RICONOSCIMENTO, INCLUSIONE E VALORIZZAZIONE DELLE … · 5. La bussola per la gestione delle...

A cura di

Alessia Belli, Marcella Chiesi, Simona Cuomo, Maura De Bon, Nicoletta Dentico, Anna Loretoni

RICONOSCIMENTO, INCLUSIONE E VALORIZZAZIONE DELLE DIVERSITÀ Una bussola per orientare il cammino

Come sviluppare nelle imprese competenze, metodi e percorsi per valorizzare al meglio ciascuna persona con soluzioni intelligenti, approcci efficaci, tecniche che facciano progredire i modelli d’impresa

Indice

1.  Introduzione

2.  Definizioni 3.  Cosa ci ha guidato

4.  Diversità che fanno la differenza

5.  La bussola per la gestione delle diversità 5.1 Riconoscere 5.2 Includere 5.3 Valorizzare

6.  La valorizzazione richiede KPI evoluti

7.  Esempi 7.1 Genitorialità e carriere 7.2 Generazioni 7.3 Lavoro Agile (Smart work)

8.  Gestire le persone per fasi di vita: l’approccio Trasversale

9.  L’autovalutazione delle politiche di inclusione aziendali

10.  Conclusioni

Introduzione

La presente Bussola ha origine da CrossThink-LAB, think tank nato nel 2016 dall’Istituto Dirpolis della Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa e dalla Advisory Firm Trim Corporate Finance. La Bussola è il frutto del sapere e delle competenze di un gruppo di esperte e professioniste (Alessia Belli, Marcella Chiesi, Simona Cuomo, Maura De Bon, Nicoletta Dentico e Anna Loretoni) che l’hanno pensata come uno strumento capace di incidere sui contesti di impresa affinché questi possano valorizzare al meglio le diversità presenti al loro interno. Nella operatività e nella produzione di strumenti, abbiamo mutuato dall’expertise di Studio Duo – in particolare rispetto ai metodi e ai casi – e Simona Cuomo. La Bussola fa seguito ad un importante momento di riflessione organizzato da CrossThink-LAB a dicembre 2016, il convegno annuale, che si è tenuto alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa: mettendo a confronto e facendo interagire esperti/e del mondo accademico, delle imprese e della finanza, ha infine individuato alcune zone d’ombra esistenti rispetto all’inclusione reale delle diversità nei contesti lavorativi. Da lì ha preso avvio, tra gli altri, il percorso che ha condotto alla Bussola.

CrossThink-LAB promuove l’approccio della Bussola: riconoscere, includere e valorizzare le diversità è, prima di tutto, un valore in sé oltre a costituire un indubbio vantaggio competitivo per le aziende. Una prospettiva, allora, che ha al centro la persona, i suoi diritti, la sua dignità, le sue potenzialità e le sue esigenze; in ciò si dimostra uno strumento gestionale capace di trasformare al contempo la cultura aziendale e le performance d’impresa.

Sebbene il riconoscimento, l’inclusione e la valorizzazione delle diversità rappresentino oggi una scelta strategica imprescindibile, in quanto essenziali ai fini dell’evoluzione dell’azienda, come dimostrato da autorevoli fonti nazionali e internazionali (McKinsey, SDA Bocconi), esse non sono ancora un dato acquisito, ma risultano appannaggio di poche imprese. Se poi dal livello internazionale ed europeo si scende a quello italiano, il dato si impoverisce ulteriormente.

Questa Bussola sulle diversità è dunque uno strumento urgente e necessario perché si colloca in tale zona d’ombra, offrendo alle aziende alcuni strumenti di provata efficacia per affrontare resistenze e criticità diffuse.

ORIGINE

APPROCCIO

CONTESTO

UTILITÀ E DESTINATARI

Il gruppo di lavoro

Alessia Belli Marcella Chiesi Simona Cuomo

Nicoletta Dentico Anna Loretoni Maura De Bon

2. Definizioni

Alcune definizioni

DIVERSITÀ

KPI (key performance indicator)

KPI EVOLUTI

Sono indicatori capaci di misurare la performance di ogni singola persona. Ad esempio: quantità di lavoro fatto, tempo impiegato, tempo di risposta, qualità del risultato, soddisfazione dei clienti (interni, esterni)

Nascono da processi sperimentali di cambiamento organizzativo. Misurano la capacità delle singole persone di creare micro innovazione (di tipo operativo, gestionale, organizzativo e comportamentale) in quei campi di cambiamento che si vogliono consolidare-mettere a regime-anche dopo la sperimentazione

La diversità, intesa in termini di identità, cultura, religione, bisogni, orientamento sessuale, è ciò che connota gli individui, uomini e donne, e li distingue gli uni dagli altri, le une dalle altre, pur nella comune appartenenza alla universale dignità umana.

