Rinnovare l'immagine - Palazzo Strozzi | Mostre ed ... · Rinnovare l'immagine ... è dimostrato...

Rinnovare l'immaginedi una città d'arte.Un'analisi di benchmarkinternazionale

Renewing the imageof an art city.An internationalbenchmarking study

Ilaria Tiezzi

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Nell’era della globalizzazione, nemmeno le città d’arte possono riposare sui loro allori. Il degrado ambientale,la massificazione dei flussi turistici, la concorrenza crescente, impongono di ripensare la sostenibilità delmodello economico e sociale. Rimanere fermi non è possibile. Comporta il declino.

Per chi ha ereditato un patrimonio di valore inestimabile come quello dei Firenze non è accettabile lasciarloimpoverire. Bisogna metterlo a frutto e farlo crescere per le prossime generazioni. L’impresa non è facile, perchési deve conciliare la salvaguardia e la tutela con le esigenze di una nuova domanda che proviene dal mondointero. Molte città hanno da tempo iniziato ad affrontare il problema, portando avanti con tenacia iniziativerilevanti, che hanno consentito di cambiare la loro immagine, da polverosa e vetusta in dinamica e moderna. Inaltre parole, è dimostrato che si può fare.

Questo rapporto esamina l’esperienza di tre importanti città d’arte europee, di medie dimensioni ecomparabili a Firenze, ossia Barcellona, Praga e Vienna. Il rapporto dimostra che uno dei fattori principali dicambiamento è quello umano, che riguarda la leadership politica, la continuità delle politiche messe in atto,anche quando cambiano le amministrazioni, e le persone incaricate di attuare le scelte. Per cambiare il destino diuna città, da simbolo del passato a protagonista del futuro, ci vuole un gioco di squadra, con un numero precisodi giocatori di alto livello, ognuno con il loro compito e con una chiara direzione di marcia.

Con la promozione di questo rapporto, Palazzo Strozzi dimostra la sua capacità e la sua volontà di far partedella squadra di cui Firenze ha bisogno per definire e realizzare il proprio futuro.

Lorenzo Bini SmaghiPresidente della Fondazione Palazzo Strozzi

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In the age of globalisation not even art cities can afford to rest on their laurels. The deterioratingenvironment, mass tourism and growing competition demand that we rethink the sustainability of oureconomic and social model. We cannot stand still because that will inevitably lead to decline.

It is unacceptable for those who have inherited a legacy of such inestimable value as the city of Florence toallow that legacy to go to waste. We must make the best use of it and allow it grow for future generations. Thisis no easy task because we need to conjugate conservation and protection with the requirements of a newdemand surfacing worldwide. Many cities already began to address the issue some time ago, resolutely pursuingimportant initiatives that have allowed them to change their aura, shaking off their old and dusty image anddonning the air of a dynamic and modern city. In other words, there is evidence that it can be done.

This report examines the experience of Barcelona, Prague and Vienna, three major yet medium-sizedEuropean art cities comparable in many ways to Florence. The report shows that one of the main factors forchange is the human factor, which concerns political leadership, continuity in policies implemented even whencity councils change, and the people tasked with making the choices. Changing a city’s fate from being a symbolof the past to becoming a leading player for the future takes team work with a specific number of high-levelplayers, each with his or her own task and a clear path ahead.

In promoting this report, Palazzo Strozzi intends to manifest both its ability and its deepest wish to be amember of the team that Florence needs to define and to achieve its future.

Lorenzo Bini SmaghiChairman of the Fondazione Palazzo Strozzi

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The Boston Consulting Group ha deciso nel 2006 di contribuire alla creazione della Fondazione PalazzoStrozzi, nella convinzione che rappresentasse un modello eccellente e pionieristico di gestione dei beni culturali.Dopo quattro anni ne siamo ancor più convinti, e determinati a supportarla.

Aldilà della qualità e del successo di pubblico dell’attività espositiva, la governance, l’efficienza dei processioperativi e la trasparenza dei processi decisionali e del reporting ne fanno un punto di riferimento a livellonazionale, studiato e citato da un numero crescente di attori.

Vari sono i motivi del successo della Fondazione Palazzo Strozzi. Tra i più importanti mi piace citare lavisione di lungo periodo dei fondatori, la chiarezza della missione e della vocazione, l’equilibrio e lacomplementarietà del ruolo di enti pubblici e aziende private, la competenza e l’esperienza internazionale delmanagement, l’autonomia nella gestione del budget.

Gli ingredienti sono gli stessi che troviamo citati in questo report per spiegare il successo di Barcellona,Vienna e Praga nel posizionarsi come mete di turismo culturale.

Rivitalizzare una città è ovviamente un esercizio assai più complesso del rilancio di un’istituzione culturale.Richiede più tempo, risorse e coraggio e, soprattutto, più consenso. Inoltre, Firenze può soffrire l’handicap dinon avvertire la necessità del cambiamento, essendo da secoli una destinazione obbligata nell’educazioneculturale di europei, americani e giapponesi. Eppure, la durata media del soggiorno e il tasso di ritorno deivisitatori, due importanti indici della qualità del turismo culturale, dicono che Firenze ha perso terreno rispettoalle destinazioni “concorrenti”, soprattutto nei segmenti medio e medio-alto.

Spero quindi che questa riflessione possa favorire il dibattito e, soprattutto, la formazione di una visionecondivisa di come Firenze debba competere nel mercato globale per continuare a essere “la mèta più ambita”.

Riservo un ringraziamento particolare a James Bradburne, infaticabile motore dell’attività della Fondazione, ea Ilaria Tiezzi, intraprendente autrice dello studio.

Federico Lalatta CosterbosaPartner & Managing DirectorBCG Italia

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In 2006, the Boston Consulting Group decided to contribute to the establishment of the Fondazione PalazzoStrozzi, in the belief that it represents an innovative model of excellence for the management of cultural assets. Afterfour years we are even more firmly convinced that we were right then and even more determined to support it now.

Above and beyond the quality and the popularity of the exhibitions the Fondazione has organised, its governance,its operational efficiency and the transparency both of its decision making processes and of its reporting have madeit a truly innovative focal point, studied and cited by a growing number of players in Italy today.

The Fondazione’s success may be attributed to a variety of reasons.The most important of these include thefounders’ farsighted vision, the clarity of the Fondazione’s mission and calling, the balance and complementaryinteraction between the public and private sectors, the competence and international experience of its managementand the independence that it displays in managing it budget.

These ingredients are the same as those outlined in this report to explain the success of Barcelona, Vienna andPrague in marketing themselves as venues for cultural tourism.

Breathing new life into a city is obviously a far more complex exercise than imparting a fresh boost to a culturalinstitution. It takes time, resources, courage and, above all, a broad consensus. In addition, Florence suffers from notfeeling the need for change, given that it has been a compulsory destination in the cultural education of theEuropeans, Americans and Japanese for centuries.Yet the figures for its visitors’ average length of stay and theirreturn rate, two important indicators for gauging the quality of cultural tourism, tell us that Florence has lostground to its “competitor” destinations, particularly in the medium and medium to top-of-the-range bracket.

Thus I hope that this report may help to foster a debate and above all to encourage the formation of a sharedvision of the way in which Florence needs to compete in the global marketplace if it is to continue to enjoy the titleof “the most sought-after destination”.

I would like to express my gratitude in particular to James Bradburne, the tireless driving force behind theFondazione’s activities, and to Ilaria Tiezzi, the report’s enterprising author.

Federico Lalatta CosterbosaPartner & Managing DirectorBCG Italia

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Obiettivo dello studio richiestoa The Boston Consulting Group dalla Fondazione Palazzo Strozzi

Objective of the study byThe Boston Consulting Groupcommissioned by theFondazione Palazzo Strozzi

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Il presente studio nasce come un approfondimento volto a sostenere la discussione che la Fondazione PalazzoStrozzi si propone di promuovere per contribuire al processo di rinnovamento di Firenze verso un nuovo modellodi città, dinamica, creativa e contemporanea. Al fine di identificare gli elementi alla base della rinascita culturaleed economica di una grande città d’arte, è stato richiesto il supporto di The Boston Consulting Group per ana-lizzare le strategie e le iniziative implementate da altre realtà e istituzioni internazionali per perseguire il medesimoobiettivo.

L’obiettivo primario dello studio è pertanto quello di fornire alla Fondazione Palazzo Strozzi e ai suoi soci fon-datori, istituzionali e privati, spunti sul tipo di iniziative rivelatesi più efficaci nel rinnovare l’immagine di grandicittà europee con spiccata vocazione artistica e culturale e sulle loro modalità di implementazione.

Lo studio effettuato ha pertanto identificato:• I principali “Key Success Factors” che hanno permesso/stanno permettendo a grandi città europee di rinno-

vare la propria immagine. • Le iniziative di maggior impatto tra quelle realizzate e promosse a vari livelli: statale/regionale, cittadino, delle

istituzioni culturali e artistiche della città.L’identificazione dei casi di studio da approfondire ha preso avvio dai molteplici esempi di città europee che hanno

saputo incrementare l’attrattività della propria offerta e della propria immagine. Tra queste, Barcellona, Praga e Viennasono state selezionate in quanto similari a Firenze per:

• La prioritaria vocazione artistica/culturale.• Il coinvolgimento diretto in uno dei diversi stadi evolutivi del processo di rinnovamento della propria immagine.• L’ampia compagine di stakeholders coinvolti nel processo di rinnovamento e promozione dell’immagine cittadina.

This study is an in-depth review designed to support the discussion that the Fondazione Palazzo Strozzi (thePalazzo Strozzi Foundation) intends to promote to contribute to the process of the renewal and revival of Flo-rence, moving it towards a new model—that of a dynamic, creative and contemporary city. In order to pinpointthe elements underlying the cultural and economic renaissance of a great city of culture. The Boston ConsultingGroup’s support was requested to help analyze the strategies and initiatives implemented by other internationalcities and institutions pursuing similar objectives.

The primary objective of the study is therefore to provide the Fondazione Palazzo Strozzi and its foundingmembers—both public and private—with examples of the initiatives that have shown themselves to be most ef-fective in renewing the image of other European cities with a pre-eminent artistic and cultural vocation and withpossible approaches to effect similar changes in Florence.

The study therefore identified:• The main “Key Success Factors” (KSFs) that have enabled/are enabling major European cities to renew their image.• The initiatives with the greatest impact among those undertaken and promoted at various levels: national/re-

gional, municipal and by city cultural and artistic institutions.The identification of the case studies to be studied in depth began with numerous examples of European cities

that have managed to increase their power of attraction and image. From among these, Barcelona, Prague and Vi-enna were selected as they are similar to Florence in terms of:

• Their predominantly artistic and cultural vocation.• Direct involvement in one of the various phases of the process of renewal of their image.• The extensive range of stakeholders involved in the process of revamping and promotion of their city image.

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Il benchmark internazionale effettuato da The Boston Consulting Group si basa su interviste effettuate aidirettori di grandi istituzioni museali ed espositive e a rappresentanti delle istituzioni delle tre città prese inanalisi.

Nonostante le peculiarità e le differenze strutturali che intercorrono tra le città analizzate, lo studio hapermesso di evidenziare otto fattori comuni che hanno decretato o stanno decretando il successo dei pianistrategici di rinnovamento cittadino.

! Impegno di lungo periodo da parte dei promotori e dei finanziatoridel processo di rinnovamento e delle singole iniziative avviatenell’ambito del processo stesso.

$ Progressiva specializzazione tematica delle aree della città,con la creazione di molteplici poli attrattivi all’internodello stesso circuito cittadino.

% Chiara suddivisione dei ruoli (promotore/finanziatorevs partecipante/responsabile) tra i vari stakeholders coinvoltinel processo di rinnovamento.

Q Autonomia nella gestione dei budget conferiti ai responsabilidelle singole iniziative.

W Selezione di personale caratterizzato da elevate doti manageriali,esperienza e network internazionali per ricoprire i ruolidi direzione delle iniziative.

E Ingenti investimenti paralleli e contestuali nell’arricchimentodell’offerta culturale permanente della città e nella riqualificazionedelle attrazioni esistenti con elevato potenziale di crescita.

R Creazione di eventi di richiamo internazionale, capaci di attrarresia target specifici sia flussi significativi di nuovi visitatori di “qualità”.

T Promozione coordinata dell’offerta cittadina in tuttele sue connotazioni (ad esempio, artistica – sia classicache contemporanea –, enogastronomica, di intrattenimento, ecc.).

Identificazione dei "Key SuccessFactors" per il rinnovamentodell’immagine di grandi città d'arte

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The international benchmarking study performed by The Boston Consulting Group is based on interviewswith the directors of major museums and exhibition-making institutions and representatives of the institutionsof the three cities analyzed.

Notwithstanding the peculiarities specific to the cities analyzed and their structural differences, the study has made itpossible to pinpoint eight factors which each have in common that have led to/are leading to the success of strategiccity renewal plans:

! Long-term commitment by the promoters and financial backersof the renewal process and of the individual initiatives launchedas part of the overall process.

$ Gradual thematic specialization of various city areas, with the creationof multiple poles of attraction within the same city circuit.

% Clear division of roles (promoter/financial backer vs. participant/manager)among the various stakeholders involved in the renewal process.

Q Independence in management of the budgets assigned to managersof the individual initiatives.

W Recruitment of personnel featuring strong managerial talents, experienceand international networks to play the leading role in the various initiatives.

E Massive parallel and simultaneous investment in the enhancementof the city’s permanent cultural offer, and in the upgradingof existing attractions with high growth potential.

R Creation of events with international pulling power, capable of attractingboth specific target groups and significant flows of new “quality” visitors.

T Coordination of the city’s cultural offer in all its forms(inclusing artistic—both classical and contemporary—wine & food,entertainment, etc.).

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Identification of the Key SuccessFactors for renewing the imageof great art cities

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Ciascuno degli otto elementi identificati si è dimostrato in più di uno dei casi analizzati come un importante fat-tore di successo per il rinnovamento dell’immagine cittadina. Le interviste effettuate, infatti, hanno permesso dirintracciarne la presenza di fondo nelle strategie complessive e nelle singole iniziative implementate. Di seguito,ciascuno degli otto fattori critici di successo viene preso in analisi, evidenziandone i tratti distintivi e le modalitàdi attuazione nelle diverse realtà cittadine oggetto del benchmark.

! Sostegno politico e finanziario di lungo periodo da parte degli stakeholders

Il sostegno politico e finanziario di lungo periodo da parte degli stakeholders coinvolti è un prerequisito impre-scindibile per il successo di un piano di rinnovamento e potenziamento dell’attrattività cittadina.

A Barcellona negli ultimi trenta anni sono stati implementati con successo due grandi progetti di rinnovamentodell’immagine cittadina, che in entrambi i casi erano caratterizzati dal continuativo sostegno politico e finanzia-rio delle istituzioni:

A metà degli anni ’80, si è assistito a un’importante riqualificazione dell’offerta cittadina che è riuscita nell’am-bizioso obiettivo di proporre Barcellona come destinazione turistica di livello internazionale. Se l’avvio di taleprocesso è prioritariamente riconducibile alla necessità di prepararsi ad accogliere le Olimpiadi, è importante evi-denziare come le iniziative implementate abbiano efficacemente risposto per un lungo periodo (nei 10-15 anni suc-cessivi) a due prioritari obiettivi delle istituzioni come dei vari stakeholders cittadini:

• Arricchire e rinnovare l’offerta culturale e di intrattenimento.

Each of the eight items identified has emerged in more than one of the cases analyzed as a key factor for successin renewing the city’s image. In the interviews we carried out these factors emerged both in the overall strategiesand the individual initiatives.

Below, we analyze each of the eight KFSs, highlighting their distinctive traits and implementation strategies inthe different cities included in the benchmarking study.

! Long-term political and financial support by stakeholders

The long-term political and financial support of the key stakeholders involved is an essential prerequisite for thesuccess of a plan to renew and upgrade a city’s attractiveness.

In Barcelona, in the last 30 years two major projects to renew the city’s image have been successfully imple-mented. In both cases they featured ongoing political and financial support from the institutions.

The mid 1980s featured major upgrading of the city in order to achieve the ambitious objective of presentingBarcelona as an international tourist destination. Although the start of this process was primarily due to the needto prepare to host the Olympic Games, it is important to highlight the fact that, for a long time (in the following10-15 years), the initiatives implemented effectively met the two primary objectives of both the institutions andof the various city stakeholders to:

• Enhance and renew the cultural and entertainment proposition.• Revamp city infrastructures and improve run-down areas.Among the initiatives implemented as from the mid 1980s, we point out:

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• Rinnovare le infrastrutture cittadine e riqualificare le aree degradate. Tra le iniziative implementate a partire dalla metà degli anni ’80, si ricordano:La riqualificazione della vecchia area portuale, zona storicamente industriale e che oggi ospita un lungomare pa-

noramico e un’elevata concentrazione di hotel, locali notturni ed esercizi commerciali, proponendosi come una delleprincipali attrazioni turistiche di Barcellona.

La riqualificazione delle Ramblas, abbandonate dai residenti in quanto giudicate poco sicure, attraverso la crea-zione di un dinamico polo dell’arte contemporanea che oltre ad attirare flussi di turismo culturale, anima le gior-nate dei giovani residenti con un ricco programma di attività didattiche, iniziative culturali ed eventi di aggregazione.

Alla fine degli anni ’90 ha avuto inizio un nuovo processo, tuttora in atto, di rinnovamento e arricchimento del-l’offerta infrastrutturale e culturale di Barcellona. I principali obiettivi degli ingenti investimenti effettuati negli ul-timi dieci anni da parte delle istituzioni, delle università e dei vari stakeholders cittadini sono:

• Arricchire l’offerta culturale cittadina rivolta prioritariamente ai residenti e in particolare ai giovani.• Incrementare e diversificare le motivazioni di visita della città, attraendo nuovi target di visitatori.• Motivare il ritorno dei turisti nazionali e internazionali dopo la prima visita della città, rinnovando continua-

mente l’attrattività di Barcellona come destinazione turistica.

Tra i punti di forza del modello di sostegno politico e finanziario al rinnovamento di Barcellona è possibileidentificare:

• Gli investimenti pubblici volti a riqualificare gli spazi centrali e periferici, che hanno trainato e attratto gli in-vestimenti privati nell’area (ad esempio, alla riqualificazione dell’area portuale hanno fatto seguito ingenti investi-menti di imprenditori privati che hanno animato il lungomare di Barcellona con ristoranti, strutture ricettive,

Redevelopment of the old port area, historically an industrial zone that today comprises a panoramic seafrontand a high concentration of hotels, nightclubs and retail businesses, presenting itself as one of Barcelona’s maintourist attractions.

Redevelopment of the Las Ramblas zone, abandoned by residents because it was considered unsafe, through cre-ation of a dynamic district of contemporary art, which besides attracting new flows of cultural tourism, animatedthe city’s young residents’ days with an intense programme of educational activities, initiatives and social events.

