SETTEMBRE | 2015 E GuidE - TESISQUARE · commerce ai social media, gli ultimi dieci anni hanno...

Il mondo della produzione e della distribuzione negli ultimi cinquant’anni è cambiato pro-fondamente. Globalizzazione da un lato e digitalizzazione dall’al-tro hanno impattato su dinami-che, approcci e strategie. Per contenere i costi, ottimizzare i servizi e soddisfare la domanda dei consumatori (sempre più vo-lubili ma anche molto più infor-mati), la supply chain deve rivisi-tare le proprie logiche di relazione e di comunicazione, perfezio-nando i processi di consegna. In questa eGuide di Digital4 i trend e i numeri che aiutano a capire come rivedere sistemi organizzati-vi e tecnologie di riferimento.

ottimizzare lagestione delle consegne con le tecnologie digitali• Dallaproduzioneallaconsegna,qualisonolenuovesfidedellasupplychain

• Integrazioneerivoluzionemulticanale

• L’impattodelCRMedell’evoluzionecustomercentricasullafiliera• Perchélaconsegnamercièundifferenzialedelbusiness• Ivantaggidell’innovazionetecnologicaasupportodiunadistribuzionepiùsmart

SETTEMBRE | 2015

IN COLLABORAZIONE CON

E GuidE

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la supply chain e le nuove sfide del mercato globale

.1.

OTTIMIZZARE LA GESTIONE DELLE CONSEGNE CON LE TECNOLOGIE DIGITALI

Il mondo della distribuzione è cambiato ra-dicalmente negli ultimi cinquant’anni. Sono

cambiate le logiche di approvvigionamento, le dinamiche collegate ai processi produttivi, i si-stemi di comunicazione e di trasporto, gli equi-libri dei mercati che, attraverso la globalizzazio-ne, hanno portato a nuove economie di scala. La filiera di operatori che, dalla produzione alla distribuzione, contribuisce a portare un pro-dotto su uno scaffale si è potenziata, specializ-zata, diversificata e distribuita al punto che oggi l’ecosistema è diventata una rete estremamente complessa ma anche molto variabile.

LA GLOBALIZZAZIONE DELLA SUPPLY CHAINLe materie prime, così come la creazione di ma-nufatti e componenti, seguono regole di mer-cato in cui il prezzo gioca ancora un ruolo fon-damentale. Fenomeni come l’outsourcing, l’off shoring o il nearshoring hanno caratterizzato l’evoluzione economica dell’ultimo mezzo seco-lo. Per contenere le spese e marginare più utile, i brand delocalizzano, attingendo alle risorse dei Paesi in via di sviluppo, dove il costo del lavoro è più basso. Sud Est asiatico, Africa e sud America pur essendo punti di riferimento interessanti, sono problematici: alluvioni, incendi, terremo-ti, eruzioni vulcaniche, così come insurrezioni, guerre o altre situazioni legate all’instabilità po-litica ed economica di certe nazioni, hanno rica-

dute molto pesanti sulla logistica. Tra gli esempi più significativi l’eruzione del vulcano in Islan-da che per le ceneri ha bloccato per diverse set-timane i voli intercontinentali, lo tsunami che ha colpito tutti i Paesi dell’Oceano Indiano bloc-cando intere economie o il disastro del Fukushi-ma in Giappone che, tra le altre complicazioni, ha reso inagibili le fabbriche dei microprocesso-ri che motorizzano il settore dell’alta elettronica mondiale hanno colpito in maniera diretta le industrie americane ed europee. Per questo mo-tivo i brand da un lato cercano di diversificare i provider di riferimento su più orizzonti geogra-fici, dall’altro spingono a un’omogeneizzazione dei processi e dei protocolli di scambio e di co-municazione in modo tale da poter garantire la continuità della loro offerta ed il business. Si-stemi di data warehouse management condivi-si, soluzioni EDI (Electronic Data Interchange), metodologie di fatturazione elettronica struttu-rata, per integrare il ciclo dell’ordine a quello di

Una variabile della supply chain è il tempo in cui vengono consegnate le

merci. L’out of stock, ovvero la mancanza di un prodotto

in negozio, fa perdere il 20%, delle vendite. Ma nella GDO si arriva al

73%. (Fonte: ECR Italia -IIR Shopper Insight Out of

Stock - settembre 2014)


produzione sono i trend di un’evoluzione che, in vario modo e in varia misura sta portando gli operatori a interrogarsi sulle strategie migliori per il proprio futuro. Il tempo, infatti, è una va-riabile fondamentale del business.

