Seminario L'importanza del Project Management per gli ... L'importanza del Project... · –...

L’importanza delProject Management

per gli Ingegneri

Link commissioneData : 29 Aprile 2009

2

Agenda

– Project Management: Scopi ed Obiettivi.(Ing. Carla Santucci)

– Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ing. Stefano Pappa)

– Rapido Excursus nel corpus disciplinare.(Ing. Lucio La Macchia)

– Sviluppo delle competenze distintive del Project Man ager.(Ing. Francesco Villani)

– Le Certificazioni per i Project Manager.(Ing. Ernesto La Rosa)

Project Management:

Scopi ed Obiettivi

Link commissioneData : 29/04/2009

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Indice argomentiContesto di MercatoCome rispondono le OrganizzazioniIl Project Management come rispostaCome si stanno evolvendo i progettiSistema di Project ManagementI benefici del Project ManagementIl Project Manager

Relatore : Carla Santucci

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Contesto di Mercato

INSTABILITA’ DELL’AMBIENTE IN CUI SI SVILUPPANO LE ATTIVITA’ PRODUTTIVE


AUMENTO DELLA CONCORRENZA

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... contesto di MercatoLe attività economiche stanno cambiando :• Domanda globale di merci e servizi;• Competizione a livello mondiale;• Necessità di impegare team multifuzionali rispetto a

singoli individui;• Riduzione dei Costi Base;• Competizione dalle economie a basso costo.

AUMENTO DELLA GESTIONE A PROGETTI

AUMENTO DELLA GESTIONE A PROGETTI


7

… InoltreLe aziende si trovano ad affrontare i seguenti problemi:• Meno del 12% delle strategie formulate vengono effettivamente

eseguite;• Il 40% degli investimenti non sono sufficientemente allineati alle

strategie;• All’aumento dei costi di immissione di prodotti sul mercato

corrisponde un calo delle opportunità di vendita;• Il 74% degli investimenti nell’IT non riescono a fornire i benefici

attesi;• Fra il 40-50% dei nuovi progetti vengono annullati, oltre quelli che

non è vantaggioso portare avanti per le aziende;• Maggiori sono i contratti e i progetti che ne conseguono e maggiori

sono i ritardi;• Nel settore pubblico crescono le aspettative: vi è una maggiore

consapevolezza da parte dei cittadini in materia di investimenti e ritorni.


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Come rispondono le Organizzazioni

Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze:• Globalizzazione d’impresa;

• Fusioni e riorganizzazioni massive;

• Organizzazioni più piatte;

• Orientate ai risultati a breve termine;

• Team multifunzionali;

• Importanza delle differenze culturali;

• Dipendenza dalla tecnologia;


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… come rispondono le Organizzazioni

Le Organizzazioni rispondono accellerando le tendenze:• Cicli di sviluppo prodotto più corti – Riduzione dei tempi di sviluppo;

• Estensione della gamma di prodotti – Produzione sull’ordine;

• Allineamento del lavoro agli obiettivi strategici;

• Standardizzazione nell’IT;

• Accesso alle informazioni ed alla conoscenza facilitato;

• Adozione di sistemi di Project Management.


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… come rispondono le OrganizzazioniInfluenze organizzative

OrganizzazioniOrganizzazioniFunzionaliFunzionali

OrganizzazioniOrganizzazionia Progettoa Progetto

Risorse limitateRisorse limitate

Alti volumi di produzioneAlti volumi di produzione

Processi di sviluppo notiProcessi di sviluppo noti

Bassi volumi di produzioneBassi volumi di produzione

Condizioni di mercato variabiliCondizioni di mercato variabili

Date di rilascio criticheDate di rilascio critiche


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… come rispondono le OrganizzazioniScelta di una struttura

Organizzazionea Matrice

(Progetti e funzionicondividono le risorse)

ProcessiProcessipocopoco frequentifrequenti

ProcessiProcessimoltomolto frequentifrequenti

OrganizzazioneOrganizzazioneA A ProgettoProgetto

(Le (Le risorserisorse sonosono allocate allocate direttamentedirettamente al al

ProgettoProgetto e non e non condivisecondivise))

OrganizzazioneFunzionale(Nessun Progetto,le funzioni svolgono

completamente il lavoro)


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… come rispondono le OrganizzazioniTendenze organizzative

Cicli di Cicli di produzione piproduzione piùù

brevibrevi

TendenzaTendenza per le per le impreseimprese ad ad adottareadottareunauna organizzazioneorganizzazione a a matricematrice

Bassi volumi diBassi volumi diproduzioneproduzione

Crescente bisogno Crescente bisogno di essere reattividi essere reattivi

Crescita della domanda Crescita della domanda di realizzazione di realizzazione allall’’ordineordine


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Il Project Management come risposta

• I progetti sono parte della strategia dell’Impresa;

• Controlla la redditività dei progetti;

• E’ parte integrante del processo decisionale

aziendale.

Perchè il Project Management?


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• “L’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e te cniche alle attività di progetto al fine di conciliare i requisi ti degli stakeholder con le esigenze del progetto stesso” (PMI)

• E’ una disciplina che consente la gestione ed il controllo dei progettimediante:


… il Project Management come rispostaCos’è il Project Management?

la pianificazione dei Progetti;

la misurazione ed il controllo degli elementi che concorrono al raggiungimento degli obiettivi di Progetto (risorse, costi, deliverable..);

la gestione degli eventi;

il miglioramento della comunicazione fra i responsabili e supervisori.

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… il Project Management come rispostaCos’è il Project Management?

Obiettivi del Project Management:

• completare il progettorispettando i tempicompletare il progetto entro ilbudgetcompletare il progetto secondole specifiche

Tempo

Costi Qualità

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… il Project Management come risposta

• L'applicazione efficace delle metodologie di Project Management

diventa essenziale per avere successo sul mercato in un ambiente

in continuo cambiamento, con scadenze, vincoli di budget e

standard di qualità sempre più stringenti;

• Per rispondere a queste sfide, le organizzazioni necessitano di

conoscenze aggiornate sulle migliori tecniche di Project

Management e di metodologie di approccio che hanno dimostrato la

loro efficacia in tutto il mondo.