The end of the 1990s featured the start of a new process—still underway—of enhancement of Barcelona’s in-frastructure and cultural offer. The main objectives of the huge investments made in the last 10 years by the in-stitutions, universities and the various city stakeholders are to:

• Enhance the city’s cultural offer by primarily targeting residents—and young people in particular.• Increase and diversify the motives for visiting the city, attracting new visitor targets.• Motivate domestic and international tourists to return to the city after their first visit, by continuously renew-

ing Barcelona’s attractiveness as a tourist destination.

Among the strengths of the political and financial support model for the renewal of Barcelona it is possible toidentify:

• Public investments to upgrade central and suburban areas that have in turn driven and attracted private invest-ments in the area (for instance redevelopment of the port area was followed by huge investments by private en-trepreneurs, who have animated Barcelona’s seafront with restaurants, hospitality facilities, lidos and nightclubs).

• The involvement of major Spanish private companies (La Caixa bank is an example) in the improvement ofrun-down city areas and enhancement of the cultural proposition targeting residents and tourists.

The weaknesses of the model can instead be traced to the initial lack of a long-term strategic plan to support

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Il Museum Quartier di Vienna ospita nei suoi spazi all'aperto installazioni di arte contemporanea cherichiamano l'attenzione del pubblico più giovane.The courtyard in front of the Museum Quartier hosts contemporary art installations to attract youngaudiences.

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impianti balneari e locali notturni).• Il coinvolgimento di grandi compagnie private spagnole (ad esempio, l’istituto bancario La Caixa) nella riqua-

lificazione delle aree cittadine depresse e nell’arricchimento dell’offerta culturale rivolta a residenti e turisti.I punti di debolezza del modello sono invece riconducibili all’iniziale mancanza di un piano strategico di lungo

periodo a sostegno del rinnovamento cittadino. Gli investimenti effettuati a metà degli anni ’80 erano motivati dallanecessità di preparare Barcellona all’accoglienza delle Olimpiadi che vi si sarebbero svolte nel 1992. Come conse-guenza, i principali fattori del successo di Barcellona come destinazione turistica (ad esempio, la specializzazionetematica per area) sono nati quasi casualmente e il merito principale delle istituzioni è stato quello di saperne co-gliere rapidamente l’importanza e di averne quindi promosso lo sviluppo.

A Vienna, negli ultimi venti anni si è assistito a un rinnovamento totale dell’offerta culturale e al conseguente ri-posizionamento dell’immagine cittadina, da mèta storica di un turismo culturale classico, legato alle testimonianzearchitettoniche dei fasti asburgici, a destinazione percepita come “dinamica e moderna”, capace di attrarre un pub-blico giovane e internazionale. L’arricchimento dell’offerta culturale cittadina ha richiesto il continuo sostegnoimmaginativo e finanziario da parte delle istituzioni, che a partire dai primi anni ’90 hanno:

• Garantito una forte e continuativa collaborazione da parte dei tre livelli governativi (cittadino, regionale e federale).• Promulgato leggi a favore dell’autonomia gestionale dei musei e delle istituzioni culturali (ad esempio, fon-

dazioni, teatri…).• Costantemente incrementato il budget cittadino investito in arte e cultura, passando dallo 0,2% al 2,5% del

PIL. Lo sviluppo dell’offerta culturale è stato perseguito attraverso cospicui programmi di finanziamento di lungoperiodo per la creazione e il sostegno operativo di nuove attrazioni cittadine.

Il principale esempio dell’impegno istituzionale di lungo periodo nel rinnovamento dell’offerta culturale vien-

city revival and renewal. The investments made in the mid 1980s were motivated by the need to prepare Barcelonato host the 1992 Olympic Games. Consequently, the main factors of Barcelona’s success as a tourist destination(thematic specialization by area, for example) were created almost by chance and the main merit of institutionswas that they recognized their importance quickly and promoted their development.

In the last 20 years, Vienna has undergone a total renewal of its cultural offer and a consequent repositioningof the city’s image, from that of being a historical destination for ‘classic’ cultural tourism—linked to the archi-tectural legacy of past Habsburg splendours—to that of a destination perceived as “dynamic and modern”, ca-pable of attracting a young and international public. Enhancement of the city’s cultural offer has required thecontinuous imaginative and financial support of many institutions, which since the early 1990s have:

• Ensured strong and continuous collaboration at all levels of government (city, regional and federal).• Enacted laws in favour of the operational independence of museums and cultural institutions (including. foun-

dations, theatres, etc.).• Constantly increased the city budget dedicated to art and culture, which has risen from 0.2% to 2.5% of GDP.

Development of the cultural offer has been pursued through major long-term funding programmes for the cre-ation and operational support of new city cultural attractions.

The main example of long-term institutional effort in enhancing the Viennese cultural proposition is probablythe creation of the MuseumsQuartier (MQ), an exhibition and artistic production district located in the histor-ical centre of Vienna, extending over some 110,000 m2, of which over 60,000 m2 is indoor space. The remainingarea is an inner courtyard creating a modern “forum” that hosts a continuous programme of events and artisticinstallations and is surrounded by different types of museums and exhibitions and various retail businesses (restau-rants, cafes, bookshops and design shops). The creation of MQ required an initial investment of €200 million

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Tutte le istituzioni museali e i punti di ristoro del Museum Quartier si affacciano su un ampiocortile aperto fino a notte fonda e divenuto ormai un luogo di socializzazione moltofrequentato dai viennesi di tutte le età.All the Museum Quartier’s intitutions and catering outlets face on to a spacious courtyardopen until late at night, which has since become a social space frequented by the Viennesepublic of all ages.

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nese è probabilmente la creazione del MuseumsQuartier (MQ), un polo espositivo e di produzione artistica lo-calizzato nel centro storico di Vienna che si estende su una superficie di circa 110.000 metri quadrati di cui oltre60.000 al coperto e il resto adibito a cortile interno, ricreando un moderno “foro” che ospita un programma con-tinuativo di eventi e istallazioni artistiche e su cui si affacciano molteplici realtà museali ed espositive e vari eser-cizi commerciali (ristoranti, caffè, bookshop, design shop). La sua creazione ha richiesto un investimento inizialedi 200 milioni di euro (75% conferiti dal Governo Federale e il restante 25% dal Comune di Vienna) e il long termcommitment a versare per almeno 10 anni un budget operativo annuale (incluse le spese di promozione e marketing)di 35 milioni di euro all’anno.

Il processo di ideazione, costruzione e avviamento di MQ ha richiesto oltre 20 anni di continuativo supportopolitico e finanziario da parte delle istituzioni. Nel decennio 1980-1990 è stata presa la decisione di convertirele ex scuderie reali in un polo museale ed è stato conseguentemente indetto un concorso pubblico per selezionareil progetto architettonico di realizzazione della struttura. Nonostante il rallentamento dei lavori dal 1990 al 1995,dovuto alle proteste cittadine che hanno fatto modificare più volte il concetto architettonico originale, le istitu-zioni promotrici hanno continuato a garantire il proprio sostegno alla realizzazione del MQ, che è stato realiz-zato negli anni tra il 1995 e il 2001 e ha visto il progressivo lancio di progetti pilota all’interno delle strutture manmano che queste venivano ultimate. Nel 2001 il MuseumsQuartier Wien è stato ufficialmente inaugurato. A noveanni dall’inaugurazione il bilancio dell’investimento sostenuto dalle istituzioni pubbliche nel settore artistico eculturale è decisamente positivo, sia in termini di pubblico sia di ricadute economiche sul territorio: il MQ regi-stra circa 3,6 milioni di visitatori all’anno (di cui 1 milione negli spazi espositivi, 2 milioni di presenze negli spaziaperti gratuitamente al pubblico e circa 600.000 partecipanti alle attività svolte negli spazi “creativi”: laboratorie spettacoli di teatro, musica, danza e moda) che spendono mediamente 10 euro a persona (cifra molto superiorealla media delle principali istituzioni artistiche europee, inferiore ai 5 euro a persona).

(75% contributed by the Federal Government and the other 25% by the Municipality of Vienna) and the long-term commitment to provide, for at least 10 years, an annual operating budget (including promotion and marketingexpenses) of €35 million.

The process of invention, construction and start-up of the MQ has taken over 20 years of continuous politicaland financial support by institutions. During the 1980s it was decided to convert the ex-royal stables into a mu-seum district and a public competition was subsequently launched to select the architectural project to constructthe facility. Notwithstanding the slowdown of works from 1990 to 1995, due to protests by citizens that causedmodification of the original architectural concept several times, the promoting institutions continued to assure theirsupport for creation of the MQ, which was constructed in the years from 1995 to 2001 and featured the grad-ual launch of pilot projects within the various facilities as they were completed. In 2001 the MuseumsQuartierVienna was officially inaugurated. Today, nine years after inauguration, the outcome of the investment made bypublic institutions in the artistic and cultural sector is decidedly positive, in terms both of public and of economicknock-on effects on the community. The MQ has about 3.6 million visitors a year (of which 1 million to the ex-hibition areas, 2 million to the spaces open to the public free of charge, and about 600,000 participants in theactivities organized in the “creative” spaces (theatre, music, dance and fashion workshops and shows) who spendan average of €10 per head (a much higher figure than the average for the main European artistic institutions, whichis less than €5 per head).

The MQ’s annual revenues of some €35-36 million—fully covering the operating budget contributed by theinstitutions to support its activity—demonstrate the opportunity—also of an economic nature—generated by in-vesting in the renewal of a great art city’s artistic proposition.

The main strength of the Viennese renewal plan was national and local institutions’ enduring and shared con-viction that the city’s economic and social relaunch was achievable by means of enhancing its cultural offer. The

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Tra le 12 istituzioni culturali del Museum Quartier di Vienna, il MUMOK sidistingue per essere il più grande museo di arte moderna e contemporaneanell'Europa Centrale.Among the twelve institutions of Vienna’s Museum Quartier, the MUMOKis notable for being Central Europe’s largest museum of contemporary art.

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I circa 35-36 milioni di euro di ricavi annuali del MQ, coprendo per intero il budget operativo conferito dalle istitu-zioni per sostenerne e promuoverne l’attività, sono la dimostrazione dell’opportunità anche economica degli investimentinel rinnovamento dell’offerta artistica di una grande città d’arte.

Il principale punto di forza del piano di rinnovamento viennese consiste nella duratura e condivisa convinzionedelle istituzioni locali e nazionali che il rilancio economico e sociale della città sia perseguibile attraverso l’ar-ricchimento della sua offerta culturale. Il rischio principale di fallimento dei piani di sviluppo finanziati dal set-tore pubblico, infatti, risiede nella discontinuità del supporto dovuto all’avvicendamento di diversi schieramentipolitici. Il successo del rilancio di Vienna testimonia invece l’importanza di un allineamento sostanziale dellaclasse politica sulla necessità di intervento, finalizzata a stimolare e promuovere lo sviluppo economico e socialedel Paese che governa.

Il punto di debolezza del sostegno finanziario alla rinascita di Vienna è invece riconducibile al limitato coinvol-gimento dei privati, a eccezione di grandi fondazioni bancarie e assicurative. Appare però necessario evidenziarel’inversione di tendenza registrata negli ultimi anni, con un progressivo coinvolgimento di investitori privati nei pro-getti di riqualificazione e valorizzazione di aree periferiche o degradate. Un esempio della suddetta inversione ditendenza consiste nell’importante contributo degli imprenditori locali alla creazione dell’offerta di intrattenimento

main risk of failure of development plans financed by the public sector often lies in intermittent, non-continu-ous support due to the alternation of the various political configurations. The success of Vienna’s relaunch demon-strates the importance of substantial agreement of the political class on the need for action, designed to stimulateand promote the economic and social development of the country that it governs.

The weakness of the financial support to Vienna’s rebirth was the limited involvement of the private sector,with the exception of major banking and insurance foundations. It must be highlighted however that there hasbeen an inversion of this tendency in recent years, with growing involvement of private investments to improveand surface the value of suburban or run-down areas. An example of this is the important contribution madeby local entrepreneurs to create opportunities for entertainment (such as bars, restaurants, and nightclubs) inthe area concentrated along the Danube. The public institutions’ action in the urban redevelopment of the areahas attracted huge private investments, which have had an ample economic return thanks to the area’s renewedattractiveness.

What emerged when interviewing the main operators of the cultural sector in Prague was a different story. In

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La Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi si è progressivamente aperta a nuovediscipline e settori artistici per ampliare e variegare il proprio target dei visitatori.The Quadrennial of Prague used to be a fair for operators in the theatre sector then itprogressively grew to include a broader spectrum of disciplines and artistic sectors withthe aim to open the event up to new visitor targets.

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(bar, ristoranti, locali notturni) concentrata nell’area lungo il Danubio. L’intervento delle istituzioni nella riquali-ficazione urbana dell’area ha attratto ingenti investimenti privati che hanno avuto un ampio ritorno economico gra-zie alla rinnovata attrattività dell’area.

Una storia diversa è quella emersa intervistando i principali operatori del settore culturale a Praga. Questa città,infatti, ha aperto il proprio patrimonio artistico, storico ed architettonico ai visitatori stranieri solo a partire daiprimi anni ’90, a seguito della caduta del regime comunista, durante la cosiddetta “Rivoluzione di velluto”.La sfida che le istituzioni pubbliche e gli investitori privati hanno affrontato inizialmente è stata pertanto quelladi creare i prerequisiti base dell’accoglienza turistica.

Le istituzioni pubbliche hanno creato e rinnovato le principali infrastrutture di trasporto. A partire dai primi anni’90, ad esempio, c’è stato il progressivo ampliamento e poi il miglioramento tecnico ed estetico del maggior aero-porto cittadino e il completo rifacimento delle principali arterie stradali che garantiscono l’accesso e la mobilitànella città, opere funzionali all’arrivo dei flussi turistici.

Gli sforzi delle istituzioni si sono inoltre concentrate sul restauro dei principali spazi pubblici cittadini, qualipiazze ed edifici storici.

I privati hanno investito principalmente nella creazione dell’offerta ricettiva (hotel e ristoranti) e di intratteni-mento. Molti imprenditori locali ed esteri si sono inoltre accreditati come organizzatori e gestori dei percorsi tu-ristici cittadini e hanno ideato e promosso eventi di richiamo (ad esempio Design Block) capaci di attrarre erinnovare i flussi turistici a Praga.

È interessante notare come nel caso di Praga il punto di forza del modello di finanziamento del suo sviluppo turi-stico coincida con il suo principale punto di debolezza. Se da un lato, nonostante le limitate risorse finanziarie pub-bliche, la complementarietà privato-pubblico ha reso possibile in pochi anni la creazione di un’offerta ricettiva completa,dall’altro la mancanza di una vision e di un indirizzo strategico da parte delle istituzioni, a garanzia della coerenza degliinterventi, ha permesso che venissero effettuati investimenti privati fortemente speculativi. L’assenza di garanzia neglistandard qualitativi di servizio offerti ai visitatori è infatti all’origine dei problemi di sostenibilità dei flussi e del pro-gressivo abbassamento del livello turistico sperimentati dalla città di Praga.

effect, this city started to open its artistic, historical and architectural heritage to foreign visitors only in the early1990s, following the collapse of the Communist regime during the so-called ‘Velvet Revolution’.

Therefore the challenge that public institutions and private investors initially faced was to create the basic pre-requisites for receiving tourists:

The public institutions created and revamped the main transport infrastructures. Starting in the early 1990s, forexample, gradual expansion took place, followed by technical and aesthetic upgrading, of the main city airport,accompanied by total reworking of the main roads assuring access to and mobility in the city—all works requiredto accommodate larger tourist flows.

The institutions efforts also focused on the refurbishment of the city’s main public spaces, such as squares andhistorical buildings

Private players invested mainly in the creation of hospitality (hotels and restaurants) and entertainment. Manylocal and foreign entrepreneurs were also involved as organizers and managers of city tourist itineraries, inventedand promoted events with strong appeal, such as Design Block, for example, capable of attracting and renewingtourist flows in Prague.

It is interesting to see how, in Prague’s case, the strength of the model to finance tourist development is also itsmain weakness. While on the one hand, notwithstanding limited financial resources, private/public complemen-tarity has made it possible to create a full hospitality proposition in just a few years, on the other hand the lack ofan overall vision and of strategic direction on the part of the public institutions—to assure the consistency of proj-ects—has opened the door to highly speculative private investments. The inconsistent regulation and monitoringof services offered to visitors has made it difficult to sustain tourist flows and contributes to the steady loweringof the tourist level being experienced by Prague.

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Gli spazi pubblici del museo (giardino, caffè e ristorante), sono aperti gratuitamentealla comunità del Parco Scientifico di Barcellona, cuore dell’area cittadina dedicataalla conoscenza e alla ricerca.The museum’s public spaces (garden, café and restaurant) are accessible withoutcharge to the university communities of the city Science Park centring around theknowledge & research area.

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$ Progressiva specializzazione tematica delle aree della città, con la creazionedi molteplici poli attrattivi all’interno dello stesso circuito cittadino

Un’importante evidenza emersa dai casi di successo analizzati nello studio, riguarda la capacità di aumentare l‘at-trattività cittadina attraverso la specializzazione tematica delle sue diverse aree. La diversificazione dell’offerta agi-sce infatti da moltiplicatore delle ragioni di visita, come testimonia il successo riscosso dalla progressivaspecializzazione di tre aree della città di Barcellona, processo iniziato spontaneamente (e oggi guidato e promossodalle istituzioni), che negli ultimi dieci anni ha diversificato e incrementato le ragioni di visita e ritorno nella città.

Le tre aree tematiche di Barcellona si caratterizzano per l’elevata complementarietà, che consente ai rispettivi tar-get obiettivo di visitatori di poter arricchire l’esperienza di visita della città.

L’area della conoscenza e della ricerca ha il proprio cuore nel cosiddetto “Parco Scientifico” (PS) di Barcellona:un metaforico punto d’incontro tra università, imprese e società civile con l’obiettivo primario di promuovere l’in-novazione, in particolare nell’ambito delle scienze.

Il Parco Scientifico, fondato dall’Università di Barcellona nel 1997, è stato il primo parco scientifico in Spagnae oggi è un punto di riferimento internazionale nella promozione dell’innovazione.