DIVERSITY MANAGEMENT È inteso come l’insieme di politiche, pratiche e azioni che hanno l’obiettivo di individuare e di gestire le diversità degli individui nelle organizzazioni e nei luoghi di lavoro

DIVERSITY MANAGER Definisce il ruolo organizzativo a presidio della gestione delle diversità di lavoratori e lavoratrici in una specifica impresa

3. Cosa ci ha guidato

Cosa ci ha guidato: l’impatto dei macro-trend sulle politiche HR

Ci ha guidato la consapevolezza che i macro-trend dei cambiamenti

attesi al 2030 hanno impatti sulle politiche di gestione del personale.

In particolare, incidono su:

•  una nuova vision nel definire il patto di fiducia tra persone e aziende

verso la personalizzazione delle soluzioni

•  la consapevolezza di come le sfide che attendono le imprese

richiedano una partnership con le persone

•  la conoscenza di come le nuove generazioni di donne e uomini

portano nelle organizzazioni aspettative diverse su

✓ riconoscimenti e valorizzazione sul lavoro

✓ forme personalizzate di conciliazione

Cosa ci ha guidato: Il nuovo paradigma nella gestione e sviluppo delle persone elaborazione M. Chiesi - Studio DUO

NUOVO Scambio

•  Stimolare per Innovare

•  Delegare per Inventare

•  Valorizzare/Includere le Differenze

•  Capabilities per long-life learning

•  Cogliere il Futuro già presente

PERSONE a cui offrire

PARTNERSHIP Partnership

Imprenditività Fare in modo che le cose accadano

Valorizzare Personalizzare condizioni work-life

Welfare vs Capability

4. Diversità che fanno la differenza

La mappa delle diversità

La mappa delle diversità che hai all’interno

dell’azienda è un punto di partenza molto

importante per dare avvio al processo di

riconoscimento, valorizzazione e inclusione delle

diversità.

Come fare a includere e valorizzare tutte le diversità presenti nella tua azienda?

•  Attraverso strumenti di gestione delle competenze e sviluppo organizzativo

•  Adottando metodi e strumenti testati e validati in piccole e grandi organizzazioni, capaci di dare risultati tangibili

Rielaborata e adattata da Studio Duo da Gardenswartz & Rowe, Diverse Teams at Work, 2003

5. La Bussola per la gestione delle diversità

La Bussola per la gestione della diversità è uno strumento «necessario», poiché nonostante ci sia un diffuso riconoscimento formale sul fatto che l’inclusione e la valorizzazione delle diversità rappresentino oggi una scelta strategica, questo approccio non è ancora un dato organizzativo acquisito dalla maggioranza delle imprese del nostro paese.

La Bussola si colloca in questa zona d’ombra, offrendo alcuni strumenti efficaci per affrontare resistenze e criticità diffuse nel processo di adozione. Sebbene ideata per una missione concreta, la Bussola è radicata su una profonda consapevolezza: riconoscere, includere e valorizzare le diversità è, prima di tutto, un valore in sé oltre a costituire un indubbio vantaggio competitivo per le aziende.

La Bussola, ponendo al centro la persona, svolge una funzione sia pedagogica (è infatti uno strumento finalizzato alla costruzione di una cultura inclusiva) sia gestionale (come strumento utile a migliorare la capacità dell’impresa a rispondere alle sfide del mercato)

RICONOSCERE

GENERE GENERAZIONI

CULTURE ORIENTAMENTO

SESSUALE PROFESSIONI

INCLUDERE

LE DIVERSTIA’ SONO NELLA

REALTA’ QUOTIDIANA

VALORIZZARE

SI OTTENGONO RISULTATI PIU’ ELEVATI SE LE DIVERSITA’ SI INCLUDONO

CON IL METODO DELLA LORO

VALORIZZAZIONE

La Bussola per la gestione della diversità

Precondizioni per l’utilizzo della Bussola

Gestione manageriale

Approccio sistemico

Richiede una visione delle diversità come acceleratore dei processi di cambiamento e innovazione interna ; si fonda su un approccio di apertura e di disponibilità a superare il modello gestionale tradizionale

Richiede un approccio complessivo in grado di coniugare più leve e più ambiti di azione; un approccio multidimensionale che, presidiando la coerenza e la rilevanza, consente di ottenere risultati che si rinforzano reciprocamente,

Riconoscere Includere Valorizzare

Gli ambiti di applicazione della Bussola

Analisi del contesto

Trattamento e condizioni

Contributo e Soggettività

Inclusione e Rispetto

Valorizzazione delle diversità

5.1 Riconoscere

Definisci quali sono le

principali diversità con

le quali l’azienda si

deve confrontare

Crea la Mappa delle diversità presenti nella tua azienda La mappa è il primo strumento per conoscere la propria realtà e sviluppare competenze e cultura

Culture

Generazioni

Genere

Dis-abilità

Orientamenti sessuali

Professioni

Riconoscere

La mappa delle differenze nel lavoro

Fai la mappa e l’analisi di contesto

Riconoscere

•  Definire il livello di inclusione già presente

•  Definire obiettivi ed azioni da implementare decidendo:

