Scenari in evoluzione & Temporary Management · ATEMA - Associazione per il Temporary Management. ....

Scenario in evoluzione & Scenario in evoluzione & TemporaryTemporary ManagementManagement

Oscar Pallme ([email protected])

Vice Presidente, ATEMA

Seminario ASSOLOMBARDATemporary Management e Impresa

Milano, 15 Ottobre 2003

ATEMA - Associazione per il Temporary Managementwww.atema.net

Oscar [email protected]

Scenario in evoluzione & T.M.Slide 2 - Milano, 15 Ott. 2003

Seminario ASSOLOMBARDA:T.M. e Impresa

AgendaAgenda

• Scenario in evoluzione . . . . . . . . . . . slide 3– Quadro generale di riferimento– Sistema Imprese

• Competitività Sistema Italia . . . . . . . . . . . slide 10

• Temporary Management (T.M.) . . . . . . . . . . . slide 18

• Progetto T.M. . . . . . . . . . . . slide 27

• Conclusione . . . . . . . . . . . slide 33– Occasioni di aggiornamento professionale – ATEMA Academy– Sito web




Scenario in evoluzione




Quadro generale di riferimentoQuadro generale di riferimento

Cambiamenti :

• settore di attività

• dimensione ed importanza aziende

• localizzazione unità produttive

• fattori di cambiamento e sviluppo– Globalizzazione– Innovazione

• uso della Rete (2006 +)

• nuovi modelli di business




Azienda estesa Azienda estesa (all’esterno)(all’esterno) e e collaborativacollaborativaCatena del valore a reteCatena del valore a rete

AZIENDA

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente delCliente Cliente del

Cliente

Cliente delCliente

Cliente delCliente

Cliente delCliente

Cliente delCliente

Cliente delCliente

Cliente delCliente

Fornitore

Fornitore

Fornitore

Fornitore

Fornitore delfornitoreFornitore del

fornitore

Fornitore delfornitore






… usare “bene” le tecnologie dell’informazione per ridurre il tempo di reazione al mercato e creare “relazioni costruttive” con i clienti ed i fornitori che diventano dei business partners e svolgono un ruolo attivo nella definizione e sviluppo del business “comune”.




PMI e tecnologie InternetPMI e tecnologie Internet(Fonte dati: ISTAT 2001)(Fonte dati: ISTAT 2001)

81,6%

93,2%95,7%

23,6%

43,7%

54,7%

4,4%10,2%

16,3%

6,1%12,3%

20,0%

0%

50%

100%

Internet Intranet Extranet EDI

10-4950-99100-249

Dipendenti




Imprese per numero DipendentiImprese per numero DipendentiItalia Italia vs vs UEUE

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94,9%

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89,1%

9,1%

1,5%0,3%

70%

80%

90%

100%

Italia Europa

Grande (250+ dip.)Media (50-249 dip.)��

�� Piccola (10-49 dip.)Micro (1-9 dip.)

Fonte dati: Eurostat, Sett. 2002




FigFig. 2 . 2 -- Dimensione media ImpreseDimensione media Imprese(Fonte:(Fonte: EurostatEurostat,, SettSett. 2002). 2002)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 100 200 300 400 500 600 700

Valore aggiunto medio per azienda (x 1'000 €)

Num

. dip

endenti m

edio

per

azi

enda

BELGIO

REGNO UNITO

FINLANDIA

ITALIA

PORTOGALLO SPAGNA

GERMANIA

DANIMARCA

AUSTRIA

UE

SVEZIA

FRANCIA




0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

1992 1999Lavoro temporaneoLavoro parasubordinato

Lavoro part-timeLavoro interinale

Sette anni di lavoro flessibile in ItaliaSette anni di lavoro flessibile in Italia(Fonte: CENSIS, 2001)(Fonte: CENSIS, 2001)

(Valori assoluti in migliaia)




Competitività Sistema Italia




Classifica Classifica IntInt. di Competitività. di CompetitivitàGroupGroup I :I : Population greater thanPopulation greater than 20 20 million million -- (Fonte: IMD, 2003)(Fonte: IMD, 2003)