QUANTO CONTA IL FATTORE TEMPOLa competizione delle supply chain si è spostata dallo spazio fisico al tempo. Oltre al fatturato, infatti, c’è un altro elemento sfidante: la velo-cità. Il time to market del business, infatti, è una componente chiave per il successo di una qualsiasi impresa, indipendentemente dalle sue dimensioni. Quanto più la supply chain è rapida a movimen-tare le merci e a consegnare i prodotti, tanto più riesce a soddisfare la domanda e ad accorciare i tempi di incasso, registrando bilanci al positivo.La forza muscolare della supply chain, comun-que, non consiste soltanto nella sua capacità di scegliere i canali di approvvigionamento e di trasporto più efficace ed efficienti, ottimizzan-do quanto più possibile produzione e logistica. Il fattore tempo, infatti, dipende anche da quanto e da come funziona tutta la burocrazia documentale associata allo spostamento delle merci. C’è tutto un mondo di moduli e pratiche più o meno personalizzate fatte di bolle, fatture, documenti di trasporto, procedure di reso, so-stituzione, permuta, storno, riassortimento. Nella supply chain, logistica e amministrazione procedono in tandem per finalizzare il business.Gli interlocutori coinvolti sono innumerevo-li: dai brand ai terzisti, dai fornitori di materie prime agli operatori logistici, dall’ufficio acqui-sti ai commessi. Malgrado siano ancora mol-tissimi gli operatori che lavorano in maniera

GESTIONE DELLE CONSEGNE E LOGISTICA DIGITALE NELLE SMART CITY

CONTRACT LOGISTICS: I NUMERI ITALIANIDal2009al2014ifornitoridiservizilogistici-suddivisiinautotrasportatoriorganizzatiinsocietàdicapitalienondicapitali,corrieri/corrieriespresso,gestoridiinterportieterminalintermodali,gestoridimagazzino,operatorideltrasportoferroviarioedeltrasportocombinatostrada-rotaia,operatorilogisticiespedizionieri,hannoconosciu-tounariduzionedelnumerocomplessivodiaziendedel9,4%.Arilasciareidati,l’OsservatorioContractLogisticsdellaSchoolofManagement-PolitecnicodiMilano.Coinvolticirca80milaautotrasportatoriorganizzatiinsocietànondicapitali,icosiddetti“padroncini”.Ilvaloredelfatturatodelleaziendeitalianedilogisticacontoterzihasubitounarrestonell’ultimoanno(-2,3%)soprattuttoacausadelladiminuzionedeiflussifisiciderivatadallacontrazionedeiconsumi.Leprevisioniperilfatturatodel2014-2015mostranountrendpositivo:grazieancheall’incrementodeiprocessilogisticinell’exportgliana-lististimanounvaloreparia81miliardidieuronel2015(+0,9%rispettoal2014).Lapenetrazionedellacontractlogisticsrappresentaquindiil39,1%delvalorecomples-sivodellalogisticainItalia.Nonostanteilcommodityoutsourcing(l’affidamentoadunoperatoredisingoleat-tivitàlogisticheelementari)restiancoral’approcciodomi-nanteinItalia,guadagnaterrenolostrategicoutsourcing(l’affidamentodiunaparterilevantedelprocessologisti-corelativamentealleattivitàditrasportoestoccaggio),cheharaggiuntoun’incidenzaparial20%delmercatocomplessivodellalogistica.Iricercatorihannoevidenzia-toquantoleattivitàlogistichesianocomplesseeartico-lateperleaziendeedicomesiapossibilecrearevalore,facendoricorsoapartnership(cooperazioneorizzontale),direttamenteconicommittenti,oltrecheconifornitoridisistemiITedihandling.Atalfinel’integrazionetraglioperatorielacondivisionedelleinformazioni,risultaquantomaistrategica,imponendounripensamentodisistemieinfrastrutture.


tradizionale, utilizzando documentazioni car-tacee, telefono e fax per svolgere le loro attività e relazionarsi con partner e clienti, l’informatiz-zazione progressiva sta permeando tutti i gangli dell’economia mondiale. L’innovazione digitale rivoluziona meccanismi, procedure e finalità del mondo del lavoro. Indipendentemente dal settore di riferimento, nessun impresa potrà più esimersi se vuole rima-nere sul mercato. Così, se per diversi motivi il mondo della distribuzione è stato il fanalino di coda dell’evoluzione informatica, le cose stanno cambiando. Fino a qualche tempo fa in Italia, la pluralità di piccoli imprenditori locali (conta-dini, allevatori, piccoli produttori, artigiani, fa-zonisti e via dicendo) non percepiva alcuna esi-genza di rinnovamento, preferendo continuare a lavorare attraverso sistemi di comunicazione estremamente basici: telefono, compilazione a mano di tutta la documentazione di supporto, spedizioni postali. A cambiare le carte in tavola e a palesare la necessità di una trasformazione radicale sia dei metodi che delle soluzioni sono stati i consumatori.