ü  Su quali aree è più urgente e rilevante intervenire

ü  Da quali ambiti organizzativi è opportuno partire per sperimentare

ü  Quali azioni attivare

•  Avere le informazioni utili ed indispensabili per:

ü  Creare la mappa delle “aree di miglioramento”

ü  Costruire gli indicatori di monitoraggio e di lettura dell’impatto organizzativo delle azioni/politiche che si vogliono attuare

La lettura del contesto per riconoscere le diversità significative per le persone lavoratrici di ogni specifica impresa permette di:

•  Genere •  Età •  Orientamenti sessuale •  Dis-abilità •  Religione •  Provenienza geografica e culture •  Anzianità in azienda •  Condizione civile •  Titoli di studio

Quali le relazioni – le intersezioni – più significative tra tutte le variabili?

Riconoscere

Analisi del contesto

•  Ruoli •  Aree professionali •  Retribuzioni formali e sostanziali •  Valutazione della performance e del

potenziale •  Forme contrattuali •  Forme di orario di lavoro •  Luogo/area di lavoro

Per individuare le possibili discriminazioni indirette e/o le non valorizzazioni

«inconsapevoli»

Scattare la fotografia del personale mettendo sotto osservazione le variabili sotto descritte:

Carriera e sviluppo professionale

Retribuzioni

Le persone hanno le stesse opportunità in termini di trattamento e possibilità di crescita?

Indicatori di “processo”

Analizzare i risultati delle relazioni significative tra donne e uomini, età, culture e nazionalità rispetto a:

Sviluppo delle carriere a parità di anno di ingresso e allo stesso livello di ingresso contrattuale

Retribuzioni complessive (retribuzione base, incentivi, etc.) a parità di ruolo professionale ricoperto

Riconoscere

Trattamento e condizioni

Come fare per avere evidenza delle opportunità su:

5.2 Includere

Una volta fatta la foto aziendale:

Includere


Cogli gli ambiti di criticità, ovvero gli ostacoli/ i blocchi culturali o gestionali che impediscono

«l’inclusione» attraverso tre aree di approfondimento

Struttura organizzativa Pratiche e processi di gestione delle persone Cultura aziendale

Includere

Effettuati gli approfondimenti necessari potrai riscontrare che molto spesso i blocchi e gli ostacoli alla inclusione delle diversità dipendono da un concorrere di tutti e tre i fattori indagati:

•  Struttura organizzativa

•  Metodi di gestione delle persone

•  Cultura aziendale

Le azioni più significative da attivare per superare i blocchi possono intervenire su una o tutte e tre le aree. Si ha più efficacia quando le azioni sono accompagnate da interventi capaci di incidere in modo preciso e diffuso soprattutto sugli aspetti culturali dove si «insidiano»:

•  Stereotipi, Pregiudizi inconsapevoli, Credenze limitanti

•  Discriminazioni indirette


•  Quali performance •  Quali stili di leadership •  Quale sistema di valutazioni •  Quali percorsi di carriera

Quali valori, motivazioni, competenze, modelli di pensiero definiscono: •  Le donne e gli uomini •  Le generazioni •  Le provenienze geografiche •  Le culture •  Le anzianità in azienda •  I ruoli di responsabilità •  Le diverse tipologie professionali •  Le dis-abilità •  Le persone con diverse forme contrattuali •  Le persone con diverse forme di orario di lavoro •  Le religioni •  Le persone con diversi orientamenti sessuali

Crea ruoli di expertise sul Managing Diversity

Sviluppa Competenze

Utilizza gli strumenti di valutazione e di sviluppo e approfondisci:

Includere

Contributo e Soggettività

5.3 Valorizzare

•  Quali azioni per includere e valorizzare le diversità

•  Quali insegnamenti trarre dai contributi soggettivi e dalle differenze

•  Quali sistemi di gestione/sviluppo HR permettono di Includere e valorizzare tutte le persone

•  Quali funzioni vanno interessate e coinvolte per creare azione sistemica e sinergica capace di ottenere i massimi risultati per le persone e per l’azienda

Quali competenze per realizzare le azioni a livello di: •  CdA e AD-DG

•  Top Management

•  Funzioni di HR, Change Management

•  Middle management e responsabili diretti

•  Ruoli di coordinamento dei Team

•  Strutturare logiche di Inclusion & Valuing Diversity nei sistemi gestionali ed organizzativi

•  Assegnare responsabilità ai diversi ordini e gradi della struttura aziendale

•  Introdurre strumenti ed azioni di accelerazione dell’innovazione

Valorizzare

Valorizzazione delle diversità

6. La Valorizzazione richiede KPI evoluti Come le azioni e le strategie di inclusione e valorizzazione delle diversità diventano fattore distintivo di successo per le persone e per le imprese

