anonimato e diventastoria. Volti, nomi, storie, racconti,affetti, passioni, ideali, sacrificio incui riconoscersi – si legge nell’a-genda –. La memoria smarrita è una

piaga che ci rende colpevoli. La me-moria viva e pulsante è un testimo-ne che passa di mano in mano e divita in vita”. L’operazione – agendavuol essere anche questo, non unomaggio sterile ma un riconosci-mento vivo su cui costruire la spe-ranza di una società che vuole vol-tare pagina giorno dopo giorno an-notando le cose da fare per costrui-re un mondo migliore libero damafie e corruzione. q

Don Luigi CiottiPresidente di Libera. Associazioni,nomi e numeri contro le mafie

A destra, alcune iniziative sui territori sottratti alla mfia

Insieme per 365 giorni. Lavita operosa di TelecomItalia nel 2013 verrà anno-tata nelle pagine dell’a-genda nelle quali si intrec-ceranno attività e valori. È questo il risultato dellavoro avviato con Cinzia,Attilio, Andrea, France-sco, Luisa, Luciano nel-l’aprile scorso e cresciu-to incessantemente gra-zie al contributo delle numerose perso-ne che nel corso degli ultimi mesi si so-no rese disponibili all’impegno, al con-fronto, al contagio positivo.Il primo concetto cardine dell’agenda2013 afferma il valore della continuità eci spinge a rivolgere lo sguardo ancorapiù indietro, nel lungo cammino che ciha condotti fin qui. Risale al 1995, infat-ti, il primo incontro tra i vertici del Grup-po e i responsabili di Libera, don LuigiCiotti e Gabriella Stramaccioni. È da al-lora che si sono gettate le basi di unarelazione che dura sino a oggi. Una col-laborazione che aveva e ha il suo fonda-mento sulla condivisione dei valori chealimentano l’operato di Libera, gli stes-si che nell’agenda scandiscono lo scor-rere dei mesi: verità, etica, giustizia, li-bertà, diritti, speranza... Tracce di un percorso comune che tro-viamo rappresentato anche nelle setti-mane. La prima immagine di gennaio,per esempio, quella della sede naziona-le di Libera, richiama alla memoriaquando nel 2004 Telecom Italia è statavicina a Libera nella ristrutturazionedell’edificio di via IV Novembre a Roma,

permettendo così all’as-sociazione di avere unabase operativa e funzio-nale per il coordinamen-to dei tanti volontari chesi prodigavano sul terri-torio per affermare i prin-cipi di legalità. E ancorainsieme nel Crotonesedue estati fa, in quellaterra (descritta nella se-conda settimana dell’a-

genda) dove 11 dipendenti di TelecomItalia con i loro familiari si sono tenace-mente impegnati a scalfire le asperità diquel territorio sottratto alla ‘ndranghetae restituito alla società civile. E così lealtre settimane dell’agenda, che raccon-tano storie del passato e indicano pro-spettive future, perché l’essere insiemequi non risponde esclusivamente al de-siderio di offrire un riconoscimento va-loriale quanto, soprattutto, all’urgenza diassumere fino in fondo e concretamenteil principio di corresponsabilità che pri-ma ancora di sfogliarne le pagine l’a-genda immediatamente ci comunica, “Sipuò essere liberi solo insieme agli altri”.Non meno importante – oltre alla conti-nuità di intenti e alla corresponsabilitàche ci proietta insieme nell’anno che èalle porte – il significato dell’agendache le parole di don Luigi ricordano,“cose che devono essere fatte”: saràanche questo il suo portato, il contri-buito ai progetti cui Libera potrà darepriorità nel 2013.

Lorena FasolinoLibera. Associazioni,

nomi e numeri contro le mafie

TELECOM ITALIA E LIBERA, INSIEME

Una cover di impatto perun’agenda di appunta-menti, di storie, di pro-spettive. E un messaggiochiaro e diretto: “Si puòessere liberi solo insie-me agli altri” per la IV dicopertina. Un’agenda perricordare a tutti noi, comesottolinea don Luigi Ciottinella prefazione, che inlatino agenda dal verboago-agis vuol dire “le cose che devonoessere fatte”. Un’agenda dunque per te-nere sempre presenti i nostri impegniprofessionali, personali, civili.Una scelta editoriale nata dalla vogliadi “continuare a declinare il nostro si-stema di valori e di sostenere un sog-getto sinonimo in Italia di diffusione esviluppo di cultura positiva, di legalitàe di giustizia”, come afferma il presi-dente Franco Bernabè nell’editoriale,reso possibile grazie alla collaborazio-ne tra colleghi di varie funzioni azien-dali, che, ognuno per il proprio ruolo,competenza e capacità ha profuso nelprogetto tanta passione, tanta energia,tanto interesse, senza risparmiarsi indisponibilità e creatività.Il risultato è un prodotto totalmente eco-sostenibile, che ha permesso a Libera ditestimoniare con i propri testi un impe-gno costante e a noi tutti di Telecom Ita-lia di conoscerne, apprezzarne, condivi-derne ancora di più la concretezza diiniziative riconoscibili e riconosciute. Sono oltre 350 i colleghi che in meno diun mese (e parliamo di agosto...) hannorisposto all’appello lanciato su intranetda Comunicazione Interna a parteciparecon un proprio contributo alla realizza-

zione dell’agenda e a ci-mentarsi sui temi propo-sti da Libera.Sono i “protagonisti” rin-graziati nella tag cloudnelle pagine finali e so-prattutto nell’editorialedell’agenda, che giornoper giorno, sottolineanocome la partecipazionediretta delle persone allavita dell’azienda caratte-

rizzerà anche e di più il 2013. Dodici con-tributi sui temi cardine di questa agendasono stati selezionati per la pubblicazio-ne da un team di esperti di Libera e di Te-lecom Italia. Il quadro finale restituiscel’immagine di 12 colleghi, 12 mestieri,con un’assoluta parità di genere, anchese sono state generalmente più le donnead aderire con emozioni, ricordi, citazio-ni all’iniziativa online. Apre gennaio conla continuità “letta” da Giovanni Capra diSavona, prosegue febbraio con la veritàdi Cinzia Esposito da Roma, marzo con lamemoria di Ferdinanda Vizzì da Palermo,aprile con l’etica di Lorenzo Lanis da Fi-renze, maggio con la terra di GiovannaBrunitto da Milano, giugno con l’educa-zione di Simona Longo da Roma, lugliocon la corresponsabilità di Ugo Beninida Roma, agosto con la libertà di Giusep-pina Todaro da Catania, settembre con ilsapere di Gianluca Comastri, ottobre coni diritti di Guido Allegrezza, novembrecon la speranza di Adriano Venturini daCagliari, dicembre con la giustizia di Pa-trizia Sanzari da Roma.E per 52 settimane Libera racconta di sée di “una speranza che trova forma nelsuo impegno”.

Cinzia Vetrano

365 GIORNI LIBERI... CON GLI ALTRI

44 SCENARIOCOMMENTI

L a metafora azienda-orchestra è forse una dellepiù usate nella storia del marketing. Una sem-plice ricerca del binomio su Google (in italia-

no) genera circa 145 mila risultati. E in effetti ne èpassata di acqua sotto i ponti da quando PeterDrucker, l’economista viennese divenuto cittadi-no americano per sfuggire alle persecuzioni nazi-ste, scriveva: “La tradizionale organizzazioneaziendale seguiva in origine il modello militare,oggi, invece, assomiglia molto di più a una orche-stra sinfonica”. Drucker, noto anche come “theMan Who Invented Management”, era certamen-te una persona spiritosa (lo desumo dal fatto chedisse: “Molto di ciò che chiamiamo managementconsiste nel creare difficoltà alle persone che vo-gliono fare il loro lavoro”) e annunciò al mondoquale sarebbe stata l’evoluzione del marketing(per farla breve: dal prodotto alle relazioni). Fuanche il primo a studiare la leadership aziendale,a proposito della quale amava citare un grandeindustriale americano, parimenti dotato di spiri-

to, Andrew Carnegie, il quale fece incidere sullasua tomba: “Qui giace un uomo che seppe sceglie-re per la sua azienda uomini più abili di lui”.

TUTTO E SUBITOMa torniamo alla nostra azienda-orchestra. Leanalogie saltano agli occhi: oggi occorre gover-nare situazioni intricate, super-strutturate,coordinando magari gruppi di collaboratorimolto specializzati e molto “prime donne”. Enon importa che l’azienda sia una multinazio-nale o una piccola realtà: è il mondo a esseresempre più ingombrante, presente, intercon-nesso, interattivo. Grazie a una tecnologia dalladoppia faccia: da un lato la capacità di aiutarci,di velocizzare, di moltiplicare gli strumenti cheabbiamo a disposizione. Dall’altro l’oceano dipossibilità che ci sommerge, la continua neces-sità di decidere, la totale disponibilità che dob-biamo pagare ai mezzi di comunicazione perso-nale. Se una volta la parola chiave era “organiz-

zazione” oggi sembra essere “tempo”. È espe-rienza di chiunque lavori in un ufficio: tutti vo-gliono tutto subito. E, naturalmente, gli ufficihanno meno personale. L’ho capita anch’io, cheuna volta mi meravigliavo quando vedevo queifantastici film americani dove, abbandonata al-lo scoccare delle cinque la bella sede dell’agen-zia al ventesimo piano, l’elegante protagonistaentrava nel suo luminoso appartamento in ParkAvenue e immancabilmente si precipitava almobile bar – posizionato sempre vicinissimo al-l’ingresso – per farsi un whisky and soda. Dop-pio. Oggi non mi meraviglio più: esco dall’uffi-cio e vado a farmi un cocktail all’happy hour.