Le finalità prioritarie che hanno portato alla sua ideazione e costituzione sono:• Il potenziamento della qualità della ricerca.• La rivitalizzazione del rapporto tra università e imprese.• Il supporto alla nascita di nuove imprese sul territorio.• Il potenziamento del dialogo tra scienza e società civile, favorendo lo sviluppo di carriere scientifiche a Barcellona.Dal 1997 a oggi il Parco Scientifico di Barcellona ha vissuto una continua crescita sia dimensionale (è attualmente

in corso un progetto di espansione architettonica che entro il 2010 porterà il Parco Scientifico a coprire una su-

$ Gradual thematic specialization of the city’s areas, with the creationof multiple poles of attraction within the same city circuit

An important fact that emerges from the successful cases analyzed in the study concerns the increase of a city’s powerof attraction achieved by means of thematic specialization of its various areas. Increasing the city’s cultural diversityacts as a multiplier of the reasons for visiting it—as demonstrated by the success of the gradual specialization of threeareas of Barcelona. This process, which started spontaneously and is today guided and promoted by public institutions,in the last 10 years has diversified and increased the reasons for visiting and returning to the city.

Barcelona’s three thematic areas stand out for their highly complementary nature, which enables their respectivevisitor targets to enrich their experience of a visit to the city:

The knowledge & research area has its heart in the Barcelona Science Park (SP): a metaphorical meeting pointbetween university, business and civil society with the primary objective of promoting innovation, particularly inthe scientific realm.

The Science Park, founded by Barcelona University in 1997, was Spain’s very first science park and today is aninternational point of reference in the promotion of innovation.

The aims that led to its invention and creation were:• Upgrading of the quality of research.• Revitalization of the relationship between universities and businesses.• Support new businesses in the local area.• Strengthening the dialogue between science and civil society, aiding the development of scientific careers in

Barcelona.Since 1997 to date the Barcelona Science PArk has grown continuously in terms of both size (an architectural

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perficie di 96.000 metri quadrati) sia a livello di raggiungimento dei propri obiettivi statutari. La sua presenza sulterritorio ha infatti reso possibile:

• La creazione di 4 istituti di ricerca, 75 aziende, 1 incubatore per imprese biotecnologiche e oltre 70 gruppi diricerca.

• L’impiego di 2200 professionisti.• Il lancio di oltre 120 iniziative all’anno (per un totale di circa 6000 partecipanti) per promuovere la cultura

scientifica e le nuove carriere nella scienza.In sintesi, il Parco Scientifico ha aumentato la capacità di Barcellona di attrarre:• Talenti (ricercatori, professori, creativi) a livello internazionale.• Investimenti finanziari di privati interessati al settore delle biotecnologie e della biomedica che scelgono Bar-

cellona per fondare la propria start-up o per aprire una nuova sede della propria società in un ambiente ricco di sti-moli e opportunità di confronto con altri operatori.

Come risultato, Barcellona ha visto incrementare la propria competitività sulla scena internazionale e si proponeoggi anche come un importante centro industriale e di ricerca nei settori della biomedica e delle biotecnologie.

Il Parco Scientifico, comunque, non ha soltanto promosso lo sviluppo economico di Barcellona ma ne ha signi-ficativamente arricchito l’offerta culturale. Appare a tale proposito interessante evidenziare come il valore cultu-rale del Parco Scientifico, che gode del sostegno e del contributo di tutte le università pubbliche e private della città,venga periodicamente quantificato sulla base del numero e della qualità/innovazione degli articoli scientifici pub-blicati; questo ultimo aspetto viene in particolare valutato prendendo in considerazione il prestigio e la difficoltàdella selezione da superare per essere pubblicati in ciascuna rivista scientifica.

Un ulteriore esempio di realtà culturali costituite per aumentare l’attrattività di Barcellona e differenziarne i tar-get di visitatori è senza dubbio il Museo CosmoCaixa (MCC), nato dall’ambizioso obiettivo della Fondazione ban-

expansion project is currently underway that by the end of 2010 whereby the Science Park will cover an area of some96,000 m2) and achievement of its statutory objectives. Its on-the-ground presence has in fact made possible:

• The creation of 4 research institutes, 75 companies, 1 biotech incubator and over 70 research groups.• The employment of 2,200 professionals.• The launch of over 120 initiatives a year (for a total of some 6,000 participants) to promote scientific culture

and new careers in science.In summary, the Science Park has increased Barcelona’s ability to attract:• Talents (researchers, professors and professionals in the creative industries) at international level• Financial investments by private players interested in the biotech and biomedical sectors who choose Barcelona

to found their start-ups or to open a new branch of their company in a highly stimulating environment with manyopportunities for exchange of notes with other operators.

As a result, Barcelona has seen its competitiveness in the international market increase and today presents itselfas a major industrial and research centre in the biomedical and biotechnology sectors.

The Science Park, however, has not only promoted Barcelona’s economic development but has also significantlyenhanced its cultural offer. It is therefore interesting to highlight how the cultural value of the Science Park—whichenjoys the support and involvement of all the city’s public and private universities—is periodically quantifiedbased on the number and quality/innovation of scientific articles published. This latter measure is assessed con-sidering the prestige and the difficulty of being accepted for publication of each scientific journal.

A further example of cultural realities created to increase Barcelona’s power of attraction and differentiate visi-tor targets is undoubtedly the CosmoCaixa Science Museum (CCM). This was born of the ambitious objectiveof the La Caixa Bank Foundation to create the most innovative of the world’s great science museums, capable ofattracting continuous flows of new visitors—not only groups of schoolchildren (generally concentrated in some

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caria La Caixa di creare il più innovativo tra i grandi musei della scienza al mondo, capace di attrarre flussi conti-nui di nuovi visitatori: non solo scolaresche (generalmente concentrate in alcuni periodi dell’anno) ma anche e so-prattutto famiglie e giovani nazionali ed internazionali.

Le diversificate attività portate avanti dal Museo CosmoCaixa sono riconducibili a tre categorie:Ricerca e sviluppo, con l’obiettivo di divulgare la conoscenza scientifica in modo non convenzionale.Appartenenza a tre importanti network museali internazionali: l’ECSITE, organizzazione europea che rappre-

senta centri, musei e istituzioni scientifiche di 25 Paesi, l’ASTC, associazione di musei della scienza attiva negli StatiUniti, e il Red-POP, network che raggruppa i centri e i programmi per la divulgazione della scienza e della tec-nologia in America Latina e nei Caraibi.

Produzione e allestimento di mostre temporanee prodotte in collaborazione con grandi musei della scienza fran-cesi e olandesi.

Organizzazione di iniziative culturali, lezioni e seminari, per creare affezione e occasioni di ritorno per i giovani. Presenza all’interno del museo di una sezione didattica in cui sono ospitate decine di aule e un grande audito-

rium in cui durante l’anno si tengono seminari, corsi e conferenze organizzate dal Museo CosmoCaixa o da asso-ciazioni e istituzioni pubbliche e private.

Il maggior punto di forza del Museo CosmoCaixa, rivelatosi capace di ampliare e diversificare il proprio targetdi visitatori rispetto a un qualsiasi altro museo della scienza, consiste comunque nell’originalità e novità del lin-guaggio utilizzato per comunicare l’evoluzione geologica del pianeta e le più importanti scoperte scientifiche. L’ap-proccio divulgativo si basa sulla spettacolarizzazione degli esperimenti scientifici e sull’interazione dei visitatori conle attrazioni del museo. Per fornire degli esempi:

All’interno del museo è stata ricreata una sezione della foresta amazzonica, in cui i visitatori possono entrare ecamminare attraverso un percorso che li immerge nel clima tropicale della foresta, circondati da alberi secolari, mam-

periods of the year) but also, and above all, families and Spanish and international youth.The diversified activities of the CosmoCaixa Science Museum fall within three categories:Research and development, with the aim of popularizing scientific knowledge in an unconventional way:Membership in three important international museum networks, including ECSITE, a European organization

representing science centres, museums and institutions in 25 countries; ASTC, an association of science museumsactive in the USA; and Red-POP, a network comprising centres and programmes for the popularization of sci-ence and technologies in Latin America and the Caribbean.

Production and organization of temporary exhibitions in conjunction with the major French and Dutch sciencemuseums.

Organization of cultural initiatives, lessons and seminars, to create a sense of community and provide incentivesfor young people to return

Presence inside the museum of an educational section housing dozens of classrooms and a large auditoriumwhere, during the year, seminars, courses and conferences are held organized by the CosmoCaixa Science Museumor by public and private associations and institutions.

The greatest strength of the CosmoCaixa Science Museum, which permitted it to broaden and diversify its vis-itor target more than any other science museum, is the originality and novelty of the language used to communi-cate the geological evolution of the Earth and the most important scientific discoveries. The popularizationapproach is based on “spectacularization” of scientific experiments and on visitors’ interaction with the museum’sattraction. To give some examples:

Inside the museum a section of the Amazon rainforest has been re-created, where visitors can enter and walk alonga route that immerses them in the forest’s tropical climate, surrounded by age-old trees and by mammals, birds andfish moving freely in their environment.

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miferi, uccelli e pesci che si muovono liberamente nel loro ambiente. Le tappe evolutive degli organismi viventi sono spiegate attraverso un panoramico percorso a spirale discendente

che richiama la forma del dna ed è circondato da teche contenenti reperti archeologici e pannelli esplicativi. Le scoperte scientifiche vengono spiegate al pubblico attraverso la messa in scena di esperimenti che ne dimo-

strano la legge fisica sottostante. I visitatori possono così non solo vedere i risultati dell’esperimento ma spesso ancheattivare, toccare e partecipare allo stesso.

Gli spazi pubblici del museo (giardino, caffetteria e ristorante) sono inoltre accessibili senza biglietto alle comunitàuniversitarie del Parco Scientifico cittadino che orbita nell’area della conoscenza e della ricerca. La creazione delMuseo CosmoCaixa ha richiesto un investimento iniziale di oltre 100 milioni di euro e gode del conferimento diun budget operativo annuale di circa 10 milioni all’anno.

L’area artistica e culturale che ruota attorno al Montjuic ha invece un importante perno nel polo di produzionee promozione dell’arte contemporanea creato negli anni ’90 nel quartiere delle Ramblas, un’area povera e degra-data che le istituzioni pubbliche hanno restituito alla cittadinanza, e in particolare ai giovani, attraverso un signi-ficativo intervento di riqualificazione. Peraltro, gli investimenti per la creazione del polo culturale hannosostanzialmente rilanciato le Ramblas come area residenziale, aumentandone il valore immobiliare e creando unanuova attrazione culturale per turisti e residenti. Grazie al sostegno finanziario e politico del suo piano di svi-luppo, il nuovo polo dell’arte e della cultura contemporanea è stato creato in tempi relativamente rapidi: due annidi studio preventivo e selezione dei progetti architettonici e cinque anni (1989-1994) di lavori per realizzare lestrutture del Museo di Arte Contemporanea di Barcellona (MACBA) e del Centro di Cultura Contemporanea diBarcellona (CCCB).

Proprio il Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona costituisce un esempio interessante di come le isti-tuzioni pubbliche fondatrici (Municipalità e Regione) abbiano investito nello sviluppo di un’offerta artistica e

The evolutionary stages of living organisms are explained by means of a descending panoramic spiral route thatrecalls the shape of DNA and is surrounded by showcases including archaeological finds and explanatory panels.

Scientific discoveries are explained to the public by staging experiments that demonstrate underlying physical laws.Visitors thereby see not only the results of the experiment but can often also activate and touch it and take part in it.

The museum’s public spaces (garden, café and restaurant) are accessible without tickets to the university com-munities of the city Science Park centring around the knowledge & research area. Creation of the CosmoCaixa Sci-ence Museum required an initial investment of over €100 million and contribution of an annual operating budgetof about €10 million.

The artistic & cultural area which surounds the hill of Montjuic, has become an important new hub for the pro-duction and promotion of contemporary art along with the Las Ramblas district, created in the 1990s. The lat-ter was a poor and deteriorated area that the institutions returned to the Barcelonans, and in particular to youngpeople, by means of major redevelopment work done by public institutions. The investments to create the culturalpole also substantially upgraded the Las Ramblas district, increasing its real estate value and creating a new cul-tural attraction for tourists and residents. Thanks to financial and political support for its development plan, thenew pole of contemporary art and culture was created in a relatively short time: 2 years of prior study and selec-tion of architectural projects and 5 years (1989-1994) of works to construct the facilities of the Museu d’ArtContemporani de Barcelona (MACBA—the Barcelona Museum of Contemporary Art) and of the Centre de Cul-tura Contemporània de Barcelona (CCCB—the Barcelona Centre of Contemporary Culture).

The Centre de Cultura Contemporània de Barcelona is an interesting example of how the founding public in-stitutions (the Municipality and the Region) invested in development of an artistic and cultural proposition pri-marily targeting residents, with over 65% of the 400 thousand visitors a year being residents of Barcelona.

The Centre de Cultura Contemporània de Barcelona has eight main areas of operation:

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I visitatori del Museo CosmoCaixa non sono solo spettatori ma protagonisti della visita,avendo l'opportunità di avviare ed assistere ad esperimenti scientifici.The CosmoCaixa Science Museum’s visitors are not only spectators but also take an activepart in the visit, interacting with the scientific experiments.

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culturale rivolta prioritariamente ai residenti. Dei circa 400.000 visitatori all’anno registrati dal Centro di CulturaContemporanea di Barcellona, oltre il 65% è infatti costituito da barcellonesi.

Il Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona ha otto principali aree di operatività:• Attività didattica e di archivio.• Attività prettamente didattica (il Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona ospita ogni anno un Master

accademico sul tema “Città come spazi culturali”).• Digitalizzazione dell’archivio (quasi totalmente acquisibile on line).• Simposi e conferenze in collaborazione con oltre 25 istituzioni culturali internazionali.• Coproduzione e allestimento di mostre (5-6 all’anno).• Produzione di opere audiovisive (anche su commissione) e di spettacoli teatrali.• Ideazione ed organizzazione di eventi e manifestazioni (ad esempio il Festival Sonar della Musica Tecno, che

richiama ogni anno a Barcellona migliaia di giovani da tutta Europa).

• Education and archiving.• Exclusively educational activity (every year the Centre de Cultura Contemporània de Barcelona hosts an aca-

demic master’s course on “Cities as cultural spaces”).• Digitalization of archives (almost totally available online).• Symposia and conferences in collaboration with over 25 international cultural institutions.• Co-production and organization of exhibitions (5-6/year).• Production of audiovisual works (commissioned) and of theatrical events.• Invention and organization of events (for example the Sonar Festival of Electronic Music, which draws thou-

sands of young people from throughout Europe to Barcelona every year).• Research into technologies applied to art in collaboration with partners such as Microsoft and the Centre

Pompidou.

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All’interno del museo è stata ricreata una sezione della foresta amazzonica, con alberi secolari,mammiferi, uccelli e pesci che si muovono liberamente nel loro ambiente, in cui i visitatoripossono vivere un'esperienza sensoriale a 360°.Inside the museum a section of the Amazon rainforest has been recreated, where visitors canenter and walk along a route that immerses them in the forest’s tropical climate, surrounded byage-old trees and by mammals, birds and fish moving freely, in which the visitors can have a360º experience.

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• Ricerca su tecnologie applicate all’arte in collaborazione con Microsoft e il Centre Pompidou.La terza e ultima area tematica di Barcellona è quella del divertimento, concentrata in prossimità del lungomare e nata

a seguito dell’importante intervento pubblico per la riqualificazione del vecchio porto cittadino e per la depurazionedelle acque circostanti, che ha reso le spiagge limitrofi nuovamente balenabili a partire dai primi anni ’90.

L’investimento da parte di imprenditori privati si è concentrata nella creazione di centri commerciali, hotel, ri-storanti, bar e locali notturni mentre l’offerta di intrattenimento diurno orbita intorno allo zoo e all’acquario cit-tadini, oltre che dalla teleferica per il Montjuic che trasporta con un percorso panoramico i turisti nel cuore dell’areaartistica e culturale dei musei. Infine, a testimonianza del continuo investimento delle istituzioni pubbliche nel-l’arricchimento dell’offerta cittadina, entro il prossimo anno verrà inaugurato il nuovo zoo marino, trait d’uniondelle due attrazioni storiche dell’area portuale.

The entertainment area is the third and last thematic area of Barcelona. It is concentrated near the seafrontand was born following major public action to redevelop the old city port and purify the surrounding waters,making the neighbouring beaches newly fit for swimming since the early 1990s.

Investment by private entrepreneurs has been concentrated in the creation of shopping malls, hotels, restau-rants, bars and nightclubs. Daytime entertainment centres now surround the city zoo and aquarium, as well asthe cableway for the hill of Montjuic, which takes tourists via a panoramic route to the heart of the artistic andcultural museum area. Lastly, further demonstrating the public institutions’ ongoing investment in the city, bythe end of next year the new marine zoo will be inaugurated—creating a link between the two historical at-tractions of the port area.

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L'approccio didattico e divulgativo del Museo CosmoCaixa si basa sulla spettacolarizzazionedegli esperimenti scientifici e sull’interazione dei visitatori con le attrazioni del museo.The popularization approach of the CosmoCaixa Museum is based on “spectacularization”of scientific experiments and on visitors’ interaction with the museum’s attraction.

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% Chiara suddivisione dei ruoli tra gli stakeholders delle iniziativepromosse nell’ambito del rinnovamento dell’immagine cittadina

L’analisi delle attività promosse per rilanciare e rinnovare l’immagine di Barcellona, Vienna e Praga ha evidenziato comela chiara suddivisione dei ruoli tra gli stakeholders coinvolti a vario titolo nella loro implementazione sia un fattore criticodel suo successo.

A Barcellona, ad esempio, quando alla fine degli ’80 le istituzioni pubbliche locali e nazionali hanno promossocongiuntamente la nascita di un polo della cultura contemporanea, il successo dell’iniziativa è dipeso in gran partedalla chiara attribuzione dei ruoli e delle responsabilità.

Con riferimento al Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona, il budget operativo annuale di 12 milionidi euro è composto per il 75% (9 milioni) da finanziamento pubblico, di cui il 75% conferito dalla Regione dellaCatalogna e il 25% restante dalla municipalità di Barcellona, e per il restante 25% (3 milioni) da sponsorizzazioniprivate e ricavi di biglietteria.

Il Board è indipendente da influenze politiche e si riunisce solo per approvare il budget, non entrando in alcunmodo nel merito del programma culturale, competenza precipua del Comitato scientifico.

Il Museo di Arte Contemporanea di Barcellona (MACBA) è un’organizzazione no-profit anch’essa autonoma egestita da un Board in modo indipendente dai principali soci fondatori, sia istituzionali (Comune, Provincia e Go-verno centrale) sia privati (33 grandi aziende e fondazioni, ad esempio il gruppo editoriale di El Pais, quello ban-cario La Caixa, quello energetico Gas Natural, Coca Cola, Fundacion Abertis,ecc.).

A Vienna invece l’esempio più rappresentativo dell’efficacia di una chiara suddivisione dei ruoli tra gli stakeholders

% Clear division of roles between the stakeholders of the initiatives promotedas part of renewal of a city’s image

The analysis of the activities promoted to relaunch and renew the images of Barcelona, Vienna and Prague showsthat the clear division of roles among the stakeholders involved is a key factor for their success.