DAL CONSUMATORE AL CONSUMATTORENegli ultimi 50 anni, infatti, i consumatori sono profondamente cambiati. Sono cambiate le loro esigenze, le loro abitudini, i loro ritmi di con-sumo, la loro percezione dei servizi e dei valori associati a un bene. Con l’evoluzione delle tec-nologie, è cambiato il loro modo di informarsi. Dal giornale alla radio, dalla televisione al vo-lantino, dal pc allo smartphone, dal cinema al totem interattivo, l’informazione corre su nuovi canali fisici e digitali. L’orizzonte di interazione in poco tempo si è evoluto al punto da creare

nuovi canali di relazione e di scambio: dall’e-commerce ai social media, gli ultimi dieci anni hanno segnato una svolta epocale. Il consumatore oggi non solo è multicanale, ma è anche un influencer: blog, chat, sistemi di messaggistica, Twitter, Facebook, Pinterest, Google+ &Co gli consentono di esprimere pa-reri e opinioni su prodotti e servizi che concor-rono a maturare le scelte di acquisto degli altri consumatori e a innescare mode e trend.

SHOPPING EXPERIENCE E MULTICANALITÀLa multicanalità coinvolge aspetti psicologici e sociali come mai è successo fino ad ora. Il tema dell’attenzionalità, a questo proposito, è signi-ficativo: il viaggio del consumatore (consumer journey), infatti, diventa un itinerario attraver-so una serie di touch point diversi che posso-no essere una vetrina, un negozio, un supporto cartaceo (volantino, smart poster, billboard, pagina di un quotidiano) dotato di qr code, un


Oltre il 60% degli italiani ha un’esperienza multicanale quotidiana nel processo di acquisto, indipendentemente dalle

categorie merceologiche acquistate. A marzo 2015 sono

stati 28,5 milioni gli utenti che si sono collegati almeno una volta. La total digital audience, ovvero

l’audience totale di Internet, nel giorno medio è stata di 21,5 milioni di utenti, online

per circa 2 ore in media per persona(Fonte: Osservatorio Multicanalità - School of

Management Politecnico di Milano)



L’evoluzione del consumatore porta la supply chain a lavorare secondo nuove logiche di integrazione e condivisione delle informazioni


punto vendita fisico, un temporary store, un messaggio on line (mail marketing, sito o social communication sempre più influente e prepon-derante) ma anche un momento di confronto su un qualsiasi social media.

OBIETTIVO: CUSTOMER CENTRICITYIl potenziamento delle relazioni collegato ai nuovi sviluppi del Web e una gestione della tec-nologia mobile che ha parzialmente risolto il problema del digital divide di fatto ci ha reso tutti connessi e comunicanti in modalità 24x7. Questo ha aperto il campo a ulteriori servizi associati alla geolocalizzazione, all’interazione, alla teleassistenza, al proximity marketing, al social media marketing, all’Unified Communi-cation & Collaboration. Gli schermi touchscre-en dei telefonini e l’universo delle app stanno aiutando le aziende a costruire più solide rela-zioni con i propri utenti, instradando flussi di informazioni più efficaci e funzionali che da un lato supportano al meglio la produttività indi-viduale e, dall’altro, aiutano a tracciare i com-portamenti e le esigenze per allineare meglio i servizi e, in generale, l’offerta (non a caso gli ERP aziendali hanno integrato moduli sempre più sofisticati e diversificati sulla gestione di più livelli di relazione, dai social al mobility mana-gement). La conoscenza implicita che per anni le aziende si sono sforzate di intercettare, infat-ti, oggi è stata messa a sistema grazie a nuove soluzioni di comunicazione. Sono ad alta integrazione e arrivano a studiare l’esperienza e le emozioni dei clienti sui social e sui vari sistemi di messaggistica in modalità monitorata e strutturata al punto da arrivare a gestire anche la sentiment analysis, per un CRM

veramente 3.0. Dal Customer Relationship Ma-nagement (CRM) al Customer Experience Ma-nagement (CEM) il ...tap è breve. La nuova cu-stomer centricity consente così di passare da una produzione di massa a una personalizza-zione di massa.

LA DIGITALIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONICOME ASSET DELLO SVILUPPOLa logistica integrata, sinonimo di integrazione e di massima efficienza delle filiere, è una con-seguenza organizzativa di quell’evoluzione della domanda che ha portato i consumatori a fina-lizzare i propri acquisti non soltanto per una combinazione di necessità associate al rapporto prezzo/prestazioni. La velocità da cui dipende il time to market del business trova la sua risposta dall’uso delle tecnologie digitali. In particolare, la qualità dei servizi di gestione delle consegne (da cui dipende il successo del business) dipende dall’efficienza del ciclo di gestione dell’ordine. Fornitori e clienti, infatti, a livello burocratico e organizzativo devono adempiere a una serie di processi, in ottemperanza alle normative fiscali. Questo comporta l’utilizzo di tempo, risorse e spazio (se la gestione della documentazione di supporto è gestita ancora in modo analogico, ovvero cartaceo). Non solo: la gestione manuale di questi processi è statisticamente dimostrato che comporti maggiori costi e livelli di errore. Abbandonare la gestione analogica per una ge-stione digitale conviene: i dati degli Osservatori Digital Innovation 2014 del Politecnico di Mila-no dicono che la fattura elettronica destruttu-rata consente di risparmiare 4-5 euro a docu-mento, mentre la fattura elettronica strutturata consente di risparmiare 8-12 euro a documento.