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… il Project Management come rispostaCos’è un Progetto?

Un progetto è “uno sforzo temporaneointrapreso allo scopo di creare un prodotto o

un servizio unici ” (PMI)

Fra le caratteristiche di un progetto rientrano:scopi e risultati finali ben definititempi limitati per il completamento del lavororisorse e budget limitati con conflitti sulle prioritàinterdipendenza e sequenzialità delle attivitàesigenza di assegnare dei responsabili alle varie operazioni diprogetto

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… il Project Management come risposta

... un impegno complessovolto a produrre un risultatospecifico attraverso attivitàcorrelate che comportanol’impiego di tempo, risorse e costi.

ATTIVITA’ATTIVITA’

COSTI

RISORSE

TEMPI

QUALITA’

OBIETTIVIOBIETTIVI

Un Progetto è …


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Come stanno evolvendo i progetti?

Prima generazione di ProgettiEsempi – Ponte Golden Gate, Diga di Assuan:

– Obiettivi chiari ed immutati

– Conoscenze tecniche consolidate

– Posizione geografica nuova

– Rischi prevedibili e delimitati

– Principale sfida: coordinamento di persone ed attrezzature nello spazioe nel tempo

“Progetti realizzati in un unico luogo ”

I Progetti stanno cambiando


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... come stanno evolvendo i progetti?

Seconda generazione di ProgettiEsempi – Progetto Apollo, Progetto Manhattan:• Obiettivi chiari ed immutati• Unico progetto / Unico Cliente• Risorse illimitate• Tempi limitati• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Realizzazione su differenti posizioni geografiche• Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici ed informazioni su differenti

posizioni geografiche

“L’importante è arrivare, non importa quello che si ottiene ”



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Terza generazione di ProgettiEsempi – Polaris, Space Shuttle:• Obiettivi chiari ed immutati• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Realizzazione su molteplici posizioni geografiche• Risorse limitate• Tempi limitati• Unico progetto / Unico Cliente• Principale sfida: coordinamento di gruppi tecnici, requisiti del cliente ed

informazioni su differenti posizioni geografiche e revisione dei piani

“Infamante sia il ritardo che il superamento dei costi ”



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Quarta generazione di ProgettiEsempi – Java, sviluppo Applicazioni Web :• Conoscenze tecniche innovative• Rischi imprevedibili e non definiti• Tempi limitati (Time to market)• Risorse limitate• Multi-progetto / Diversi Clienti• Rapidità di cambiamenti ambientali: interni & esterni• Principale sfida: coordinamento trasversale di team funzionali, gestione

risorse, requisiti del cliente ed informazioni su differenti posizionigeografiche, gestione avanzamenti e revisioni dei piani

“Andare avanti con coraggio…. ”



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... come stanno evolvendo i progetti?Tipologie di Progetti – Prodotti & Processi

PROCESSINOTI

PROCESSINOTI

PROCESSI IGNOTI

PROCESSI IGNOTI

PRODOTTI NOTI

PRODOTTI NOTI

PRODOTTI IGNOTI

PRODOTTI IGNOTI


1° Generazione 2° Generazione

3°Generazione 4°Generazione

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Per il successo di un progetto occorrono...

• Obiettivi chiari

• Unicità, importanza ed esposizione pubblica del progetto

• Un impegno esplicito della direzione

• Coordinamento e buona comunicazione

• Adeguate strutture di controllo

• Risorse adeguate e forte motivazione


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Principali fattori di successo dei progetti

Fattori di successo % risposte

Soft skill

• Coinvolgimento utenti 15,9 %

• Supporto dell’Alta Direzione 13,9 %

• Requisiti chiari 13,0 %

• Pianificazione corretta 9,6 %

• Aspettative realistiche 8,2 %

• Milestone più numerose 7,7 %

• Risorse competenti 7,2 %

• Senso di ownership 5,3 %

• Visione e Obiettivi chiari 2,9 %

• Risorse focalizzate 2,4 %

• Altro 13,9 %

Fonte: The Chaos Report, Standish Group, 1995


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Sistema di Project Management

Per:• Favorire l'impiego di metodologie e procedure di

gestione standardizzate

• Essere flessibile e riadattabile ad altre esigenze di gestione dei progetti

• Controllare gli accessi alle informazioni disponibili ai diversi livelli di gestione

• Favorire l'impiego di metodologie e procedure di gestione standardizzate

Esigenza di un sistema di Project Management


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Per:• Garantire l'integrazione di tutte le informazioni

riguardanti la gestione dei progetti

• Essere di facile uso per gli operatori

• Consentire simulazioni e analisi alternative dell’andamento del progetto

• Consentire una efficiente produzione di rapporti con diverso contenuto informativo

Sistema di Project ManagementEsigenza di un sistema di Project Management


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“Il Sistema di Project Management è un insieme di:• Strumenti• Tecniche• Metodologie• Risorse• Procedure organizzativeutilizzati per gestire un progetto.”


“ è un insieme di processi e delle relative funzioni dicontrollo che sono consolidati e che vengonoraggruppati e uniti e funzionano come un tutt’uno ”


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OrganizzativaOrganizzativaElementiElementi cheche formalizzanoformalizzano i i ProcessiProcessi didi Project Project

ManagementManagement

CulturaleCulturaleFattoriFattori didi influenza influenza sullesulleazioniazioni eded ilil modomodo didi pensarepensare

�� StruttureStrutture didiProgettoProgetto

�� MetodologieMetodologie�� Standard e Standard e ProcedureProcedure

�� RuoliRuoli e e ResponsabilitResponsabilitàà

�� AperturaApertura, , VisibilitVisibilitàà�� Stile Stile didi GestioneGestione

�� ValoriValori CondivisiCondivisi�� AttitudiniAttitudini�� MotivazioniMotivazioni......