In Barcelona, for example, when local and national institutions jointly promoted the birth of a new pole of con-temporary culture at the end of the 1980s, the initiative’s success largely depended on the clear assignment of rolesand responsibilities:

The annual operating budget of the Centre de Cultura Contemporània de Barcelona is €12 million, of which75% (€9 million) is publicly financed (with 75% of this in turn contributed by the government of Catalonia andthe other 25% by the municipality of Barcelona). The remaining 25% (€3 million) comes from private spon-sorship and ticket sales.

The CCCB’s Board is independent from political influence and meets only to approve the budget, in no way goinginto the merit of the cultural program, which is the primary prerogative of the Scientific Committee

The MACBA is a non-profit organization, once again autonomous and managed by the Board independent fromthe main founding members—both institutional (Municipality, Province, and central government) and private(33 major companies and foundations—including for example the El Paìs publishing group, the La Caixa bank-ing group, the Gas Natural energy group, Coca Cola, the Abertis foundation, among others.).

In Vienna the example best representing the effectiveness of a clear division of roles between stakeholders is in-stead that of Departure, a company created in 2004 at the initiative of the Vienna Business Agency (the commerce

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Il cortile interno del Centro di Cultura Contemporanea, sempre aperto al pubblico, e la piazzaall’ingresso del Museo di Arte Contemporanea di Barcellona sono diventati luoghi di ritrovoper i giovani barcellonesi.The inner courtyard of the CCCB, always open to the public, and the square at the entranceof the MACBA are meeting places for young people from Barcelona.

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Departure, società municipale viennese, dal 2004 co-finanzia iniziative imprenditoriali a supporto della crescitadelle imprese cittadine operanti nelle industrie creative, considerate dalle istituzioni un importante volano perl'economia locale.Departure, a company created at the initiative of the Vienna Business Agency, since 2004 supports the growthand stimulate the internationalization of local creative businesses, considered an important source of momentumfor the city economy in the future.

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è quello di Departure, una società nata nel 2004 su iniziativa della Vienna Business Agency (Assessorato al Com-mercio del Comune di Vienna) per sostenere lo sviluppo e stimolare l’internazionalizzazione delle industrie crea-tive locali (architettura, design, moda, musica, editoria, settore audiovisivo, multimedia, mercato dell’arte).

Departure riceve dall’Assessorato al Commercio un budget operativo annuale di 3,7 milioni di euro che gestiscein modo indipendente, co-finanziando iniziative private di start-up o crescita.

I 4 programmi di sostegno alle aziende promossi da Departure assegnano i finanziamenti in base al responso digiurie internazionali composte da indipendenti esperti dei vari settori.

A testimonianza del successo riscosso dal modello operativo di Departure, basti pensare che dal 2004 ha finan-ziato oltre 250 progetti imprenditoriali, contribuito a creare oltre 1200 nuovi posti di lavoro, e ha assegnato quasi20 milioni di euro ai quali sono corrisposti quasi 70 milioni di investimento da parte dei privati.

Q I responsabili delle nuove realtà e iniziative culturali sono dotati ogni annodi un budget da gestire in autonomia

Come testimoniano le interviste ai responsabili di importanti iniziative culturali internazionali, un ulteriore pre-requisito necessario affinché i progetti di rinnovamento dell’offerta culturale cittadina possano avere successo è chevengano attivati piani di realizzazione pluriennali dotati di risorse economiche significative.

«La certezza di avere per almeno cinque anni un certo budget annuale da gestire in autonomia era il requisito fon-damentale per permettermi di ideare e implementare un innovativo piano di sviluppo del museo CosmoCaixa».

(Jorge Wagensberg, Direttore Scientifico della Fondazione La Caixa, Barcellona)

department of the Municipality of Vienna) to support the growth and stimulate the internationalization of localcreative businesses (architecture, design, fashion, music, publishing, the audiovisual and multimedia segments, andthe art market).

Departure receives an annual operating budget of €3.7 million from the Commerce Department, which it man-ages independently, co-financing private start-up and growth initiatives.

The four company support programmes promoted by Departure assign funds based on the response of inter-national juries consisting of independent experts in various sectors.

As proof of the success achieved by Departure’s operating model, since 2004, it has financed over 250 entre-preneurial projects, helped to create over 1,200 new jobs and assigned nearly €20 million, compared to nearly €70million of private investment.

Q Every year the managers of the new cultural realities and initiatives are givena budget to manage independently

As testified by the managers of major international cultural initiatives, a further prerequisite to assure the suc-cess of projects to renew a city’s cultural offer, is multi-annual implementation plans endowed with significant eco-nomic resources.

“The certainty of having a given annual budget for at least five years to manage independently was the key re-quirement to enable me to devise an innovative development plan for the museum.”

(Jorge Wagensberg, Scientific Director of La Caixa Foundation, Barcelona)

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«A partire dagli anni ’90 la Municipalità di Vienna ha chiesto a curatori d’arte, organizzatori di eventi culturali e ma-nager dell’arte indipendenti di rivitalizzare la scena culturale cittadina assegnando loro a tal fine ingenti budget annuali(da 1 a 3 milioni di euro a progetto), da gestire con la massima libertà creativa e operativa, per dare risposta ad un’esi-genza specifica (ad esempio, rinnovare l’offerta teatrale indipendente, stimolare l’internazionalità, creare nuovi luoghi disocializzazione). Così Vienna si è trasformata rapidamente da un luogo grigio e rivolto al passato in una delle città di cul-tura più dinamiche a livello internazionale».

(Rupert Steiner, Direttore Vienna Architecture Center, Vienna)

«Il budget annuale destinato dal Comune di Vienna alla propria offerta artistica e culturale è passato in menodi 20 anni dallo 0,2% al 2,5% del bilancio comunale. Questa decisione si è rivelata efficace non solo nel ren-dere Vienna una città più attrattiva per residenti e turisti, ma anche da un punto di vista finanziario, visto il piùche proporzionale indotto generato dalle attività avviate (teatri, concerti, festival e premi) grazie agli stanzia-menti pubblici».

(Jürgen Weishäupl, Direttore Off Theatres e Consulente del Comune di Vienna)

“Starting in the 1990s, the Municipality of Vienna asked art curators, organizers of cultural events and inde-pendent art managers to revitalize the city cultural scene, assigning them for this purpose substantial annual budg-ets (from €1-3 million for each project) to be managed with the utmost creative and operational freedom torespond to a specific need (for example: renew the independent theatre proposition, stimulate internationality,and create new socialization venues). By so doing Vienna was fast transformed from being a grey place looking tothe past to become internationally one of the most dynamic culture cities.”

(Rupert Steiner, Director of Vienna Architecture Centre, Vienna)

“In less than 20 years the annual budget allocated by the Municipality of Vienna to its artistic and cultural offerhas risen from 0.2% to 2.5% of the total municipal budget. This decision has turned out to be effective not onlyin making Vienna more attractive for residents and tourists, but also from a financial standpoint, given the morethan proportional indirect economic benefit generated by the initiatives undertaken (theatres, concerts, festivals andawards) thanks to public funding.”

(Jürgen Weishäupl, Director of Off Theater and advisor to the Municipality of Vienna)

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Il Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona è un esempio emblematico di investimento pubblico nello sviluppodi un’offerta artistica e culturale rivolta prioritariamente ai residenti, che rappresentano oltre il 65% dei visitatori.The Centre de Cultura Contemporània de Barcelona is an interesting example of how the founding public institutionsinvested in development of an artistic and cultural proposition primarily targeting residents, which represent over65% of the visitors.

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W I responsabili delle nuove realtà culturali hanno competenze manageriali,esperienze e network internazionali

Un aspetto comune ai casi di successo analizzati nell’ambito dello studio è l’attribuzione della responsabilità dei pro-getti più sfidanti, in termini di investimenti e livello di innovazione richiesti, a professionisti dotati di conoscenza delsettore ma anche di competenze manageriali e di un ampio network internazionale.

A Barcellona, nel creare il Parco Scientifico, si è investito innanzitutto nell’attrazione di talenti. La convinzione sot-tostante era infatti che il suo successo sarebbe dipeso in gran parte dalla qualità delle persone che ne avrebbero fattoparte. Tutte le facoltà universitarie cittadine hanno investito ingenti risorse per attrarre professori e ricercatori di famainternazionale che portassero con sé non solo competenze ed esperienza ma anche i loro, altrettanto strategici, networkrelazionali. Anche nel caso delle nuove istituzioni culturali fondate per rinnovare l’immagine cittadina, la crescita e lacapacità innovativa sono state favorite dalla loro attiva partecipazione a network associativi e museali internazionali.

Il Museo CosmoCaixa, come già evidenziato, appartiene a tre network museali internazionali (ECSITE, ASTC, Red-POP). Il Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona ha collaborazioni continuative con oltre 25 istituzioni cultu-

W Managers of the new cultural realities have managerial skills,experience and international networks

A common feature of the successful cases analyzed in this study is attribution of responsibility for the mostchallenging projects – in terms of investment and level of innovation – to professionals with knowledge of thesector as well as managerial skills and an extensive international network.

In Barcelona, in creating the Science Park, investment was made first and foremost in attracting talents. The firmunderlying belief was that the Park’s success would depend on the quality of the people that formed part of it:

All the city university faculties invested major resources to attract internationally recognised professors and re-searchers who would bring with them not only skills and experience but also their equally strategic relational net-works. The growth and innovative capability of the new cultural institutions created to renew the city’s image havebeen aided by their participation in international associations and museum networks.

The CosmoCaixa Museum, as already highlighted, belongs to three international museum networks (ECSITE,ASTC, and Red-POP). The CCCB collaborates on an ongoing basis with over 25 international cultural institu-tions and conducts part of its research work in partnership with Microsoft and the Centre Pompidou.

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The Austrian Museum of Architecture, inserito all'interno del Museum Quartier di Vienna, non è solo un centro diarchitettura ma anche una piattaforma per mostre temporanee e un centro di ricerca e informazione.The Austriam Museum of Architecture, at the heart of Vienna’s Museum Quartier , is not only a centre for architecturebut a platform for temporary exhibitions and a centre for research and information.

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La Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi non è soltanto un evento espositivoma anche culturale grazie al vasto programma di seminari, conferenze, spettacoli, dibattitie presentazioni che animano la città durante il suo svolgimento.The Prague Quadrennial for Performance Design and Space’s is not only an exhibitionbut also a cultural event as it is accompanied by an extensive programme of seminars,conferences, shows, debates and presentations.

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rali internazionali e conduce parte della propria attività ricerca in partnership con Microsoft e il Centre Pompidou.A Vienna, sia la Municipalità che il Governo nazionale hanno assegnato la gran parte dei budget stanziati per pro-

muovere la rinascita artistica di Vienna a curatori esterni che portassero idee innovative e network internazionali. Ai cu-ratori e profili manageriali selezionati dalle istituzioni promotrici delle iniziative sono stati comunque affiancati staffcostituiti per la maggior parte da personale pubblico, portatore di elevata esperienza del settore e delle procedure bu-rocratiche dell’amministrazione pubblica. I responsabili delle iniziative sono stati coinvolti con contratti a termine,biennali o pluriennali e a volte non rinnovabili, per garantire nel tempo il ricambio e la continua innovazione delle ideee dei progetti promossi.

È inoltre interessante evidenziare che le istituzioni austriache investono significativamente al proprio interno per for-mare i soggetti con maggior potenziale in modo che possano efficacemente:

• Presentare a livello internazionale la città di Vienna e la sua rinnovata offerta.• Strutturare progetti di sviluppo culturale da presentare per ottenere finanziamenti europei.

E L’offerta culturale permanente della città è riqualificata e arricchitaattraverso continui investimenti

Un piano di rinnovamento dell’immagine di una grande città d’arte passa anche dalla riqualificazione e valorizzazione,oltre che dall’arricchimento, della sua storica offerta culturale permanente.

A Barcellona la riqualificazione del patrimonio artistico e architettonico cittadino ha assorbito molte delle ri-sorse investite dalle amministrazioni pubbliche, che hanno così voluto creare i presupposti per un rinnovamento

In Vienna, both the Municipality and the national Government have assigned most of the budgets earmarkedto promote Vienna’s cultural rebirth to outside curators able to bring with them innovative ideas and internationalnetworks. The curators and managerial figures selected by the institutions to promote the initiatives are flankedby staff largely consisting of public-sector personnel able to contribute their important experience of the sectorand of the public administration’s administrative procedures. The managers of the initiatives have been hired onfixed-term contracts—biennial or multi-annual and sometimes not renewable —to assure turnover over time andcontinuous innovation of ideas and projects.

It is also interesting to point out that the Austrian institutions invest significantly within their own organizationsto develop the highest-potential people so they can effectively:

• Present the city of Vienna and its renewed offer internationally.• Structure cultural development projects to obtain European funding.

E The city’s permanent cultural proposition is improved and enhancedby means of continuous investments

A plan to renew the image of a cultural city involves the improvement, enhancement, and enrichment of its per-manent historical cultural heritage.

In Barcelona the redevelopment of the city’s artistic and architectural heritage absorbed many of the resourcesinvested by the public administration, aimed at creating the prerequisites for long-term improvement. Specifically,redevelopment activity addressed:

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di lungo periodo. L’attività di riqualificazione ha riguardato in particolare:• I quartieri periferici della città, attraverso la creazione in ognuno di essi di nuove e grandi piazze e giardini pubblici

che favorissero la socializzazione. Grandi artisti internazionali hanno poi decorato questi nuovi spazi con istallazionifisse monumentali. È importante evidenziare come le opere sono state di fatto un dono alla città da parte degli artisti,per i quali le istituzioni hanno coperto solo i costi di produzione e il soggiorno a Barcellona.

• Le Ramblas, aree con il maggior tasso di immigrati e delinquenza della città, in cui sono stati restaurati edifici ca-denti o occupati illegalmente, è stata potenziata la sicurezza garantendo il presidio costante da parte delle forze del-l’ordine a tutela dei residenti quanto dei turisti, ed è stato fondato il nuovo polo di arte e cultura contemporanea.

• L’area portuale, con il restauro del lungomare, la depurazione delle acque e il rinnovo totale delle infrastrut-ture dei porti commerciale e turistico, attività propedeutiche all’attrazione e allo stimolo di investimenti da partedi investitori privati.

Al contempo, le istituzioni si sono attivate nell’arricchimento dell’offerta culturale e artistica permanente della città. • La creazione del Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona ha infatti garantito la continua produzione di mo-

stre, opere audiovisive e spettacoli teatrali, oltre alla continua ideazione ed organizzazione di nuovi eventi e manifestazioni.• Il Parco Scientifico, attraverso i suoi ricercatori e le aziende correlate, genera nuova conoscenza, lavoro e ric-

chezza per la città.• Entro il prossimo anno si prevede infine l’apertura di un grande Zoo Marino nell’area portuale.

La volontà delle istituzioni pubbliche di riqualificare e dare nuova vita al patrimonio artistico e culturale di Vienna èben rappresentata dalle due seguenti iniziative:

• La riappropriazione e il restauro da parte della Municipalità di una vasta area del centro cittadino situata lungo il corsodel fiume Danubio, in cui gran parte degli edifici erano da molti anni occupati illegalmente. I nuovi spazi, oggi riquali-

• The city’s suburban areas, by creating in each of them of new, large squares and public gardens. Leading in-ternational artists decorated these new spaces with permanent monumental installations. It is important to un-derline that these works were gifts to the city by the artists, and the cultural institutions only covered the costs ofproduction and the cost of the artists’ stay in Barcelona.

• Las Ramblas, the area with the highest rate of immigrants and delinquency in the city, where deteriorated orillegally occupied buildings were refurbished and security upgraded by assuring constant police protection forboth residents and tourists, and the new pole of contemporary art and culture was created.

• The port area, with restoration of the seafront and total renewal of the commercial and tourist ports’ infra-structures to attract and encourage private investments.

At the same time, the institutions acted to enhance the city’s permanent cultural and artistic offer:• Creation of the Centre de Cultura Contemporània de Barcelona has assured the continuous production of ex-

hibitions, audiovisual works and theatrical events.• Researchers and related companies in the Science Park generate new knowledge, employment and wealth for

the city.• Lastly, by the end of next year it is planned to open a large Marine Zoo in the port area.

In Vienna the determination of public institutions to redevelop and breathe new life into the city’s artistic andcultural heritage is represented by the following two initiatives:

• Re-appropriation and restoration by the Municipality of a vast central area along the Danube river, where mostof the buildings had been illegally occupied for many years the newly redeveloped areas host an ongoing culturaland musical programme promoted by the Municipality. Private investments have been attracted to the area, whichhas become a district mainly populated by young people and featuring a lively nightlife.

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Design Block, evento annuale sul Design nato a Praga nel 1999dall'iniziativa di imprenditori privati del settore, è oggi una manifestazionedi richiamo internazionale che ha portato alla riqualificazione di ampi spaziindustriali della periferia cittadina attraverso il loro impiego come poliespositivi permanenti e artist studios a basso costo.The annual exhibition Design Block began in Prague in 1999 at theinitiative of private entrepreneurs, has become an important event in thepanorama of international events and, at the same time, has permittedthe redevelopment of vast industrial areas on the outskirts of Prague,for use as permanent exhibition sites and as low-cost artist’s studios.

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ficati, ospitano un continuativo programma culturale e musicale promosso dal Comune. Sono stati attratti investimentiprivati nell’area, che si è trasformata in un quartiere popolato principalmente da giovani e caratterizzato da una vivace vitanotturna.

• L’ideazione e il lancio di un progetto per riqualificare quattro imponenti torri antiaeree risalenti alla seconda guerramondiale e situate nel centro di Vienna. È importante evidenziare come l’obiettivo dell’investimento pubblico nel pro-getto sia quello di creare in questi nuovi spazi uno dei principali poli espositivi e di produzione d’arte contemporanea almondo. Grandi artisti internazionali stanno realizzando gratuitamente (anche in questo caso le istituzioni coprono soloi costi di produzione delle opere e il soggiorno dell’artista nella città di Vienna) opere ideate appositamente per gli spaziespositivi interni alle torri. Le torri ospiteranno anche innumerevoli artist studios in cui giovani artisti austriaci e interna-zionali possano produrre senza dover sostenere alcun costo per l’affitto degli spazi. Una parte del complesso architetto-nico verrà infine destinata ad uffici del dipartimento di cultura del Comune.

Oltre che per la riscoperta del patrimonio attuale, Vienna investe oggi anche per arricchire la sua offerta culturale e ar-tistica con nuove realtà e iniziative. A tal fine è stato costituito un comitato, composto da venti personalità di spicco delmondo dell’arte e della cultura, che redigesse un Manifesto della Cultura Contemporanea e, nell’ambito delle proprie riu-nioni mensili, fornisse continue idee su come continuare a sviluppare il panorama culturale viennese. Esempi di progettinati dalle riunioni del comitato sono:

• L’impiego di grandi siti industriali in disuso nella periferia cittadina per la creazione di artist studios e spazi polifun-zionali in cui artisti e musicisti possano creare a basso costo.