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consegna merci, differenziale strategico del business

.2.


Mettere il cliente al centro di tutto è stata la strada per sviluppare il business che serve

quando serve davvero. Ma l’ICT ha trasforma-to in clienti anche i dipendenti e i collaboratori aziendali: come fruitori di servizi diversificati, infatti, siamo diventati tutti utenti, ognuno con dei bisogni precisi. Il piano della governance si è notevolmente allargato su più orizzonti di svi-luppo e di ascolto, perseguendo nuove logiche di gestione e di comunicazione. La velocità dell’in-formazione, in questo contesto, è tutto. Per rendere più efficienti le consegne e quindi la disponibilità dei prodotti, imprese e organizza-zioni hanno potenziato la pianificazione, cercan-do di ridurre le scorte a magazzino e ottimizzare lo scambio di informazioni tra i vari attori della filiera. Nei centri di stoccaggio e di distribuzio-ne, fitting e kitting sempre più spesso diventa-no servizi a valore aggiunto: senza passare dalla produzione, le configurazioni vengono fatte di-rettamente nei centri logistici, accelerando così i tempi delle consegne. Le parole chiave della supply chain sono due: integrazione e condivisione. Il primo passo è ottimizzare il ciclo dell’ordine: i brand hanno iniziato a imporre ai fornitori una standardiz-zazione della documentazione e delle consegne per rendere più rapidi i processi ed evitare diso-mogeneità, incongruità ed errori. L’obiettivo vir-tuoso? Una logistica e una supply chain ad alta

integrazione, per garantire una consegna delle merci e dei prodotti ad alta efficienza. Il tutto grazie al supporto delle tecnologie digitali come, ad esempio, sistemi di document management evoluti (gestione della fatturazione elettronica strutturata, integrata con i sistemi di magazzino e di produzione), configuratori di prodotto on line o portali condivisi per la tracciabilità delle consegne. Questo perché nell’era delle smart city, anche la supply chain deve essere più smart.

INNOVAZIONE NEL BACK ENDNel mondo della distribuzione italiana l’innova-zione e l’evoluzione digitale si sta facendo strada. Secondo l’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano (Dati 2014), il 98% dei top retailer ha almeno un’iniziativa digitale: il 65% è presente sia sull’online sia sul Mobile e il 33% solo sull’online. Il cambiamento è di norma promosso in modo condiviso dalla divisione ICT e dalle linee di business, con il commitment del CEO. Nella maggior parte dei casi è però l’area ICT che stanzia il budget. Due retailer su tre hanno promosso l’innovazione digitale all’interno dell’azienda grazie ad uno sforzo congiunto tra la divisione ICT e le linee di business (Marketing & Sales, Acquisti, Logi-stics & Supply Chain, Operations e via dicendo). I retailer italiani sono concentrati maggior-mente sulle innovazioni digitali nel backend, a

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fronte di ritorni più certi riconducibili all’otti-mizzazione dei processi. Le innovazioni digitali nel back-end sono già state implementate dal 50% dei top retailer italiani del campione e il 20% ha intenzione di implementarle nel corso del 2015 con l’obiettivo di ottimizzare i processi di relazione con i fornitori, di gestione del ma-gazzino e di gestione dei punti vendita. Oltre la metà del panel (il 60%), ha intrapreso un per-corso di innovazione volto a migliorare i pro-cessi di relazione con i fornitori (ad esempio gli strumenti di comunicazione integrata tra im-prese: EDI, Internet EDI, Extranet verso clienti/fornitori) così come le soluzioni a supporto della fatturazione elettronica e dematerializzazione, ovvero quelle orientate a migliorare la gestione delle informazioni (ad esempio i sistemi di bu-siness intelligence analytics e i sistemi ERP) e quelle volte a migliorare la gestione delle scorte e i processi di magazzino (ad esempio i sistemi gestionali per il demand planning, inventory planning e distribution planning, e le soluzioni per incrementare le performance di magazzino (voice picking, radio frequenza, …). Vi sono poi innovazioni ancora poco diffuse in Italia (adottate da circa il 20% del campione), ma che destano particolare interesse per il futuro come le soluzioni di Intelligent Transportation System (strumenti di diagnostica e monitorag-gio mezzi, monitoraggio delle condizioni delle merci trasportate, vehicle routing, …) e i sistemi di tracciabilità e rintracciabilità di veicoli e pro-dotti. Sistemi GPS, sensori, tag RFID utilizzati pre-valentemente nella logistica, stanno portando una nuova intelligenza anche sul front end. In particolare sul tema dell’RFId, si segnalano di-

versi progetti soprattutto nel Fashion e nel Fast Fashion. Il livello di monitoraggio, di controllo e di integrazione dei prodotti che, grazie a solu-zioni di identificazione univoca, diventano con-nessi e comunicanti, potenzia l’efficienza della supply chain, favorendo lo sviluppo di un ecosi-stema collaborativo, supportato da un’automa-zione di nuova generazione, capace di ridurre al minimo gli errori, evitare ridondanze e garan-tire la qualità dell’informazione e dei processi.