Chi può usare i KPI evoluti: tutte le aziende

La Bussola vuole essere uno strumento per tutte le aziende, sia se:

•  Iniziano ora ad occuparsi delle diversità

•  Hanno avviato un processo di attenzione e valorizzazione delle diversità

•  Hanno “messo a regime” le diverse politiche d’inclusione e valorizzazione ma vogliono meglio evidenziare le ricadute delle azioni attuate in termini di valore aggiunto organizzativo e gestionale di performance

L’individuazione e l’applicazione dei «KPI evoluti» può dunque interessare tutte le aziende che – indipendentemente dai percorsi fatti – vogliono mettere in connessione i cambiamenti introdotti (o che vogliono introdurre) con lo sviluppo della consapevolezza di tutte le persone rispetto ai comportamenti organizzativi e soggettivi agiti, al fine di coglierne e valorizzarne l’effettiva valenza.

Come arrivare ai KPI evoluti: cosa e come fare

Con azioni di inclusione e integrazione che abbiano al centro una forte capacità

di lettura del valore che è possibile generare per il clima dell’organizzazione e

quindi per il business complessivo.

Come arrivare a visualizzare la ricchezza che le diversità apportano alla qualità della vita delle persone, alla loro sfera professionale e quindi

al business?

Tre esempi

Come fare per arrivare ai KPI evoluti

Si presentano 3 possibili percorsi che si qualificano come:

•  esperienze realizzate in aziende private e pubbliche italiane di piccole, medie e grandi

dimensioni

•  interventi di Diversity & Change Management

•  progetti per superare stereotipi e pregiudizi legati a:

Maternità e Paternità Generazioni Lavoro agile

Perché questi tre ambiti sono dirimenti

GENITORIALITÀ: fin dagli anni 80 in Italia si è compreso che la maternità genera forme di discriminazioni dirette e indirette (nei colloqui di selezione, negli avanzamenti di carriera e nell’assegnare ruoli di responsabilità, nelle occasioni di sviluppo, nella qualità dei progetti, etc.). Oggi il tema non riguarda più esclusivamente «le madri», ma i «parental giver»: ad esempio si registrano forme di «esclusione» anche nei confronti dei padri interessati a condividere il ruolo di cura. Come cartina di tornasole, sia donne che uomini privilegiano luoghi di lavoro che offrono opportunità di conciliazione concrete e tangibili.

GENERAZIONI: la convivenza di più generazioni, l’integrazione di più bisogni motivazionali e di differenti competenze e modi di affrontare il lavoro, la prolungata attività lavorativa, sono le nuove e urgenti sfide gestionali che ogni organizzazione deve affrontare.

SMART WORKING: i processi di informatizzazione dei sistemi lavorativi e il crescente bisogno di armonizzare vita privata e professionale in ogni stadio del proprio ciclo di vita professionale, pongono al centro la costruzione di un nuovo modello di organizzazione del lavoro.

7. Esempi

7.1 Genitorialità e carriera

Gestire maternità e paternità in modo innovativo ed inclusivo

Ancora oggi molte ricerche ci dicono che per le aziende la maternità e la paternità vengono percepite e vissute come ostacolo alla piena affidabilità delle persone che hanno, in particolare, bimbi piccoli.

Uno studio fatto in Gran Bretagna – «Family Index 2017» – ci dice che donne e uomini delle nuove generazioni vogliono poter bilanciare meglio vita e lavoro, «per avere una qualità di vita importante» fatta sia di responsabilità professionali che di responsabilità genitoriali. Insomma, l’aspirazione è quella di conciliare in contemporanea maternità/paternità e carriera ed avere «soddisfazione e riconoscimenti in entrambe le dimensioni di vita».

Questo cambiamento generazionale impone alle aziende una nuova sfida a cui solo parzialmente sono preparate. (HBR maggio 2018)

Le attuali forme di gestione della maternità e paternità in azienda

creano di fatto ostacoli allo sviluppo professionale e di

carriera sia delle donne (dato storico e reiterato) sia delle

nuove generazioni di uomini che rompono con il vecchio modello

tradizionale della paternità.

Il Genere e la Genitorialità

Il Genere e la Genitorialità gestita in modo manageriale

•  Continuare ad investire sulle risorse femminili e maschili che si assentano per la maternità/paternità

•  Costruire un percorso di gestione e sviluppo delle persone che si attivi: ü  Prima dell’assenza ü  Durante il periodo di assenza ü  Al rientro dall’assenza

•  Intervenire sulla cultura individuale e organizzativa per incrementare consapevolezza ed operare rottura dei pregiudizi inconsapevoli e delle dinamiche organizzative ostacolanti

•  Sviluppare compentenze manageriali e di leadership capaci di valorizzare la genitorialità nel percorso di crescita professionale e di carriera di donne e uomini