DA “IO” A “NOI”“I leader più in gamba non pronunciano mai laparola ‘io’. Non lo fanno perché si sono esercita-ti a non dire io ma perché, semplicemente, nonpensano in termini di io ma di noi, in un’otticadi squadra. È questo che crea la fiducia e che fa inmodo che si lavori bene”. Parola del nostro ami-co Peter Drucker. Per ottenere un team di succes-so bisogna saper coordinare persone e professio-nalità diverse, proprio come in un’orchestra. Maa volte abbiamo l’impressione che tante orche-stre potrebbero andare avanti da sole, senza bi-sogno del direttore. Anzi, ne esistono alcune chene hanno fatto il proprio biglietto da visita e siesibiscono senza nessuno che agiti la bacchetta.

Vi sarà capitato di sentire frasi come: “I Berlinersono così bravi che potrebbero suonare da soli”(da intendersi: senza direttore). Allora anch’iopotrei dirigere i filarmonici tedeschi o “i cento-venti professori” della Scala? Comunque, nell’at-tesa di capire se un ufficio possa andare avantiper molto tempo senza capo, alcuni scienziatihanno studiato come un’orchestra possa andarea tempo senza direttore. Meglio, hanno cercatodi misurare se e quanto un direttore possa esse-re più bravo di un altro. Leadership in OrchestraEmerges from the Causal Relationships of MovementKinematics è il titolo dello studio, pubblicato sul-la Public Library of Science, di neuroscienziatidell’Università di Ferrara ed esperti dell’IstitutoItaliano di Tecnologia di Genova, con la collabo-razione della Philharmonie de Chambre Tokaydi Parigi e dell’Orchestra Città di Ferrara. I ricercatori hanno testato le esecuzioni di duedifferenti direttori che conducevano otto violi-nisti in cinque brani tratti dall’opera n. 40 di Mo-zart posizionando piccoli riflettori a infrarossisulla bacchetta e sulla mano sinistra del diretto-re, oltre che sugli archetti dei violini, in modo darendere leggibili e quantificabili numericamen-te i loro movimenti nello spazio tridimensiona-le. Movimenti che sono stati analizzati alla ricer-ca di relazioni di causa-effetto utilizzando il me-todo di causalità di Granger, inferenza statisticache consente di determinare come una sequen-za di dati influisca su un’altra sequenza. Nel no-stro caso l’agitarsi della bacchetta – che nellaconduzione classica segna il tempo – della manosinistra del direttore – all’origine dell’interpreta-zione – e i movimenti degli archetti sono esatta-mente queste sequenze di dati. E Clive Granger(1934-2009) non è esattamente l’ultimo venuto:vinse nel 2003 il Nobel per l’economia perchériuscì a conciliare teorie macro-economiche e da-ti empirici studiando le relazioni nel tempo travariabili economiche e finanziarie, e come que-ste potessero ricondursi a una qualche media co-stante, di lungo periodo. Si può ben dire che èuno che il tempo è riuscito a imbrigliarlo. E trovodelizioso che lo strumento che aveva ideato perla sua teoria economica si sia rivelato il più adat-to a giudicare la qualità di un musicista.

Ma torniamo alla ricerca: a ciascuna esecuzioneuna giuria di dieci esperti ha dato un voto da 0 a100 sulla base di otto variabili (ritmo, melodia,contenuto emozionale e così via) mentre l’asser-tività del direttore veniva misurata come la cor-relazione tra l’accelerazione della bacchetta equelle degli archetti dei violini. Inoltre è statamisurata la tendenza dei violinisti a prendere labattuta l’uno dall’altro come correlazione tra imovimenti dei diversi archetti.Risultato? I giudici hanno considerato moltomigliore un brano nel quale l’assertività del di-rettore cresceva a dispetto della mutua interdi-pendenza dei violinisti, rispetto a una secondaesecuzione dove invece accadeva il contrario:bassa assertività del direttore e alta interdipen-denza dei musicisti. Apparentemente quindi, ilprimo direttore riusciva a imporre la propria vo-lontà a tutti i violinisti, mentre il secondo, piùremissivo, lasciava che si regolassero da soli. Al-l’ultimo posto nella classifica un brano nel qua-le il direttore riusciva a mantenere un alto livel-lo di assertività ma, paradossalmente, i musicistisembravano prestare più attenzione a loro stessiche al movimento della bacchetta.“Aveva ragione von Karajan”. The Economist com-menta la ricerca scrivendo che sono i personag-gi carismatici, i “despoti con la bacchetta” comeil grande direttore austriaco, ad aggiungere va-lore alla performance. Ma “solo se riescono a im-brigliare la presunzione e l’arroganza dei musi-cisti che hanno davanti”.

LE DIVERSE MODALITÀ DI “GUIDA”Altri esperti musicali considerano però non ri-solta la questione: come giudicare di secondo li-vello un direttore come Arturo Toscanini, chetrattava gli orchestrali a pesci in faccia, riem-piendoli di insulti? E Wilhelm Furtwängler? Isuoi movimenti sembravano, a detta degli or-chestrali, quelli di “un pupazzo mosso da fili” ela registrazione di una prova d’orchestra a Stoc-colma documenta come non spiegasse loro nul-la, limitandosi a mormorii poco comprensibili.

(Non che parlasse mai molto: Carl Brinitzer, del-la BBC, cercò di intervistarlo e pensò di avere difronte un imbecille). E comunque i due (Tosca-nini e Furtwängler, dico) non si amavano, alpunto che il secondo abbandonò la sala duranteun concerto diretto dal primo, definendo Tosca-nini un mero “battitore di tempo”.Ma torniamo al nostro quesito: un bravo diretto-re è quello che riesce a cavare dai suoi musicistiperformance d’eccezione o semplicemente chi ècapace di presiedere – senza provocare guai – unensemble virtuoso che sa auto-organizzarsi? E ilbuon capo, è colui che sa custodire la squadra –magari composta da “uomini più abili di lui” – oquello che riesce a mettere tutti a tempo, lavoran-do “come un sol uomo”? “Abbiamo scoperto – di-ce Alessandro D’Ausilio dell’Istituto Italiano diTecnologia di Genova – che il leader che definireisemplicemente direttivo-autoritario non funzio-na. La vera leadership si inquadra in un sistemadinamico, dirige le relazioni tra i subalterni”. Os-sia: vince il direttore carismatico che sa come uni-re l’orchestra sotto la sua leadership e perdono ildirettore tiranno e il direttore debole che finisco-no per lasciare troppo spazio, per eccesso o permancanza di autorità, alle dinamiche personalidei musicisti. Ma non allo stesso modo: se la squa-dra è buona il direttore più remissivo otterrà unmiglior risultato rispetto a chi vuole imporre lapropria volontà ma non riesce a farsi ascoltare.Questione di carisma. Dote impalpabile, potentema difficilmente definibile. Forse più il prodottodi un momento magico – quasi una sospensionedel tempo – che della volontà di giungere alla per-fezione nella “battitura del tempo”. Certo, si pro-va e si riprova. E costruendo arrivano i risultati.Ma forse ciò che è importante è scegliere la musi-ca che si suona più che muovere la bacchetta cheimpone il ritmo. Perché? Perché “non c’è nulla dipiù dannoso che fare in maniera molto efficienteciò che non dovrebbe essere fatto per nulla”. Chil’ha detto? Peter Drucker, naturalmente! q

Mauro Broggifotografie di Hildegard Adelheid Kuss

PROVAD’ORCHESTRAQuesito: un bravo direttore è quello che riesce a cavare dai suoimusicisti performance d’eccezione o semplicemente chi è capace di presiedere un ensemble virtuoso che sa auto-organizzarsi? E il buon capo, è colui che sa custodire la squadra o quello cheriesce a mettere tutti a tempo, lavorando “come un sol uomo”?


GRAZIE PERL’INFORMAZIONEUn tempo era il giornale. Poi la radio e la tv. E, avvicinandoci all’oggi, si aggiungono il computer, lo smartphone, il tablet per raccontarci che cosa succede intorno. Leggiamo, ascoltiamo,clickiamo: ora, come in passato, gustiamo il piacere di condividere, anche a distanza, il mondo insieme agli altri.

REPORTAGE46 COMMENTI 474 / 2012SINCRONIZZANDO

ATTORNO ALLA RADIOUna voce esce da un “grande mobile” con le manopole sistemato insalotto... Siamo negli anni Quaranta e l’epoca d’oro delle trasmissio-ni radiofoniche è appena cominciata. Le famiglie si riuniscono perascoltare le notizie come facevano un tempo per discorrere davantial caminetto e come faranno in seguito per guardare la televisione.

SAPERE AL QUOTIDIANOLe notizie, quelle grosse, si propagano facilmente, strillate a carat-teri cubitali sulle prime pagine dei giornali. Siamo nell’ottobre del1954 in una Trieste in festa e di nuovo italiana dopo la firma del Me-morandum d’Intesa di Londra tra Stati Uniti, Regno Unito, Yugosla-via e Italia. Tutti sono in strada a comprare l’ultima edizione, da leg-gere immediatamente e soprattutto da mostrare come un trofeo!


TEMPO DI TABLETI siti delle agenzie di stampa, i quotidiani online, le finestre di newssui principali motori di ricerca rendono facilissimo e immediato og-gi l’accesso all’informazione. Da “consumare” ovunque e soprattut-to da condividere, segnalare e commentare anche con chi non ci èaccanto in quel momento.


L a lettura dei Verbali dei Consigli di Ammi-nistrazione degli anni di guerra delle cin-que concessionarie telefoniche (Stipel, Tel-

ve, Timo, Teti, Set) offre un punto di osservazio-ne quanto mai interessante per quegli anni co-sì travagliati.La Storia, quella dei grandi eventi, quella con la“S” maiuscola, con le sue accelerazioni e le sueforti discontinuità, sembra come irrompere inquelle pagine scritte a mano con bella grafia,togliendo ogni ritualità alle relazioni sull’an-damento dell’anno e all’illustrazione delle vocidi bilancio attive e passive.