• L’attrazione a Vienna di musicisti e DJ stranieri attraverso la concessione di finanziamenti ad hoc per l’acquisto di stru-menti, il supporto delle istituzioni nell’organizzazione degli eventi musicali e nella ricerca di locations per le esibizioni.

• La creazione di Departure, la già citata società municipale fondata nel 2004 su iniziativa della Vienna Business Agency(Assessorato al Commercio della città di Vienna), è un’ulteriore testimonianza dell’impegno istituzionale nell’arricchi-

• The launch of a project to redevelop and upgrade four imposing anti-aircraft towers from World War II lo-cated in the centre of Vienna. It is important to point out that the objective of the public investment in this proj-ect is to create one of the world’s leading hubs for the exhibition and production of contemporary art. Majorinternational artists are creating works specifically devised for the towers’ interior exhibition spaces (as in Barcelonathe institutions only cover the cost of producing the work and of the artists’ stay in Vienna). The towers will alsohouse a large number of artist studios where young Austrian and international artists can produce without hav-ing to incur any cost to rent the spaces. Part of the architectural complex will be used for offices of the Munici-pality’s culture department.

As well as in the rediscovery of its existing heritage, today Vienna also invests in enhancing its cultural and artis-tic offer with new initiatives. For this purpose a committee was created consisting of twenty prominent personal-ities from the artistic and cultural sector to draw up a Contemporary Culture Manifesto and, during its monthlymeetings, to continuously provide ideas on how to develop the city’s cultural panorama. Examples of projects de-veloped by the committee include:

• The use of large abandoned industrial sites on the city outskirts to create artist’s studies and multifunctionalspaces where artists and musicians can create at low cost.

• Incentives to attract foreign musicians and DJs to Vienna by financing the purchase of instruments, and en-suring the public institutions’ support in organizing musical events and finding locations for exhibitions.

• The creation of Departure, (founded in 2004 at the initiative of the Vienna Business Agency, itself part of themunicipal commerce department, mentioned above), is a further demonstration of institutional commitment to theenhancement of the city’s cultural offer. Public institutions’ investment to support the creation, development andinternationalization of companies based in Vienna and active in the creative industry (architecture, design, fashion,music, publishing, audiovisual and multimedia segments, and art market) reflects the widespread belief that these

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mento dell’offerta culturale cittadina. L’investimento delle istituzioni pubbliche a sostegno della nascita, dello sviluppoe dell’internazionalizzazione delle imprese basate a Vienna e operanti nelle industrie creative (architettura, design, moda,musica, editoria, settore audiovisivo, multimedia, mercato dell’arte) rispecchia il diffuso convincimento che questepossano rappresentare anche in futuro (già oggi hanno un tasso di crescita maggiore rispetto ai settori produttivitradizionali: +17.0% vs. +5.4%) un importante volano per l’economia cittadina.

Departure si occupa infatti di supportare le aziende operanti nelle industrie creative attraverso 4 programmi disostegno (Classic, Focus, Pioneers ed Export) che possono consistere nel conferimento di:

• Un finanziamento diretto fino a 200.000 euro di progetti imprenditoriali basati a Vienna.• Un supporto di tipo consulenziale o legale di valore fino a 15.000 euro a favore di realtà già esistenti sul ter-

ritorio e che hanno obiettivi di crescita e internazionalizzazione.Un aspetto importante dei finanziamenti assegnati da Departure è che questi possono contare al massimo per il

50% dell’investimento totale previsto dal progetto. Dal 2004 al 2009, all’investimento di Departure di 15.3 mi-lioni di euro è corrisposto un investimento privato di 61.3 milioni di euro.

L’esempio del modello di finanziamento implementato da Departure richiama un approfondimento interessante sulsistema dei matching funds, strumento adottato negli ultimi anni in molteplici paesi europei, dopo la sua nascita e diffu-sione negli Stati Uniti all’inizio del secolo scorso.

I matching funds consistono nel conferimento da parte di un donatore (sia privato, come un’impresa o un singolo indi-viduo, sia un ente pubblico o una fondazione) di un certo importo a titolo di donazione a favore di un istituto, a con-dizione che questo trovi un’altra sponsorizzazione di pari importo. Questo tipo di supporto alle istituzioni culturaligarantisce al contempo il perseguimento di due obiettivi.

L’incremento della numerosità e del peso delle sponsorizzazioni private. Aspetto di grande rilievo alla luce del pro-gressivo taglio ai fondi stanziati per arte e cultura dalla gran parte dei governi europei negli ultimi anni di crisi econo-

can be an important source of momentum for the city economy in the future (they already have a higher growthrate than other sectors—+17% vs. +5.4%). Departure concerns itself with supporting companies active in creativeindustry segments via four support programmes (Classic, Focus, Pioneers and Export). These consist of:

• Direct funding of up to €200,000 for entrepreneurial projects based in Vienna.• Advisory or legal support worth up to €15,000 for businesses already active in the area that have growth and

internationalization objectives.An important aspect of the funding assigned by Departure is that, at most, it can only contribute up to 50% of

the total investment for the project.From 2004 to 2009, Departure’s investment of €15.3 million has gone in parallel with private investment of

€61.3 million.The example of the financing model implemented by Departure triggers interesting deeper reflection on the

matching funds system, used by many European Countries in the past few years following its birth and spread inthe USA at the start of the last century. Matching funds consist of contribution by a donor (both private—a com-pany or individual—and a public entity or foundation) of a certain amount as a donation to an institute, on con-dition that the latter finds another sponsorship of the same amount. This type of support for cultural institutionssimultaneously assures achievement of two objectives:

Increase in the number and weight of private sponsorships.An extremely important aspect in the light of the gradual cutting of funds allocated to art and culture by the

majority of European governments in the recent years of economic crisis.Increase of cultural institutions’ fundraising capability, in the quest for financing and grants: The experience built up by public institutions in attracting and seeking new sponsors appears strategic also in

view of the variability and unpredictability of private enterprises’ behaviour in terms of funding.

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mica. Aumentare la capacità di fundrising delle istituzioni culturali, che si impratichiscono nella ricerca di finanziamentie sovvenzioni. L’esperienza maturata dalle istituzioni pubbliche nell’attrarre e ricercare nuovi sponsor appare strategicaanche in considerazione della mutevolezza e imprevedibilità dei comportamenti liberali da parte di imprese private.

Un esempio di evoluzione del modello di matching funds è quello promosso ed implementato a Francoforte dal ban-chiere Friedrich von Metzler, che – insieme al direttore del Museo delle Arti Applicate – ha introdotto il cosiddettosistema dell’“1+1=3” per stimolare le attività di fundraising da parte dei musei della città. Questo sistema prevede chea seguito di una donazione da parte della banca, se l’istituto beneficiario riesce a trovare un’altra donazione di pari im-porto la banca si impegna a raddoppiare l’importo conferito inizialmente.

Tornando all’esame delle attività implementate in grandi città d’arte d’Europa per riqualificare il proprio patrimonioartistico tradizionale, è interessante evidenziare come a Praga tale obiettivo sia perseguito principalmente attraversoiniziative pubbliche e private volte a rilanciarne un’eccellenza del passato ceco: il design.

Il Ministero della Cultura sostiene lo sviluppo della “Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi” per contribuirealla riappropriazione da parte della città di un ruolo primario quale polo europeo del design artistico.

La manifestazione inizialmente aveva il nome “Quadriennale di Praga” e consisteva in una fiera per operatori del set-tore teatrale (sceneggiatori, costumisti, ecc.). Il cambiamento del nome testimonia la volontà degli organizzatori di in-cludere un più ampio spettro di discipline e settori artistici e di aprirsi a nuovi target di visitatori.

La prossima Quadriennale, nella sua versione rinnovata, avrà luogo nel 2011 e si articolerà in tre spazi esposi-tivi, dedicati rispettivamente al design straniero, al mondo del teatro e dell’architettura e alle produzioni di studentidi design e architettura, e sarà accompagnata da un vasto programma culturale di seminari, conferenze, spettacoli,dibattiti e presentazioni rivolto a un grande pubblico internazionale.

An example of evolution of the matching-funds model is the approach promoted and implemented in Frankfurtby the banker Friedrich von Metzler, who, with the Director of the Museum of Applied Art, introduced the so-called“1+1=3” model to stimulate the city museums’ fundraising activity. Following an initial donation by the bank, if thebeneficiary institute can attract the same amount of ‘fresh’ funding the bank matches its initial contribution.

Returning to the analysis of the activities implemented in major European art cities to redevelop their traditionalartistic heritage, it is interesting to highlight how, in Prague, this objective is pursued mainly through public andprivate initiatives aiming to relaunch an excellence of the Czech past, notably in design:

The Ministry of Culture supports development of the “Prague Quadrennial for Performance Design and Space”to contribute to the city’s re-appropriation of its position as a European centre for artistic design:

The event was initially the “Prague Quadrennial” and consisted of a fair for operators in the theatre sector (play-wrights, costume-designers, etc.). The change of name demonstrates the organizers’ aim to include a broader spec-trum of disciplines and artistic sectors, and to open the event up to new visitor targets.

The next Quadrennial, in its revamped guise, will take place in 2011 and will be organized in three exhibitionareas, dedicated respectively to foreign design, to the theatrical and architectural world, and to the productions ofdesign and architecture students. It will be accompanied by an extensive cultural programme of seminars, confer-ences, shows, debates and presentations targeting a major international public.

The annual exhibition “Design Block” was born in Prague in 1999 at the initiative of private entrepreneurs –the owners of the city’s galleries and design shops – who wanted to create a showcase for their products, initiallynational, and in the future international, in scope. Not benefiting from any institutional support, Design Block,from its first edition, has been totally funded by the exhibitors, who pay a fee of about €1,500 to the organizingcommittee to cover the event’s organizational and promotional expenses.

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La prossima Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi avrà luogo nel 2011 e si articolerà in trespazi espositivi, dedicati rispettivamente al design straniero, al mondo del teatro e dell'architettura.The next Prague Design Quadrennial will take place in 2011 and will be organized in three exhibitionareas, dedicated respectively to foreign design, to the theatrical and architectural world.

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L’impatto di Design Block sul territorio ha superato gli obiettivi iniziali dei fondatori rappresentando alcontempo una vetrina internazionale per gli operatori nazionali e un’attrazione turistica capace di far diventareil turismo business e leisure legato all'industria del design il principale motivo di ritorno nella città di Praga.Design Block’s impact on the local area has far exceeded its founders’ initial expectations becoming aninternational showcase for national operators in the sector, as well as a tourist attraction capable of attractingthousands of visitors every year. It is interesting to note that, in the last five years, business and leisure tourismrelating to the design industry has become the main reason for returning to the city of Prague.

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La manifestazione annuale “Design Block” è nata a Praga nel 1999 su iniziativa di imprenditori privati, proprietaridelle gallerie e dei negozi di design della città, che volevano creare una vetrina da inizio nazionale e a tendere interna-zionale per i loro prodotti. Non beneficiando di alcun supporto da parte delle istituzioni, Design Block, sin dalla primaedizione, è stato completamente finanziato dagli espositori, che oggi versano una fee di circa 1500 euro al comitato or-ganizzativo, a copertura delle spese organizzative e promozionali della manifestazione.

La prima edizione di Design Block contava 14 espositori, circa 1400 ingressi di operatori del settore in prevalenzacecoslovacchi, e consisteva in un percorso attraverso gli spazi commerciali degli espositori i quali, in modo autonomo,organizzavano eventi giornalieri all’interno dei loro spazi commerciali. Nel 2009, a soli 10 anni dalla sua creazione, De-sign Block ha rappresentato una vetrina privilegiata per 214 espositori, tra gallerie e negozi di design di tutta la Ceco-slovacchia, attraendo oltre 35.000 visitatori, in prevalenza appassionati di design e turisti (solo il 15% dei visitatori eracomposto da operatori del settore), che hanno partecipato alle centinaia di eventi organizzati dai partecipanti in oltre64 locations centrali e in grandi spazi riadattati nella periferia cittadina.

L’impatto di Design Block sul territorio ha quindi ampiamente superato gli obiettivi iniziali dei fondatori:• È diventato un evento di rilievo nel panorama delle manifestazioni internazionali legate al design e rappresenta al

contempo una vetrina internazionale per gli operatori nazionali del settore e un’attrazione turistica capace di richiamareogni anno migliaia di visitatori. È interessante evidenziare come il turismo business e leisure interessato all’industria deldesign sia diventato negli ultimi cinque anni il principale motivo di ritorno nella città di Praga.

• Ha contribuito anche al miglioramento qualitativo del design ceco, grazie all’attrazione di importanti investitori in-ternazionali.

• Ha permesso la riqualificazione di ampi spazi industriali della periferia di Praga ormai caduti in disuso, attraversoil loro impiego come poli espositivi permanenti e artist studios a basso costo per i giovani designers cechi.

The first edition of Design Block numbered 14 exhibitors and about 1,400 entries by operators in the sector,mainly Czech. It consisted of a route through the commercial spaces of the exhibitors who, independently, or-ganized daily events in their respective commercial spaces. In 2009, just 10 years after its creation, Design Blockwas the preferred showcase for 214 exhibitors, including galleries and design shops throughout Czech Republic,attracting over 35,000 visitors, mainly design fans and tourists (only 15% of visitors were operators in the sec-tor), who took part in the hundreds of events organized by participants in over 64 central locations and in largeconverted spaces in the city suburbs.

Design Block’s impact on the local area has therefore far exceeded its founders’ initial expectations:• It has become an important event in the panorama of international events relating to design and, at the same

time, an international showcase for national operators in the sector, as well as a tourist attraction capable of at-tracting thousands of visitors every year. It is interesting to note that, in the last five years, business and leisuretourism relating to the design industry has become the main reason for returning to the city of Prague.

• It has also contributed to qualitative improvement of Czech design, thanks to the attraction of important in-ternational investors.

• It has permitted redevelopment of vast, now abandoned, industrial areas on the outskirts of Prague, for use aspermanent exhibition sites and as low-cost artist’s studios for young Czech designers.

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R Necessaria creazione di eventi di richiamo internazionale, capaci di attrarresia target specifici sia flussi significativi di nuovi visitatori di “qualità”

La creazione di grandi eventi di richiamo internazionale che abbiano una ricorrenza annuale o pluriennale sollecita ilritorno del pubblico e offre alla città continue opportunità per far scoprire la propria rinnovata offerta culturale. A taleproposito è interessante notare che tutte le città analizzate nello studio affrontano il problema di dover stimolare il ri-torno dei propri visitatori e che si stanno adoperando per rispondere a questa esigenza.

A Barcellona, la necessità di motivare i visitatori al ritorno è sorto a seguito delle Olimpiadi del 1992, quando la cittàè stata visitata per la prima volta da milioni di turisti provenienti da tutto il mondo.

«Le Olimpiadi offrono un’enorme visibilità alle città che le ospitano ma queste ultime in passato non sempre sonoriuscite a cogliere tale opportunità... non basta farsi conoscere dal grande pubblico, è necessario continuare nel tempoa offrire nuove motivazioni per tornare».

(Jorge Wagensberg, Direttore Scientifico della Fondazione La Caixa, Barcellona)

La chiara comprensione del problema da parte delle istituzioni pubbliche ha portato alla creazione di attrazioni cul-turali temporanee e ricorrenti, quali ad esempio le mostre e gli eventi culturali organizzati dal Museo di Arte Con-temporanea di Barcellona e dal Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona e il Festival Sonar Musica Tecno (ideatodal direttore del Centro di Cultura Contemporanea di Barcellona per attrarre già all’inizio della stagione estiva, primadei grandi flussi turistici di luglio e agosto, adolescenti e giovani da tutta Europa).

A Vienna negli ultimi anni si è dato vita a un “laboratorio produttivo” con l’obiettivo di incrementare e rinno-vare continuamente l’interesse del pubblico nazionale e internazionale verso la città.

«Nel secondo dopoguerra, Vienna era diventata una città grigia e lenta, la cui attrattiva culturale era legata in modo

R The creation of events with international pulling power, capable of attracting bothspecific target groups and significant flows of new, “quality” visitors

The creation of major annual or multi-annual events with international pulling power encourages the public toreturn and offers the city continuous opportunities to let people discover its renewed cultural offer. It is interest-ing to note that all the cities analyzed in the study are facing the problem of having to motivate their visitors toreturn and that they are endeavouring to respond to this need in different ways.

In Barcelona, the need to motivate visitors to return arose following the 1992 Olympics, when the city was vis-ited for the first time by millions of tourists coming from all over the world:

“The Olympics offer great visibility to the cities that host them but in the past these cities have not always man-aged to take that opportunity … it is not enough to make oneself known to the mass public, it is necessary to con-tinue over time to offer new motivations for returning.”

(Jorge Wagensberg, Scientific Director of La Caixa Foundation, Barcelona)

Public institutions’ clear comprehension of this problem led to the creation of temporary and recurrent culturalattractions, such as, for example, the exhibitions and cultural events organized by the MACBA and CCCB and theSonar Electronic Music Festival (invented by the CCCB’s director to attract adolescents and young people fromthroughout Europe at the start of the summer season, before the major July and August tourist flows).

In the last few years Vienna has created a “production workshop” with the aim of constantly renewing the in-terest of the national and international public in the city:

“In the WWII post-war period Vienna had become a grey, slow city whose power of cultural attraction waslinked exclusively to the architectural and artistic remains of a glorious past. In the last 20 years huge investments

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quasi esclusivo ai resti architettonici e artistici di un glorioso passato. Negli ultimi venti anni sono stati fatti enormiinvestimenti per riqualificare l’offerta artistica viennese e per attivare un vero e proprio laboratorio produttivo chegeneri costantemente interesse nel pubblico».

(Jürgen Weishäupl, Direttore Off Theatres e Consulente del Comune di Vienna)

Esempi degli eventi e delle manifestazioni nate negli ultimi anni nella capitale austriaca sono:• I ricchi programmi di mostre temporanee da parte delle storiche e nuove realtà museali viennesi (ad esempio,

MuseumsQuartier, Belvedere, MAK).• Il rilancio e la rifocalizzazione verso il target giovanile del più antico festival cinematografico austriaco, la Vien-

nale (Vienna International Film Festival), che oggi attrae a Vienna circa 100.000 visitatori ogni ottobre.• La creazione di premi di arte, design e architettura urbana. Tali premi sono promossi da istituzioni pubbliche

locali e nazionali ma anche da fondazioni bancarie o assicurative, quali ad esempio la Fondazione Generali e la Fon-dazione Unicredit Arte. Unit F, ad esempio, è una società creata dall’Assessorato alla Cultura di Vienna che pro-muove l’operato delle imprese del settore moda e degli stilisti austriaci attraverso sia il finanziamento diretto deiprogetti imprenditoriali giudicati più meritevoli sia l’implementazione di efficaci operazioni di marketing e publicrelation. In particolare, i programmi di finanziamento diretto consistono nel conferimento di fondi, stanziati prin-cipalmente dal Ministero e dall’Assessorato di Vienna alla Cultura, attraverso due premi all’anno dell’importo di100.000 euro ciascuno e altri di importo inferiore a progetti imprenditoriali di operatori nazionali del settoremoda. In aggiunta esiste un premio annuale di 43.000 euro conferito dall’Austria Fashion Awards al miglior stilista emer-gente sulla base del giudizio di una giuria internazionale. Dal 2000, sono stati in tal modo finanziati 149 progetti im-prenditoriali e 64 stilisti hanno vinto il premio Austria Fashion Awards.