TecnicaTecnica (Know(Know--how) how) Prototyping

PhysicalDesign

B

Acceptance

SystemTesting

Coding &Unit

Testing

LogicalDesign

A

APPLICATION DEVELOPMENT ENGAGEMENT MANAGEMENT

ProjectCloseDown

Acceptance

TRAI

NI

NG

DOCUMENTATI

ON

ProjectControl

B

B

A

A

B

A

EvolutionaryDelivery 2

EvolutionaryDelivery n

EvolutionaryDelivery 1

ProjectKick-Off

ProjectPlanning

ENGAGEMENT MANAGEMENT

Estimating RiskAnalysis

ProposalPreparation

GlobalDesign ConcettiConcetti e e MetodiMetodi didi Project Project

management, management, competenzecompetenzeTecnicheTecniche

�� ProdottiProdotti / / DatiDati didi ProgettoProgetto�� StruttureStrutture, , ReticoliReticoli�� SistemiSistemi InformativiInformativi

IntegrazioneIntegrazioneBilanciataBilanciata


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I benefici del Project Management

• Il P.M. equivale a Business Management

• Non può essere separato dal processo decisionale aziendale

• I progetti sono parte integrante della strategia aziendale

• La gestione dei progetti avviene mediante il controllo integrato dei

fattori produttivi e dei risultati

• Il P.M. facilita il raggiungimento della qualità globale del progetto in

termini di tempo, costi e qualità prestabiliti

• Facilita, inoltre, la divulgazione delle conoscenze, delle

professionalità della realizzazione e quelle della gestione


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I benefici del Project Management

• Riconoscimento del PM come professione

• Fonte futura di professionisti nelle aziende

• Alta visibilità dei risultati del progetto

• Opportunità di crescita

• Competenze ed esperienze rivendibili

Potenziali benefici del PM per te


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Il Project ManagerPer coordinare gli sforzi dei tanti attori coinvolti

nella realizzazione di un progetto(fornitori, consulenti, partner, clienti),

si richiede un unico punto di coordinamento e decisione,il Project Manager (Responsabile di Progetto).

• Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le

risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei

limiti di tempo, costo e qualità previsti;

• Non si tratta normalmente di una figura in relazione gerarchica ai

componenti del Team, ma di un "professional" che svolge una funzione

specifica a beneficio dell'intero gruppo di progetto.


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Il Project ManagerIl nuovo Project Management

Leadershipe gestionedellerisorse umane

Project management tradizionale

Competenze

organizzative

Project Leadership


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Il Project Manager

• Diffondere gli obiettivi del progetto

• Dirigere il progetto per raggiungere gli obiettivi di tempo, costo e qualità prestabiliti

• Conferire responsabilità e deleghe

• Valutare e riferire sulle performance di progetto all’Alta Dirigenza

• Sostenere l’impegno e il morale del project team

• Mantenere i contatti formali con il Cliente ed eventuali Subcontractor

Responsabilità primarie


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“Sappiamo che i progetti possono fallire, sappiamo cosa bisogna fare per non farli fallire - - allora perchécontinuano a fallire?”

Martin CobbTreasury Board of Canada


36

Come sempre la vera sfida è nellepersone e nella cultura delle aziende: nella loro capacità di adottare e utilizzare questi strumenti nel modopiù efficace e corretto !


37

FeedFeed--back, back, Input, Input, IdeeIdee ??


Link commissioneData : 29 Aprile 2009

Seminario PM

Il Project Management a servizio dell’Azienda

(Stefano Pappa)

39

Il Project Management a servizio dell’azienda.(Ericsson – PMO come soluzione di business)

Relatore : Ing. Stefano Pappa

Indice Argomenti

Strategie aziendali e progetti.

Ericsson – Il cambio del modello organizzativo.

Il PMO: come implementarlo.

Durata:

- 20 minuti.

40



Indice Argomenti



Il PMO: cos’è e come implementarlo.

41

Strategie aziendali e progetti (1/4)

La gestione strategica della crescita di ogni azienda richiede:

Una “vision” del futuro dell’organizzazione al livello del top management.

Consenso e committment della struttura di potere dell’organizzazione verso la “mission” e la sua direzione futura.

Documentazione e diffusione degli obiettivi e delle strategie chiave per la realizzazione della “mission”.

Selezione, pianificazione ed esecuzione di programm i e progetti specificiper realizzare le strategie e raggiungere gli obiettivi desiderati.


42


� Gli Obiettivi sono la descrizione di dove si vuole andare.

� Le Strategie le indicazioni di come raggiungere gli obiettivi.

� Le Strategie sono realizzate e gli obiettivi raggiunti attraverso l’esecuzione

dei progetti e dei programmi .


43


� Obiettivi e Strategie esistono in una gerarchia nella maggior parte delle organizzazioni.

� Un modo utile di descrivere questa gerarchia è definire 3 livelli:

Livello 1: Policy .

Livello 2: Strategic .

Livello 3: Operational .


44



45



46



47



48



Indice Argomenti



Il PMO: cos’è e come implementarlo.

49

ERICSSON - il cambio del modello organizzativo 2004 - 2007

Nel 2004 Ericsson,

• per contrastare la nascita di nuovi competitors e la crisi del mercato ICT

DECIDE DI MODIFICARE LA SUA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.


Organizzazione Funzionale Organizzazione a Matrice Forte

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ERICSSON - il cambio del modello organizzativo 2008 - 2012


Organizzazione a Matrice Forte Organizzazione a Progetto

Ad Ottobre 2007 Ericsson si accorge che le sue previsioni finanziarie del quarto trimeste 2007 risultano essere errate.� il CFO viene sostituito (il 25 ottobre 2007 Hans Vestberg sostituisce Karl-Henrik

Sundstrom);

� SI DECIDE DI POTENZIARE ULTERIORMENTE IL PROJECT MAN AGEMENTanche e soprattutto al fine di conseguire un migliore controllo finanziario.

51

ERICSSON - il cambio del modello organizzativo

Un importante ed iniziale passo per il cambio del modello organizzativo è stato:

LA CREAZIONE DI UN

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)


52



Indice Argomenti



Il PMO: come implementarlo.

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Principali attività svolte dal PMO

� Pianificazione strategica per il Project Management.

� Benchmarking del Project Management.

� Mentoring del Project Management.� Continuous improvement.

� Archivio di lesson learned.

� Metodologie e standard.� Training e formazione.

