COUNSELING E CAMBIAMENTOSCUOLA DI COUNSELING FILOSOFICO AUTOGENO - 29 OTTOBRE 2017

MAURO CECCHETTO - PROFESSIONAL ADVANCED COUNSELOR335.67.06.392 - MAURO.CECCHETTO@ROCKETMAIL.COM

la disponibilità al cambiamento

maurocecchetto

La Disponibilità al Cambiamento è un costrutto che origina dal Modello Transteorico di Prochaska e DiClemente.

Secondo tale modello, il cambiamento non è un fenomeno del tipo "tutto o niente" ma un processo graduale che attraversaspecifici stadi, caratterizzati da gradi diversi di disponibilità al cambiamento, e che segue un percorso ciclico e progressivo.

Gli stadi sono: Precontemplazione, Contemplazione, Determinazione, Azione, Mantenimento e Ricaduta.

Il modello in oggetto intende spiegare sia il cambiamentospontaneo sia quello che avviene all'interno di una relazioneprofessionale d'aiuto.

Il Modello Transteorico del cambiamento

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• non è sufficiente una singola teoria per spiegare la complessità del processo di cambiamento. Un modello adeguato può nascere solo dall’integrazione tra le principali teorizzazioni in ambito psicologico;

• il cambiamento comportamentale è un processo che si articola nel tempo attraverso una sequenza di stadi;

• gli stadi sono stabili e aperti, come i fattori di rischio comportamentale sono stabili e nello stesso tempo aperti al cambiamento;

• la maggior parte dei soggetti appartenenti ad una determinata popolazione a rischio non sono pronti per una fase di determinazione o di azione verso il cambiamento e per questo motivo i tradizionali programmi preventivi orientati all’azione risultano inefficaci;

• per ogni stadio di propensione al cambiamento vanno applicati specifici processi e specifici principi di modificazione comportamentale.

Gli stadi del cambiamento

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Contemplazione

Determinazione Azione

Mantenimento

Ricaduta

Precontemplazione

Uscita definitiva

Comprendere l 'ambivalenza Esaminare i Pro e i Contro

Fornire oppor tun i tà prat icabi l i Aiutare a determinare le scelte Sostenere i cambiament i

e ffet tuat i

Prevenire le r icadute

Faci l i tare i l r ient ro in terapia

Mantenere i l conta t to Evocare la consapevolezza e i dubbi

Fornire informazioni

AccrescerelaDisponibilitàal cambiamento

Precontemplazione

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LapersonaNoncontemplal’ideadimodificareilpropriocomportamento,nonsaononvuolericonoscerediavereunproblemacherichiedeuncambiamento.“Che esagero col bere lo dite voi!”Atteggiamenti:riluttanza,ribellione,rassegnazione,razionalizzazione

IlcounselorEntrailrelazioneconilclienteFornisceinformazionicheaumentanolaconsapevolezzadelproblema

informative counseling

maurocecchetto

OBIETTIVO: fornireinformazioni,inmodocomprensibile,culturalmenteedemotivamenteadeguato,perattivarepossibilitàdicambiamento

PASSIDELL’INTERVENTO:• Ottenereesplicitaformulazionedelledomandeedubbi• Valutareilbisognodiinformazione• Valutarelostatoemotivo• Fornireinformazionicorretteeaggiornate,inmodopersonalizzato• Verificareciòcheèstatocompreso• Indagarepossibilialtridubbi• Discutereleimplicazionipersonalirelativeaquantoappenasaputo

Una conoscenza profonda dell’argomento e la capacità di entrare in rapporto empaticocon il cliente sono essenziali per questo tipo di intervento.

Contemplazione

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LapersonaÈambivalenterispettoalcambiamentoCominciaaprendereinconsiderazionel’ideadiuncambiamentomaallostessotempolorifiuta,oscillatraleragionidipreoccupazioneelegiustificazionipernoncambiare.