1999 2000 2001 2002 2003USA 1 1 1 1 1Australia 3 3 3 3 2Canada 2 2 2 2 3Malaysia 9 9 10 6 4Germany 4 4 4 4 5Taiwan 5 6 5 7 6UK 6 5 6 5 7France 8 7 8 9 8Spain 7 8 7 8 9Thailand 16 13 14 13 10Japan 10 10 9 11 11China Mainland 11 11 12 12 12Sao Paulo (Brazil) 13Zhejiang (China) 14Korea 21 12 11 10 15Colombia 23 23 21 20 16Italy 13 16 13 14 17South Africa 22 20 17 16 18Maharashtra (India) 19India 19 18 19 17 20Brazil 17 15 16 15 21




ClassificaClassifica IntInt. di Competitività. di CompetitivitàGroupGroup I :I : Population Population < 20< 20 millionmillion -- (Fonte: IMD, 2003)(Fonte: IMD, 2003)

1999 2000 2001 2002 2003Finland 5 3 4 2 1Singapore 2 2 3 6 2Denmark 7 10 10 4 3Hong Kong 6 8 2 10 4Switzerland 4 4 6 3 5Luxembourg 3 6 5 5 6Sweden 9 7 7 7 7Netherlands 1 1 1 1 8Hungary 11 11 11 11 9Iceland 11 11 11 11 9Austria 10 12 9 8 10Ireland 8 5 8 9 11Norway 12 9 14 12 12Belgium 13 13 12 13 13New Zeland 14 14 15 14 14Ile-de-France (France) 15Chile 16 16 17 15 16Estonia 16 16 17Bavaria (Germany) 18Rhone-Alps (France) 19Catalonia (Spain) 20Czech Republic 20 20 21 19 21Israel 15 15 13 17 22Lombardy (Italy) 24




Investimenti in R&SInvestimenti in R&Scome % del PIL, media 1993come % del PIL, media 1993--19981998

(Fonte: Basic (Fonte: Basic Science Science & & Technology StatisticsTechnology Statistics, OCSE 2000), OCSE 2000)

1,9%

3,6%

2,9%

2,6%

2,3% 2,3%2,1% 2,0%

1,6% 1,6%

1,3%

1,0% 0,9%

0,6%

0,1%0%

1%

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Investimenti in conoscenza Investimenti in conoscenza vsvs competitivitàcompetitività(Fonte: elaborazioni (Fonte: elaborazioni NetConsulting NetConsulting

su dati su dati Science TecnologyScience Tecnology & & IndustryIndustry Outlook OECD e WEF, 2002)Outlook OECD e WEF, 2002)

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

051015202530

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IL

Giappone

Spagna

UK

Germania

Francia

Ranking di competitività (2001)Basso Alto

Italia

USA

Conoscenza = R&D + Sw +

Istruzione superiore




FigFig. 4 . 4 –– Specializzazione internazionale Specializzazione internazionale dell’economia italianadell’economia italiana

(Fonte: World (Fonte: World Trade AnalyzerTrade Analyzer))

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999

indic

e dei

van

taggi co

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ati

Lavoro Non-qualificato Lavoro QualificatoTecnologia

L’indice dei vantaggi comparati rivelati è dato dal rapporto tra la quota mondiale di esportazioni italiane del comparto considerato e la quota mondiale di esportazioni italiane totali manifatturiere: un valore maggiore di uno segnala specializzazione, un valore tra zero e uno despecializzazione




0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

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15

70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

ItaliaGermaniaFranciaSpagnaRegno UnitoStati UnitiGiappone

Quote di Mercato sulle esportazioni mondialiQuote di Mercato sulle esportazioni mondiali(Fonte: F. Bruni, Università Bocconi, 2001)(Fonte: F. Bruni, Università Bocconi, 2001)

USA

GER

JAP

FRA

ITA

SPA

UK




Efficienza Pubblica AmministrazioneEfficienza Pubblica Amministrazione(Fonte: IMD (Fonte: IMD –– L’Imprenditore, Luglio 2002)L’Imprenditore, Luglio 2002)