Facilita e garantisce i risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di cons eguenza dei risultati di progetti, programmi ed aziendali suppo rtando lestrategie .


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Come implementare il PMO? (1/2)

• Mostrare risultati immediati al management aziendale attraverso:– iniziative di breve termine per fornire soluzioni immediate alle preoccupazioni

degli stakeholder chiave, alle necessità di business ed ai requisiti minimi per avviare il processo di cambiamento;

– attività di mentoring per un supporto immediato ai progetti critici e ai project manager;

– iniziative di medio/lungo termine per allineare il PMO alle strategie aziendali ed in modo da misurarne il valore elevato in termini di ritorno economico e finanziario a livello aziendale.


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Come implementare il PMO? (2/2)

• Identificare il livello di maturità aziendale nel project management, la collocazione organizzativa, la missione, le funzioni e valutare l’impatto culturale e di cambiamento attraverso:

– forte sponsorizzazione del progetto e coinvolgimento degli stakeholder;– definizione dell’approccio da adottare calandolo nel contesto ambientale ed

organizzativo;

– PMO come entità organizzativa nell’azienda;– piano di comunicazione per rendere noto il progetto agli stakeholder ed

all’azienda;– valutazione rischi collegati alle attività del PMO.


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Lesson learned nell’implementazione del PMO: iniziative di successo. (1/2)

Procedere per piccoli passi:� identificando i bisogni fondamentali;

� sviluppando le parti essenziali (metodologia);

� niente pretesa di affrontare subito tutti gli aspetti del Project Management.

Comunicazione efficace:� spiegando all’azienda gli obiettivi del PMO;

� messaggi appropriati per i vari livelli aziendali;� diffondere i risultati ed i successi.

Aspettative e goal condivisi:� project charter condiviso, conosciuto e diffuso.

Elevato supporto ai Project Manager.


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Lesson learned nell’implementazione del PMO: iniziative di successo. (2/2)

Attenzione nel comprendere i problemi organizzativi.Utilizzo di progetti pilota.

Goal incrementali e revisioni periodiche per eventuali cambiamenti di rotta (Rolling wave).

Coinvolgere le persone giuste:� Executive sponsor, senza adeguata sponsorizzazione il progetto è destinato a

fallire;

� chi ha interessi;� chi sarà impattato;

� chi prende le decisioni.


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Lesson learned nell’implementazione del PMO: cosa non fare.

Dimenticare gli stakeholder.

Chiedere prima di fornire.

Fare tutto in una volta sola.

Rimandare: esitare a decisione presa.

Lavorare in isolamento.


Seminario PM

Rapido excursus nel corpus disciplinare

(Lucio Macchia)

Data : 29/04/2009

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TempiTempi

TargetTarget

QualitQualitàà CostiCosti

Requisiti Requisiti tecnicitecnici ROI ROI

StakeholderStakeholderSatisfactionSatisfaction

Team Team SatisfactionSatisfaction

Regola pratica:Regola pratica:

�� 1 solo fattore 1 solo fattore ““mustmust”” con target non con target non rimodulabilerimodulabile

�� 1 fattore 1 fattore ““n. 2n. 2”” da ottimizzareda ottimizzare

�� gli altri 5 fattori da mantenere in un gli altri 5 fattori da mantenere in un rangerange di tolleranzadi tolleranza

FilFil rougerouge: obiettivi di progetto: obiettivi di progetto

Relatore : Lucio Macchia

AGENDAAGENDA

1)1) ROIROI

2)2) StakeholderStakeholder

3)3) TeamTeam

4)4) TempiTempi

5)5) CostiCosti

6)6) (Rischi)(Rischi)

7)7) QualitQualitàà

TargetTarget

RTRT

61


tempotempo00 11 22 nnkk

Cospicuo Cospicuo investimento inizialeinvestimento iniziale

Benefici Benefici distribuiti per n anni (distribuiti per n anni (cashcash--flowflow))

AttualizzazioneAttualizzazione dei flussi secondo un tasso dei flussi secondo un tasso di interesse dato dal di interesse dato dal costo medio del costo medio del capitalecapitale

WasWas the the rightrightproject project donedone??

Strategia e FinanzaStrategia e Finanza

vs.vs.WasWas project project donedone rightright??

GestioneGestione

ROI e dimensione strategico/ finanziariaROI e dimensione strategico/ finanziaria

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ContentContent((TechnicalTechnical Manager)Manager)

ContextContext (Project Manager)(Project Manager)

ClienteCliente

Project TeamProject Team

Project SponsorProject Sponsor

Management dipartimentale (fornitori Management dipartimentale (fornitori intint.).)

Top Management e Top Management e SteeringSteering CommitteeCommittee

Project OfficeProject Office

Consumatori (associazioni) Consumatori (associazioni)

Opinione pubblica Opinione pubblica

Fornitori/Partner/Fornitori/Partner/OutsourcerOutsourcer

Enti governativiEnti governativi

Esperti della materiaEsperti della materia

Cliente internoCliente interno

StakeholdersStakeholders Interni (terreno)Interni (terreno)

StakeholdersStakeholders Esterni (ambiente)Esterni (ambiente)

StakeholderStakeholder SatisfactionSatisfaction


63

StakeholderStakeholder SatisfactionSatisfaction: scenari : scenari multiprogettomultiprogetto


ProgramProgram

Progetti Progetti multipli multipli

Una iniziativa a lungo Una iniziativa a lungo

termine che comprende pitermine che comprende piùù

progetti: un progetti: un ““supersuper--progettoprogetto””

Missione spaziale, rete di Missione spaziale, rete di

telecomunicazioni geograficatelecomunicazioni geografica

Insieme di progetti simili Insieme di progetti simili Progettazione di reti LAN per Progettazione di reti LAN per

diversi edifici di una stessa diversi edifici di una stessa

organizzazioneorganizzazione

PortfolioPortfolio

LL’’insieme di progetti che insieme di progetti che

unun’’azienda di telecomunicazioni azienda di telecomunicazioni

mette in campo per conquistare mette in campo per conquistare

un mercato esteroun mercato estero

Insieme di programmi e Insieme di programmi e

progetti che implementano una progetti che implementano una

strategia di livello superiorestrategia di livello superiore

Progetto Progetto isolatoisolato

PiPiùù raro di quanto si raro di quanto si

immagini: quasi una immagini: quasi una

““astrazioneastrazione””

Progetto a sProgetto a séé che non ha che non ha

legami con altri progettilegami con altri progetti

DEFINIZIONEDEFINIZIONE ESEMPIOESEMPIO

Da Da ““project managerproject manager”” a a ““multimulti--projectproject managermanager””

64

Team Team SatisfactionSatisfaction: facilitare il : facilitare il decisiondecision makingmaking


Come avviene il processo di Come avviene il processo di decisiondecision makingmaking di di gruppo?gruppo?