È possibile un modo gestionale efficace per creare inclusione e valorizzare la differenza di genere e generazionale? Sì, e per farlo occorre:

Gestire maternità e paternità in modo innovativo ed inclusivo

Il Genere e la Genitorialità

Storicamente la maternità ha bloccato lo sviluppo di carriera dei soggetti femminili ed ora l’esigenza della cura dei figli, finora appannaggio esclusivo delle donne, sta diventando essenziale anche per gli uomini che utilizzano le aspettative per vivere appieno la loro paternità

Strumenti di gestione e soluzioni organizzative sperimentate ed efficaci

Cosa fare per gestire le assenze per genitorialità in modo manageriale:

I quattro modi di gestire le lunghe assenze legate alla genitorialità: ✓ Manageriale: rende di più alle persone e alle aziende,

sviluppa competenze aggiuntive, introduce nuove tecnologie e aumenta la produttività

✓ Relazionale: rende di più alle persone e impatta in modo significativo sulla buona relazione capo-collaboratore ✓ Benessere e servizi: rende di più alle persone e crea benefit non collegati ai risultati ✓ Amministrativo: gestisce le assenze per maternità e paternità senza valore aggiunto per le persone e per le aziende

•  Migliorare e rendere più qualificata la gestione della genitorialità in azienda, una fase di vita di fondamentale importanza per ciascuno di noi

•  Creare competenze di Gender Management e “Management della genitorialità”, attraverso policies innovative

La genitorialità gestita in modo manageriale aiuta le persone e l’azienda a crescere, migliora e aumenta le performance delle donne e degli uomini neo-genitori e dei/ elle loro cap* diretti, in particolare per quanto riguarda: •  Le competenze di gestione one to one e la

continuità d’investimento anche durante l’assenza

•  Le competenze di gestione nel coinvolgimento del team e del processo di comunicazione

•  Le competenze di sviluppatori/trici, motivatori/trici e coach

Come si mette in pratica il modo manageriale nella gestione delle genitorialità: La proposta: IL METODO DUO5C

•  Competenze •  Colloqui •  Coaching •  Continuità •  Comunicazione/Comunità


La gestione manageriale delle assenze per maternità/paternità:

•  Si avvale di:

•  Coinvolge:

i neo genitori

i loro responsabili diretti

Il team

la direzione del personale Azioni di

organizzazione del lavoro

Formazione e coaching

Processo temporale Cassetta degli attrezzi

Prima dell’assenza

Durante

Dopo

Il metodo DUO5C


Guide colloqui

La genitorialità viene paragonata ad un

master perché crea una «palestra» per lo

sviluppo delle competenze professionali

delle neo-mamme e dei neo-papà.

Abilità trasversali agite dalle mamme e dai papà che si prendono cura dei neonati conciliando vita/lavoro: •  empatia alla negoziazione win-win per creare la rete di sostegno

•  resilienza alla consapevolezza di sé

•  orientamento e organizzazione della rete alla collaborazione in team

•  capacità di far crescere in autonomia, creazione di sistemi di organizzazione del lavoro innovativi

•  abilità all’ottimizzazione dei tempi, tenuta della qualità e attenzione al risultato.

Ciascuna di queste abilità – se agite consapevolmente nel proprio ruolo lavorativo e in condivisione con il proprio responsabile – ha un impatto incrementale sullo sviluppo delle persone, sulla prestazione professionale e sulle abilità dei diretti responsabili a mettere in pratica il metodo.

Il valore della genitorialità

Le aree di allenamento dei neo-genitori sono:

KPI evoluti per la maternità/paternità

Dai KPI tradizionali...

•  Tempo

•  Quantità

•  Qualità

•  Soddisfazione cliente i/e

...ai KPI evoluti per le persone e i diretti responsabili •  Flessibilità mentale operativa: urgenza/importanza e resilienza, problem

solving «e/e», tenere insieme la dimensione del sottile e la struttura hard

•  Forme di organizzazione del lavoro più efficaci (uso del tempo e della programmazione; allargamento della responsabilità reale e simbolica)

•  Sinergia tra intelligenza razionale/organizzativa ed intelligenza emotiva (forme di intelligenza multipla)

•  Contributo allo sviluppo del team

•  Innovazioni win-win per conciliare (nel trovare le soluzioni organizzative, di orari e forme di lavoro utile alla persona e al miglioramento del team, dei risultati aziendali)

•  Dare vita a forme di carriera più articolate

•  Nuove competenze per i Ruoli di responsabilità e presenza in remoto

•  Leadership trasformazionale delle persone responsabili

7.2 Generazioni

La popolazione aziendale

invecchia.

Il ricambio generazionale è

molto graduale e quando

avviene le giovani leve

avvertono di essere gestite

con sistemi superati.

Come affrontare questo

tema?