INNOVAZIONE NEL FRONT ENDNel front-end, l’attenzione dei retailer è ad oggi concentrata sul miglioramento della shopping experience in punto vendita con l’obiettivo di rafforzare la relazione con i consumatori. Per i retailer tradizionali, i punti di vendita fisici sono un canale imprescindibile nella gestione della relazione con il consumatore, ma negli ultimi anni stanno affrontando una profonda trasformazione spinta dallo sviluppo di nuovi canali (Mobile in primis) e dall’evoluzione dei bisogni del consumatore (sempre più esigente).


SUPERMERCATO

OUTLET

MEGASTORE

STORE

BAR

CONCEPT

STORETEMPORARY

STORE

IPERSTOREBOUTIQUE

RISTORANTEAGENZIA VIAGGI

SOFTWAREAS A SERVICE PLATFORM

AS A SERVICE

APP

VIRTUALIZZAZIONE

INFRASTRUCTUREAS A SERVICE

CLOUDDATA CENTERAS A SERVICE

Ad aiutare il percorso di innovazione intrapreso dalle supply chain le nuove tecnologie, come il cloud e la virtualizzazione, che consentono di portare in azienda soluzioni avanzate con canoni di investimento al consumo, secondo le logiche dell’on demand e

del pay per use.

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Le innovazioni digitali all’interno del punto vendita vogliono migliorare la customer expe-rience, semplificando le fasi del processo di ac-quisto meno gradite (come ad esempio la fase


di check-out e pagamento) e massimizzando le performance nelle altre fasi attraverso l’ingag-gio di un numero maggiore di clienti e la spin-ta verso cross-selling e up-selling.

QUALI SONO LE CRITICITÀ OGGI DELLA CONSEGNA MERCIOBIETTIVO: EVITARE L’OUT OF STOCK

Cercareunprodottoenontrovarloperchénonèdisponibileèunapessimaesperienzad’acquistocheimpattasulfatturatoeindeboliscelafiduciadi

clientieconsumatori,intaccandolacosiddettabrandreputation.Ilpro-blemadell’Out-of-Stockèbennotoancheaiconsumatoriitaliani:leultime

ricerchediconochenontrovareunprodottosulloscaffalecapita3voltesu7(FONTE:ECRITALIA-IIR“ShopperInsightOutofStock”-settembre2014).La consegna delle merci, infatti, è un tassello fondamentale del business.

L’indisponibilitàdelprodottopuòdipenderedatantifattoridiversi,malachiavedell’efficienzaènellamassimatrasparenzainformativadellafiliera.L’integrazionetragliacquistielevenditedeveessereada-

mantina.Ilchesignificachetuttiglioperatoricoinvoltinellasupplychaindevonopotercondividereinma-nieratrasparente,correttaeintegrataunaseriediprocessidiversi,associatiallagestionedegliordini,degli

inventari,deiriassortimenti,dellesostituzioneodeiresi.La gestione della documentazione cartacea è uno degli anelli deboli della catenaecausadiritardi,problemieanomalie:erroridicompilazione,incom-

prensioninellaletturadellascrittura,errorinellaspedizionedelladocumentazione(consegnataamano,inviatatelematicamenteviafaxotramitescannero,ancora,viapostatradizionale).Quandoinazienda

l’incaricatoimmetteidatinelsistemagestionale,glierrorididigitazionenellafasedidataentrysonoepi-sodipiuttostofrequenti.Questocomportaordini non conformi e rallentamenti nei processi di evasione e di consegna,maanchedifficoltàsullapartedigestioneamministrativapergestirebolledireso,notediaccredito,storniecambimerci.Unaltrotemacriticoèlagestionedellescorte,deilottiedellescadenze,

maanchedeipianidicarico(spessolamercearrivainmagazzinoeprimachevengaspallettizzatapassadeltempoche,sulfresco,impattanotevolmentearrivandoasuperarelaconformitàtemporale).

Questifattoriconcomitanti,portanoadifferenzeneiquantitativideiprodottieffettivamentedisponibilimaanchenellelistediprelievodeiprodottidaconsegnare.Questotipodigestione,dunque,èpocoef-

ficiente,creandoproblemi a domino: out of stock, inventari disallineati, perdita di clienti.Idatidellaricercaindicanocomenel41%deigirispesainunmesealmeno1prodottoèstatotrovatoincondizionedi

Out-of-Stock.Difronteadunoscaffaledovemancailprodottoinseritonellaproprialistadellaspesapiùdi6shoppersu10realizzanocomunqueunacquistopersostituireil/iprodotto/inontrovatinelpropriogiro

dispesa,limitandoquindilaprobabilitàdivenditeperseacircail35%degliacquirenti.