TT

EE

AA

MM

iranniairannia

mergenzamergenza di consensodi consenso

scoltoscolto e decisione singolae decisione singola

aggioranzaaggioranza

++velocitvelocitàà

ricchezzaricchezza

velocitvelocitàà

velocitvelocitàà

““oggettivitoggettività”à”

--un solo un solo generatore di generatore di ideeidee

processo processo complessocomplesso

winnerswinners vs. vs. loserslosers

un punto di vista un punto di vista dominantedominante

Viene fuori che lViene fuori che l’’aspetto aspetto ““softsoft”” della disciplina sia in realtdella disciplina sia in realtàà quello quello ““hardhard””, e che la , e che la ““meccanica di progettomeccanica di progetto”” sia la cosa pisia la cosa piùù facilefacile

65

Project CharterProject Charter: : implementazione di un implementazione di un networkingnetworking strutturato strutturato (parte edilizia e parte (parte edilizia e parte

HW/SW)HW/SW)

EdiliziaEdilizia

HWHW

SWSW

11 22

44

33

55

66 77 88

MILESTONESMILESTONES

1: lancio Acquisti materiali edilizia1: lancio Acquisti materiali edilizia

2: consegna materiali per edilizia2: consegna materiali per edilizia

3: completamento infrastruttura edile3: completamento infrastruttura edile

4: avvio attivit4: avvio attivitàà installazione HWinstallazione HW

5: fine attivit5: fine attivitàà installazione HWinstallazione HW

6: avvio installazione software6: avvio installazione software

7: fine installazione software ed avvio 7: fine installazione software ed avvio testtest

8: conclusione test8: conclusione test

GANTTGANTT

ProgettoProgetto

EdiliziaEdilizia HWHW SWSW

WBSWBS

AcquistoAcquisto

CostruzioneCostruzione

InstallInstall..

TestTest

La dimensione La dimensione ““TempoTempo””


66

11 22 33

44 55

66 77 88

44 88

1010

55 22

EE

SS

PP

raserase

hortenhorten

arallelarallel

Fenomeni non lineari:Fenomeni non lineari:

Reputazione, Reputazione, ParkinsonParkinson LawLaw e e Sindrome dello studenteSindrome dello studente

La dimensione La dimensione ““TempoTempo””


67TempoTempo

Valore Valore cumulatocumulato

●● Spesa effettivaSpesa effettiva

Time Time NowNow

●● Valore effettivo Valore effettivo

realizzato (realizzato (EarnedEarnedValueValue))

●● BudgetBudget

““CostCost VarianceVariance””: indica se si : indica se si èèspeso pispeso piùù o meno rispetto al o meno rispetto al budgetbudget

““Schedule Schedule VarianceVariance””: indica se si : indica se si èè in anticipo o in ritardoin anticipo o in ritardo

La dimensione La dimensione ““CostoCosto””


68

TempiTempi

RischiRischi

CostiCosti

IdentificazioneIdentificazione

QuantificazioneQuantificazione

PianificazionePianificazione

ControlloControllo

RR

II

SS

KK

esearchesearch causescauses

dentifydentify impactsimpacts

pellpell out out solutionssolutions

eepeep on top of on top of itit

Tempio, Costo in rapporto a RischiTempio, Costo in rapporto a Rischi


69

Esposizione del fattore di rischio = Esposizione del fattore di rischio =

ProbabilitProbabilitàà x Impattox Impatto

ImpattoImpatto

ProbProb..

NULNUL MBMB BB MM AA MAMA

NULNUL

MBMB

BB

MM

AA

MAMA

Costi proCosti pro QualitQualitàà

Time TMTime TM

Area di bassa prioritArea di bassa prioritàà

Area di alta prioritArea di alta prioritàà: : massima attenzione del massima attenzione del

riskrisk managementmanagement

Area intermedia:Area intermedia:

�� rischi rischi probprob. bassa ma impatto . bassa ma impatto alto, normalmente esterni: alto, normalmente esterni: analisi scenari a priorianalisi scenari a priori

�� rischi con rischi con probprob. alta e impatto . alta e impatto basso: basso: ““day day toto dayday”” da tenere da tenere

sotto controllosotto controllo

Tempio, Costo in rapporto a RischiTempio, Costo in rapporto a Rischi


70

QualitQualitàà: il paradigma TQM: il paradigma TQM

Persone coinvoltePersone coinvolteGli operativi, il Gli operativi, il

personale in campo personale in campo

TUTTITUTTI a partire dal a partire dal

ManagementManagement

Vecchia concezioneVecchia concezione QualitQualitàà TotaleTotale

CentralitCentralitàà didi…… Azienda Azienda CLIENTECLIENTE……

e quindi e quindi sistema complessivosistema complessivo

Di fronte al Di fronte al ““difettodifetto”…”…

Biasimo, scuse, Biasimo, scuse,

logica accusatorialogica accusatoria

Apprendimento Apprendimento collettivo: collettivo:

enfasi sulla documentazione enfasi sulla documentazione

((lessonlesson learnedlearned))

CostoCostoProporzionale alla Proporzionale alla

qualitqualitàà (logica di (logica di

tradetrade--offoff))

Proporzionale alla nonProporzionale alla non--

qualitqualitàà ((superamento superamento

della logica di della logica di tradetrade--offoff))