I PRIMI ANNI DI GUERRA: SPESE INGENTI E SUPERIORI INTROITISi prendano, come uno degli esempi più signi-ficativi, i verbali dei CdA che precedono e poiquelli che seguono uno dei momenti crucialidella vicenda bellica, ovvero lo sbarco delletruppe alleate in Sicilia nel luglio del 1943 e lafirma dell’armistizio nel successivo settembre. Le relazioni dell’andamento del primo seme-stre 1943 di tutte e cinque le concessionarie as-sicuravano un buon attivo di bilancio, così co-me era accaduto nei due anni precedenti, tantoche in genere viene deliberato un significativoanticipo sui dividendi. Nel corso delle riunionisi diede conto dei gravissimi danni subiti in se-guito ai bombardamenti ma anche delle pron-te riparazioni e dei significativi introiti. Vi erain tutta Italia una fortissima richiesta di nuoveutenze, ma la decisione comune, anche su indi-cazioni governative, fu quella di non dar segui-to alle nuove richieste ritenendo fosse priorita-rio conservare le scorte dei materiali per ripa-rare i prevedibili nuovi danni alle linee. In tut-ti i Consigli si prospettarono piani per nuovecostruzioni e acquisizioni. Il servizio, nonostante tutto, si è “svolto in mo-do soddisfacente”, si legge nel Verbale del CdAdella Set del 23 marzo del 1943 (l’ultimo di

C’ERA UNA VOLTA52 COMMENTI 534 / 2012SINCRONIZZANDO

BOMBARDAMENTI ALLEATI E RAPPRESAGLIE TEDESCHEPrima e dopo lo sbarco dell’esercito angloamericano nei verbali dei CDA.

A destra, il salone della centrale interurbana Timo di Bologna nella fase della ricostruzione con le telefoniste già al lavoro, 1946.Nella pagina accanto, le distruzioni belliche alla Centrale San Babila di Milano, 1949

to di più del 22 per cento del traffico interurba-no. In altre parole, la committenza militare,che peggiorava la qualità del servizio telefoni-co per i civili a causa delle requisizioni di mol-te delle linee disponibili, era però un ottimo af-fare per le casse delle società. Da lì a pochi giorni, nella notte fra il 9 e il 10 lu-glio, le truppe alleate sbarcarono in Sicilia eniente sarebbe stato come prima.

IL CONTO DEI DANNI E IL DRAMMATICO SETTEMBRE DEL ’43 A NAPOLIQuando alla fine della guerra si tentarono leprime stime sui danni subiti durante il perio-do bellico, il panorama delineato fu tutt’altroche omogeneo. La Stipel calcolava che i propriimpianti e la propria rete fosse stata danneg-giata per il 5 per cento, la Telve per il 10 percento, la Timo per il 35 per cento. La Teti cal-colò danni per 1.554.000.000 lire, la Set per1.637.441.000 lire. La furia della guerra avevaavuto forme e gradi di violenza diverse nel ter-ritorio italiano.La Set, la società che gestiva le comunicazionidel Mezzogiorno, pagò il prezzo più alto. Come tutte le altre società, nei primi anni diconflitto era riuscita, in qualche modo, a farfronte ai danni subiti riparando via via quantoera stato distrutto. Ma dopo il settembre ‘43 ciòfu impossibile. La narrazione di quel mese cru-ciale è nel memoriale allegato ai verbali delCdA del 20 dicembre 1944 redatto dal conteUgo Pellegrini, Amministratore delegato della

quell’anno depositato e registrato solo l’annosuccessivo). Questo nonostante la società, cheoperava nel sud d’Italia, avesse subito pesantibombardamenti, avesse sempre maggiori epressanti richieste militari che assorbivanotutte le potenzialità della rete, da cui gli altidisservizi, e dovesse scontare pesantemente iproblemi derivati ancor prima che dalla guerradalla politica autarchica: era stato interrotto ilconsueto approvvigionamento delle apparec-chiature Ericsson dalla Svezia.Simile compiacimento sul buon andamento fi-nanziario, nonostante tutto, si legge anche neiVerbali delle altre concessionarie.Nel CdA della Telve, riunitosi il 26 giugno 1943,si lamentava il “congestionamento e il sovrac-carico di lavoro” la cui causa principale era in-dividuata “nell’abuso che da molti anni si fadel telefono” a causa del pagamento a canonefisso. La richiesta (reiterata in quegli anni) eraper un pagamento a consumo. Le attività per lacostruzione del ricovero blindato per il permu-tatore di Venezia erano state sospese per lamancata consegna dell’acciaio, mentre eranoavviate le trattative per l’ampliamento di alcu-ne centrali. Per quanto l’incremento delle spe-se fosse notevolissimo risultava tuttavia al-quanto inferiore all’incremento dei proventi. Da dove venissero gli ingenti proventi è benspiegato nel verbale del CdA della Stipel del 28giugno 1943: “i notevoli introiti eccezionali”derivavano dalla precettazione di molti circui-ti da parte dell’autorità militare e dall’aumen-

C’ERA UNA VOLTA54 COMMENTI 554 / 2012SINCRONIZZANDO

Set (in quel momento sottoposto a un proces-so per epurazione). Secondo Pellegrini la Setera stata l’unica fra le concessionarie, all’albadel 9 settembre, a eseguire l’ordine ricevuto dalComando Supremo Italiano di tagliare tutte lelinee telefoniche del comando tedesco. Si trat-tava di una vera e propria “azione di guerra”,cioè “l’accecamento completo delle armateoperanti”. Dopo un primo scontro fra Tedeschie carabinieri intervenuti per difendere la Cen-trale Borsa, nel pomeriggio dell’11 settembre iTedeschi ebbero la meglio e come primo attoprocedettero alla interruzione di ogni comuni-

cazione urbana e interurbana. Nella rappresa-glia tedesca che seguì due giorni dopo 14 cara-binieri vennero fucilati. Il 29 settembre, infine,prima di lasciare la città obbligati dall’insurre-zione popolare (ricordata come le “Quattrogiornate di Napoli”), i Tedeschi minarono dallefondamenta la Centrale automatica Borsa(20.000 allacciamenti) distruggendo in modoirreparabile impianti ed edificio. Come la Cen-trale Borsa, furono minate dai Tedeschi anchele centrali di Foggia, Benevento e Caserta. Percapire l’ordine di grandezza dei danni subitibasti dire che alla fine del 1943 gli abbonamen-

ti alla Set si erano ridotti a 28.000 dai 73.000dell’anno precedente. Nei mesi successivi, grazie alle scorte che eranostate preventivamente occultate e poi per l’in-tervento degli alleati, alcune delle linee di-strutte furono ripristinate. La centrale della Fatme di 5.000 numeri che erastata prevista per la sede di Palermo fu impie-gata a Napoli, piccole centrali di 500 numerifurono impiegate per sostituire quelle di Fog-gia e Benevento e non per allargare la rete co-me in programma. Nel 1946, con 56.000 allacciamenti, un signifi-

cativo passo avanti era stato fatto rispetto al di-sastro di tre anni prima ma si era ancora lonta-ni dall’obiettivo di raggiungere il numero diabbonati del 1942. La pratica della distruzione di impianti, centralie linee fu sistematicamente applicata dall’eser-cito tedesco in ritirata soprattutto nell’Italiacentrale (aree Teti e Timo). Roma fu risparmiata.Come furono salvati in molte aree del Paese gliimpianti preventivamente smontati e oppor-tunamente occultati. q

Chiara Ottavianofotografie Archivio storico Telecom Italia

Sopra, edifici del centro storico di Genova dopo i bombardamenti dei primi anni Quaranta.Nella pagina accanto, danni alla centrale Stipel del quartiere Vanchiglia di Torino, 1942

Le guerre si vincono e si perdono in base alla capa-cità di recare danno al nemico. Se fino al primo conflitto mondiale il teatro principa-le della guerra era il fronte, dove gli eserciti si dava-no battaglia e dove si accatastarono le montagne dimigliaia di soldati morti nell’estenuante guerra ditrincea, tutto cambiò con l’impiego dell’aviazione. Nella seconda guerra mondiale furono, infatti, lecittà a trovarsi “in prima linea”. L’obiettivo strategi-co, condiviso da tutti i Paesi belligeranti, era quellodi fiaccare il morale della popolazione civile e di di-

struggere impianti industriali e sistemi di trasportoe comunicazione. Centrali, impianti telefonici e tutta la rete nel suocomplesso furono nei fatti bersagli prioritari proprioperché il sistema telefonico era ormai uno strumen-to essenziale nella moderna logistica militare. In Italia la distruzione degli apparati telefonici fu siaobiettivo dei bombardamenti alleati sia pratica del-l’esercito tedesco in ritirata, in alcuni casi molto piùcruenta e devastante.

CENTRALI, IMPIANTI E RETE TELEFONICAOBIETTIVI STRATEGICI MILITARI

VERSOUN’INNOVAZIONE

TATTICAE STRATEGICA

Diventa sempre più urgenteimpegnarsi per abbattere le gabbie mentali e consentireall’energia creativa di esprimersial meglio. Per se stessi, per la vita professionale, per la sfera privata.

QUESTIONE DI STILE56 COMMENTI 574 / 2012SINCRONIZZANDO

L a passività è un fenomeno particolarmentediffuso e molto nocivo in quanto si può ma-nifestare sotto varie forme che spesso non so-

no percepite come tali. Nelle culture gerarchicheverticali può anche fare comodo. Ancora oggi laparola “dipendente”, che deriva da un certo mo-dello industriale, è accettata senza alcun proble-ma. “Fratello di sangue” della passività è lo stress.Come reagire a entrambi?Non c’è una risposta unica, ma una strategiacomplessa, dove i risultati delle varie azioni de-vono convergere per fornire un risultato globale.