“Sobenechedevosmettere/cambiare/iniziare,masentochenoncelapossofare”

IlcounselorRinforzaleragioniperilcambiamento

crisis counseling

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OBIETTIVO: aiutarelapersonaaripristinareilcontrollosullasituazione

PASSIDELL’INTERVENTO:NonfornirefalserassicurazioniFavorirel’espressionedeivissutiecomunicarecomprensioneChiarireciòdacuilapersonasisenteminacciataForniresupportoRestituireunavalutazioneobiettivadellasituazioneAffrontareunproblemapervoltaLavoraresuobiettiviraggiungibiliDefinirelestrategieperaffrontarelacrisi

Quando la crisi è relativa a problemi complessi (es. problemi finanziari, giudiziari oabitativi, relazioni con familiari, ecc.) è opportuno valutare se sia il caso di lavorare insinergia con altre figure professionali

Determinazione

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LapersonaHadecisodifarequalcosaestaprogettandocosafare.Hadecisodimodificareilpropriocomportamentonell’immediatofuturo,percuiapreunafinestradiopportunitàincuivieneattivamentericercataunasoluzionealproblema.

“Misonopropriostancato!Daadessoinpoibasta.”“Ok,midicacosadevofare”

IlcounselorSuggeriscestrategieaccettabili(sostenibili)edefficaci.

problem-solving counseling

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OBIETTIVO: individuarestrategieefficaciperaffrontareilcambiamento

PASSIDELL’INTERVENTO:Predisporsiall’attenzioneeall’ascoltoattivo.Lasciarespazioaivissuti.Comunicarecomprensioneempatica.Definireilproblema.Fissaregliobiettividaraggiungere.Individuarelestrategiepossibili.Selezionareunastrategia.Valutareleimplicazionirelativeaquantodetto.Verificarequantoecosalapersonahacompreso.Riassumereeconcludereilcolloquiofissandodeimomentidivalutazione.

Decision-making counseling

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OBIETTIVO: concordareunpianooperativoefficaceperaccompagnareilcambiamento

PASSIDELL’INTERVENTO:Predisporsiall’attenzioneeall’ascoltoattivo.Identificareconprecisionel’obiettivodaraggiungeretraquelliindividuatiprecedentemente.Ipotizzarelepossibilialternativediscelta.Compiereun’analisiaccuratadellealternative.Aiutareeaccompagnarelapersonaadesprimerelasuascelta.Programmareunpianooperativo.Operazionalizzare lastrategiaprescelta.Valutareleimplicazionirelativeaquantodetto.Verificarequantoecosalapersonahacompreso.Riassumereeconcludereilcolloquiofissandodeimomentidivalutazione.

operazionalizzare

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Concretezzaescomposizioneinpiccolipassi

Delineare chiaramente ciò che si farà. A partire dalle cose più immediate. Non èpossibile rendere fattibile una decisione se non si analizzano i passaggi che lacompongono: non basta aver preso una decisione bisogna rispondere alle domande:Doveattuarel’azioneConchioachirivolgersi,chiedere,proporreQuandofarloInchemodofarloPerquantevoltefarlo

Azione

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LapersonaSiimpegnainazioniconcretevoltealconseguimentodiuncambiamento

IlcounselorAiutaamonitorareilcambiamentoeasuperareledifficoltà

Mantenimento

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LapersonaContinualeazionidicambiamento

IlcounselorAiutaamonitorareilcambiamentoeasuperareledifficoltà.Accompagnalapersonaad“affinare”lestrategiedimantenimento.

Ricaduta

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LapersonaRiprendeilcomportamentodisfunzionale.

IlcounselorRiducelademoralizzazioneeriavviailprocesso.

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PERCHE’LEPERSONENON

CAMBIANO?