Fasi di progetto Fasi di progetto interessate alla interessate alla

QualitQualitàà

Esecuzione, Esecuzione,

controllo finalecontrollo finale

EndEnd--toto--endend (qualit(qualitàà

pianificata allpianificata all’’interno del interno del

progetto)progetto)

Le Le personepersone……Vanno rigidamente Vanno rigidamente

supervisionate supervisionate

Desiderano produrre Desiderano produrre

qualitqualitàà


71

Conclusioni: le competenze del PMConclusioni: le competenze del PM

SapereSapere Saper Saper essereessere

Saper FareSaper FareSaper Saper

sentiresentire

Conoscen

ze

Conoscen

ze

Atteggiam

enti

Atteggiam

enti

Qualit

Qualitàà

personali

personali

Sentimenti

Sentimenti

Emozi

oni

Emozi

oni

MotivazioneMotivazione

HHAARRDD

SSOOFFTT

Capacit

Capacitàà


Sviluppo delle competenze distintive del project manager

Relatore:Francesco Villani

Link commissioneData :

73

Le competenze nell’ambito del project management

� Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative

� La comprensione del contesto del progetto� Conoscenza e skill in materia di general management� Capacità interpersonali� Competenze dell’ingegnere project manager

Relatore :Francesco Villani

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Definizione di competenze

Una possibile definizione del concetto di competenza nell’ambito del project management nel seguente modo:

Per competenza si intende l’insieme di conoscenze, abilità, capacità e caratteristiche personali che garantiscono il

successo del progetto.

In particolare abbiamo:


Motivazioni, atteggiamenti nei confronti del lavoro, valori…Autostima, capacità di leadership, di problem solvingInteressi personali…

Professionali specifiche:Tecniche operative, conoscenza di determinati sw, ecc…

Trasversali: piena conoscenza del contesto lavorativo e dei meccanismi aziendali

Generali: conoscenze generali e specifiche di studio.

Specifiche: di un contenuto professionale

Di contesto: prodotto, processo produttivo, organizzazione

Successo del progetto

Caratteristiche personali

AbilitàConoscenzeRichieste del contesto

lavorativo

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Le competenze nell’ ambito del project management

Nell’ambito del project management le aree di competenza possono essere cosi rappresentate:

Conoscenza dell’area

applicativa, standard e

regolamenti.

Conoscenza e skill di

gestione generale

Capacitàinterpersonali.

Comprensione

dell’ambiente di progetto.

Com

petenze dell’ingegnere

project manager

Project Management Body of knowledge

Accanto alle 4 aree riconosciute dal PMI che

rientrano nell’ambito del Project Management

Body of knowledge, va considerata inserita

l’area specifica delle competenze dell’ingegnere

project manager


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Conoscenza degli standard, dei regolamenti e delle aree applicative

Le aree applicative sono rappresentano appunto il contesto di riferimento del progetto . Le aree

applicative vengono comunemente definite in termini di:

� macroaree funzionali , come la gestione della produzione, degli investimenti, marketing, logistica,

personale ecc..;

� elementi tecnici specifici , quali ad esempio lo sviluppo o la progettazione software, oppure un tipo

specifico di progettazione, ad esempio la progettazione di sistemi idrici e fognari o l’ingegneria

edilizia;

� elementi di gestione , ad esempio appalti pubblici, regolamenti edilizi, normative specifiche di

sicurezza e conformità per lo sviluppo di nuovi prodotti;

� categorie industriali , come industria automobilistica, industria chimica, agricoltura o servizi

finanziari.

Ciascuna area applicativa dispone in genere di una serie di standard e di pratiche accettati, spesso

codificati in regolamenti.


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La comprensione del contesto del progetto

Pressoché tutti i progetti vengono pianificati e messi in atto in un determinato contesto sociale,

economico e ambientale, e hanno un impatto pianificato o non pianificato, positivo o negativo.

Compito del project manager è considerare il progetto in ognuno dei suoi contesti: culturale, sociale,

internazionale, politico e fisico-ambientale.

� Ambiente socioculturale . È necessario comprendere a fondo il modo in cui il progetto ha influenza

sulle persone e in cui le persone hanno influenza sul progetto. Questo può richiedere la

comprensione degli aspetti economici, demografici, educativi, etici, etnici, religiosi e così via delle

persone sui cui il progetto incide o che hanno interessi nei confronti del progetto. Il project manager

deve inoltre esaminare la cultura organizzativa e determinare se il Project Management sia

riconosciuto come un ruolo valido, con responsabilità e autorità per gestire progetti.

� Ambiente internazionale e politico . È necessario altresì avere una conoscenza approfondita delle

normative e delle consuetudini internazionali, nazionali, regionali e locali applicabili, nonché il clima

politico che potrebbe avere un impatto sul progetto.

� Ambiente fisico . Se si prevede che il progetto incida sul relativo ambiente fisico, è necessario

conoscere l’ecologia e e la geografia fisica del luogo che potrebbero incidere sul progetto o a sua

volta subirne l’influsso.


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Conoscenza e skill in materia di general managementIl general management comprende la pianificazione, la struttura organizzativa, la gestione delle

risorse, l’esecuzione e il controllo delle funzioni operative di un’impresa. Gli ambiti del general

management toccano in maniera più o meno accentuata le seguenti discipline aziendali:

� Gestione finanziaria e contabilità.

� Acquisti e approvvigionamento.

� Vendite e marketing.

� Contratti e legislazione commerciale.

� Produzione e distribuzione.

� Logistica e catena distributiva.

� Pianificazione strategica, tattica e operativa.

� Strutture organizzative, comportamenti delle organizzazioni, amministrazione del personale, corrispettivi,

indennità e piani di carriera.

� Procedure sanitarie e di sicurezza.

� Tecnologie informatica.

Il general management fornisce le basi per la creazione degli skill di Project Management ed è spesso

essenziale per il project manager. In un determinato progetto possono essere richiesti skill relativi a

qualsiasi area del general management.


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Capacità interpersonali.

La gestione delle capacità interpersonali si articola negli aspetti elencati di seguito.

� Comunicazione efficace: lo scambio di informazioni.

� Capacità d’influenzare la struttura organizzativa: la capacità di “portare a termine ciò che si

comincia”.