Strumenti di gestione e le soluzioni organizzative sperimentate ed efficaci

ATTRARRE I GIOVANI E PREPARARE I SENIOR •  Opportunità di avere

responsabilità di progetti da subito

•  Work-life balance •  Etica e CSR con forte

impegno sociale •  Comunicazione chiara e

trasparente •  Tecnologia e smart working •  Ambiente lavorativo

INCLUDERE E ARMONIZZARE LE GENERAZIONI •  Mentoring e reverse

mentoring •  Formazione •  Creare / sperimentare

forme interne di StartUp •  Avere feedback

personali/essere unici

VALORIZZARE E PERSONALIZZARE LE SOLUZIONI •  Riconoscere e premiare gli

atteggiamenti imprenditivi •  Essere riconosciuti per

l’apporto «unico» •  Poter esprimere il proprio

potenziale •  Poter conciliare interessi

diversi (work-life balance): smart working

Approccio alle giovani generazioni

Generazioni

Come sviluppare nelle aziende competenze per gestire le persone nelle diverse fasi di vita usando leve: •  di flessibilità oraria

•  di home working

•  sviluppando visioni e approcci nuovi e consapevolezza diffusa


Per le generazioni senior che hanno visto crescere l’età lavorativa;

Per le giovani generazioni – specie i nativi digitali, che hanno sviluppato forme di intelligenza e abilità professionali nuove.

Generazioni

Quale vision quando in azienda ci sono molti senior e devono entrare le generazioni Y (millennials) e Z?


VISION E SIGNIFICATI ASSOCIATI ALL’INVECCHIAMENTO IN AZIENDA

Le generazioni senior avvertono minacciato - dalle nuove generazioni - lo stile e la storia personale/aziendale Le generazioni Native Digitali (Millennials e generazione Z) percepiscono di essere gestiti in modo vecchio e percepiscono il modo di lavorare e organizzare “superato” Distacco generazionale tra stesse/diverse figure professionali.

Sviluppo di expertise tra i senior

Affidabilità per l’azienda e i clienti anziani

Perdita di competenze “critiche” per l’uscita di personale esperto

Età come transizioni verso il ritiro dal mondo del lavoro

Invecchiamento come obsolescenza irreversibile

SCHEMA DI SINTESI PER INQUADRARE LA VISION E LE STRATEGIE su AGE MANAGEMENT

Quale uso della consulenza e del coaching - formazione: Cosa fare - Generazioni

Le 8 aree dove intervenire concretamente

Gli obiettivi per ciascuna area

otto aree di intervento su AGE MANAGEMENT PER RENDERE PRONTA L’ORGANIZZAZIONE AL FUTURO CHE GIA’ C’E’

Obiettivi delle 8 aree di intervento age management

Rendere le persone senior consapevoli delle differenze legate all’età e l’impresa pronta ed attrattiva per le generazioni Y e ZPermettere alla nuove generazioni di dare il meglio e di fare proposte innovative, alle quali responsabilizzarli: sostenibilità aziendale e profittabilità di tutti (clienti, fornitori, impresa, dipendenti) Ridurre e gestire i conflitti generazionali con le azioni di reverse mentoringCapitalizzare le conoscenze e le competenze dei senior Premiare la compliance alle norme aziendaliPassaggio di competenze per le posizioni ricoperte da persone con abilità/capacità eccellenti: «PASSA il TESTIMONE» con percorsi di mentoringGestire la demografia aziendale Valorizzare le qualità residue

Otto aree di intervento su AGE MANAGEMENT PER RENDERE PRONTA L’ORGANIZZAZIONE AL FUTURO CHE GIA’ C’E’

KPI evoluti per le diversità generazionali


•  Tempo

•  Quantità

•  Qualità

•  Soddisfazione cliente i/e

... ai KPI evoluti

•  Nuove forme di collaborazione nei team

•  Flessibilità generazionale operativa e gestionale con soluzioni “e/e”

•  Innovazione micro-organizzativa ed uso sempre più diffuso della tecnologia

•  Diffusione intergenerazionale di conoscenze, degli snodi di eccellenza delle competenze, dei saperi, nelle azioni di mentoring e/o reverse mentoring.

•  Creazione di un lessico / mediazione linguistica intergenerazionale win-win

•  Conciliazione - Work Life Balance (WLB)

•  Leadership trasformazionale

7.3 Lavoro Agile (Smart working)

Le tecnologie cambiano il business e danno opportunità mai esistite prima

•  La robotica (processi di automazione fondati sull’impiego di robot dall’ambito industriale a quello sanitario/sociale e domestico)

•  Internet delle cose (estensione di internet al mondo degli oggetti e dei luoghi – che acquisiscono un ruolo attivo, senza intermediazione umana, grazie al collegamento alla Rete)

stanno ridisegnando professionalità, modelli organizzativi di produzione di beni e servizi.

Come orientarsi in questa fase di transizione? Lo smart working risponde ad alcune esigenze di conciliazione e/o di innalzamento di età delle persone che lavorano ma…


Lavoro agile (smart working)

Lo smart working va progettato da subito in modo da favorire alcuni fattori di cambiamento, essenziali a favorire e creare valore aggiunto durante la transizione.