Efficienza = 1/Tempo speso dalle Imprese nei rapporti con la PA

posizione posizione

• Olanda 23• Irlanda 24• Austria 25• Spagna 27• . . .• Francia 33• Grecia 35• Portogallo 37• . . .• Italia 40• . . .• . . . (ultimo) 59

• Finlandia 1• Regno Unito 2• . . .• Giappone 5• . . .• Danimarca 9• Svezia 11• Belgio 12• . . .• Canda 20• Germania 21• USA 22




Temporary Management




Temporary Temporary ManagementManagement

“ un servizio, basato sulla flessibilità, che aiuta le aziende ad affrontare situazioni di cambiamento

• crescita, new business (identification, start-up, development, … ), fusioni & acquisizioni, crisi, ristrutturazioni, spinn-off, ecc.

mediante inserimento temporaneo di professionisti (T-Manager) altamente qualificati con 1. deleghe operative (procure), 2. obiettivi e tempi predeterminati ”

in grado di raggiungere gli obiettivispesso, accrescendo anche la cultura del managementpre-esistente




Alcuni EsempiAlcuni Esempi

• Acquisizioni, Globalizzazione, New business– Analisi, definizione strategie, pianificazione– Apertura e sviluppo nuovi mercati– Fase di take-over e gestione successiva

• ICT/eBusiness– Implementazione nuove soluzioni (ERP, BI, CRM, SCM, ...)

• Eventi sportivi– Giochi olimpici, Campionati del Mondo, ecc.

• PA– City manager (DG Comuni), Privatizzazione, ecc.

• . . . .




Il TM può essere utile Il TM può essere utile sia alla Grande Impresa che alla PMI sia alla Grande Impresa che alla PMI

(Fonte Casi(Fonte Casi--utenti: varie)utenti: varie)

• Il caso Pininfarina– Dimensioni: (GI)– Progetto: new business + riorganizzazione gruppo

• Il caso Banca & Finanza– Dimensioni: (GI) Banca di interesse nazionale– Progetto: area ICT

• Il caso Enron– Dimensioni: (GI) USA – Progetti: risanamento, ristrutturazione, rilancio

• Il caso Ceramica– Dimensioni: 200 addetti e € 8 Mln di fatturato (PMI)– Problema: Termini di consegna aleatori

• Il caso Componenti– Dimensioni: 120 addetti e € 15 Mln di fatturato (PMI)– Problema: riduzione della redditività, cultura aziendale bassa, tutorship

figlio imprenditore• Il caso Macchinari

– Dimensioni: € 10 Mln di fatturato (PMI)– Problema: mancanza di una vera struttura organizzativa, insoddisfazione

dei clienti per le carenze del servizio assistenza




TemporaryTemporary Management & ConsulenzaManagement & Consulenzaa supporto del cambiamentoa supporto del cambiamento

Management interno, Consulenza e Temporary Management sono le energie che permettono alle Aziende di affrontare il cambiamento.

Temporary manager• Assume responsabilità di

linea• Condivide le decisioni più

critiche• Realizza

Consulente• Consiglia il cliente• Propone soluzioni/modelli di

business• Assiste

nell’implementazione delle soluzioni

Si può parlare di Temporary Management solo in presenza di progetti in cui sono chiaramente definiti in anticipo non solo gli obiettivi e la durata, ma soprattutto le “deleghe operative” (ed, eventualmente, la procura ufficiale con cui il T-Manager viene delegato ad operare in nome e per conto dell’ Azienda).




Tipologie di Offerta del T.M.Tipologie di Offerta del T.M.

• Società di T.M.– sono responsabili del progetto– intervengono in azienda attraverso l’inserimento di

dirigenti preselezionati e facenti parte di un pool strettamente legato alla società di TM

– rapporto contrattuale tra azienda e società di TM

• Società di Head Hunting e/o Executive Search– non sono direttamente coinvolte nel progetto – assistono l’azienda nell’individuare il temporary manager

da inserire in azienda– rapporto contrattuale tra azienda e temporary manager

• Freelancer (T-Manager)– operano in assoluta indipendenza, gestendo direttamente il

rapporto con l’azienda-cliente




PerchèPerchè l’Azienda ricorre al T.M.l’Azienda ricorre al T.M.