Importanza, fiducia, disponibilità

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Alta

Bassa Alta

DISPONIBILITA’AL

CAMBIAMENTO

FIDUCIA

IMPO

RTAN

ZA

a

b

c

WilliamMillereStephenRollnick,Cambiarestilidivitanonsalutari,Erikson,Trento,2003

Importanza

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La paura delle conseguenze di quel comportamento

Il disagio che provoca quel comportamento

Il dolore fisico

La convenienza momentanea di cambiare

La frattura interioreLa distanza tra quel comportamento e valori individuali

La distanza con la propria immagine di sé

L’ostacolo che provoca per i propri obiettivi e mete di vita

Massimo

Livello di frattura interiore

Livello troppo bassoProbabile sottovalutazione del problema

Assente

Livello troppo altoProbabile attivazione delle difese

Frattura interiore

Fiducia

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Credere nelle proprie capacità di organizzare, dare luogo e sostenere per un tempodato i comportamenti necessari per affrontare una specifica situazione che siprospetta (Bandura, 1986).

È importante perché:

• Influenza la scelta del comportamento

• Determina quanto sforzo un individuo investirà in un determinato compito

• Influenza i modelli di pensiero e le reazioni emotive.

Motivazione

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Estrinseca: legata alla paura, alla preoccupazione, al dolore, al disagioche un determinato comportamento provoca.

Tende quindi ad attenuarsi con l’attenuarsi delle conseguenze delcomportamento.

Intrinseca: Si attiva quando conseguenze di un determinatocomportamento hanno riflessi negativi sui valori della persona, sullesue mete e aspirazioni, sulle sue convinzioni etiche.

Tende a determinare un cambiamento duraturo.

Determina il livello di IMPORTANZA che si attribuisce alcambiamento.

Ilregolomotivazionale

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Obiettivi:• Conoscere dove si colloca una persona rispetto ai tre fattori della motivazione, ottenere

un profilo motivazionale di una persona in un tempo T rispetto ad un determinatocambiamento comportamentale:• Importanza (quanto è importante per la persona un determinato cambiamento)• fiducia (quanto la persona si sente in grado di realizzare un determinato

cambiamento)• disponibilità (quanto una persona è disponibile a realizzare in questo momento

un determinato cambiamento)

• Evocare e rinforzare le Affermazioni Orientate al Cambiamento

Ilregolomotivazionale

• Quanto valuta che per lei sia importante ………………? Su una scala da zero a dieci , dove lo zero vuol dire per niente importante e dieci vuol dire estremamenteimportante, dove si collocherebbe?

Esprimere in maniera qualitativa il valore numerico (es lei ha risposto cinque, significa che per lei è mediamente importante…) poi fare seguente domanda: perchéha risposto 5 e non 2?

Cosa le servirebbe per arrivare a 8?

• Quanto si sentirebbe fiducioso di essere in grado di …………………?

• Quanto si sente pronto a ………………..?

L’ambivalenza

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La maggior parte delle persone che hanno bisogno di cambiare sono ambivalenti sul farlo.

Vogliono cambiare e, allo stesso tempo, non vogliono.

Ci sono anche persone che hanno bisogno di cambiare ma dentro di loro pensano che non ci siano ragioni per farlo. Pur conoscendo i vantaggi dei comportamenti corretti, altri motivi ne ostacolano la messa in pratica.

L’ambivalenza è volere e, allo stesso tempo, non volere qualcosa, o volere due cose che sono incompatibili tra di loro.

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Quando una persona è in ambivalenza, è normale sentirla pronunciare due tipi di affermazioni mischiate insieme:

AOCAffermazioni Orientate al Cambiamento

AOMAffermazione Orientate al Mantenimento dello Statu Quo

cambiamento

mantenimento

leaffermazioniorientatealcambiamento

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Le affermazioni orientate al cambiamento sono asserzioni del cliente(spontanee o stimolate) che indicano la presenza di motivazione al cambiamento (sono sei tipi d'asserzioni):