Unit F ha attivato inoltre nel corso degli ultimi anni collaborazioni ad hoc con istituzioni finanziarie viennesi e austriacheper sostenere le imprese nazionali della moda nella gestione delle loro attività produttive e distributive.

Il Wien Modern festival, uno dei principali eventi di musica contemporanea in Europa, che richiama centinaia dimigliaia di visitatori per tutto il mese di Novembre. È interessante ricordare come il festival sia nato nel 1988 suiniziativa del direttore d’orchestra italiano Claudio Abbado, il quale, da direttore musicale della Staatsoper di Vienna,

have been made to enhance the Viennese artistic proposition and to activate a full-scale production workshop con-stantly triggering the public’s interest.”

(Jürgen Weishäupl, Director of Off Theater and advisor to the Municipality of Vienna)

Examples of the events and exhibitions born in the last few years in the Austrian capital are:• The extensive programmes of temporary exhibitions put on by both the historical and the new Viennese mu-

seums (including MuseumsQuartier, the Belvedere art museum, and MAK).• Relaunch and refocusing towards a younger audience of Austria’s oldest film festival, the Viennale (Vienna In-

ternational Film Festival), which today attracts over 100,000 visitors to Vienna every October.• The creation of art, design and urban architecture awards. These awards have been promoted by local and na-

tional public institutions, but also by insurance and banking foundations, such as the Generali Foundation and Uni-credit Arte Foundation. Unit F, for example, is a company created by Vienna’s municipal culture department thatpromotes the activities of companies in the fashion industry and of Austrian fashion designers, both through di-rect funding of business projects considered to be the most deserving and through the implementation of effec-tive market and public relations operations. In particular, the direct funding programmes consist of two annualprizes of €100,000 each (provided largely by the Ministry of Culture and the Vienna Culture Department) andof smaller prizes for the business projects of national operators in the fashion industry. In addition, there is anannual prize of €43,000 given by the Austria Fashion Awards to the best emerging designers based on the deci-sion of an international jury. In this way, 149 business projects have been financed and 64 designers have won theAustria Fashion Awards prize since 2000.

In addition, in the last few years Unit F has formed specific partnerships with Viennese and Austrian financialinstitutions to support national fashion companies in the management of their manufacturing and sales operations.

The Vienna Modern festival is one of the main events of contemporary music in Europe and draws hundredsof thousands of visitors throughout November. It is interesting to note that the festival was born in 1988 at theinitiative of the Italian conductor Claudio Abbado. In his capacity as musical director of Vienna’s Staatsoper, Ab-bado convinced the city’s main political and cultural representatives of the opportunities that an independent

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ha convinto i principali rappresentanti politici e culturali cittadini dell’opportunità che un forum indipendente sullamusica del XX secolo avrebbe offerto alla città, rivitalizzandone la tradizionale immagine di patria della musicaclassica. Tra innovazione e tradizione musicale, la Wien Modern è stata quindi ideata come una piattaforma inter-nazionale capace di aprire Vienna ai nuovi trend musicali e artistici, attraverso l’organizzazione di un ricchissimo pro-gramma di concerti, workshop e conferenze. Un aspetto interessante è poi la tematizzazione del festival che ognianno approfondisce un tema. Se tra il 1988 e il 1995 la Wien Modern è stata incentrata sulla presentazione dei prin-cipali compositori del XX secolo, in seguito l’argomento trattato dalla manifestazione è mutato ogni anno (nel2000 ad esempio è stato approfondito il tema della produzione del suono elettronico e il suo impatto sulla musicacontemporanea), finché nel 2001 il festival si è aperto anche alle forme d’arte visiva quali la danza, il teatro, la pit-tura e la scultura, il cinema e i video. La promozione da parte delle istituzioni di eventi quali la Notte dei Musei ela Notte delle Chiese, durante i quali è garantito l’ingresso gratuito in tutti i musei e le chiese della città per l’interanotte. Queste iniziative, si svolgono di sabato e in bassa stagione, in modo da attrarre visitatori nazionali che poi sifermano generalmente a Vienna per l’intero fine settimana.

È comunque importante evidenziare come il successo di eventi gratuiti di intrattenimento culturale e artistico sia mas-simo in occasione di eventi musicali che si svolgono durante la bella stagione. Un esempio di successo a tal proposito èla Fête de la Musique di Parigi: una festa popolare gratuita, aperta a tutti gli stili di musica e a tutti i musicisti, dilettantio professionisti, che suonano in spazi all’aperto come le strade, i parchi o in edifici pubblici quali musei, stazioni ferro-viarie, castelli, ma anche ospedali e carceri. La Fête de la Musique offre quindi alle istituzioni musicali più importanti(orchestra, opere, cori) un’occasione per esibirsi al di fuori delle loro sedi abituali e per farsi conoscere da un pubblicopiù ampio e diversificato, mentre ai giovani musicisti offre un’opportunità per suonare a fianco di artisti già noti.

Questo evento, lanciato nel 1982 dal Ministro della Cultura francese Jack Lang, si svolge ogni 21 giugno, giorno delsolstizio d’estate, e si è rivelato estremamente efficace nell’attrarre un vasto pubblico appartenente a tutti i ceti sociali.

forum of 20th-century music would offer the city, revitalizing its traditional image as the homeland of classicalmusic. Set between musical tradition and innovation, the Vienna Modern festival was thus devised as an interna-tional platform capable of opening up Vienna to new musical and artistic trends by means of an intensive pro-gramme of concerts, workshops, and conferences. Each year the festival goes into a given theme in depth. Whilebetween 1988 and 1995 the Vienna Modern focused on the presentation of major 20th-century composers, after1995 the theme covered by the event changed annually (in 2000, for example, the theme was the production ofelectronic sound and its impact on contemporary music). Since 2001 the festival was also opened to the visual andperforming arts such as dance, theatre, art, sculpture, film and video.

Promotion by the institutions of events such as the Night of the Museums and the Night of the Churches, dur-ing which free entrance is assured of all the city’s museums and churches throughout the night. These initiativestake place on Saturdays during the low season in order to attract national visitors who generally stay in Vienna forthe whole weekend.

It is important to stress that the success of free cultural events is greatest for musical events that take place duringthe summer. A successful example in this respect is the Paris Fête de la Musique, a people’s festival free of charge, opento all types of music and to all musicians, amateur or professional, who play in open-air spaces such as streets or parks,or in public buildings such as museums, railway stations and castles, but also hospitals and prisons. The Fête de laMusique thus offers the most important musical institutions (orchestras, opera companies, and choirs) the oppor-tunity to perform outside their normal locations and make themselves known to a wider, more diversified public, whileit offers young musicians the opportunity of playing alongside artists who have already made their name.

This event, launched in 1982 by the French Minister of Culture Jack Lang, takes place every year on June 21st,the day of the summer solstice, and has proven to be extremely effective in attracting a braod public drawn fromall social classes.

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La scena culturale di Vienna è stata rinnovata grazie a continui e crescenti investimenti pubblicivolti a perseguire un obiettivo strategico: trasformare la città da un luogo grigio e rivolto alpassato in una delle città di cultura più dinamiche a livello internazionale.The cultural scene in Vienna has been renovated thanks to continued public investment gearedtowards a strategic objective, to transform the city of Vienna from a grey place looking to thepast to an internationally one of the most dynamic culture cities.

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A Praga l’obiettivo di stimolo e motivazione del ritorno è prioritario:

«Negli anni ’90 Praga è stata meta di grandi flussi turistici motivati dalla curiosità di scoprire una grande cittàd’arte fino ad allora non visitabile. Il grande errore fatto dalle amministrazioni è stato non investire in una ricet-tività di alto livello e non dare vita a iniziative che stimolassero il ritorno dei turisti. Per questo il loro numero èin costante decrescita e c’è urgente bisogno di rinnovare e riposizionare verso l’alto l’immagine della città di Praga».

(Helena Koenigsmarková, Direttore Museum of Applied Arts di Praga)

I principali eventi che attraggono in modo ricorrente flussi di nuovi visitatori di qualità a Praga sono già stati ci-tati in precedenza: il Design Block e la Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi.

T Promozione coordinata dell’offerta cittadina in tutti i suoi aspetti,con particolare attenzione ai principali bacini turistici esteri

L’ultimo degli elementi critici per il successo del rilancio d’immagine di una città consiste nella definizione di unpiano promozionale che ne valorizzi tutti gli aspetti attrattivi e in qualche modo distintivi.

A Barcellona, a partire dall’inizio degli anni ’90, le istituzioni pubbliche a tutti i livelli amministrativi (nazio-nale, regionale e cittadino) hanno costantemente investito grandi somme di denaro nella promozione all’esterodei brand “Spagna” e “Barcellona”, veicolando una nuova immagine del proprio territorio e della cultura spa-gnola: giovane, di qualità e divertente.

In Prague the objective of stimulating and motivating visitors to return to the city is a priority:

“In the 1990s Prague was the destination of large tourist flows driven by the curiosity to discover a major artcity that, until then, it had not been possible to visit. The big mistake made by the administration was not to in-vest in high-quality hospitality and not to create initiatives to stimulate return visits. Because of this, the numberof tourists is declining constantly and there is an urgent need to renew and reposition Prague’s image upwards.”

(Helena Koenigsmarkova, Director of Prague Museum of Applied Arts)

The main events that recurrently attract flows of new ‘quality’ visitors to Prague are those mentioned above; theDesign Block and the Prague Quadrennial of Performance Design and Space.

T Coordinated promotion of the city’s offer in all its aspects,with special attention to the main foreign tourist catchment areas

The last key factor of success for the relaunch of a city’s image is establishment of a promotional plan that ex-ploits the value of all the city’s attractive and distinctive features.

In Barcelona, the public institutions at all levels of administration (national, regional and municipal) since theearly 1990s have consistently invested large sums of money in promoting the brands “Spain” and “Barcelonaabroad, conveying a new image of their area and of Spanish culture as young, high quality and entertaining.

Moving on from strategy to more concrete examples, the promotion of Barcelona’s cultural proposition has also

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Passando dalla strategia di alto livello ad esempi più concreti, la promozione dell’offerta culturale di Barcellona è pas-sata per la proattiva offerta del biglietto unico d’ingresso a sette grandi musei barcellonesi (Centro di Cultura Contem-poranea di Barcellona, Museo di Arte Contemporanea di Barcellona, Mnac, Fundacion Miró, Fundacion A. Tapies, LaPedrera, Museo Picasso) effettuata ai turisti stranieri e nazionali in arrivo in tutti gli hotel e i punti informativi cittadini.Una modalità di promozione spontanea rivelatasi particolarmente efficace è stato poi il passaparola positivo sulla rin-novata offerta culturale di Barcellona, fatto dalle comunità di stranieri residenti (studenti universitari, scienziati, artisti)e dai turisti che vi avevano trascorso un periodo di vacanza.

La promozione istituzionale di Vienna ha progressivamente ampliato il proprio raggio d’azione, concentrandosi sul-l’attuale fervore artistico della città e sulla sua rinnovata offerta culturale oltre che sulle principali attrazioni tradizio-nali, quali ad esempio il Belvedere, il Palazzo Imperiale e il Castello di Schönbrunn.

L’innovazione del piano promozionale di Vienna risiede anche nei mezzi non convenzionali impiegati a tal fine:• Opere televisive e cinematografiche, le cui produzioni sono attratte a girare nella città di Vienna e nei suoi dintorni

grazie alla concessione di agevolazioni organizzative e sconti sui costi del soggiorno da parte delle Film commission locali.• Società create ad hoc dalle istituzioni pubbliche per promuovere a livello internazionale le eccellenze creative di Vienna.

L’esempio già citato della società municipale Unit F, a tal proposito, è interessante per l’efficacia delle operazioni di co-municazione, marketing e public relation promosse a favore degli operatori nazionali del settore moda.

Unit F, in collaborazione con numerosi sponsor e partner privati, organizza una volta all’anno il Festival for Fashion& Photography: evento finalizzato a promuovere il talento dei giovani stilisti e dei fotografi di moda austriaci. Unit Fsvolge anche una funzione formativa nei confronti degli operatori del settore, per i quali dal 2006 organizza simposiin cui presenta studi sui trend distributivi e produttivi del settore moda a livello internazionale.

Un’altra attività di promozione, questa volta a favore dei giovani stilisti austriaci, consiste nell’allestimento di tempo-

involved the proactive offer of a single entrance ticket for seven major Barcelona museums available to foreign andnational tourists upon their arrival at all hotels and city information desks:

The seven museums involved in the initiative are: CCCB, MACBA, MNAC, Fundació Miró, Fundació A. Tapies,La Pedrera, and Museu Picasso. A spontaneous and particularly effective means of promotion was also the posi-tive word-of-mouth about Barcelona’s renewed cultural offer by the communities of foreign residents (universitystudents, scientists and artists) and tourists who had spent a holiday in the city.

Institutional promotion of Vienna has steadily increased its scope, concentrating on the city’s current artistic fer-vour and on its renewed cultural proposition, as well as on the main traditional attractions, such as the Belvedere,the Imperial Palace and Schönbrunn Castle.

The innovation of Vienna’s promotional plan also lies in the unconventional means used to achieve its aims:• TV series and films, production of which has been attracted by the granting of organizational facilitations and

discounts by the local film commissions to shoot in and around the city of Vienna.• Companies specifically created by the public institutions to promote Vienna’s creative excellence on an inter-

national level.The example of Unit F already above, is interesting for the effectiveness of the communication, marketing and

PR operations that it promotes to aid national players in the fashion industry.Unit F, in conjunction with numerous private sponsors and partners, organizes, once a year, the Festival for

Fashion & Photography—an event designed to promote the talent of young Austrian fashion designers and pho-tographers. Unit F also performs an educational function vis-à-vis operators in the sector for whom, since2006, it has been organizing symposia in which it presents studies of the distribution and manufacturing trendsof the fashion industry at international level.

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Le manifestazioni Design Block e Quadriennale di Praga sul Design e gli Spazi hannocontribuito in modo fondamentale alla riappropriazione da parte della città di un ruoloprimario quale centro europeo del design artistico.The events of the Design Block and the Prague Quadrennial of Performance Design andSpace have given a fundamental contribution to the city’s reappropriation of its positionas a European centre for artistic design.

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rary stores nel centro di Vienna per promuoverne l’operato presso la comunità locale e i turisti internazionali.È inoltre interessante evidenziare l’originale iniziativa Info@Editors, ideata e promossa da Unit F e che consiste nel-

l’invio bisettimanale a oltre 4000 contatti nazionali e internazionali di una raccolta di articoli, informazioni e recen-sioni sugli eventi della moda austriaca. Il servizio gratuito garantito agli operatori nazionali del settore consiste nellapubblicazione e nella valorizzazione grafica del materiale informativo che inviano alla redazione della newsletter.

Infine, è utile notare come il supporto promozionale e di marketing offerto da Unit F alle imprese austriache siacomplementare e non sostitutivo a quello di finanziamento della crescita delle industrie creative tra cui quelle di moda,offerto dalla già citata società municipale Departure.

A Praga, invece, sono stati attivati sistemi più tradizionali di promozione integrata dell’offerta cittadina:• Una carta cittadina per i musei statali e municipali comprensiva dell’utilizzo dei trasporti pubblici. Tale carta,

sebbene poco promossa, ha comunque avuto un buon successo nel 2009, essendo stata usata per circa il 10% degliingressi ai musei cittadini. Un’efficacia ancora maggiore è quella della carta cittadina per i residenti, che garanti-sce sconti per l’ingresso a cinema, teatri e concerti ma non ai musei di Praga.

• Un ulteriore esempio di promozione integrata è dato dal biglietto cumulativo per i musei ebraici del centro cit-tadino, che vengono gestiti autonomamente dalla comunità ebraica. Il biglietto, economicamente molto vantaggioso,è promosso e venduto in tutti i musei del circuito. All’ingresso di ciascun museo è ben visibile il suo numero iden-tificativo indicato nella mappa stampata sul retro dei biglietti. È da evidenziare come questa soluzione si sia rive-lata efficace nel risolvere il problema, diffuso tra i turisti stranieri, di dover leggere e chiedere indicazioni sullalocalizzazione dei musei nella lingua locale.

Another promotional activity—also in support of young Austrian fashion designers—is the organization oftemporary stores in downtown Vienna to promote these designers’ work among the local community and inter-national tourists.

It is also interesting to highlight the initiative called Info@Editors, devised and promoted by Unit F, which con-sists of the bi-weekly dispatch to over 4,000 national and international contacts of a collection of articles, in-formation and reviews concerning Austrian fashion events. The free service assured to national players in theindustry is the publication and graphical enhancement of the information material that they send to the newslet-ter’s editorial staff.

It is useful to note that the promotional and marketing support offered by Unit F to Austrian business is com-plementary to, and not a substitute for, the funding of creative businesses—including the fashion business—pro-vided by Departure, the other municipal company mentioned earlier.

Prague has instead activated more traditional systems for integrated promotion of the city’s activities:• A city card for national and municipal museums including use of public transport. Although little promoted,

this card has achieved a good level of success in 2009, and was used for about 10% of entrances to the city’s mu-seums. Even more effective is the city card for residents, which offers discounts for cinemas, theatres and concerts,but not for the museums of Prague.

• A further example of integrated promotion is the joint ticket for the Jewish museums in the city centre, whichare independently managed by the Jewish community. A ticket that is economically attractive, promoted and soldin all museums in the circuit. Clearly visible signage at each museum’s entrance showing the identification numbershown on the map printed on the back of the tickets (thereby solving the widespread problem among foreigntourists of asking for directions to find the museums).

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Attività suggerite dallo studioe implementabili a Firenze per rinnovarela sua immagine

Activities suggested by the studyand that could be implemented in Florenceto renew its image

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Lo studio suggerisce innumerevoli attività implementabili a Firenze per rinnovare la sua immagine e promuovere la cittàcome una destinazione culturale dinamica, internazionale e capace di offrire ai suoi visitatori un soggiorno di alta qua-lità. In particolare, prendendo spunto da quanto fatto nelle città oggetto del benchmark con riferimento agli otto fattoricritici di successo, è possibile identificare le seguenti strategie d’azione.