� Leadership: sviluppo di una vision e delle strategie e motivazione delle persone affinché

realizzino tali vision e strategie.

� Motivazione: incentivo alle persone affinché conseguano alti livelli prestazionali e superino gli

ostacoli che impediscono il cambiamento.

� Negoziazione e gestione dei conflitti: dialogo con l’altra parte per individuare un terreno

comune o raggiungere un accordo.

� Risoluzione dei problemi: l’unione della definizione dei problemi, dell’identificazione e

dell’analisi delle alternative e l’assunzione di decisioni.


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Competenze dell’ingegnere project manager

�Metodologia d’approccio al problema di tipo tecnico-scientifico

�Conoscenza generale e specialistiche delle principali tecnologie

�Conoscenze tecniche generali e specialistiche

�Conoscenza delle principali normative tecniche e degli standard internazionali

�Elevate capacità analitiche

Al di fuori delle tradizionali aree di competenza della figura del project manager, è necessario mettere in

evidenza la figura del project manager ingegnere che, rispetto al ruolo risulta dare sicuramente una

caratterizzazione ben specifica. Oggi lo scenario macro economico e il contesto di riferimento ha fatto

nascere all’interno delle organizzazioni la necessità di dotarsi di determinate figure professionali che

possano giocare un ruolo trasversale di gestione e coordinamento e che allo stesso tempo abbiamo un

determinato know-how che gli consenta di dominare le diverse problematiche che si possono

presentare. È quindi frequente che tali figure, individuate nel ruolo del project manager siano appunto

ingegneri. Infatti sono tipiche dell’ingegnere le seguenti caratteristiche:

Tali caratteristiche all’interno di organizzazioni più o meno complesse, fanno si che si riesca a realizzare

il cosiddetto salto di qualità da un punto di vista dell’integrazione verticale e orizzontale semplificando di

notevolmente i processi decisionali.


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Risk ManagementNell’ambito del gestione di uno o più progetti può essere di grande aiuto per il project manager crearsi una

scala di priorità con cui concentrare in modo mirato tempo risorse ed investimenti.

Il Risk Management quindi è da intendersi come l’ insieme delle politiche, strategie ed azioni messe

appunto a difesa del successo o meno di un progetto , garantendo la capacità di fronteggiare il rischio

facilitando le scelte da intraprendere per la gestione dello stesso.

Il processo di Risk Management è iterativo e si sviluppa secondo le seguenti fasi:

Identificazione del rischio

Valutazione del rischio

Mitigazione del rischio

Monitoraggio e revisione dei rischi

Azione di Feedback


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�Le Certificazioni per i Project Manager

Relatore: Ernesto La Rosa

� Perché Certificarsi

� Benefici della Certificazione

� Certificazioni Internazionali

� PMI

� IPMA

� Prince2

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Perché Certificarsi

� Sui mercati internazionali si va sempre piùconsolidando la prassi di affidare la conduzione di nuovi progetti a Project Manager con professionalitàcertificata

� Nei bandi di gara della U.E. e della Nato, come giànegli USA, è richiesto fra i requisiti del “Bid” che il Project Manager sia Certificato

� In Italia, tale esigenza si sta consolidando all’interno di società multinazionali e presso i committenti piùevoluti, sia pubblici che privati

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Benefici e Vantaggi della Certificazione

�Per l’Azienda:

� Trasmette Fiducia ai Clienti

� Apporta Professionalità al Project Team

� Accresce le Opportunità di partecipare a Gare per progetti complessi

� Da garanzie nella gestione di collaborazioni internazionali

� È un “Marketing Plus”

� Permette l’accesso a progetti finanziati a livello europeo

� Offre garanzie per le fasi di Bid, di Gestione del Contratto, di Gestione dei Rischi e, più in generale, per la “ValueCreation”

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��Per il Project ManagerPer il Project Manager::

� Qualificante attestazione oggettiva delle proprie Competenze

� Titolo riconosciuto a Livello Internazionale

� Accrescimento della propria Professionalità

� Investimento per il proprio futuro per una maggiore “vendibilità”


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��Per i ClientiPer i Clienti::

� Garanzia di trattare con una organizzazione / professionista con competenze qualificate nella Gestione dei Progetti

� Migliore visibilità e controllo sugli Obiettivi, sulla Qualità, sui Tempi, sulle Risorse


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Project Management Institute

� Il PMIPMI è una delle più grandi e riconosciute Associazioni internazionali di Project Management con più di 250.00 0 membri in oltre 170 paesi nel mondo

� Le metodologie descritte nel testi di emissione PMI sono presi ariferimento come standard e particolarmente seguiti nel mondo anglosassone, soprattutto a livello di enti governat ivi e industrie che lavorano con i governi

� Obiettivi principali:

� Definire e Diffondere Standards di Project Management a pplicati a realtà governative, di imprese industriali e di organizza zioni

� Sostenere la Professione dei Project Manager attraverso il rilascio delle Certificazioni

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La Certificazione PMI

PMI propone tre tipologie di certificazione che sono funzione del livello di competenza professionale rag giunto:

� CAPM® - Certified Associate in Project Management

� PMP® - Project Manager Professional

� PgPM - Program Management Professional

● Le prove di esame sono “computer based” e consistono nel rispondere a domande a risposta multipla sui conte nuti del “PMBOK”

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� Esso è generalmente indicato come il Manuale della conoscenza e delle “practices” che stanno alla base della disciplina del Project Management

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

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● PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

● PROJECT SCOPE MANAGEMENT

● PROJECT TIME MANAGEMENT

● PROJECT COST MANAGEMENT

● PROJECT QUALITY MANAGEMENT

● PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

● PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT

● PROJECT RISK MANAGEMENT

● PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

Aree di Conoscenza del PMBOK

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La Certificazione CAPM

� Si riferisce a candidati che già operano in un team di progetto ed aspirano a diventare Project Manager

� Requisiti d’ingresso:

� Diploma di scuola superiore o equivalente

� 1500 ore di lavoro in un team di progetto oppure 23 ore di formazione

� Il tempo a disposizione per l’esame è di 3 ore per risp ondere a 150 domande, di cui 15 sono considerate di pre-test