Di preparazione:• desiderio (voglio, mi piacerebbe, vorrei, spero, ecc.),• abilità (posso, potrei, sono in grado, sarei in grado, ecc.)• buone ragioni (se facessi… probabilmente la mia situazione migliorerebbe, ecc.), • bisogno di cambiare (ho bisogno di, devo, è necessario, sono costretto a, non posso

andare avanti così, qualcosa deve cambiare, ecc.),

Di attivazione:• impegno (farò, intendo farlo, ecc.)• mobilizzazione (voglio, sono pronto a, sono preparato a, ecc.)• fare passi avanti (sono andato ad un incontro del gruppo di sostegno, sono riuscito a non

giocare per due giorni, ecc.)

leaffermazioniorientatealmantenimentodelloStatuQuo

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Le affermazioni orientate al mantenimento dello Statu Quo sono asserzionidel cliente che tendono a contrapporsi alle affermazioni orientate al cambiamento, spesso utilizzando le stesse categorie:

• desiderio (non voglio, mi piace giocare, vorrei poter controllare il mio modo di giocare, ecc.),

• abilità (ho già provato e non credo di poter smettere, posso gestirmi da solo senza nessunaiuto, ecc.)

• buone ragioni (giocare mi aiuta a rilassarmi, ecc.),

• bisogno (devo giocare, devo solo accettare il fatto che questo è ciò che sono, ecc.),

• impegno (non ho intezione di smettere, ecc.)

• mobilizzazione (non sono pronto a prendere in considerazione l’idea di smettere, ecc.)

• fare passi avanti (questa settimana ho giocato, ecc.)

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“Ilmassimo che unaltro possa darmiloottengo lasciandolo libero difareciò che vuole.

Seinfatti cerco dicostringerlo auna determinata azione,anche soloperlegge d'equilibrio

costui penderà leggermente nella direzione opposta”

Gibran,“Leparoledette”

glistilicomunicativi

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È possibile immaginare le conversazioni di aiuto distribuite su un continuum.

Ad un estremo c’è lo stile direttivo (fornire informazioni, istruzioni e consigli),all’estremo opposto c’è lo stile del seguire (interesse per ciò che viene detto,cercare di capire, evitare rispettosamente di esprimere la propria opinione).

Al centro del continuum c’è lo stile del guidare.

Per promuovere il cambiamento è opportuno collocarsi in questa parte centrale, tra lostile direttivo e il seguire, integrando alcuni aspetti dell’uno e dell’altro.

Dirigere Guidare Seguire

Alcuniverbiassociatiaglistilicomunicativi

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Dirigere Guidare SeguireAssumere il comando Accompagnare AccettareAutorizzare Affiancare ApprezzareComandare Assistere AscoltareCondurre Chiarire AssecondareDecidere Collaborare Attenersi aDeterminare Destare Avere fede inDire Elaborare in anticipo CapireFar funzionare Facilitare ConsentireGestire Guardare avanti Essere comprensivoGovernare Incoraggiare Essere sensibileManovrare Indicare Includere… … …

WilliamMillereStephenRollnick,IlColloquioMotivazionale.Aiutarelepersoneacambiare,Erikson,Trento,2014

Conversazionisulcambiamento

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• Quali sono le ragioni per cui vorresti fare questo cambiamento?

• Come pensi di procedere per realizzarlo?

• Quali sono le tre ragioni più importanti per farlo?

• Quant’è importante per te fare questo cambiamento?

IlColloquioMotivazionaleè

uno stiledicollaborativo diconversazionevolto arafforzare lamotivazione el’impegno alcambiamento diuna persona

uno stile di counseling centratosulla persona volto ad affrontareil comune problemadell’ambivalenza per ilcambiamento

uno stile di comunicazionecollaborativo e orientato, che prestaparticolare attenzione al linguaggio del cambiamento, progettato per rafforzarela motivazione personale e l’impegnoverso un obiettivo specifico, attraversola facilitazione e l’esplorazione delleragioni proprie della persona per cambiare, il tutto in un’atmosfera di accettazione e aiuto.