?


COME E PERCHÉ LA DIGITALIZZAZIONE SUPPORTA LA SUPPLY CHAINIeri le aziende manifatturiere e distributive consideravano l’evasione del proprio servizio e la fattu-razione consecutiva come l’unico e vero core business. Oggi la competizione globale, l’instabilità e la velocità dei mercati, la volubilità dei clienti e la loro ricerca di informazioni (prima ancora che di prodotti) in modalità multicanale ha modificato profondamente la cultura delle filiere. La ve-



locità delle consegne è diventato il differenzia-le strategico del business e la gestione manuale della documentazione, basata su una quantità di carta volante o protocollata, è un approccio che sta rivelando tutti i suoi limiti.La gestione cartacea, infatti, genera disomo-geneità, rallentamenti ed errori, impegnando risorse. La digitalizzazione supporta la supply chain e favorisce il time to market del business portando omogeneità, velocità e trasparenza a tutti i livelli. Le informazioni, standardizzate e condivise tra gli attori della filiera, sono consolidate e sempre aggiornate. Le piattaforme di nuova generazio-ne, inoltre, offrono diversi plus di supporto. Il monitoraggio delle consegne, ad esempio, offre feedback in tempo reale sull’esito della conse-gna, consentendo di risolvere le anomalie prima dell’emissione della fattura, riducendo sospesi e contenziosi. Nella gestione delle rettifiche, tutta la docu-mentazione relativa viene conservata in forma digitale firmata all’interno del sistema, dando origine al Fascicolo di Rettifica, cui viene rico-nosciuta valenza civilistica in caso di contenzio-so giudiziale. La gestione documentale digitale, inoltre, offre una tracciabilità e rintracciabilità a valore aggiunto: l’integrità e la disponibilità delle informazioni e dei documenti, infatti, è garantita a livello di sistema e permette di recu-perare in ogni momento tutto lo storico relati-vo a fornitori e clienti. Il valore e la profondità

della reportistica permettono di analizzare le informazioni relative all’andamento delle con-segne e dei servizi, facendo uso di una nuova Business Intelligence a supporto del Decision Support System.Scegliere una piattaforma di gestione delle con-segne digitale ed evoluta permette inoltre di garantire l’integrazione con i sistemi aziendali e la compliance: l’azienda, infatti, non deve ne-cessariamente sostituire i protocolli utilizzati o gli applicativi che ha in uso. Questa scelta vale anche per i piccoli operatori che non hanno an-cora una gestione informatizzata e non hanno né le risorse né le dimensioni tali da giustificare un investimento tecnologico.L’utilizzo di formati EDI e i servizi on demand e pay per use, infatti, consentono di accedere alla gestione digitale direttamente dal portale, collegandosi a Internet anche con una semplice chiavetta, pagando un canone minimo in base alla quantità di documenti gestiti.


RIDUZIONE

DEGLI ERRORI

VELOCITÀ

MEMORIA QUALITÀ

CONTROLLO DOCUMENT

MANAGEMENT

MAGGIORISERVIZI

EFFICIENZA

SICUREZZA

RIDUZIONEDEI COSTI

CO

NSEGNA

MERCI

PIÙ

EFFICIENTE


innovazione tecnologicadal cedi al punto vendita: il caso gros

.3.


Tra gli esempi di una distribuzione illumi-nata, che ha deciso di investire nell’inno-

vazione digitale per ottimizzare i processi di consegna ma anche per rendere più efficiente il dialogo della filiera, c’è una realtà italiana in-teressante: si chiama GROS ed è l’acronimo di Gruppo Romano Supermercati. Società consortile costituita da 70 aziende, GROS ha al suo attivo ben 14 insegne: Il Casto-ro, Spendi Bene, IperTriscount, Pim Supermer-cati, Pewex, CTS Supermercati, Sacoph, Dem Supermercati, M.A. Supermercati, Idromarket, Top Supermercati, Effe Supermercati più, Iper-carni. Dal 2002 ad oggi, il gruppo ha potenziato la sua rete distributiva, e oggi ha raggiunto i 160 punti vendita, tutti distribuiti nell’area metropolitana di Roma e in altre province del Lazio. Il successo del brand, infatti, si deve a una stra-tegia distributiva che, dall’antipasto al caffè, è assolutamente incentrata su una valorizzazione della produzione romano-laziale.Il modello di business, atto a favorire l’eco-nomia di un territorio ricco di risorse e a una clientela attenta al prezzo ma anche alla qualità, nel 2014 ha generato un fatturato di 1 miliar-do e 300 milioni di euro e, a dispetto della crisi economica nazionale, con una crescita costante rispetto agli anni precedenti.