LA RISPOSTA INDIVIDUALELa parola empowerment non ha traduzione, né initaliano, né in francese. Include la parola power,ossia potere, potenza, che non sono sinonimi. To empower somebody consiste nel rendere allapersona, nella fattispecie al collaboratore, il po-tere che non ha più, oppure non a sufficienza.Quale forma di potere tratta l’empowerment? Il po-tere di pensare, di avere delle idee di migliora-mento e di innovazione, di prendere delle inizia-tive rilevanti.Perché i collaboratori hanno bisogno di empower-

ment? Perché in molti casi non hanno, o credonodi non avere, un minimo di potere nel loro lavoro.Uno dei motivi sta in alcuni sistemi aziendaliche, in troppi casi, non lasciano i necessari spazidi libertà, privilegiano la disciplina al 100 percento anche quando sarebbe controproducente.Stiamo parlando delle famigerate “gabbie men-tali”: non esistono nella realtà ma basta che lapersona ci creda ecco venire meno la capacità,il potere di agire, di realizzare certe cose che èconvinta di non riuscire a fare o di non avere ildiritto di fare.

Per esempio molte, moltissime, persone non so-no consapevoli dell’immensità delle loro capa-cità, non sanno, per esempio, di essere creative.Dunque non cercheranno neanche di usare il lo-ro potenziale. A proposito di grandi innovatori,Mark Twain ha scritto: “Non sapevano che eraimpossibile allora l’hanno fatto.” Per fortuna esi-stono processi e strumenti per liberare e svilup-pare il loro potenziale. A qualsiasi età.

PERCHÉ L’AZIENDA HA BISOGNO DI EMPOWERMENT?Perché siamo usciti da un mondo solido per en-trare in una società liquida, una società dove tut-to cambia, dove le verità di oggi sono contrad-dette l’indomani, dove non ci sono più certezze.Un mondo dove la concorrenza mondiale neces-sita dell’inventiva collettiva permanente, sia perridurre i costi che per innovare a 360 gradi. Ilconcetto di società liquida è stato sviluppato dalfilosofo Zygmunt Bauman che non ha potutofornire delle risposte precise per far fronte ai pa-radossi che abbiamo di fronte a noi, ma ci ha in-dicato il buon senso, la modestia, il coraggio e lacreatività come gli ingredienti necessari per cu-cinare soluzioni vincenti.Potrà aiutarci iniziare ad adottare un atteggia-mento mentale che ci consenta di fare ricorso, ol-tre che alla logica aristotelica (ossia la logica delmondo solido), ad altri tipi di logiche. L’intelli-genza classica (dal latino intelligere: comprende-re) serve a collegare delle informazioni tra loro,per comprendere e quindi agire con pertinenza.Il problema è che questo modo di funzionamen-to è realmente efficace soltanto in un campo diconoscenze chiuse e stabili. Essa non permette né di comprendere l’innova-zione, né di inventare risposte originali. E perquesto mai come oggi, si ha bisogno di creatività.

LE FONTI DELL’ENERGIAPer raggiungere il successo è necessario il talentoe, per fortuna, in Europa, ne siamo ampiamenteprovvisti. Occorrono anche processi, metodi, tec-niche: e si possono sempre imparare. Il fattorecruciale, il più carente nella nostra vecchia Euro-pa, è l’energia, la quale ha alcune fonti principali.Queste fonti coesistono in ogni persona e, di con-seguenza, in ogni azienda. Nella cultura tradizio-nale è stato il senso del dovere a prevalere. È a partire dagli anni Sessanta che è stato impor-tato dagli USA il modello del contratto: in cam-bio delle mie competenze incasso uno stipen-dio e dei premi.

Oggi – e possiamo osservarlo soprattutto nellenuove generazioni – le persone fanno bene e conentusiasmo quello che fanno con piacere. E cosa viene chiesto al management? Di partiredalla conoscenza di se stesso, dei propri mecca-nismi psicologici, della struttura della sua perso-nalità. Di tenere conto che tra i propri obiettivi èfondamentale aiutare i collaboratori a prenderecoscienza della ricchezza del proprio potenzialecreativo, dei blocchi che lo frenano, dell’esisten-za di mezzi per superarli.

INNOVAZIONE COME FILOSOFIA GLOBALEIn particolare l’innovazione non dovrà essere vi-sta come uno sforzo estemporaneo o straordina-rio, ma come un’attitudine permanente dellepersone e una filosofia globale dell’azienda. Ciòsignifica in primo luogo essere in grado di gene-rare soluzioni originali, innovative e migliorati-ve rispetto ai problemi e alle pratiche correnti;significa anche riuscire ad anticipare e risolvereproblemi non ancora affrontati, o che si presen-tano in modo poco definito o diverso rispetto al-la norma, problemi per i quali non sono state an-cora trovate soluzioni soddisfacenti, infine, si-gnifica individuare modi originali per sfruttarele opportunità. E per favorire queste attitudini, alla base occorrepartire da un comportamento di rispetto per lapersona, praticare l’ascolto costruttivo per poterstabilire dei rapporti corretti e riuscire a gestirecon successo i riconoscimenti positivi (compli-menti) e quelli negativi (critiche costruttive). Bi-sognerà, inoltre, essere attenti a far vivere unacomunicazione interattiva dove tutti possonoesprimersi, fare domande e proporre idee e rice-vere un feed-back in tempi brevi. Per mettere in atto quello che Teresa Amabile hachiamato “l’abrasione creativa” sarà fondamen-tale sviluppare la cooperazione trasversale (frale funzioni) e verticale.È la condizione necessaria per orientare le ener-gie di tutti in un processo collettivo di innova-zione permanente, declinata nelle sue due for-me, ossia l’innovazione tattica per inventare so-luzioni originali da mettere in pratica senzaaspettare e l’innovazione strategica per disegna-re un futuro di successo per l’azienda, per i suoipartner, fornitori e clienti.Provare per credere! q

Hubert Jaouifotografie di Moreno Balzani

Sopra, il David di Michelangelo. “Scelto a modello dell’uomo nuovo, l’uomo che voleva rappresentasse il rinascimento della civiltà, l’uomo finalmente responsabile di sé e del proprio agire.In questo senso il mito del David e la sua raffigurazione nel capolavoro di Michelangelo è davvero il massimo dell’empowerment anche in termini aziendali”. Moreno Balzani

cessità di nuovi comportamentiche per qualcuno risultò anche dif-ficile perseguire. Ricordo tra l’altro l’atteggiamentodi “curiosità” di alcuni dirigenti afronte di un disegno in via di formu-lazione, che si trasformò in stati dipreoccupazione per il proprio ruo-lo: molti cercavano di ritrovarsi nelnuovo e qualcuno non ci si ritrovò.Non mancò comunque una fortepropensione al dialogo, all’attentaconsiderazione della evoluzionedei ruoli, al riesame e alla ricompo-sizione dei gradi, alla mobilità, in-tesa non come “turbinio”, ma comemassimo sforzo per allocare il piùpossibile l’uomo giusto al postogiusto, adeguare l’organizzazionecon passi successivi per raccordarequeste esigenze con la cultura deisingoli in uno scenario compatibilecon gli interessi e la dignità delle ri-sorse umane, vere e insostituibili ri-sorse strategiche della realtà azien-dale. E su questi assunti sui quali,per esigenze di spazio, è impossibi-le soffermarsi ulteriormente si co-struirono i momenti successivi del-la vita della SIP. Sto parlando delgrande piano investimenti, l’avviodella telefonia “mobile”, lo svilup-po delle nuove tecnologie, il pas-saggio dall’elettromeccanico all’e-lettronico, sino all’era del digitale,trasformazioni tutte che hannoportato la società, attraverso vicen-de varie ed alternanze non semprefacili, sino ai tempi attuali, tutti tra-guardi che posero la SIP fra i priminelle telecomunicazioni mondiali.Sono passati tanti anni e da qual-che mese mi trovo a sostituire, qua-le presidente dell’Alatel, un amico,Riccardo Tucci, con il quale ho con-diviso momenti significativi di uncomune cammino professionale e

si sentì la necessità di aggregare isoci delle varie Regioni e nel 1985nacque l’ALAS con sede centrale inRoma e 16 Consigli Regionali e fu-rono intensificati i rapporti di col-laborazione con l’azienda madresia al centro che sul territorio. Nelcorso del 1994, con la nascita di Te-lecom Italia, non mutarono i rap-porti “collaborativi” tra il nuovo gi-gante delle telecomunicazioni e l’A-latel (nuovo nome della ALAS cui siera aggiunto anche il Gruppo An-ziani dell’Italcable e che, a sua vol-ta, nel 2002 assunse la denomina-zione di “Seniores Telecom Alatel”).Era infatti reciproco il convinci-

dal quale ho ricevuto segni indi-menticabili e di grande valenza sot-to tutti i profili.

CHE COSA È L’ALATEL?L’Alatel (Associazione Nazionale Se-niores Telecom) trae la sua originedai “gruppi anziani” delle cinquesocietà concessionarie del serviziotelefonico (STIPEL, TELVE, TIMO, TE-TI, SET) che nel 1964 si fusero nellaSIP. Sino al 1983 questi gruppi ope-rarono in maniera autonoma nel-l’ambito delle Direzioni di Zona,che ricalcavano gli ambiti territo-riali delle Concessionarie; poi, conla nascita delle Direzioni Regionali,

mento che gli elementi di fondodella Associazione continuavano aconcorrere in misura determinanteal consolidamento di quei senti-menti di appartenenza, dai quali leimprese, anche in momenti di diffi-coltà, traggono forza aggregante epropulsiva. L’obiettivo comune èinfatti operare nei vari contesti incui si è chiamati a vivere, nel rispet-to assoluto della persona e offrendoanche la possibilità di un effettivodialogo intergenerazionale tra“quanti sono ancora in servizio” e “ipiù avanti in età”. Ma, forse è neces-saria una migliore conoscenza diquello che l’Alatel è e fa nei confron-

ti dei soci e di quali siano le sinergiecon Telecom Italia. Personalmentesono a disposizione per ogni tipodi approfondimento: a tutta larealtà del Gruppo Telecom Italiauna forte stretta di mano anche anome dell’Anla (Associazione Na-zionale Seniores d’Azienda) alla cuiPresidenza Nazionale sono statochiamato nel momento in cui Ric-cardo Tucci ci ha lasciato e dellaquale l’Alatel è uno dei soci piùqualificati e rappresentativi. q