I fondamenti dello spirito del CM

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Collaborazione

Accettazione

Evocazione

Propensioneall’aiuto

Spiritodel CM

Lacollaborazione

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• È una collaborazione attiva tra due esperti

• Il professionista è un partner (che normalmente parla per meno della metà del tempo)

• Prevede più un’esplorazione che un’esortazione, più interesse e sostegno che persuasione e disputa

• È come danzare piuttosto che lottare

• Si procede insieme alla persona e non contro

• Se l’obiettivo è il cambiamento di una persona, l’operatore non può agire da solo. Il cliente possiede una competenza fondamentale che si integra con quella dell’operatore.

• Attenzione alla trappola dell’esperto (riflesso a correggere)

L’accoglienza/accettazione

Accurata empatia

AutonomiaSostegno

Assoluto valore

Apprezzare il valore e le potenzialità innati in ogni essere umano.Una fiducia di base: la convinzione che, fondamentalmente, la persona è comunque affidabile.

L’accettazione implica anche

valorizzare e rispettarel’autonomia individuale

di ogni persona,il suo irrevocabile diritto

e la sua assoluta capacità ad autodeterminarsi.

L’accettazione, implica il sostegno, la ricerca e il riconoscimento delle risorse degli sforzi della persona (piuttosto che la ricerca delle sue carenze).

“Pensiamo di ascoltare, ma solo raramente

ascoltiamo con una reale comprensione, con una

vera empatia.Eppure questo tipo di

ascolto molto speciale, rappresenta una delle

forze più importanti, ai fini del cambiamento, che io

conosca”. Carl Rogers

Accurata empatia

maurocecchetto

“Pensiamodiascoltare,masoloraramenteascoltiamoconunarealecomprensione,conunaveraempatia.

Eppurequestotipodiascoltomoltospeciale,rappresentaunadelleforzepiùimportanti,aifinidelcambiamento,cheioconosca”.

CarlRogers

Assoluto valore

maurocecchetto

L’accettazioneimplica,primaditutto,apprezzare ilvaloreelepotenzialitàinnatiinogniessereumano.Rogersdefiniscequestoatteggiamentoun“accettarelapersonacomeunindividuoaséstante,unrispetto dell’altrocheattribuiscevaloreallesueragioni.Unafiduciadibase:laconvinzioneche,fondamentalmente,lapersonaècomunqueaffidabile.

Èunadellecondizioninecessarieesufficientidellarelazionefinalizzataalcambiamento.Fromml’hadefinitailrispetto checomporta“lacapacitàdivederelapersonaperquellocheè,conlaconsapevolezzadellasuaesclusivaindividualità.Rispettarevuoldirepreoccuparsichelapersonapossacrescereerivelarsiperciòcheè”.

Sostegno

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L’accettazione,implicailsostegno,laricercaeilriconoscimentodellerisorsedeglisforzidellapersona(piuttostochelaricercadellesuecarenze).Comeperl’assolutovaloredellapersona,lavalorizzazionedell’autonomiael’accurataempatia,“nonèsemplicementeunapprezzamentopersonale,maunmododiessereecomunicaresceltoconintenzionalità”.(Rogers,1980)

Evocazione

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Lepersonesilascianoconvincerepiùfacilmentedalleragionicheessestessetrovanopiuttostochedaquellescaturitedallamentealtrui.Blaise Pascal

Èunapprocciochesicontrapponeaquellibasatisulmodellodeldeficit,quellicioèchepresuppongonocheallapersonamanchiqualcosachedeveessere“installato”.Presupponechelepersoneabbianogiàdentrodilorociòdicuihannobisognoecheilcompitodell’operatoreèdievocarlo,dirichiamarlo.

Propensioneall’aiuto

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La propensione all’aiuto è la scelta di impegnarsi a ricercare e favorire il benessere degli altri.