Lo sviluppo dello SW in azienda risponde alle nuove esigenze di servizio del cliente/utente.

Vanno elaborati KPI evoluti sulla base delle sperimentazioni che vengono effettuate


Il concetto di valore del servizio offerto sta cambiando

Tecnologia – internet delle cose è pervasiva e trasversale a quasi tutte le attività

Comunicazione - La sintesi «comunicazione / percezione» è diventata un lascia passare per farsi comprendere in una società iperinformata e iperconnessa

Internazionalizzazione - I confini nazionali sono diventati ancora più sottili, quasi virtuali e i riferimenti alle sole attività locali non si dimostrano competitivi.

Sostenibilità - Garantire un approccio imprenditoriale responsabile e di lungo periodo

Personalizzazione del servizio – Cogliere il bisogno/aspettativa del proprio cliente, anche se «da remoto», per trovare soluzioni/proposte personalizzate all’interno di vincoli ed opportunità disponibili

Imprenditività – la capacità delle persone di metterci “del proprio” nel trovare soluzioni, fare proposte, essere come un partner aziendale

Lavoro agile (smart working)

KPI evoluti per lo smart working


•  Tempo

•  Quantità

•  Qualità

•  Soddisfazione persona cliente

... ai KPI evoluti

•  Auto gestione del tempo e delle priorità

•  Innovazione micro-organizzativa e tecnologica

•  Flessibilità mentale e comportamentale

•  Autonomia organizzativa e gestionale

•  Nuove forme di organizzare e gestire il team e i meeting

•  Creazione di un lessico / mediazione linguistica su «presenza in assenza fisica»

•  Leadership trasformazionale

•  Conciliazione – Work Life Balance (WLB) – e definizione degli obiettivi

•  Responsabilità sociale d’impresa / impatto ambientale e territoriale

Come usare i metodi descritti negli esempi

I metodi utilizzati nei tre casi – Genitorialità, Generazioni e Smart working - sono adottabili dalle aziende per il perseguimento di diversi obiettivi. Di seguito alcuni esempi:

GENITORIALITÀ

Aziende interessate a gestire: •  La presenza di dipendenti - donne e

uomini – under 50 •  La presenza di dipendenti – potenziali

genitori - in ruoli aziendali strategici o con competenze strategiche

•  Lo sviluppo di un welfare aziendale collegato sia alla soddisfazione e ai risultati delle persone che allo sviluppo della managerialità dei/delle responsabili

GENERAZIONI

Aziende interessate a gestire: •  La presenza contemporanea di

almeno 3-4 generazioni •  Il ricambio generazionale, ad

esempio in contesti nei quali negli ultimi anni si è assunto poco e sta diventando “urgente integrare” competenze differenti

•  I «mature people», lavoratori che permarranno in azienda fino ai 67 anni

Questi 3 metodi sono adottabili da ogni azienda e possono incidere trasversalmente su più differenze creando sinergia fra loro e fra diverse fasi di vita.

SMART WORKING

Aziende interessate a gestire: •  Le motivazioni di giovani lavoratori

e lavoratrici •  Le richieste di armonizzazione vita-

lavoro •  La necessità di innovare per ridurre i

costi strutturali •  L’obiettivo di attivare policy di

salvaguardia dell’ambiente e politiche attive di CSR

8. Gestire le persone per fasi di vita: un approccio trasversale

Riconoscere, includere, valorizzare le diversità: un approccio trasversale per arrivare a personalizzare

Il genere e le nuove generazioni presentano oggi orientamenti/contestualizzazioni perfette per esemplificare una visione di gestione ottimale e trasversale di queste diversità con l’approccio long-life learning, sostenuto sia dalla necessità di mantenere attiva una popolazione che tende ad invecchiare in modo molto consistente, sia per il protrarsi degli anni di vita lavorativa.

Aspettative e bisogni di uomini e donne diversificate verso il lavoro e la propria vita

IL NUOVO APPROCCIO HR GESTIRE LE PERSONE PER FASI DI VITA

Uomini e Donne Giovani

adulti

18-25 anni

Uomini e Donne

Prima adultità

25-40 anni

Uomini e Donne Prima/

Seconda adultità

40-55 anni

Uomini e Donne Seconda adultità/Giovani anziani

55-65 anni

Uomini e

Donne Giovani anziani

Over 65

Energia con interessi multipli e

tante aspettative

Energia e competenze

diverse. Conciliazione

con figli/e piccoli/e


diverse. Gestione gioventù

figli/e piccoli/e

Energia statica, stili stabilizzati,

competenze diverse. Genitori

non autosufficenti

Energia calante, competenze diverse.

Genitori non autosufficienti e sostegno alle

generazioni precedenti

Metodi e strumenti di valorizzazione delle differenze di genere, generazionali e ricerca di soluzioni personalizzate bilanciate con la responsabilità professionale.