DIGITALIZZARE PER STANDARDIZZAREE RENDERE PIÙ EFFICIENTE LA SUPPLY CHAINCon due magazzini di proprietà e uno in outsourcing che ospitano merci pari a oltre 20mila articoli diversi (tra prodotti secchi, fre-schi, surgelati e refrigerati), GROS rappresenta oggi una valida alternativa alle tante insegne nazionali ed estere presenti sul medesimo terri-torio.La qualità del servizio va di pari passo con la qualità dell’informazione. A supportare la ge-stione del business, infatti, una serie di sistemi informativi diversi che, proprio un anno fa, hanno portato la direzione a rivedere le logiche organizzative puntando a nuovi modelli di stan-dardizzazione e di efficienza. “Movimentiamo oltre 180mila bolle l’anno - spiega Alessandro Borgia, Direttore Finanzia-rio di CE.DI. GROS -: e un volume di fatture nell’ordine di oltre 120mila documenti. Nel 2014 abbiamo deciso di digitalizzare ulteriormente i nostri processi di consegna. Il primo obbiettivo? Uniformare tutte le attività dei soci”. La volontà di standardizzare le procedure attra-verso una digitalizzazione più evoluta andava incontro anche alle esigenze di dematerializzare la documentazione per snellire tutte le procedu-re relative a varie attività, in particolare le conte-stazioni e le cauzioni, innalzando al contempo i

livelli di controllo su tutte le attività in essere. La reingegnerizzazione era finalizzata a innescare un circolo virtuoso dalla produzione alla distri-buzione, all’insegna della massima trasparenza e condivisione informativa tra tutti gli interlo-cutori coinvolti. Con l’obiettivo di accrescere il proprio grado di flessibilità e performance ope-rativa, dunque, alla fine del 2014 CE.DI.GROS inizia a implementare tre nuovi moduli di ge-stione della suite TESI TMS, il Transportation Management System di TESISQUARE.

TRACCIABILITÀ E RINTRACCIABILITÀDOCUMENTALE“Oltre a consentirci notevoli risparmi sulla car-ta - prosegue Borgia -, la dematerializzazione ci permetterà di risparmiare in termini di risor-se, che saranno finalmente libere di occuparsi di attività più importanti rispetto, ad esempio, alla ricerca di un DDT in un archivio. Secondo le nostre stime, la nuova tecnologia ci consenti-rà di ridurre i costi nell’ordine del 65%, rispet-to alla gestione precedente. La tracciabilità e la rintracciabilità dei documenti introdotta dalle soluzioni TESISQUARE ci garantirà sempre la massima supervisione dei processi e una mul-ticanalità che inaugura uno smart working di nuova generazione per tutto il nostro Gruppo”. Un caso emblematico è la gestione dei conten-ziosi: all’anno parliamo di oltre 30mila docu-menti che oggi CE.DI. GROS potrà gestire con la massima puntualità ed efficienza, avendo un livello di monitoraggio del servizio estrema-mente dettagliato. Un altro plus dell’implementazione sarà la ge-stione delle cauzioni rispetto ai pallet e ai sup-porti che la digitalizzazione ha notevolmente



migliorato. Chi si occupa di distribuzione co-nosce molto bene il problema. Strumento car-dine della logistica, la gestione dei pallet è tra le attività più critiche: non costano molto, ma le migliaia di quantità movimentate ogni giorno nel mondo li trasforma in valore. I bancali, in-fatti, si rompono, vengono rubati e, soprattutto, si perdono in giro, diventando motivo di infini-te diatribe tra produttori, distributori, traspor-tatori. Poter monitorare le consegne, le giacen-ze, i resi e tutto il processo legato alle cauzioni ridurrà notevolmente il lavoro da parte delle amministrazioni. Ottimizzare questa parte del-la gestione attraverso un modulo dedicato, non solo velocizza i processi ma, soprattutto, in-nalza i livelli di supervisione e di controllo dei servizi, rendendo più trasparente la risoluzione del trouble ticketing.Nel processo di movimentazione delle merci, inoltre, c’è tutta una serie di servizi indotti: una consegna non conforme a un ordine per un’in-versione di prodotto, un out of stock, un collo deteriorato o una consegna troppo vicina alla data di scadenza.A livello di CeDi l’innovazione digitale di CE.DI. GROS porta feed back più veloci rispet-to alle contestazioni, con uno snellimento delle attività a carico dell’amministrazione. Il tutto con una condivisione delle informazioni, sem-pre aggiornate e senza più ridondanze di sorta.