Antonio ZappiPresidente Nazionale Anla e Alatel

fotografie di Alessandro Maria Martino

ECOSISTEMA58 MONDO 594 / 2012SINCRONIZZANDO

N el momento in cui il ConsiglioDirettivo Nazionale, accoglien-do la designazione di Telecom

Italia, mi ha chiamato ad assumerela presidenza nazionale dell’Alatelil mio primo pensiero è stato perTelecom Italia anche in considera-zione dell’intenso periodo dellamia vita professionale vissuto nelsettore. Ho infatti trascorso 12 anniin SIP dei 48 impegnati nel GruppoIri in posizioni di crescente respon-sabilità. Un periodo carico di ricor-di, di immagini, di lavoro comunecon colleghi di ogni ordine e gradocon i quali ho condiviso momentiindimenticabili. Questa occasionemi consente innanzitutto di offrireai colleghi di oggi di Telecom Italiauna sintetica testimonianza “vissu-ta” di un cambiamento organizzati-vo. Si tratta di quello avviato e rea-lizzato, dopo l’incorporazione delleex concessionarie telefoniche, tra lametà del 1982 e l’inizio del 1984che comportò il passaggio dalle Di-rezioni di Zona alle Direzioni di Re-gione, in un’ottica di decentramen-to e responsabilizzazione, connes-so con un intimo convincimento dimassima economicità di gestione,per il rilancio ed il miglioramentosia quantitativo che qualitativo delservizio telefonico.

IL VALORE DELLA TESTIMONIANZADi tutto rilievo fu la tenacia concui tutti (nessuno escluso) perse-guimmo l’obiettivo di un nuovoassetto market oriented attingendoalla nostra esperienza per fare pro-prie le nuove tecnologie, conqui-stare i mercati dei nuovi servizi,andare incontro alle nuove esigen-ze della società. Il tutto comportòanche un nuovo approccio al con-cetto di sinergie aziendali, con ne-

All’Alatel possono associarsi i colleghiancora in servizio nel Gruppo TelecomItalia purchè in possesso di una anzia-nità di servzio (20 anni un limite comun-que non immodificabile). Al primo disettembre del 2012 l’Associazione a li-vello nazionale contava circa 25.000 so-ci (25 per cento donne e 75 per cento uo-mini) comprensivi anche degli iscritti(circa 3.200) alle “Spille d’Oro Olivetti”.Lo stretto legame di appartenenza tral’Associazione e Telecom Italia si è sem-pre più consolidato negli anni tramiteazioni e collaborazioni condivise, qualila distribuzione degli zainetti per i figlidei dipendenti partecipanti alle colonieestive, la concessione di agevolazionitariffarie agli ex-dipendenti, la parteci-pazione al Seniority day, al progetto Na-vigare Insieme, la gestione congiuntadelle richieste per il conferimento delleStelle al Merito di Maestri del Lavoro.Nel suo complesso Seniores TelecomAlatel si propone di: • valorizzare e tutelare il ruolo dei Se-

niores nelle aziende del Gruppo e nel-la realtà sociale del Paese;

• favorire e rafforzare la conoscenza frai soci, promuovendo rapporti di conti-nuità tra soci in servizio e soci inquiescenza;

• assicurare l’informativa di interessedei soci e del mondo del lavoro, conparticolare riferimento al Gruppo Te-lecom Italia;

• costruire le prospettive per un invec-chiamento attivo dopo il periodo delservizio in azienda;

• promuovere e organizzare attività so-ciali, anche in accordo con enti loca-li, al fine di svolgere attività di assi-stenza e solidarietà;

• valorizzare, in collaborazione con Te-lecom Italia, le iniziative intrapresedalla stessa azienda, nonché fideliz-zare i soci a tali iniziative.

È impegno dell’Associazione a tutti i li-velli confermare la continuità del sensodi appartenenza e la condivisione dellestrategie aziendali nonché garantire alGruppo Telecom Italia un efficace ritor-no di immagine anche mediante autore-voli testimonial dei propri soci verso l’e-sterno. Va tenuto presente che ogni atti-vità dell’Alatel è espressione concretadi un “autentico volontariato”: siano at-tività di consulenza, di associazionismo,di assistenza e solidarietà, di stipula diconvenzioni.

Sul sito www.alatel.it tutti dettagli suqueste informazioni.

IN BREVE SULL’ALATEL

In alto, da sinistra in senso orario, Guido Festa, Orazio D’Eletto, Franco Fontana, Enrico Casini, Elio Penta, Antonio Zappi, Giancarlo Pasquini, Daniela Ulisse,Giovanna Volpecina, Roberto Sisani, Giorgio Martella

Ripercorriamo la storia della nostra azienda e dell’Alatel (Associazione Nazionale SenioresTelecom) attraverso le parole del suo nuovopresidente, Antonio Zappi.

“IL NOSTRO SPIRITO DI APPARTENENZA”

MESTIERI IERI OGGI DOMANI60 MONDO

SHOPPINGSENZA CONFINI

A sinistra, nei laboratori tecnologici TILAB, Fabrizio Bertolotti, Daniela Stagno, Federico Renon, Marina Bianca Bertocco, Sandro Grandi.In alto, in riunione a Milano, Federico Renon, Marco Balconi, Massimo Billia e Cinzia Sternini

servizi innovativi (IMS, VoIP, multimedia).Siamo impegnati nei grandi progetti di sviluppoe innovazione che il Gruppo Telecom Italia starealizzando: le reti ultrabroadband come la retemobile LTE e la rete in fibra ottica NGAN, la nuovapiattaforma Cubovision per i contenuti digitali.A presidiare i nostri segmenti di mercato, analiz-zando fornitori, posizionamento, tendenze tec-nologiche ed economiche, opera un gruppo de-dicato al Marketing d’Acquisto.Alcuni dei nostri seguono specificamente le azio-ni di coordinamento di ambito internazionale.Il nostro ambito può essere definito come il glo-bal mall della tecnologia. Con tre dimensioni.Perché compriamo tecnologie globali e standar-dizzate (3G, LTE, ADSL, VDSL, IP e così via). Per-ché le compriamo da vendor globali, tenendoconto delle tendenze di consolidamento delmercato e di riequilibrio tra attori storici euro-americani e nuovi player cinesi. E infine perchéle compriamo su una geografia di Gruppo Tele-com mondiale: Italia, Brasile, Argentina.

L e attività di acquisto in Telecom Italia sonocentralizzate. Accade da diversi anni, conun’unica organizzazione nel contesto italia-

no, che comprende sia gli acquisti veri e proprisia la logistica, la gestione energetica e quelladelle risorse immobiliari; abbiamo anche svi-luppato un coordinamento sempre più forte eproattivo a livello di Gruppo, con la condivisio-ne ed estensione orizzontale delle best practice.In questa linea di evoluzione, già nel nome dellanostra funzione Network & International Subsi-diaries Purchasing sono evidenti le due dimen-sioni chiave delle nostre attività: quella che foca-lizza le tecnologie di rete e quella che ci affidauna copertura geografica globale, in cui rientra-no sia le attività con le aziende del Gruppo Tele-com Italia in Sudamerica (Brasile, Argentina, Pa-raguay), sia le relazioni con il gruppo Telefonica. I settori tecnologici in cui operiamo, definiti co-me macro-mercati di acquisto, sono l’accesso fis-so e l’accesso mobile, la rete core sia fissa sia mo-bile, le reti dati IP, il trasporto, le piattaforme di

I NOSTRI NUMERI: I RISULTATI 2012 Qualche numero di riferimento può dare ideadell’importanza che Telecom Italia riveste nelsettore tecnologico: il volume di acquistiNetwork si attesterà nel 2012 su un volume dicirca 2 miliardi di euro. Soprattutto, in ambitointernazionale, o meglio globale, abbiamo lan-ciato e realizzato il progetto Global Deal (vedibox accanto), che sintetizza sui tre Paesi, quelloche si può esprimere come “spirito di Gruppo”Telecom Italia.

LE PERSONE: PASSIONE E MOTIVAZIONE La passione che mettiamo ogni giorno nel no-stro lavoro è qualcosa che ci accomuna e ci carat-terizza. Quali sono le nostre motivazioni? Fareparte di una azienda edge of technology, vedere iprogetti a 360 gradi, essere attori proattivi nelportare i risultati economici dell’azienda, gesti-re alcune variabili chiave per una azienda, cometempo e denaro, e per questo sentirsi responsa-bili, in una accezione molto ampia del termine.Le persone del nostro team provengono da diffe-renti retroterra formativi e di cultura professio-nale, e in questi anni hanno maturato e messo afrutto queste basi, facendo tesoro dell’esperien-

e occorre attenzione perché l’ecosistema indu-striale resti il più possibile equo e sostenibile.

LE RELAZIONI IN AZIENDAIl nostro ruolo ci mette in condizione di avereun’ampia visibilità, e relazione con i colleghidelle altre strutture aziendali, su tutta la filieradel processo di approvvigionamento e gestionedei fornitori. Technology è il nostro maggiorecliente interno e interlocutore, anche con le fun-zioni di Mercato condividiamo esigenze e requi-siti; interagiamo con Strategy nella elaborazio-ne delle linee evolutive, con il Legale e con Fi-nanza definiamo le relazioni commerciali con ifornitori (accordi, brevetti, finanziamenti); conComunicazione vediamo la valorizzazione versol’esterno di azioni e risultati.

LE NOSTRE LINEE GUIDAPer mantenere e migliorare i risultati, occorrecontinuamente ricercare innovazione e disconti-nuità, cogliendo le opportunità date dalle nuovetecnologie e individuandone gli attori emergenti.Questo, tuttavia, va bilanciato con la sostenibilitàdell’ecosistema industriale e di Paese in cui siamoinseriti, e con la necessità di contenere e ridurre

za di lavoro insieme, mettendo in comune lecompetenze tecniche, la conoscenza del merca-to dei fornitori, cogliendo le opportunità per unefficace lavoro di squadra.