� L’esame si considera superato se si risponde correttame nte ad almeno 88 domande su 135 (60%)

� La certificazione ha validità di 5 anni

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La Certificazione PMP

�Si riferisce a candidati che già svolgono mansioni di Project Manager, sono responsabili di un progetto e guidano un team

�Requisiti d’ingresso:

� Laurea con minimo 3 anni e almeno 4.500 ore di esperienza nella gestione progetti, e 35 ore di formaz ione d’aula

�Diploma con minimo 5 anni con 7.500 ore di esperienza nella gestione progetti, e 35 ore di formazione d’aul a

�Il tempo a disposizione per l’esame è di 4 ore per risp ondere a 200 domande, di cui 25 sono considerate di pre-test

�L’esame si considera superato se si risponde correttame nte ad almeno 106 domande su 175 (60%)

�La certificazione ha validità di 3 anni

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La Certificazione PgMP

�Si riferisce a candidati che sono responsabili della g estione coordinata di progetti multipli tra loro collegati (port afolio) e di Project Manager

�Requisiti d’ingresso:

� Laurea, con minimo di 4 anni e almeno 6.000 ore di esperienza nella gestione progetti

�Diploma, con minimo di 4 anni e almeno 10.000 ore di esperienza nella gestione progetti

�Il tempo a disposizione è di 4 ore per rispondere a 170 domande, di cui 20 sono considerate di pre-test

�L’esame si considera superato se consegue un puntegg io, detto proficency level, di almeno 325 punti su 150 do mande

�La certificazione ha validità di 3 anni

94

9� Professional and Social

Responsibility

9� Closing

21� Monitoring and Controlling

27� Executing

23� Planning

11� Initiation

Distribuzione % domandeArgomenti di esame

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International Project Management Association

�� LL’’ IPMAIPMA è l’altra grande Associazione internazionale di Projec t Management; di stampo più europeo mette il project man ager come individuo e professionista al centro della disci plina

� È costituita attualmente da:

� 45 Associazioni Nazionali di Project Managment (MA)

� 60.000++ Membri in Europa, Russia, Africa, Asia, Americhe

� Scopi principali:

� Diffondere Standards e “ Best Practices ” di Project Management applicate alla realtà di imprese, società di servizi e o rganizzazioni

� Sostenere la Professione dei Project Manager attraverso il rilascio delle Certificazioni IPMA

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La Certificazione IPMA

�Valuta il grado di Competenze acquisite dal Project Manager “Candidato” sulla base del seguente principio:

CompetenzaCompetenza ==

Conoscenza + Esperienza + AttitudiniConoscenza + Esperienza + Attitudini

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L’IPMA ha analizzato ed individuato le “ Competenze Competenze DistintiveDistintive ” del Project Manager secondo una impostazione metodologica rigorosa, raccogliendole nell’ IPMA IPMA CompetenceCompetence BaselineBaseline (ICB) (ICB) secondo tre direttrici principali:●La dimensione “ TecnicaTecnica ”

●La dimensione “ ComportamentaleComportamentale ”

●La dimensione “ ContestualeContestuale ”

Competenze secondo lsecondo l’’IPMA

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IPMA Competence Baseline

Competenze Tecniche:Competenze Tecniche:trattano i temi e gli approcci fondamentali per l’impostazione e la gestione dei progetti

Competenze ComportamentaliCompetenze Comportamentali:

affrontano i temi relativi alle capacità personali e di relazione con tutti gli attori coinvolti nel progetto

Competenze ContestualiCompetenze Contestuali:trattano sia i rapporti con l’Organizzazione che gli aspetti di Business

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I 46 Elementi di Competenza IPMA

100

Componente del Project Team con buone conoscenze delle metodologie di Gestione dei Progetti

IPMA Level “D” o Certified Project Management Associate

Junior Project Manager responsabile di progetto a limitata complessità con 5 anni di esperienza nel PMt

IPMA Level “C” o Certified Project Manager

Senior Project Manager responsabile di progetti ad elevata complessità con 10 anni di esperienza nel PMt

IPMA Level “B” o Certified Senior Project Manager

Responsabile di un portafoglio progetti e di programmi ad elevata complessità con 15 anni di esperienza nel PMt

IPMA Level “A” o Certified Projects Director

I Livelli di Certificazione IPMA

101

Il Processo di Certificazione IPMA

Esame scritto con domande a risposta multipla e domande tematiche

Certified Project Management Associate

Rapporto su un progetto più un colloquio del Candidato con due Valutatori

Certified Project Manager

Rapporto sulle principali attività svolte su un progetto guidato dal Candidato più un colloquio con 2 Valutatori

Certified Senior Project Manager

Rapporto sulle principali attività svolte dal Candidato su un “megaprogetto” più un colloquio con due Valutatori

Certified Projects Director

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PRojects IN Controlled Environments 2

� PRINCE2 è una metodologia inizialmente creata per la gestione dei progetti di sviluppo software; lo standa rd, di proprietà dell’OGC del governo inglese, è abbastanza adot tato in UK e si va diffondendo nei paesi europei

� È una metodologia molto “product based” e molto focaliz zata ai risultati da ottenere; può essere rappresentata dai seguenti quattro principi:

� Manage By Exception

� Business Case

� Default no go

� Product Based Planning

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La Certificazione PRINCE2

� Ha due livelli di certificazione entrambi basati su corsi di formazione da svolgersi in aula, alla fine dei quali si sostiene un esame scritto:

� Corso “ Foundation ”, della durata di tre giorni; insegna i principi elementari della metodologia; l’esame della durata di un’ora prevede 75 domande a risposta multipla; per passare l’esame bisogna rispondere correttamente ad almeno 38 domande

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La Certificazione PRINCE2

� Corso “ Practitioner ”, della durata di due giorni; approfondisce i principi attraverso esercizi di scenario; l’esame della durata di tre ore prevede nove domande che vanno a toccare gli scenari presentati; ogni domanda vale 40 punti e occorre ottenere un punteggio minimo di 180

� Non si può effettuare il corso Practitioner senza aver già sostenuto quello Foundation

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