1. Situazione (necessità) di cambiamento (crisi, sviluppo, ecc.)

2. Mancanza in Azienda di manager, sufficientemente esperti, in grado di gestire il cambiamento– Il T-Manager è un Professionista “qualificato” !

• … , che si mantiene costantemente aggiornato – (formazione continua), anche tra un incarico ed un altro

• … , che può apportare un incremento di cultura manageriale– … , se il management pre-esistente è disponibile e motivato

• … , che spesso è disponibile a breve

3. Obiettivi, tempi e costi contrattualmente fissati4. Indipendenza professionale, senza condizionamenti

determinati da rapporti di subordinazione o di carriera5. Decisioni rapide grazie all’ampiezza del mandato

– “deleghe operative” e “procura” ufficiale con cui il T-Manager viene delegato ad operare in nome e per conto dell’ Azienda

6. Cessazione del rapporto di collaborazione senza traumi e costi supplementari




Quando ricorrere al T.M.Quando ricorrere al T.M.((per le aziende))

• Situazioni di “turn-around”• Problemi di successione• Creazione di nuove attività

– Filiali all’estero da parte di grandi gruppi– Nuove linee di business

• Rilevamento di PMI da parte di gruppi esteri con lo scopo di penetrare rapidamente in un mercato promettente

• Joint venture dove i partner desiderano almeno inizialmente un management neutrale

• Partecipazione di società di “venture capital” in PMI – T-Manager per assistere i titolari della PMI nella “nuova”

gestione aziendale




LimitiLimiti

• Principalmente legati alla cultura aziendale, che da sempre privilegia il “dipendente fedele” al “dipendente irrequieto” ma, forse, più preparato.

• Questa situazione incentiva la logica del posto fisso e « garantito » rispetto alla “rischiosa” alternativa di concepire la propria attività in un’ottica imprenditorialeM

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VincoliMIN

VincoliMAX

DirigentiU.S.A.

DirigentiItalia

DirigentiSvizzera

Azi

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Progetto Temporary Management




La Proposta ed il Contratto di T.M.La Proposta ed il Contratto di T.M.

1. Il Progetto – Obiettivi

• Steps intermedi– “deleghe operative” e “procura” ufficiale – Risorse aziendali (uomini e mezzi) a disposizione

2. I Tempi– Controlli intermedi e finali

3. I Costi

elaborati e concordati con l’Azienda committente

Il T.M. è un servizio basato sulla flessibilità, ma con tre punti fermi:




MacroMacro--stepssteps di un interventodi un intervento

• Analisi e diagnosi del problema (check-up)• Piano operativo

– Stesura, discussione ed accettazione (da parte proprietà)• Assunzione da parte del T-Manager delle responsabilità

gestionali– Il T-Manager

• può avere la responsabilità totale della gestione, o • può affiancare l'imprenditore nello svolgimento dell'attività di

direzione– comunque lavora sempre in piena integrazione col

management aziendale.• Individuazione del successore ed affiancamento• Passaggio delle consegne ed uscita del T-Manager




Condizioni Condizioni minimeminime per il risanamentoper il risanamentoin caso di “crisi aziendale”in caso di “crisi aziendale”

1. esistenza di margini di miglioramento in ognuna delle aree critiche;

2. esistenza dell'imprenditore (azionista di riferimento) e sua capacità di operare per il bene dell'impresa;

3. possibilità dell'imprenditore di investire risorse finanziarie proprie nell'azienda e di desiderare lo sviluppo duraturo di essa;

4. capacità di ottenere credito dal sistema bancario; 5. condivisione, da parte della proprietà, del progetto di

risanamento e conseguente delega operativa (ampia) al T-Manager

… , inclusa “procura” ufficiale




Fattori Critici di SuccessoFattori Critici di Successo(Progetto di cambiamento)(Progetto di cambiamento)

• Top management – forte sponsorship; – tenace e coerente perseguimento degli obiettivi

• Comunicazione– informazione chiara e completa a tutti

(visibilità del progetto)

• Coinvolgimento– partecipazione convinta di tutta la struttura– spirito di gruppo

• Innovazione & cambiamento (nuovi processi, nuove tecnologie)– assenza di preconcetti e barriere psicologiche– formazione accessibile a tutti e completa nei contenuti




Progetto T.M. come investimentoProgetto T.M. come investimento

• Elementi da tenere in considerazione :– Il T-Manager è un Professionista “qualificato” !