IL RAPPORTO CON I FORNITORI: RESPONSABILITÀ E SOSTENIBILITÀAbbiamo relazioni con molti fornitori, che tut-tavia nel nostro campo sono fortemente concen-trati per volumi di acquisto (i dieci più strategi-ci coprono tre quarti delle forniture). Ne orien-tiamo la presenza nei diversi livelli di rete, conl’obiettivo, da un lato, di evitare la prevalenza diun unico vendor in un determinato segmento direte che condurrebbe a evidenti diseconomie,dall’altro di prevenire eccessiva frammentazio-ne, laddove la numerosità non porta a vantaggieconomici, ma solo a complicazioni operative emaggiori costi indotti. Dobbiamo tener contoche Telecom Italia ha anche una grande respon-sabilità verso i Paesi dove opera. In Italia peresempio lo spending di Telecom Italia, come Sup-ply Chain & Real Estate, è in grandissima parte(circa l’80 per cento nel 2012) indirizzato versofornitori italiani (anche dove sono globali, im-piegano in Italia numeri importanti di persone),

l’impatto sui consumi di energia e materie prime,“colorando di verde” i nostri risultati.Questo si può realizzare tra l’altro dando corpo adaccordi di medio periodo, e alla condivisione distrategie con effetti positivi per tutti gli attori.Ci siamo quindi dati alcuni orientamenti e lineeguida fondamentali rispetto alle quali si concre-tizzano le nostre azioni: la massimizzazione delvalore (value for money) tramite relazioni più stret-te con i fornitori strategici, e l’estensione a tutto ilGruppo delle best practice individuate in ambitinazionali (sinora ha guidato l’Italia, ma anche al-l’estero si stanno avviando esperienze significati-ve); lo sfruttamento della leva rappresentata daitemi innovativi, più interessanti ma anche nor-malmente di dimensioni limitate (siamo ad ini-zio progetto), per ottenere benefici economici(price) sui capitoli legacy, più corposi e più diffici-li da aggredire; le azioni di rivisitazione del parcofornitori (re-engineering, vendor consolidation); leazioni di demand, la internalizzazione di attività ecompetenze, e la sostituzione di tecnologie le-gacy; l’attenzione alla scelta di soluzioni in logicadi total cost of ownership, compresa la sostenibilitàenergetica e ambientale (green efficiency).

IL FUTURO Nel prossimo futuro dovremo contribuire a svi-luppare al meglio alcuni obiettivi chiave sfidanti.Vogliamo massimizzare efficienza ed efficacia, inun contesto di tendenze prezzi meno favorevoli;sviluppare ancora di più, come “filo rosso” dellenostre azioni, la proiezione globale delle attività,su tutti i segmenti di rete e servizio; focalizzarcisui progetti strategici innovativi; agire in squa-dra. Abbiamo potuto toccare con mano che il la-voro, nelle condizioni attuali e prospettive delnostro mercato, può funzionare al meglio solo sesi estende la relazione a tutti gli stakeholder concooperazione reciproca. q

Cinzia SterniniFederico Renon

fotografie di Daniele Antoni Paoli,Vittoria Marletta

Alessandro MorabitoMarcello StasiPatrizia Valfrè

Le dimensioni e le sfide per gli acquisti tecnologici, dall’efficienzadi prezzo al value for money sostenibile, nel contesto globale del Gruppo Telecom Italia e nel global mall dell’innovazione.


Volumi acquisti network 2012 - totale 2 miliardi di euro• Italia 700 milioni di euro• Brasile 1.000 milioni di euro• Argentina 350 milioni di euro

Global Deal - Volume 2012 - 1,19 miliardi di euro• 6 Global Streams• 10 progetti• 12 vendor• 169 milioni di euro di saving (-20%)

VOLUMI

MESTIERI IERI OGGI DOMANI62 MONDO 634 / 2012SINCRONIZZANDO

“Sono entrato in azienda quando ancora sichiamava SIP, nel 1986, e la Funzione Acquisti,ora Supply Chain & Real Estate, era molto piùsemplicemente Approvvigionamenti.Ho avuto l’opportunità di seguire i grandi mu-tamenti delle reti di telecomunicazioni dellanostra azienda: il passaggio dall’analogico al di-gitale sulla rete fissa, l’introduzione dell’ISDN,l’avvento delle Reti a Pacchetto prima e delle re-ti IP oggi.Nel mio lavoro tutto questo si è tradotto in uncontinuo misurarsi con un mercato sempre piùsfidante e sempre più rapido nei cambiamenti.Essere informati e aggiornati è fondamentaleper poter valutare e negoziare al meglio i nuoviprogetti e saperli confrontare sinergicamentecon quanto il mercato è in grado di proporrenella sua continua evoluzione.Posso dire che gli obiettivi di ieri e quelli di oggicollimano sotto molti aspetti, anche se oggi mu-tuati dall’esperienza: proprio per questo è sfi-dante studiare continuamente nuovi approccinegoziali su acquisti, che per loro natura, sonodi fatto ricorrenti. Basti pensare a tutti gli appa-rati che tipicamente sono utilizzati nelle infra-strutture Dati. I prodotti presentano certo carat-teristiche comuni (sebbene si evolvano tecnolo-gicamente), ma le strategie negoziali debbononecessariamente cambiare per rendere efficacile negoziazioni.L’importante è saper cogliere le nuove sfide, ap-procciandole sempre come un’opportunità”.

“E sì... c’è una bella differenza tra lo svolgereun lavoro metodico e avere l’opportunità di la-vorare in un ambiente in cui provare entusia-smo e passione per ciò che si fa!Da quando sono approdata in Telecom Italia nel2003, ho la fortuna di lavorare con grandi profes-sionisti e belle persone dal punto di vista umanoche mi hanno aiutato a farmi piacere il mio lavo-ro e a ‘sperimentarmi’ in progetti innovativi!In passato, tra le altre cose, mi sono occupata diCoordinamento Acquisti a favore delle nostreconsociate estere... è stato faticoso ma sfidanteper me confrontarmi con tante persone con unbackground ed esperienze diverse dalle mie; og-gi invece mi occupo di Acquisti di Professionaland Maintenance Services, License e Instru-ments in ambito Domestico - Wireline&Data.A mio avviso, negli ultimi tempi la nostra Fun-zione si è notevolmente trasformata e in questasua evoluzione noto un diverso approccio allagestione dei processi d’acquisto, orientato piùche altro alla ricerca dell’efficienza.Anziché focalizzarci solo sul prezzo, abbiamospostato il nostro focus su un insieme struttura-to di attività volte alla riduzione delle principalicomponenti di costo e all’ottimizzazione dei re-lativi progetti e processi aziendali.La logica alla base di questo modello è sicura-mente l’eliminazione degli sprechi esistenti, lavalorizzazione dei prodotti/servizi acquistati perl’azienda, la riduzione costante e incrementaledei costi e la riduzione dei tempi di approvvigio-namento per meglio cogliere il time-to-market.Chiaramente, tutto ciò è possibile grazie allastretta collaborazione con i clienti interni e coni fornitori, con cui cerchiamo di dare più valorealle soluzioni che ai problemi”.

IERI - MARCELLO CHICHI OGGI - MONIA LUPATELLI

“Da TIM a Telecom Italia, 15 anni e non sentir-li... Tutto è iniziato il 20 Aprile del 1998, all’epo-ca ancora studiavo e avevo da poco terminato unlavoro a tempo determinato presso il Ministerodi Grazia e Giustizia, quando una mattina squillòil telefono di casa: ‘è per te, è la TIM’... Poi le sele-zioni, i colloqui, le visite mediche e infine il pri-mo giorno di lavoro, come dimenticarli! Eppurein questi anni ho cambiato varie volte mestiere,sede di lavoro, struttura, colleghi e responsabili;un bagaglio di nuove esperienze e sfide che inqualche modo mi hanno fatto crescere sia dalpunto di vista umano sia professionale. Dalla ge-stione delle linee telefoniche delle sedi aziendaliTIM, all’acquisto di Circuiti e Numeri Verdi, allericerche di mercato, ai Progetti end to end. Since-ramente 15 anni fa non avrei mai pensato che lacrescita professionale in questa azienda mi avreb-be portato a ricoprire il ruolo del buyer che oggisvolgo con passione. Un ruolo sempre più impor-tante e proiettato verso il futuro in un contestoeconomico dove la saturazione dei mercati, laconcorrenza dell’Estremo Oriente e la crisi finan-ziaria mondiale hanno ridotto drasticamente leprospettive di crescita delle nostre aziende. La ca-pacità di saper gestire al meglio le risorse disponi-bili e la capacità di risparmiare è diventata strate-gica per compensare la riduzione dei margini diprofitto. È proprio per questo che la nostra mis-sion di oggi ‘acquistare il prodotto o servizio mi-gliore al prezzo più basso possibile’ sarà semprepiù la mission del buyer di domani. Un lavorocomplesso che richiede dinamismo, conoscenzadel mercato di riferimento, capacità di relazione edi negoziazione sia con i colleghi clienti interniche con i fornitori e infine la capacità di riusciread applicare la migliore strategia di sourcing adat-ta al momento o al tipo di acquisto. Tutto questodeve essere svolto rapidamente e bene, questa èl’unica cosa che non è cambiata in tutti in questianni, perché si sa: in Telecom Italia ‘ogni acquistooltre a essere importante è sempre urgente’.”