! Impegno politico e finanziario di lungo periodo

Alla luce di quanto emerso dallo studio di benchmark internazionale, appare necessario un forte impegno da parte deipromotori del rinnovamento dell’immagine di Firenze, che devono innanzitutto concordare sugli obiettivi strategici daperseguire con le iniziative che andranno a sostenere in modo concertato in un’ottica di lungo periodo.

Il commitment dichiarato deve esplicitarsi nello stanziamento di un budget da investire nel lungo periodo per:• Avviare e sostenere l’implementazione di grandi opere.• Garantire adeguati budget operativi annuali a supporto dell’attività corrente delle nuove strutture.

Appare inoltre auspicabile la creazione di un organismo/comitato rappresentativo degli stakeholders cittadini che assi-curi la continuità e la coerenza degli interventi.

La Fondazione Palazzo Strozzi potrebbe rappresentare a tal fine un possibile luogo di confronto e indirizzo.Con riferimento alla durata dei mandati da conferire ai comitati esecutivi responsabili delle iniziative finanziate, è au-

spicabile che sia di almeno tre, idealmente cinque anni, per garantire la possibilità di valutare l’operato dei comitatistessi in base al successo riscosso dai programmi pluriennali che hanno ideato e implementato. Una durata superiorepotrebbe al contrario rappresentare un ostacolo all’auspicabile rinnovamento delle idee e dei progetti portati avanti,

The study suggests many activities that could be implemented in Florence to renew its image. More specifically,taking the cue from what has been done in the benchmarked cities in relation to the eight KFSs, it is possible toidentify the following strategies.

! Long-term political and financial commitment

In the light of what has emerged from the international benchmark study, what seems necessary is a strong com-mitment by the promoters to the renewal effort of the new image of Florence. They must first agree on the strate-gic objectives to be pursued with the initiatives they will support in a concerted manner and in a long-termperspective:

Commitment should explicitly emerge in the form of allocation of a budget to be invested in the long term to:• Launch and sustain the implementation of major works.• Guarantee sufficient annual operating budgets to support the new facilities’ current activity.

It also appears advisable to have an organised group representing stakeholders to assure the continuity and con-sistency of actions:

For this purpose the Palazzo Strozzi Foundation could be a possible starting point for discussion and orienta-tion.

It is advisable that the duration of the multi-annual mandate given to the executive committee by the foundingmembers be at least three, and ideally five years to ensure the possibility of assessing the work of the manager basedon the success of the entire programme he/she devised and implemented. A longer initial term may, on the con-

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elemento garantito invece dall’avvicendarsi di diverse direzioni.È infine necessario stabilire la priorità degli interventi e definire la tempistica di realizzazione delle iniziative prima

che queste vengano avviate.

$ Specializzazione tematica per area

L’attuale dislocazione delle attrattive di Firenze sul suo territorio suggerisce molteplici tematizzazioni potenzialmentesviluppabili sull’esempio di quanto avvenuto nelle città di Barcellona e Vienna. Per perseguire tale obiettivo appare in-nanzitutto necessaria l’identificazione delle vocazioni principali su cui puntare per lo sviluppo cittadino. Tra le voca-zioni identificabili a partire dall’offerta culturale e produttiva di Firenze è possibile citare:

• Artistica, legata allo straordinario patrimonio del centro storico cittadino come anche delle zone periferiche e deicentri limitrofi.

• Universitaria, in considerazione delle innumerevoli facoltà e dei molti istituti stranieri che hanno scelto di avere unasede nel cuore della cultura rinascimentale italiana.

• Restauro, per la presenza non solo dell'Opificio delle Pietre Dure, istituto di eccellenza nell'ambito della conserva-

trary, hinder the renewal of ideas and projects, which might be better pursued ideally by means of alternating sev-eral managers, but this can only be evaluated at the end of the initial term.

Lastly, it is necessary to establish the priority of actions and define the timing for implementation of initiativesbefore they are started.

$ Thematic specialization by area

The present distribution of Florence’s attractions suggests several themes that could be developed along the linesof Barcelona and Vienna. To pursue this objective, it is necessary to identify the main vocations on which to focusfor the city’s development:

Some vocations based on Florence’s current cultural and production offer are the:• Artistic vocation, relating to the extraordinary heritage of the historic city centre and its surroundings.• University vocation, given the many faculties and foreign institutes that have chosen to have a base in the heart

of Italian renaissance culture.

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L'artigianato fiorentino è una delle eccellenze cittadine storiche econtribuisce a caratterizzare l'immagine di Firenze come un luogo di qualitàe ricercatezza fuori dal tempo e dallo spazio.Florentine crafts are one of the city's historical strengths and contributeto defining the image of Florence as a city of quality and attention to detailunrestrained by space or time.

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zione e della ricerca, ma anche di moltissimi laboratori privati altamente specializzati nel restauro dei materiali più sva-riati (dagli arazzi alla fotografia)

• Moda, di cui Firenze e la sua provincia sono un importante sito manifatturiero oltre che creativo.• Artigianato locale, che trova la sua massima espressione nella presenza capillare delle tipiche botteghe artigianali e

di lavorazione della pelle concentrate ad esempio nella zona di San Lorenzo.• Eno-gastonomica che, rispetto alle altre città d’arte analizzate dallo studio, potrebbe costituire se ben valorizzata e

promossa un importante vantaggio competitivo.A integrazione delle considerazioni fatte, appare poi utile identificare le vocazioni già esistenti nelle diverse aree

di Firenze:• Svolgimento della vita notturna estiva giovanile alle Cascine.• Universitaria nelle zone di Novoli e Careggi.• Sportiva nell’area di Campo di Marte.

Il secondo passo da fare consiste nell’identificazione dei possibili stakeholders interessati allo sviluppo di ciascuna area,per vocazione, localizzazione nell’area o per capacità specifiche.

• Restoration, with the presence not only of the Opificio delle Pietre Dure, an institution of excellence in thefield of conservation and research, but also of a large number of privately owned workshops highly skilled in therestoration of a wide range of items (from tapestries to photographs).

• Fashion-related vocation: Florence and its province are a major manufacturing as well as creative site.• Local craft industry vocation, the maximum expression of which is the extensive presence of the typical craft

industry and leatherworking workshops concentrated, for example, in the San Lorenzo neighbourhood.• Wine & food vocation, which, with respect to the other art cities analyzed in the study, if well developed and

promoted, could be a significant competitive advantage.Moreover, it is also useful to identify the vocations already existing in the various areas of Florence:• The vocation for young summertime nightlife at the Parco delle Cascine.• The university vocation in the Novoli and Careggi zones.• The sports vocation in the Campo di Marte area.

The second step to take is identification of the possible stakeholders interested in the development of each areadue to vocation, the fact that they belong to the area, or because of specific capabilities.

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Le eccellenze enogastronomiche fiorentine costituiscono un patrimonioche la differenzia da qualsiasi altra città d’arte e possono contribuireal rafforzamento della sua immagine di elevata qualità della vita.Florence's gastronomic excellence is a heritage that distinguishes it fromother art cities and that may well help to boost its image as a city witha high-quality lifestyle.

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I grandi musei fiorentini possono stimolare il ritorno e destagionalizzare i flussi di visitatori,soprattutto residenti e turisti italiani, attraverso l’organizzazione di mostre temporanee eprogrammi di attività culturali nei mesi invernali.Florence's great museums may stimulate visitors to return to the city and help spread thetourist flow over the whole year, especially in the case of local residents and other Italiantourists, with exhibitions and cultural activities being organised also in the winter months.

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% Chiara attribuzione dei ruoli tra gli stakeholders coinvolti nella promozione del rinnovamento

Come già ampiamente esplicitato, appare necessaria una chiara separazione dei ruoli ricoperti dai vari stakeholders cit-tadini coinvolti nel lancio delle iniziative preventivamente identificate. A tale proposito appare necessario che gli entipromotori/finanziatori delle iniziative promosse rimangano distinti rispetto agli organismi coinvolti nella gestione ope-rativa delle stesse.

Il primo passo in tal senso è l’individuazione del modello di governance più adatto a ciascuna iniziativaDevono essere quindi identificati dei sistemi a garanzia dell’autonomia gestionale delle nuove strutture, ad esem-

pio attraverso la creazione di comitati direttivi indipendenti dai Boards che approvano i budget operativi.Un esempio di successo da cui poter trarre spunto appare senz’altro la struttura di governance adottata dalla Fon-

dazione Palazzo Strozzi, in cui i programmi culturali annuali e pluriennali vengono definiti da un Comitato Scien-tifico indipendente dal Board composto dai rappresentanti dei soci fondatori pubblici e privati.

Q Elevata autonomia nella gestione dei budget

Un elemento comune a tutti i casi di successo analizzati è che i budget stanziati dai promotori dei nuovi progetti peril lancio dell’iniziativa e per sostenerne l’operatività ordinaria sono assegnati senza particolari vincoli d’impiego, garan-tendo ai responsabili dei progetti la massima autonomia gestionale e organizzativa per tutta la durata del progetto.

Appare comunque opportuno definire dei check points sull’operato dei comitati di gestione delle iniziative, che possonoessere valutati sulla base di indicatori predefiniti di efficacia ed efficienza. Nel caso di un nuovo festival, spazio esposi-tivo o evento, ad esempio, il controllo potrebbe concentrarsi sullo scostamento tra i risultati ottenuti e quelli inizial-

% Clear attribution of roles among the stakeholders involved in the promotion of renewal

As has already been fully explained, clear separation appears necessary between the roles played by the variouscity stakeholders involved in the launch of the initiatives previously identified. It seems necessary for the promot-ing entities/financial backers of the initiatives promoted to remain separate from the organisms involved in theiroperational management.

The first step in this respect is definition of the best governance model for each initiative:It is therefore necessary to identify systems assuring the new organizations’ operational independence—for ex-

ample, through creation of executive committees independent from the Boards that approve operating budgets.A successful example from which the cue could be taken is undoubtedly the governance of the Fondazione

Palazzo Strozzi, where the annual and multi-annual cultural programmes are established by an Advisory Board in-dependent from the Board of Trustees, which itself consists of independent members nominated by the found-ing stakeholders.

Q Great autonomy in managing budgets

A feature common to all the successful cases analyzed is that the budgets allocated by the promoters of the new proj-ects to launch the initiative and support ordinary operations were allocated without any particular constraints on use, as-suring the projects’ managers the utmost operating and organizational autonomy for the project’s entire duration.

It appears appropriate to ensure there are check points for the work of the initiatives’ management committees,which can be assessed on the basis of previously defined effectiveness and efficiency indicators. In the case of anew festival, exhibition space or event, for example the check could focus on the deviation between actual results

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mente previsti non solo e semplicemente in termini di numero visitatori o partecipanti ma anche di giudizio (da moltonegativo a molto positivo) espresso dai visitatori con riferimento ad esempio a:

• Varietà e qualità dei servizi offerti.• Contenuti presentati (originalità, efficacia espositiva, efficacia dei supporti alla comprensione, ecc.).• Efficienza organizzativa (in termini di code all’ingresso, servizio informativo, ecc.).Il monitoraggio di questi aspetti dovrebbe essere assicurato con un sistema di interviste a campione e questionari, che

al contempo permetterebbe di affinare progressivamente la conoscenza dei punti di forza e debolezza strutturali di cia-scuna realtà analizzata, permettendo l’attivazione di iniziative di valorizzazione/promozione dei primi e correttive degliaspetti con potenziale di miglioramento.

W Manager con esperienza internazionale

L’aspetto che ha decretato il successo di molte iniziative, soprattutto di quelle legate alla gestione di realtà museali edespositive, è la selezione di responsabili dotati non solo di profili molto qualificati ma con importanti esperienze e net-work internazionali.

L’obiettivo primario è quello di massimizzare il loro contributo creativo e la capacità di fare leva sulla conoscenza dibest practices internazionali e sui loro network personali nel settore. Lo studio ha infatti evidenziato come questi contri-buti siano estremamente efficaci nel dare vita a programmi culturali originali e ad aumentare la risonanza e il prestigiodi cui beneficiano gli eventi organizzati dall’istituzione.

Dall’analisi del caso austriaco, in particolare, è emersa l’opportunità di affiancare ai direttori di nuove iniziative cul-turali degli staff di personale amministrativo pubblico che abbia un know how specifico e un’esperienza consolidata sulfunzionamento delle procedure burocratiche e dell’apparato amministrativo delle istituzioni pubbliche.

and those initially projected—not only in terms of number of visitors/participants but also in terms of the rat-ing (from very negative to very positive) expressed by visitors as regards, for example:

• Variety and quality of services offered (i.e. SLA—Service-Level Agreement).• Contents presented (originality, display effectiveness, effectiveness of supports aiding comprehension, etc.).• Organizational efficiency (in terms of queues at the entrance, information service, etc.).Monitoring of these aspects should be assured by means of a system of interviews on a sample basis and on ques-

tionnaires. Over time this would also make it possible to refine knowledge of the structural strengths and weak-nesses of each reality analyzed and to activate actions to exploit/promote the strengths and remedial actions foraspects with potential for improvement.

W Managers with international experience

The feature that has led to the success of many initiatives, above all those relating to the management of mu-seum and exhibition facilities, is the hiring of managers endowed not only with highly qualified profiles but alsowith significant international experiences and networks.

The primary objective is to maximize their creative contribution and their ability to exploit their knowledge ofinternational best practices and their personal networks in the sector. These contributions in fact turn out to beextremely effective in maximizing the originality of cultural programmes and the resonance and prestige enjoyedby the events organized by the institution.

In addition, analysis of the Austrian case also highlighted the effectiveness of flanking the directors of new cultural ini-tiatives with staff from the public administration with specific know-how and experience in public administration.

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Il rilancio dell’offerta culturale fiorentina passa anche attraverso la definizione di unastrategia di comunicazione integrata delle istituzioni storiche che ne rappresentanol’eccellenza a livello mondiale.Boosting the city's cultural programme demands, among other things, the forging of anintegrated strategy for communication on the part of the historic institutions that embodyits excellence at the global level.

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E Arricchimento e riqualificazione dell’offerta permanente attuale

L’arricchimento e il rilancio del patrimonio culturale esistente passa attraverso l’identificazione delle aree con mag-gior potenziale di sviluppo e la definizione dei necessari interventi di riqualificazione.

Calando questi obiettivi sulla realtà fiorentina è possibile identificare molteplici aree con elevato potenzialedi sviluppo:

• L’area della Stazione Leopolda, che si presta anche senza importanti lavori di ristrutturazione e riadattamento a ospi-tare eventi o spazi espositivi.

• L’area dello stadio cittadino, caratterizzata dalla posizione centrale e da ampi spazi potenzialmente impiegabili perla costruzione di un polo tematizzato sul modello di quanto avvenuto a Barcellona nelle Ramblas. L’ipotesi di inter-vento nell’area vedrebbe inoltre aumentare notevolmente il proprio potenziale di sviluppo a seguito dell’avvio dei lavoriper la costruzione del nuovo stadio cittadino.

• La zona di Porta San Niccolò e il quartiere San Frediano, già oggi teatro della vita notturna dei giovani di Fi-renze, che potrebbero attrarre facilmente investimenti privati a seguito di un intervento di riqualificazione daparte delle istituzioni.

Ultimo, ma non per potenziale importanza, il Lungarno e le aree di ristoro che vi si affacciano. Il suo piano di rilan-cio dovrebbe prevedere innanzitutto un importante investimento di riqualificazione e di ripulitura sia degli argini siadel letto del fiume, oltre che di ristrutturazione degli argini, magari con la predisposizione di una lunga pista pedonalee/o ciclabile (a oggi presente solo in pochi tratti) che li costeggi in entrambe le sponde. Un’attività similare si è rivelatainfatti il prerequisito di base per il rilancio dell’area portuale di Barcellona e del lungo fiume sul Danubio a Vienna, zonedivenute in entrambi i casi importanti attrazioni della città. La bonifica e riqualificazione dell’area consentirebbero in-

E Enhancement and improvement of existing permanent proposition

Enhancement and relaunch of the existing cultural heritages also involves identification of the areas with the great-est development potential and definition of the necessary upgrading work.

Setting these objectives against the reality of Florence, it is possible to identify several areas with high develop-ment potential:

• The area of Stazione Leopolda, which lends itself—even without major refurbishment and adjustment works—to the hosting of events or exhibition spaces

• The area of the city stadium, featuring a central position and ample spaces that could potentially be used toconstruct a major thematic pole along the lines of what has been done in Barcelona in the Las Ramblas district.The idea of action in the area would also enjoy a substantial increase in its development potential following thestart of the works to build the new city stadium

• The San Niccolò and San Frediano neighbourhoods, which already today are the backdrop of the nightlifeof Florence‘s young people, which could easily attract private investments following redevelopment work by theinstitutions

• Last—but not least in terms of potential—the Lungarno (the Arno riverside) and the catering areas over-looking it. Its relaunch plan should firstly envisage a major investment in redevelopment and in cleaning both thebanks and the bed of the river, as well as embankment refurbishment, preferably with the creation of a pedestrianand/or bicycle lane (today present only in a few sections) on both sides of the river. A similar activity turned outto be a fundamental prerequisite for relaunch of the Barcelona port areas and of the Danube river waterfront inVienna—that in both cases have become important city attractions.

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nanzitutto di restituire alla popolazione residente uno spazio pubblico oggi scarsamente utilizzato. Per immaginare larinnovata fruizione del Lungarno è sufficiente pensare al successo registrato dal Parco fluviale di Pontassieve, animatodalla nascita di ristoranti e da un ricco programma di eventi e concerti nei mesi primaverili ed estivi. La rinascita del le-game dei fiorentini con il loro fiume potrebbe prendere avvio con eventi promossi dalla Società Canottieri Firenze, checertamente vedrebbe aumentare la propria notorietà e il proprio prestigio grazie all’organizzazione di gare sul fiume edi sfilate di barche allegoriche sull’esempio dell’evento dello sposalizio del mare, che ogni anno richiama a Veneziagrandi folle da tutto il mondo.

Il piano di riqualificazione potrebbe inoltre concentrarsi nella rinnovata promozione di manifestazioni esistenti mapoco note o che nel tempo sono andate a perdere prestigio e risonanza mediatica nonostante il loro elevato valore cul-turale. Gli obiettivi perseguibili attraverso il rilancio di eventi storici sono l’ampliamento e la diversificazione dei targetdi visitatori della città.

È importante comunque evidenziare come il rinnovo e la crescita dell’attrattività degli eventi possa essere perseguitasolo effettuando un significativo investimento in qualità e internazionalità, oltre che in comunicazione. Nel caso dellostorico premio del “Fiorino d’oro”, ad esempio, le giurie delle diverse categorie in concorso dovrebbero essere costi-tuite da personaggi di spicco della cultura e dell’arte a livello internazionale, in modo da far beneficiare la manifesta-zione del maggiore interesse da parte dei media a livello nazionale e all’estero.