Perché è stata aggiunta la propensione all’aiuto altri tre elementi dello spirito del CM?Perché è possibile utilizzare gli altri tre per perseguire il proprio interesse (es. venditori).L’agire con spirito di propensione all’aiuto vuol dire porre il cuore dalla parte giusta per far sì che la fiducia che si riscuote sarà meritata.

Scomporre la “resistenza”

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L’esperienza degli operatori che praticano il CMhaportato,nella terzaedizione,alla decadenza deltermine “resistenza”.

Imovimenti contrari alcambiamento sono stati ridefiniti inDisaccordo eAffermazioni OrientatealMantenimento dello StatuQuo,cancellando definitivamente dalpensiero motivazionale l’idea diunnucleo interno dipersonalità delcliente strutturalmente contrarioalcambiamento eridefinisce lespinte diquel tipo comerisultato diuna trama relazionale insufficiente ocontroproducente tra cliente eoperatore.

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“Dobbiamo ascoltare chiparlaconanimo pacato ebendisposto,comesefossimo stati invitati

adunbanchetto sacrooalla cerimonia iniziale diunrito religioso.”

Plutarco,“L’arte disaper ascoltare.”

L’ascolto riflessivo

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L’ascolto, nella concezione comune, implica solo il rimanere in silenzio (almeno per un po’) e sentire quello che la persona ha da dire.

Nell’ascolto riflessivo l’elemento cruciale è, invece, ciò che si dice rispondendo a quello che la persona ha detto.

Per questo motivo Thomas Gordon (1970) l’ha definito Ascolto Attivo

A questo proposito è importante capire cosa non si può considerare un buon ascolto

L’ascolto riflessivo semplice

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A volte la semplice ripetizione di una o due parole permette alla persona di andare avanti.

Le riflessioni semplici aggiungono poco o nulla a ciòche la persona ha detto. In pratica si ripete o siriformula leggermente il contenuto della frase dellapersona.

L’ascolto riflessivo semplice può essere utile, soprattutto all’inizio di un colloquio, quando non sihanno molte informazioni e quando è importanteavviare il contatto, senza essere troppo invadente.

Cliente:Oggi mi sento piuttosto depresso

Riflessione semplice:Si sente depresso.Si sente un po’ giù.Piuttosto depresso…

La progressione del colloquiotuttavia, risulta più lenta.Se si ha la sensazionedi non andare da nessuna partee di girare in tondo, è possibileche si stia usando troppol’ascolto riflessivo semplice.

L’ascolto riflessivo complesso

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L’ascolto riflessivo complesso permette di aggiungeresignificati o di dare rilievo a ciò che ha detto lapersona, formulando un’ipotesi sui contenuti nonespressi o su quella che potrebbe essere la frasesuccessiva della persona.Si immagini un iceberg. Una riflessione semplice silimita a mostrare quello che emerge dall’acqua, ilcontenuto di ciò che è stato detto effettivamente,mentre la riflessione complessa formula un’ipotesi suquello che sta sotto la superficie.Il formulare una piccola supposizione spesso dàimpulso al processo di esplorazione del cliente.Quando si ha già una relazione con il cliente tuttoquesto risulta, naturalmente, più facile.

L’ascoltoriflessivocomplesso

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Un maggior numero di riflessioni complesse permettealla conversazione di andare avanti.

Tuttavia è importante, naturalmente, non saltare troppoin avanti cercando di ipotizzare il significato di ciò cheha detto la persona. È una questione di misura e, se leipotesi formulate vanno troppo oltre, lo si capisce dallarisposta del cliente.

Se la persona che ci sta ascoltando si blocca, vuol direche si è andati troppo avanti o si è proceduto troppo infretta.

I 12 blocchi di Thomas Gordon

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1. Ordinare, dirigere o comandare.L'operatore imprime al colloquio una determinata direzione con la forza derivata dalla sua autorità, implicita o effettiva.