DOMANI - MASSIMO ERCOLANI

Sopra, da Roma, un colpo d’occhio sul Brasile, Alexander Muller, Daniela Bertuzzi, Mauro Pietracci

“S iamo un gruppo di tecnici ASO e trascor-riamo la nostra giornata lavorativa in unasala open space, offrendo ai clienti ascol-

to, competenza e capacità risolutiva per problemidi natura tecnica. Tra configurazioni IP, test di re-te e analisi su Sistemi, vorremmo cercare di ren-dere più gradevole il nostro ambiente di lavoro emagari, con l’occasione, migliorarci come squa-dra”. Per cogliere questa precisa richiesta, un’ideasubito prende forma: dipingere murales, per am-

VENITE DA NOI64 MONDO 654 / 2012SINCRONIZZANDO

pliare il nostro orizzonte, foto, per riconoscercinei valori in cui crediamo, frasi, per scrivere a co-lori le parole di tutti i giorni: naturalmente, dacompiere tutti insieme. E così, con un taglio alladistanza geografica, un taglio alla distanza dai va-lori, un taglio alla distanza tra le nostre relazioni,facciamo partire il progetto Ambiente Creativo.Grazie al supporto della funzione People Ca-ring, questa iniziativa riesce a coinvolgere oltre100 colleghi dell’assistenza tecnica, su 28 sedi

ASA (Assurance Services Area), per realizzare 11murales, 144 foto in 12 gallerie fotografiche eoltre 2.000 lettere colorate che ricordano, confrasi evocative, i valori e le parole più usate nelmondo dell’assistenza tecnica.Per tutti i progetti realizzati abbiamo organizza-to un confronto su più temi, nel quale un teamrappresentativo ha valutato, oltre all’esecuzionedell’opera, anche il miglioramento dell’ambien-te di lavoro, il coinvolgimento delle persone in

momenti di creatività condivisa e l’avvicina-mento a temi aziendali attraverso nuovi stru-menti di comunicazione. I “vincitori” sono statiricompensati con materiali comuni di abbelli-mento ma sicuramente, il miglior premio, è po-ter vedere tutti i giorni la propria opera creativa,realizzata da tutti e per tutti. q

Irina De RieMarco Sabbatucci

fotografie di Patrizia Valfrè

Sopra, da sinistra, Roberto Lodesani, Dionisia Riso,Annamaria Cilli, Garofalo Catello, Gabriele Turati, Laura Brambilla, Stefano Albicini, Mariangela Santambrogio(assistenza tecnica sede di Milano viale Regina Giovanna)

Un gruppo di colleghi, molta collaborazione, un piz-zico di creatività, la giusta quantità di voglia di faree di mettersi in gioco: questa la ricetta vincente diASO. Siamo da sempre molto attenti al coinvolgi-mento e all’innovazione: per avvicinare la formazio-ne ai nostri tecnici, abbiamo realizzato 10 ASA Spa-ce, laboratori tecnici di test e sperimentazione, chequest’anno abbiamo ampliato con 40 Corner OpenAccess per consentire ai tecnici di formarsi toccan-do con mano prodotti e servizi di telecomunicazionie home networking. Inoltre per facilitare e migliora-re le attività al videoterminale abbiamo avviato unaprima fornitura per le ASA di 1.500 monitor lcd 22 pol-lici. Ma la sperimentazione avviene anche sul pianonon prettamente tecnico: la scorsa primavera abbia-mo avviato Ambiente Creativo, e grazie al sostegnodi People Caring, abbiamo coinvolto oltre 100 tecnicionline nel miglioramento dell’ambiente di lavoro, at-traverso un gioco di squadra, che ha contribuito arafforzare la nostra identità e i valori in cui crediamo.Queste sono alcune delle iniziative sulle quali lavo-riamo in sintonia con i territori, per migliorare la co-municazione, il dialogo, la valorizzazione delle com-petenze, ed elevare il nostro standard di qualità siatecnica che relazionale offerta ai clienti.

Francesco Di Pernaresponsabile Access Operations Area Centro

COMPETENZA E VOGLIA DI FARE...PER MIGLIORARE

Quando ci è stato chiesto di realizzare un murales al-l’interno della nostra sede lavorativa nell’ambito delprogetto Ambiente Creativo, abbiamo accettato conentusiasmo, ritenendo l’iniziativa stimolante, diver-tente e soprattutto fuori dalla routine quotidiana. Ave-vamo, però un problema grande quanto una casa: cistavamo trasferendo in un altro edificio e dovevamoconciliare i tempi di consegna della nuova sede conquelli di realizzazione del murales: dovevamo operarenel bel mezzo del trasloco. Non ci siamo scoraggiati,anzi i tempi ristretti hanno contribuito a farci elabora-re velocemente le idee. La prima fase del nostro lavo-ro è iniziata intorno a un tavolo con fogli e pennarellialla ricerca del soggetto giusto in grado di sintetizza-re la nostra concezione di “gruppo di lavoro”, teso araggiungere un obiettivo comune in un clima di be-nessere e partecipazione. Alla fine, tra disegni, colla-ge e scarabocchi vari, ecco l’idea giusta sulla qualeci siamo ritrovati tutti d’accordo: la rappresentazionedi un gruppo musicale denominato Larga Banda peresprimere l’identità del nostro lavoro, il nostro suonocomune, la voglia di trasmetterlo al cliente durante inostri contatti quotidiani. Su una bella parete biancanuova di zecca, pian piano i personaggi della nostraband hanno cominciato a prendere forma: figure ironi-che dall’abbigliamento improbabile e variopinto, mache da subito hanno trasmesso allegria e soprattuttoil senso di partecipazione a un progetto comune. Tuttici abbiamo messo le mani, tutti abbiamo contribuito,chi con una pennellata, chi con un ritocco, chi con unconsiglio e chi anche con apprezzamenti ironici, maciò che conta è che adesso la nostra sede è anche co-nosciuta per la presenza del nostro bel murales.

Simona PaianoAntonio PalmieriEugenio RomanoTommaso Zacheo

(colleghi dell’Assistenza Tecnica sede di Lecce via Lupiae)

LA LARGA BANDA DEL TEAM DI LECCE

Un progetto promosso inambito Open Access con ilsupporto di People Caring per “colorare” il proprio

ambiente di lavoroattraversando la Penisola.

IL PAESE DELLA CREATIVITÀ

QUANDO ARRIVO TI RICHIAMO

DI MARTINA EVANGELISTI66 IL RACCONTO

Martina Evangelistiè nata a Ravenna il 21 novembre1992. Nel 2011 ha conseguito lamaturità classica presso il liceoginnasio Dante Alighieri di Ravennae attualmente studia LettereModerne a Bologna. Ha iniziato ascrivere racconti nel 2009, ha vintoalcuni concorsi locali e nel 2011 è

entrata nella cinquina finalista del Premio Campiello Giovani con il romanzo breve Rose Rosse. Nel 2012 ha vinto il PremioCampiello Giovani con il raccontoForbici. Martina ha ereditato tutti i caratteri spigolosi del segno dello scorpione, vive un rapportoconflittuale con i suoi capelli,

è in dipendenza inguaribile daidolci al cucchiaio e dai telefilm,resetta il suo iPod una volta asettimana per passare dalla musicaclassica alla musica rock alla musicapop alla musica house a secondadell’umore, ama i jeans e comprarescarpe, ha una collezione infinita di orecchini, ma porta sempre

gli stessi perché pensa le portinofortuna. Legge qualsiasi cosa, da Nietzsche ai libri di cucina,considera capolavori assolutiCent’anni di solitudine di GabrielGarcia Marquez, i racconti di Raymond Carver, Peter Pane le tragedie di Euripide.

T engo una foto di noi duesu una mensola in salot-to. Il tempo l’ha nasco-

sta, adesso lì davanti c’è unvecchio matrimonio, mio fi-glio che si tuffa con i braccio-li e il naso chiuso. Ogni tantola tiro su e la guardo. Succedequando mi sento vecchia,quando voglio un ricordo.Da bambina ti prendevo in gi-ro perché ero sempre un cen-timetro più alta, poi siamocresciute e tu ti sei stiracchia-ta come la coda di una lucer-tola, mi hai superata di tuttala testa. Oggi so che hai uncompagno e un buon lavoro. Ci siamo incontrate al super-mercato, davanti ai finocchie ai fagiolini. Mi hai detto cisentiamo, ho segnato il tuonumero nel telefono e tu haivoluto il mio. Avevi i tacchialti, tornavi dall’ufficio. Unavolta ti ho chiamata, per Na-tale, ti facevo gli auguri. Tueri in macchina, andavi daqualche parte in montagna,attraversavi tunnel sotto roc-cia e la linea cadeva giù. Ti seiscusata, hai detto quando arri-vo ti richiamo. Ti conosco dasempre, sapevo che non loavresti fatto.Quando mi sono sposata tiho mandato l’invito a casa.Era un cartoncino biancospesso, di quelli con i merlet-ti d’oro ai bordi. Non mi pia-ceva, lo aveva scelto mia ma-dre come tutto. Quando era-vamo al liceo mi dicevi le per-sone ti salgono con i piedi sullatesta. Ci scherzavi su, era iltuo modo per dirmi che ero

buona. Invece avevi ragionesu quei piedi. Non ho scelto ifiori, i tappeti, le persiane.Non ho scelto nemmeno ilnome di mio figlio. Avrei vo-luto dirtelo quella volta, par-larti un po’, invece a fine ceri-monia sei scappata via comeuna volpe, avevi anche unbattesimo, o forse quella gen-te con le scarpe scure laccateti metteva un po’ a disagio. Negli anni siamo state insie-me poche volte, casualmen-te. Prima ci incontravamoper i compleanni e non sape-vamo mai che cosa dire, cheregalo comperare. Prenota-vamo un locale di moda sullabanchina, tutto bianco, su-perfici asettiche. Ci annoia-vamo raccontandoci le solitecose, come stai, cosa fai, dache parrucchiera vai. Dopoqualche ora eravamo imba-razzate, nessuna delle dueaveva il coraggio di dire chevoleva andare a casa. Alla finenon ci siamo più chiamateed eravamo d’accordo così.Quando è nato Thomas mihai mandato un pupazzetto.Non so nemmeno come lohai saputo, forse tua madre emia madre si incontrano almercato e parlano di noi, diquando eravamo piccole e fa-cevamo il bagno nella tinoz-za in giardino, e loro beveva-no il succo di arance ed eranogiovani con le gambe sottili.Forse ridono quando si ricor-dano della mia testa bionda,dei tuoi ricci come fiocchi.Adesso io mi tingo di castanoe i tuoi capelli sono piatti.