• … , che si mantiene costantemente aggiornato (formazione continua)– Obiettivi, tempi e costi di un Progetto T.M. sono contrattualmente

fissati– Al termine del progetto, cessazione del rapporto di collaborazione

senza traumi e costi supplementari– Il T-Manager può apportare un incremento di cultura manageriale

• … , se il management pre-esistente è disponibile e motivato– I costi complessivi del Progetto T.M., incluso “fee” del T-Manager,

sono un “investimento” e non un costo !

• Valutazione “fee” di un T-Manager :– Costo di “dirigente a tempo indeterminato” per analogo incarico

• Incluso oneri impropri (occulti)– Costo dismissione del “dirigente a tempo indeterminato”

(circa 3 annualità)– Costi di formazione ed aggiornamento del “dirigente a tempo

indeterminato” (formazione continua)

– . . .




ConclusioneAggiornamento (formazione continua), Sito web




Occasioni di aggiornamento professionaleOccasioni di aggiornamento professionale(per i T(per i T--Manager)Manager)

• Corsi di formazione :– ATEMA, Altre organizzazioni

• Convegni :– Economia (macro e micro)– management – soluzioni ICT (sistemi informativi: ERP, BI, CRM, ERM, SCM, ecc.) – ecc.

• Seminari e workshop:– sviluppo capacità professionali

• Parlare in pubblico, Laedership, ecc.• Le nuove metodologie di marketing, logistica, ecc.

• Letture– Libri, articoli, ricerche, report, ecc.




ATEMA ATEMA AcademyAcademyFormazione continuaFormazione continua

• Corso introduttivo al T.M. [4 giornate]– Il Temporary Management e la professione di Temporary Manager– L’identità professionale– Gli strumenti operativi– Temi di cultura manageriale

• Corso di Project Management [4 giornate]– Introduzione e concetti chiave

– Ciclo di vita di un progetto• Fase di Inizio, Fase di Pianificazione, Fase di Esecuzione, Fase di Controllo, Fase di

Chiusura, – Impatti Organizzativi, – Overview sulle Aree di Conoscenza

• Gestire l’ambito, Gestire l’Integrazione, Gestire il Tempo, Gestire i costi, Gestire la qualità, Gestire le risorse, Gestire la comunicazione, Gestire i rischi, Gestire gli approvvigionamenti

– Ruolo del Project Leader

• Seminario introduttivo al Product Development Process (PDP)[1 giorno]

– Cosa è il PDP – Importanza della pianificazione e del controllo – Collaborazione tra risorse (dipartimenti, collaboratori, ecc.) sia interne che esterne

(collaborative business) – Fattori Critici di Successo (FCS) del PDP

• la flessibilità, gli strumenti (solo accenno), la gestione del cambiamento




www.www.atemaatema.net.net

Area pubblicaArea pubblica• Presentazione ATEMA

• Scopi e finalità; Statuto; Attività per i T-Manager e per le Aziende; ecc.

• News• Convegni, seminari, incontri tematici; Corsi di formazione; ecc.

• Archivio• Alcuni Articoli sul TM (effettuare la ricerca : tipo documento: Articoli,

argomenti: Temporary Management, dalla data: 1998).

Area riservata Area riservata (ai Soci)• Forum• Documenti (Informazione & Conoscenza)

– Tipo• Articoli; Convegni, seminari, incontri tematici; Corsi di formazione;

News; Recensione libri; ecc.– Argomenti

• Associazioni; Aziende; Business Strategy & Management; Consulenza Management; Ecologia, ambiente sicurezza; Formazione RU; Gestione del cambiamento; ICT; Libere professioni; Mercati e tecnologie; Temporary management; ecc.




ConclusioneConclusione

• Grazie per l’attenzione

• Domande ?

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