2. Ammonire, mettere in guardia o minacciare.Un atteggiamento simile al precedente, ma racchiude anche l'implicazione di una conseguenza negativa, se disatteso. Si può trattare di una minaccia o della predizione di un risultato negativo.

3. Dare consigli, suggerire, offrire soluzioni.È ciò che avviene ogni qualvolta l'operatore faccia uso della propria esperienza o competenza per raccomandare di fare una certa cosa.

I 12 blocchi di Thomas Gordon

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4. Persuadere con argomentazioni, spiegazioni, indicazioni. L'operatore è convinto che la persona non abbia fatto un ragionamento adeguato rispetto al suo problema e che abbia bisogno di essere aiutata in questa direzione. 5. Moraleggiare, fare prediche, dire alle persone ciò che dovrebbero fare. Il messaggio implicito è che quella persona abbia bisogno di essere aiutata a comportarsi in modo appropriato sul piano morale. 6. Mostrarsi in disaccordo, Giudicare, criticare, dissentire, biasimare. La comunanza tra questi atteggiamenti sta nella convinzione che ci sia qualche cosa di sbagliato in quella persona o in ciò che ha detto. Anche il semplice non essere d'accordo rientra in questa categoria.

I 12 blocchi di Thomas Gordon

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7. Essere d'accordo, approvare, elogiare. Dare un riconoscimento positivo, o un'approvazione, a quel che viene detto è un'opzione che interrompe il processo comunicativo e può rispecchiare un rapporto ineguale tra chi parla e chi ascolta. 8. Mettere in ridicolo, umiliare, fare vergognare, etichettare. Forme di disapprovazione esplicite o implicite, tipicamente tese a correggere un comportamento o un atteggiamento problematico. 9. Interpretare, analizzare. Si tratta di un'opzione assai diffusa e di una tentazione frequente per un operatore: andare in cerca del problema reale, o del significato nascosto, e restituire la propria interpretazione.

I 12 blocchi di Thomas Gordon

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10. Rassicurare, solidarizzare, consolare. L'intenzione, in questo caso, è di mettere la persona a suo agio. Ne deriva però, come per l'approvazione, un «blocco» che interferisce con il flusso spontaneo della comunicazione. 11. Interrogare, investigare. Le domande possono essere scambiate erroneamente per una forma di ascolto. L'intenzione che le orienta è di investigare di più, per scoprire di più. L'implicito presupposto è che, se si faranno abbastanza domande, sarà possibile trovare la soluzione. Le domande, inoltre, possono interferire con il flusso della comunicazione spontanea, orientandola verso gli interessi dell'operatore; ma non necessariamente verso quelli della persona. 12. Chiudersi, distrarsi, fare battute, cambiare argomento. Sono tutti atteggiamenti che deviano il corso della comunicazione e possono suggerire un messaggio negativo: che ciò che ci dice quella persona non è importante o non andrebbe seguito.

Riferimenti bibliografici

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AbrahamH.Maslow,Motivazioneepersonalità,ArmandoEditore,Roma,2010

WilliamR.Miller,StephenRollnick,Ilcolloquiomotivazionale.Aiutarelepersoneacambiare,Erickson,Trento,2014

Plutarco,L'artedisaperascoltare,NewtonComptoneditori,Roma,2006

PietroPontremoli,Iltempochecura.Teoriaepraticadelcounselingautogeno,Formacademy,Pavia,2010

CarlRogers,Unmododiessere,Psycho,Firenze,1983

CarlRogers,Terapiacentratasulcliente,LaMeridiana,Molfetta(BA),2007

StephenRollnick,PipMasoneChrisButler,Cambiarestilidivitanonsalutari.Strategiedicounselingmotivazionalebreve,Erickson,Trento,2003

DavidB.Rosengren,Guidapraticaalcounselingmotivazionale.Manualeperiprofessionistisocialiesanitari,Erickson,Trento,2011

Gli autori e i testi di riferimento

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WilliamR.MillerStephenRollnick

DavidB.Rosengren