Ogni tanto mi chiedo cosa èstato a trasformarci. In qualepunto della vita abbiamodetto io vado di qua e tu di là.Non me lo ricordo. Da bam-bine ci intrecciavamo i capel-li a vicenda, facevamo insie-me le signorine. Una volta tiho detto quando siamo grandiandiamo a vivere a Parigi. Tu cihai creduto, fino a sedici an-ni parlavi di quell’apparta-mento che avremmo cercatoin mezzo ai viali, degli arma-di di legno che avremmo tro-vato ai mercatini.Adesso non sappiamo piùparlare. Una volta per capirtimi bastava un niente, un an-golo di bocca. Oggi quando tiincontro mi sembri una fac-cia di attrice, una compagnadi vita della durata di unfilm. Poco fa sei passata per lastrada con altre donne comete, spilungone bellissime. Ioavevo le scarpe da ginnasticae i capelli stropicciati dall’e-lastico. Ho fatto finta di nonvederti e so che tu te ne sei

accorta. Ho sentito i tuoi oc-chi sulla mia schiena mentrecamminavo, avevo la facciarossa di chi si vergogna. Forse per questo stasera ri-prendo la foto e un po’ laspolvero, sposto le altre per-ché si veda qualcosa, le no-stre facce, quei musi di ragaz-zine. Se ci penso i tuoi ab-bracci me li ricordo ancora,erano pochi, ci toccavamosolo se era significativo, se iopiangevo, se tu eri felice.Quando torna a casa mio ma-rito gli dico che sei bella, luisi stringe nelle spalle. Tho-mas mi chiede chi sei, gli di-co ma dai, la conosci. E invecelui non si ricorda. Ha diecianni, è nell’età in cui le cosevere sono facili da dire. Faccio il tuo numero ma poici ripenso, è tardi, forse dor-mi, forse non sei in casa. Do-mani quando vado al lavoroscendo in città con la mac-china, e magari metto anchei tacchi. Forse quando arrivoti richiamo.

Ric

card

o Ade

lini

Sincronizzandoil periodico di Telecom Italia Anno 3 numero 4Dicembre 2012

Proprietario ed editoreGruppo Telecom Italia

Direzione, Amministrazione, RedazioneCorso d’Italia, 41 – 00198 [email protected]

Direzione EditorialeAntonio MigliardiFrancesco CardamoneAttilio Fiorentino

Direttore ResponsabileCinzia Vetrano

Progetto editorialePeliti Associati

Coordinamento e consulenza editorialeValeria Accornero

RedazioneLuciano Capanna Francesco Costanzo Francesca Impecora Barbara LucangeliRemigio Somma

Art DirectorMario Peliti

Grafica e impaginazioneValerio Fanelli

Hanno scritto per SincronizzandoMauro BroggiDon Luigi CiottiAlberto F. De ToniMartina EvangelistiHubert JaouiChiara OttavianoAntonio Zappi

Hanno collaboratoBeatrice Acerna Stefano Albicini Pierluigi AltoSimonetta Armato Angela AureliMarco BalconiStefania Basile Francesca Belli Mirella Belotti Marina Bianca BertoccoFabrizio BertolottiDaniela BertuzziMassimo BilliaAldo Boldrini Marco BoncompagniFerdinando BonifacioIvana Borrelli

Antonella Borri Stefania BoscoNunziatina BottaLaura Brambilla Daniela BrossaFabrizio BurocchiLuigi Carfagnini Gianni CarnevaleLorenzo Cascella Carlo CasertanoEnrico CasiniEugenia CastellucciGarofalo Catello Maria Rosaria CavaliereLuciano CavalieriAlessandra CeccarelliAlessandro CeccaroliEttore Cervi Francesco Chianese Marcello Chichi David CiarnielloAnnamaria CilliAlessandro CinquiniStefano CiurliStefania CornaPiero Corsani Lucia D’AmataGabriella D’Amico Paolo D’AndreaFranco D’AntonioOrazio D’Eletto Ezio D’Orazio Eliseo D’UrsoNicola DallabonaPiero De ChiaraAlessandro De MarinisRoberto De Novellis Irina De RieLuigi De SimoneTiziana DebernardiMauro DecinaIsidoro DiamantiFrancesco Di ClementeFlavia Di GiacomoMaria Letizia Di Marco Maria Grazia Di Marzio Francesco Di Perna Stefania Di SimioGaetano Di TondoCamillo Di Tullio Rita DoddiGiuseppe DuttiMassimo Ercolani Stefano Evangelisti Lorena FasolinoGianluca FatuzzoMonica Ferrari Guido Festa Daniela Fiore Enrico Fisichella Franco Fontana Nadia Fracassi

Danila Fradeani Manuela Francescangeli Giovanni FrioFederica Gabbrielli Massimo Gaetani Gabriella Gagliardo Fabio Galluccio Catello Garofalo Andreina GarroneBarbara GenesioAntonella GenneroMaria Rosaria Gerardi Tiziana GiammatteoMaurizio GiammorcaroVeronica GiovanniniErnesto Giubilo Sandro GrandiPasqualina IadiciccoErminia Ianniello Immacolata Iavarone Antonio ImbimboDanilo Imbruglia Alessio InnocenziMassimo IorioMarco La Manna Enrico Lavoro Luisa LiffredoRoberto Lodesani Diego Loi Marco LoiGian Maria LongoGiulietta Loni Monia Lupatelli Rocco Lupoi Federico Macrì Sonia Magarelli Andrea Maggio Paola Malesardi Romina Manca Valentina ManciniAntonella Mandarano Stefano Marchesi Mirella MarcocciPaolo Marraffino Giorgio Martella Giampaolo Martini Alessandro MastrellaFabio MastrofrancescoMassimiliano MaterazziCarmine Melaragni Paolo MenardiMario MicarelliRoberta Micciarelli Elisa MieliEmanuela MiloPatrizia MinoiaLuca MiragliaRoberto MogianiCristiano MulateroAlexander MullerAntonio MussiGiuseppe Noto

Elisabetta Nottola Mauro Silvio Pagano Antonella Paglia Daniela PagliaSimona Paiano Massimo PalchettiCinzia Paletta Antonio Palmieri Massimo PalmieriPietro Parente Giancarlo Pasquini Francesco PassiAlessandro PastoreElio Penta Beatrice PesciFabrizio Petrera Mauro PietracciRoberto PifferRosa PignatelliGianfranco Podella Aldo Rapagnetta Federico Renon Federica RigoliEmilio RipaniDionisia Riso Amedeo Rivelli Eugenio Romano Fabio RosatiTiziana Rossi Sergio Rubichi Marco Sabbatucci Marcello SalsanoCarla Maria SanmartinoMariangela SantambrogioRoberto Santariello Patrizia Sanzari Mauro SaraconiGiovanna ScimòMassimo ScognamiglioIda Sirolli Roberto Sisani Carla Slaviero Daniele SpeltaGaia Spinella Manuel Squillace Daniela StagnoLuca StanoCinzia Sternini Maria Luisa Traisci Gabriele Trischitta Laura Trucco Gabriele Turati Daniela Ulisse Gabriella UrbinelliNicola VaianiCarlotta VenturaMarco Vitale Danilo Vladovich Michele Volpe Giovanna Volpecina Stefania Voso Andrea Zaccarelli

Tommaso ZacheoSimone Zafferani Giuseppe Zaza Elisa ZizziStefano Zuliani

AmministrazioneLucilla Mancini

IllustrazioniAlberto Ruggieri (pagine 16-17)

FotografieRiccardo AdeliniDaniele Antoni PaoliMoreno Balzani Katia CarotaLuigi ChiriacòGiuseppe Di LorenzoMaria Grazia FacciolàSergio FalluccaAndrea FurelliDomenico Giampà�Maria Laura GonzalesFabrizio IgnestiFiona KokHildegard Adelheid KussVittoria MarlettaFrancesca Romana MarianiAlessandro Maria Martino Rosanna Merola Alessandro MorabitoClaudio PatriziFrancesco SabettiAndrea SerraBruno SpieziaMarcello StasiNicola Vaiani Patrizia Valfrè

Quentin De Salivet De Fouche-courArianna GavassiAlberto GuglielmiArproductions di Aldo RicciFabrizio Zuccarello

Archivio CorbisArchivio Getty ImagesArchivio Gruppo Telecom ItaliaArchivio storico Telecom Italia

TipografiaVarigrafica Alto Lazio Zona Industriale Settevene Nepi 01036 – Nepi (VT)

RegistrazionePeriodico iscritto al Tribunale di Milano numero 126 del 22 febbraio 2006

Chiuso in tipografia30 novembre 2012

Testi, fotografie, disegni Riproduzione vietata

L’editoria di Telecom Italia comprende anche

www.telecomitalia.com/notiziario-tecnico

notiziariotecnico

Carta ecologica riciclata Fedrigoni Symbol Freelife SatinProdotto realizzato impiegando carta certificata FSC Mixed Sources COC-000010.Prodotto realizzato impiegando carta con marchio europeo di qualità ecologicaEcolabel – Rif. N°

Alatel e Telecom ItaliaDue realtà sempre insieme.Convinte del passato, sicure nel presente,impegnate per un domani migliore.Con un’autentica concezione del servizio.

Gli obiettivi costanti di AlatelConcretizzare le prospettive di un invecchiamento attivo dopo il periodo di servizio in azienda.Promuovere e organizzare attività sociale per svolgere attività di assistenza e solidarietà.In collaborazione con Telecom Italia, valorizzare le iniziative intraprese grazie a testimonianze dei soci verso l’esterno.Fidelizzare i soci a queste iniziative.

www.alatel.it

Sincronizzando numero 12

Documents

Transcript of Sincronizzando numero 12