Infine, sarebbe auspicabile la creazione di nuove realtà di produzione creativa, impiegando a tal fine strutture già esi-stenti e a oggi scarsamente valorizzate o inutilizzate. Esempi al riguardo potrebbero riguardare:

L’incentivazione dell’attività teatrale della città, che soprattutto nella stagione estiva potrebbe usufruire di spazi alta-mente scenografici quali la corte di Palazzo Pitti o le piazze e i parchi del centro storico.

La creazione di artist studios in edifici industriali abbandonati nella periferia cittadina.

Cleaning and upgrading of the area would, first and foremost, make it possible to give back to the resident pop-ulation a public area that, today, has virtually been forgotten. To imagine the renewed use of the Lungarno it issufficient to consider the success achieved by the river park of Pontassieve, animated by restaurants and an exten-sive programme of events and concerts in the spring and summer months. The rebirth of the Florentines’ bondwith their river could be launched with events organized by the Società Canottieri Firenze (the Florence RowingClub), which would undoubtedly enjoy increased prestige and attention thanks to the organization of races on theriver and to parades of allegorical boats, along the lines of the “Marriage of the Sea” event, which every year at-tracts huge crowds to Venice from all over the world.

The redevelopment plan could also concentrate on renewed promotion of events that already exist but are littleknown—or that, over the years, have lost prestige and media resonance notwithstanding their considerable culturalvalue. The objectives achievable through the relaunch of historical events are the expansion and diversification ofthe city’s visitor targets.

It is important to underline that the renewal and growth of events’ power of attraction can be achieved only bymaking a significant investment in quality and internationality, as well as in communication. In the case of the his-torical “Fiorino d’oro” award, for example, the juries of the various categories in the competition should be formedby prominent personalities in culture and art at an international level, in order to make the event benefit from greaterinterest from the national and foreign media.

Lastly, it would be advisable to create new creative productions, using for this purpose facilities that already existand that today are scarcely exploited or are unused. Examples in this respect could be:

Incentivization of the city’s theatrical activity, which could benefit from the use of highly scenographic settings such asthe courtyard of Palazzo Pitti or the squares and parks of the historical city centre, above all in the summer season.

The creation of artist’s studios in abandoned industrial buildings on the city outskirts.

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La riqualificazione del Lungarno e delle aree di ristoro che vi si affacciano, restituirebbeai fiorentini il legame con il loro fiume e uno spazio pubblico oggi scarsamente utilizzato.Giving the Lungarno and the cafés and restaurants along it a facelift would allow the peopleof Florence to forge a new bond with their river, a public area that they barely use today.

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R Creazione di eventi di richiamo internazionale

Un investimento certamente necessario a Firenze è quello volto a creare nuovi eventi a cadenza annuale o plu-riennale capaci di rinnovare lo stimolo alla visita da parte dei visitatori di Firenze. Le modalità per accrescere lamotivazione al ritorno sono:

• Investire nell’innovazione e nell’arricchimento della tradizionale offerta permanente, ad esempio attraverso lacreazione di nuove realtà espositive e produttive, idealmente focalizzate su forme d’arte e periodi storici diversi ri-spetto a quelli celebrati nei principali musei cittadini.

• Arricchire il programma culturale di eventi temporanei di richiamo nazionale e internazionale. Ad esempiocon l’allestimento di mostre temporanee in spazi espositivi nuovi o esistenti, la creazione o il rilancio di festival,premi e fiere espositive.

Sostenere la crescita degli eventi ricorrenti già esistenti:• La Biennale Internazionale dell’Arte Contemporanea, dell’Antiquariato, dell’Arte e del paesaggio e della

Fotografia.• L’evento di moda maschile e bambino di Pitti.• Il Maggio Musicale Fiorentino, il Festival dei Popoli, il Festival della Creatività.

R Creation of events with international pulling power

An investment that is undoubtedly necessary in Florence is that in events capable of stimulating the return of visi-tors to Florence, offering a programme of annual or multi-annual events capable of renewing the motivation to visitthe city. The means of increasing the motivation to return are:

• Investment in innovation and enhancement of the traditional permanent offer—for example by means of the cre-ation of new exhibitions and productions.

• Enhancement of the cultural programme with temporary events with national and international appeal:For example, with the organization of temporary exhibitions in new or existing exhibition spaces and the creation, or

the relaunch of festivals, awards, and fairs.Support of the growth of recurrent events that already exist:• The international biennial exhibitions of contemporary art, antiques, art and landscape and photography.• The Pitti men’s and children’s fashion event.• The Maggio Musicale Fiorentino, Festival dei Popoli, Festival della Creatività.

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Tra le vocazioni su cui puntare per il rilancio dell’immagine di Firenze,quella della moda si distingue per il significativo indotto economico chepuò generare al già esistente distretto produttivo e creativo.Among the sectors important to the relaunch of Florence’s image, fashionstands out for its potentially high economic impact on the existing creativeand manufacturing district.

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T Promozione coordinata dell’offerta

L’ultimo aspetto preso in analisi, quello della necessità di sviluppare una promozione coordinata dell’offerta cit-tadina, è senza dubbio un requisito fondamentale al successo delle iniziative promosse per rilanciarne l’immagine.

La promozione dei brand “Firenze” e “Toscana” e altri collegati (ad esempio quelli degli “Uffizi, “Piazza dellaSignoria” e “Palazzo Vecchio”) sono un asse fondamentale della strategia di rilancio e sviluppo dell’economia delterritorio da parte delle istituzioni pubbliche.

La promozione dovrebbe avvenire con modalità diverse e complementari per raggiungere efficacemente i targetdi pubblico obiettivo a livello nazionale e internazionale. Sia l’esempio della Spagna con Barcellona, sia quello del-l’Austria con Vienna possono insegnare molto a tal proposito:

Il brand “Spagna” e quello “Barcellona” sono stati straordinariamente promossi negli ultimi dieci anni, non solocon la creazione e la comunicazione di loghi colorati e originali, ma soprattutto veicolando in modo coerente lanuova immagine perseguita: giovane, allegra, dinamica e qualitativa.

La nuova immagine di Vienna è oggetto della rinnovata comunicazione turistica fatta dalle istituzioni: a fianco delleattrazioni tradizionali vengono portate avanti e valorizzate le nuove attrazioni della città, il suo fervore creativo e l’am-pia offerta culturale destinata prioritariamente ad un target di visitatori giovani. È infine opportuno ricordare l’investi-mento delle istituzioni austriache nel formare internamente personale dedicato a presentare all’estero la città di Viennacon la sua rinnovata offerta e a sviluppare progetti di sviluppo culturale volti ad ottenere finanziamenti europei.

Anche per Firenze sarebbe quindi opportuno l’ampliamento e la diversificazione degli aspetti dell’offerta citta-dina valorizzati nei messaggi di comunicazione e promozione del territorio. Quello che è sempre stato un vantag-gio competitivo di Firenze, ovvero la sua spiccata e univoca connotazione di capitale dell’arte e della culturarinascimentale, rischia di diventare un limite al rilancio della sua immagine, a meno che non venga effettuata una

T Coordinated promotion of the proposition

The last aspect, that is the needed to develop coordinated promotion of the city proposition, is undoubtedly akey requirement for the overall success of the initiatives promoted as part of the relaunch plan.

Promotion of the brands “Florence”, Tuscany” and of other related brands (including those of the “Uffizi”, “Pi-azza della Signoria” “Palazzo Strozzi” and “Palazzo Vecchio”) are a fundamental axis of the public institutions’strategy to relaunch and develop the local economy.

The promotion should take place in different and complementary ways to ensure effective contact with the tar-get publics at both national and international level. The examples both of Spain with Barcelona and of Austriahave much to teach in this respect:

The “Spain” and “Barcelona” brands have been exceptionally promoted in the last 10 years, not only with thecreation and communication of colourful and original logos but above all by consistently conveying the new imagepursued—young, happy, dynamic and of quality.

The new image of Vienna is the subject of the revamped tourist communication done by institutions: alongsidethe traditional attractions, this conveys and highlights the city’s new attractions, its creative fervour and the broadcultural proposition primarily aimed at a young visitor target. Lastly, it is appropriate to remember the investmentof Austrian institutions in the internal development of personnel dedicated to presenting the city of Viennaabroad, together with its renewed proposition, and to drawing up cultural development projects to present in orderto obtain European funding.

For Florence too it would therefore be advisable to expand and diversify the features of the city’s offer highlightedin the messages communicating and promoting the city area. The feature that has always been a competitive ad-vantage for Florence, notably its pre-eminent and univocal connotation as the capital of Renaissance art and cul-

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forte e continuativa comunicazione incentrata sul “nuovo rinascimento” che la città sta vivendo. Un elemento fondamentale di cui Firenze dovrebbe dotarsi per garantire una promozione integrata del suo pa-

trimonio è inoltre l’offerta di una vasta gamma di servizi al visitatore, offerta che a oggi non sembra né adeguatané comparabile a quella delle principali città d’arte europee.

Innanzitutto è auspicabile la creazione di una rete di punti informativi, magari abilitati alla prenotazione deglihotel e alla vendita della nuova carta musei cittadina che entrerà in vigore a breve, all’interno dei principali snodidi arrivo per i turisti (stazione ferroviaria e aeroporto) oltre che in uno o più luoghi ben visibili nel centro dellacittà (ad esempio, in Piazza del Duomo o in Piazza della Repubblica).

In seconda battuta, appare necessario un intervento sostanziale al fine di integrare, armonizzare e collegare i siti webche promuovono l’offerta fiorentina verso i turisti nazionali e internazionali. Da uno studio pregresso effettuato daTheBoston Consulting Group è infatti emersa la grave mancanza di coordinamento tra i siti delle istituzioni e quelli deitanti operatori turistici che operano nella città. Questi ultimi in alcuni casi (l’esempio più eclatante è quello del sito pri-vato con dominio “www.uffizi.com”) speculano sulla scarsa informazione fornita ai turisti proponendo e vendendo loroingressi attrazioni della città a prezzi notevolmente maggiorati rispetto a quelli ufficiali.

È interessante notare come la stessa Fondazione Palazzo Strozzi abbia affrontato nel 2006 un problema similarea quello fronteggiato dalla Galleria degli Uffizi, risolto nel 2008 attraverso l’acquisto di tutti i domini relativi aPalazzo Strozzi (.com, .org, .info e .net).

Infine, una promozione efficace dell’offerta di Firenze dovrebbe passare anche attraverso la creazione di eventi,quali ad esempio premi, che diano visibilità e sostegno economico agli operatori di eccellenza nei diversi settoriproduttivi.

A tal fine sarebbe opportuna la compartecipazione di tutte le istituzioni pubbliche e degli assessorati specifici deisettori produttivi, della Camera di Commercio e delle varie Associazioni di categoria.

ture, risks becoming a constraint for the relaunch of its image—unless strong, ongoing communication is under-taken centring round the “new Renaissance” being experienced by the city.

A further fundamental feature with which Florence should endow itself to assure integrated promotion of itsheritage is provision of a vast range of services for visitors—something that today seems neither adequate nor com-parable with that of the main European art cities.

First of all it would be appropriate to create a network of information desks—preferably also enabled to bookhotels and to sell the new city museum card that will shortly become available—in the main arrival hubs fortourists (railway station and airport), as well as in one or more highly visible points of the city centre (e.g. in Pi-azza del Duomo or Piazza Repubblica).

Secondly, substantial work seems necessary to integrate, harmonize and link the websites promoting the Florentineoffer to national and international tourists. A study performed by BCG revealed the serious lack of coordinationbetween the sites of institutions and those of the many tourist operators active in the city. In some cases the lat-ter (the most sensational case is that of the private site with the domain www.uffizi.com) speculate on the scarceinformation provided to tourists, proposing to and selling them entrances to the city’s attractions at much higherprices than the actual official prices. It is interesting to note that in 2006, the same situation existed for the do-main name for Palazzo Strozzi, and that by 2008, to reduce confusion, the Fondazione had succeeded in acquir-ing the Palazzo Strozzi domain for .com, .org, .info and .net.

Lastly, an effective promotion of what Florence can offer its visitors should also involve the creation of events, suchas awards, that give visibility and economic support to the operators of excellence in the various production sectors:

To this end the joint participation would be advisable of all the public institutions, of the specific municipal de-partments handling the production segments, of the Chamber of Commerce and of the various trade associations.

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Conclusioni e principali evidenze emersedal benchmark internazionale

Conclusions and key findingsof the international benchmark study

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I principali insegnamenti emersi dallo studio condotto possono essere sintetizzati nei seguenti punti riassuntivi, che si pro-pongono di guidare e supportare gli stakeholders della città di Firenze nella complessa ma entusiasmante sfida di rinnovarnee rilanciarne l’immagine di destinazione turistica d’arte di alto livello.

È necessario un forte e condiviso commitment da parte dei vari stakeholders della città, che si devono impegnare nel lungotermine a implementare e sostenere con sostanziali investimenti un vasto piano di riqualificazione e arricchimento del-l’offerta culturale di Firenze.

È necessario prendere consapevolezza del fatto che il successo economico delle nuove iniziative promosse non ha nelnumero di visitatori il suo indicatore primario, che è invece l’indotto che queste generano sul territorio. Ne conseguel’importanza di portare avanti iniziative improntate alla qualità, capaci di attrarre specifici target di visitatori, che sianodisposti a pagare per un servizio di alto livello e che soggiornino a Firenze per più giorni.

Come emerso da studi svolti da The Boston Consulting Group per Fondazione Palazzo Strozzi e per la Galleria degliUffizi e finalizzati a stimare l’impatto economico di queste istituzioni sul territorio fiorentino, la permanenza di almenouna notte in città è un elemento determinante per cogliere appieno l’indotto generato dal passaggio dei flussi turistici.

Nel definire la strategia di fondo da perseguire per il rilancio dell’immagine di Firenze sarà inoltre necessario consi-derare la sua peculiare struttura urbanistica e la sua dimensione, inferiore a quella delle città d’arte prese in analisi dallostudio (in media 1 milione e mezzo di abitanti, contro i circa 400.000 di Firenze), che rendono necessaria una sele-zione mirata delle iniziative da portare avanti, per massimizzare il valore economico e il ritorno d’immagine che ne potràderivare.

È necessario infine che parallelamente al processo di riqualificazione e arricchimento dell’offerta culturale cittadinavenga predisposto un importante piano di comunicazione e marketing.Tale piano, attraverso l’impiego di piattaformecoordinate e integrate, dovrebbe promuovere in modo coerente il brand Firenze e quelli delle sue tradizionali e nuoveattrazioni, raggiungendo i target di pubblico obiettivo a livello nazionale e internazionale.

The main lessons emerging from our study can be summed up in the following summary points, which aim toguide and support the stakeholders of Florence in the complex but exciting challenge to renew and relaunch itsimage as a prestige art tourism destination:

An essential must-have is strong, agreed commitment by the city’s stakeholders, who must commit themselves inthe long term to implement and support with substantial investments a far-reaching plan for the redevelopmentand enhancement of Florence’s cultural proposition.

It is necessary to realize that the primary indicator of the economic success of the new initiatives promoted isnot the number of visitors but is instead the indirect economic benefit that they generate in the local area. It isconsequently important to implement initiatives based on quality, i.e. capable of attracting specific targets of vis-itors, who are willing to pay for quality service and who stay in Florence for several days.

As has emerged from studies performed by BCG for the Fondazione Palazzo Strozzi and for the Uffizi Gallery—designed to estimate the impact of these institutions on the Florentine area – a stay of at least one night in the city isin fact decisive in terms of fully capturing the indirect economic benefit generated by the passage of tourist flows.

In establishing the fundamental strategy to pursue for the relaunch of Florence’s image it will also be necessaryto consider its specific urban structure and its size, smaller than that of the art cities analyzed in the study (whichaverage 1 million inhabitants as opposed to the approximately 400 thousand inhabitants of Florence). These infact impose the need for focused selection of the initiatives to be implemented, to maximize the economic valueand the return in terms of image potentially generated.

Lastly, it is necessary that, in parallel with the process of redevelopment and enhancement of the city’s culturalproposition, a major communication and marketing plan be drawn up capable, via the use of coordinated and in-tegrated platforms, of promoting the “Florence” brand and the brands of its traditional and new attractions, ef-fectively reaching the target public at international level.

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Testi/TextsLorenzo Bini SmaghiFederico Lalatta CosterbosaIlaria Tiezzi

Traduzioni/TranslationsBCG; Stephen Tobin (pp. 5, 7)

Coordinamento editoriale/EditorLudovica Sebregondi

Progetto grafico/Graphic designRovaiWeber design

Fotografie/PhotographsJordi Bernardò, Candida Höfer,James O’Mara, Ronald Michael Stallard

Ringraziamenti/AcknowledgmentsUn ringraziamento speciale a/Specialthanks to

Barcellona/BarcelonaJosep RamonedaJorge Wagensberg

Vienna/ViennaMargit FischerClaudia Haas Elisabeth Noever-GinthörMeinhard RauchensteinerRupert SteinerWolfgang WaldnerJürgen Weishäupl

Praga/PragueHelena Koenigsmarková Sodja Zupanc Lotker

Firenze/FlorenceCristina AcidiniJames BradburneLara FantoniMarco Fossi

Stampa/PrintPolistampa, Firenzenovembre 2010

La Fondazione Palazzo Strozzi è unafondazione autonoma pubblico-privatacreata nel 2006 dal Comune di Firenze,dalla Provincia di Firenze, dalla Cameradi Commercio Fiorentina e da unaassociazione di partner privati (APPS).Missione della Fondazione è portare eventiculturali internazionali a Firenze erivitalizzare Palazzo Strozzi per Firenzee i suoi cittadini.Per ulteriori informazioni:www.palazzostrozzi.org

The Fondazione Palazzo Strozzi is anautonomous public-private foundationcreated in 2006 by the City of Florence,the Province of Florence, the FlorentineChamber of Commerce and an associationof private partners (the APPS).The mission of the foundation is to bringinternational cultural events to Florenceand to re-vitalise the Palazzo Strozzifor Florence and its citizens.For further information, please consultour website: www.palazzostrozzi.org

The Boston Consulting Group (BCG)è uno dei leader mondiali nella consulenzastrategica, con 70 uffici in 41 paesi.Il “BCG Arts&Culture Network” contaoltre 30 partner e 100 consulentiappassionati ed esperti sull’argomento.Per ulteriori informazioni www.bcg.com

The Boston Consulting Group (BCG)is a global leader in the field of strategicconsultancy, with 70 offices in 41 countries.The “BCG Arts&Culture Network”comprises over 30 partners and 100consultants, all of whom are passionateabout their work and experts in their field.For further information, please consultour website: www.bcg.com

FondazionePalazzo Strozzi

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