PUNTI VENDITA E TRASPORTATORI SEMPRE PIÙ SMARTAnche per tutti i punti vendita, i benefici della dematerializzazione e della standardizzazione saranno tanti: al di là di una più efficiente ge-stione documentale oggi, ad esempio, ogni re-

sponsabile avrà la certezza della presa in carico della contestazione e, nel caso, potrà documen-tare anche fotograficamente lo stato della mer-ce, in modo da offrire una prova provata. Oltre alla dematerializzazione dei DDT passivi e delle fatture accompagnatorie il nuovo sistema assi-curerà visibilità immediata rispetto alle movi-mentazioni e alle giacenze delle cauzioni.La digitalizzazione ha portato anche nuove mo-dalità di risoluzione e di approccio a livello di interscambio: TESISQUARE, in qualità di part-ner tecnologico, ha studiato un modo più veloce ed efficace per gestire la firma dei documenti di trasporto da parte del punto vendita.Perno tecnologico dello sviluppo la tecnologia NFC: quando l’operatore deve firmare, infatti, invece di passare da un soluzione tramite ta-voletta e firma grafometrica, si limita a usare il proprio badge. Il tag NFC, infatti, in quanto tecnologia univoca, certificata e contactless, ha memorizzata la firma: una volta avvicinato il badge allo smartphone NFC del trasportatore, la procedura in tempo reale sottoscrive la firma digitale, registrando tutto a sistema.“I vantaggi apportati dalla nuova gestione - conclude Borgia - includono anche la conserva-zione sostitutiva di tutta la gestione documen-tale: attraverso una formula in cloud abbiamo ottenuto i migliori vantaggi della dematerializ-zazione dal punto di vista organizzativo, fun-zionale, economico e operativo: standardizza-



zione, efficienza e massima condivisione di tutti i processi, con una trasparenza informativa che ci permette, nel caso, di rivedere quali sono le anomalie nella filiera. I vantaggi della nostra scelta tecnologica arrivano anche ai consuma-tori perché le economie di scala si raggiungo-no in due modi: limando i prezzi dei prodotti e limando i costi dei servizi. Grazie a questa ottimizzazione riusciremo dunque a ridurre le spese e quindi ad aumentare la nostra compe-titività”.

CONCLUSIONIL’innovazione digitale nella documentazione a supporto degli operatori della supply chain non solo porta più intelligenza nel business ma è anche un driver dell’efficienza e di un nuovo sviluppo che cambia prospettiva sia ai servizi che ai risultati. Nella consegna delle merci, dalla digitalizzazione documentale agli Intelligent Transport System l’efficienza della filiera che riduce i margini di errore, raziona-lizzando anche la movimentazione dei mezzi che devono gestire resi e riassortimenti è un grosso valore. Il vantaggio di una tracciabili-tà e rintracciabilità a ogni livello informativo non solo contribuisce a una migliore condivi-sione e collaborazione tra produttori, traspor-tatori e punti vendita, ma porta benefici anche ai consumatori finali che possono apprezzare una qualità del servizio e dell’offerta migliori.



TESISQUARE®-whereIThappens-strategicvisiondiTESI SpA, è la piazza delle soluzioni software di tipocollaborativo.L’aziendaèprotagonistada20anninelmondo dell’IT, con oltre 230 persone impiegate e unsistema d’offerta che copre le aree più critiche dellagestionedidiversisettoriaziendali.TESISQUAREoffreservizidibusinessesystemintegration,tramitesolu-zioni di mercato e software proprietari, in particolarmodoneiseguentiambitidicompetenza:

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Operando nel Mercato Retail, nei Trasporti e nell’In-dustria, TESISQUARE supporta il miglioramento deiprocessi di filiera e la creazione di “momenti” di col-laborazionetra idiversiattoridellacatenadelvalore.Secondo una logica di innovazione continua e di au-mentodell’efficienza,TESISQUAREèconcentratanellosviluppodisoluzionichepermettanoaipropriclientidimigliorare alcuni processi specifici nella gestione dei

depositi, nella pianificazione dei trasporti e nel sup-portoalprocessopromozionale.Ladigitalizzazionedeiprocessièunelementocaratterizzantedell’offeringdiTESISQUARE:neèunesempioTESITMS,softwarevol-toalmiglioramentodellavisibilitàedellacondivisionedelleinformazionineiprocessidiconsegnadellemerci,fino alla completa dematerializzazione dei documentidi trasporto. Così come TESI e-Integration e TESI Pa-perless,lesoluzioniperlarealedematerializzazionedelciclo ordine-pagamento, con servizi EDI, gestione do-cumentale, fatturazione e conservazione elettronica,ancheverso laPA,chesupportanounaprogettazioneintegrata e collaborativa dei processi verso l’internoeverso l’esterno(clientiofornitori), rendendoiflussidelleinformazionifruibiliedimmediatamenteelabora-bili.TESISQUAREèpresentenellaprimaedizionedella“MarketGuideforSupplyChainVisibilitySoftware”diGartnerinvirtùdiTESITC1,lapiattaformadilogisticacollaborativa multi-aziendale con funzionalità di con-troltowerevisibilitàeilsistemaestesobasatosulleso-luzioniTESISCMeTESITMSperlagestionedellasupplychainedeltransportation.Lasedestoricadell’aziendaèaBra(CN),conunitàoperativeaMilano,Roma,To-rinoePadova.Attraverso l’aperturadellesedidiAm-sterdameParigi,TESISQUAREhainoltreconcretizzatoilprocessodiespansionealivellointernazionale.

SETTEMBRE | 2015 E GuidE - TESISQUARE · commerce ai social media, gli ultimi dieci anni hanno...

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