Percorsi di long-life-learning.

Gestire le diversità di genere e

generazione per fasi di vita permette

di trovare soluzioni trasversali a

diversi dilemmi connessi a questioni

come:

•  Maternità, paternità e carriera

•  Confronti generazionali

•  Lavoro agile – smart working

Riconoscere, includere, valorizzare le diversità: un approccio trasversale per arrivare a personalizzare

GESTISCI LE PERSONE PER FASI DI VITA E PERSONALIZZA LE SOLUZIONI

Uomini e Donne Giovani

adulti

18-25 anni

Uomini e Donne

Prima adultità

25-40 anni

Uomini e Donne Prima/

Seconda adultità

40-55 anni

Uomini e Donne Seconda adultità/Giovani anziani

55-65 anni

Uomini e

Donne Giovani anziani

Over 65

Energia con interessi multipli e

tante aspettative


diverse. Conciliazione

con figli/e piccoli/e


diverse. Gestione gioventù

figli/e piccoli/e

Energia statica, stili stabilizzati,

competenze diverse. Genitori

non autosufficenti

Energia calante, competenze diverse.

Genitori non autosufficienti e sostegno alle

generazioni precedenti

Metodi e strumenti di valorizzazione delle differenze di genere, generazionali e ricerca di soluzioni personalizzate bilanciate con la responsabilità professionale.

Percorsi di long-life-learning.

Aspettative e bisogni di uomini e donne diversificate verso il lavoro e la propria vita

IL NUOVO APPROCCIO HR GESTIRE LE PERSONE PER FASI DI VITA

9. L’autovalutazione delle politiche di inclusione aziendali

Per autovalutare il riconoscimento, il grado di inclusione e la valorizzazione delle diversità in modo manageriale

Come nascono A quale esigenza/obiettivo

rispondono

Chi gestisce Chi governa l’innovazione e il cambiamento introdotti

Quali risultati Come sono monitorati e

“utilizzati” i risultati ottenuti

•  Quali azioni/politiche messe in campo

•  Quali ruoli a governo di queste azioni e politiche

•  Quali i risultati

Fai un check di cosa hai già messo in atto in azienda

Per autovalutare il riconoscimento, il grado di inclusione e la valorizzazione delle diversità in modo manageriale

•  Monitora i risultati ottenuti •  Sviluppa sinergia tra le

strategie di sviluppo dell’organizzazione e la soddisfazione/motivazione di tutte le persone che lavorano in azienda

Vision

•  Fondamentali per avere i risultati voluti

•  Quale scambio lavoro/salario

•  Mercati •  Tecnologia

•  Valori e Reputazione

•  Strategie di prodotto/servizio

•  Valore inclusione di tutte le persone

Risorse umane

Scenari di business

Cogli come puoi migliorare/qualificare in modo strategico ciò che hai realizzato negli ultimi anni

10. Conclusioni

Conclusioni

La presente Bussola è mossa dall’idea che i luoghi di lavoro siano luoghi di vita basati sulla dignità delle persone, in grado di promuovere lo sviluppo umano di ogni individuo. La cornice entro la quale leggerla è dunque quella di una economia sostenibile dove il business mobilita risorse e valori che rendono le persone lavoratrici capaci non tanto di adeguarsi al cambiamento ma di direzionarlo, anche in senso etico: questo significa che, lontano dall’essere in antitesi, etica ed economia sostenibile sono al contrario profondamente interconnesse.

Le esemplificazioni riportate nel testo, inoltre, non vogliono e non possono esaurire gli ambiti di applicazione/sviluppo di KPI evoluti ma rappresentano nondimeno una metodologia efficace che richiama competenze «evolute» da creare in azienda (se non già presenti) o da ricercare tra le persone professioniste.

Definizioni

Parità: quando nelle leggi, nei contratti e nei regolamenti viene garantita la parità formale a tutte le persone e vietate le forme di discriminazione esplicita rispetto ad ogni diversità. Le leggi di Parità sono efficaci per rimuovere le

•  Discriminazioni dirette: quando si esplicita che determinate persone per via del sesso, religione, etnia, sono trattate meno favorevolmente di altre.

Pari opportunità: concetto che viene introdotto per garantire la parità sostanziale, riassume l'intento di garantire non solo uguali condizioni ma anche prospettive di vita e uguali opportunità di riuscita a tutti i cittadini, attraverso la definizione di politiche e iniziative finalizzate alla rimozione degli ostacoli che impediscono un'effettiva parità. In ambito comunitario il termine pari opportunità è utilizzato in riferimento a interventi a favore di gruppi svantaggiati e, principalmente, alle azioni volte a ridurre le disparità tra uomini e donne, contrastare le forme di

•  Discriminazioni indirette: certi requisiti, condizioni, o pratiche considerati «neutri» di fatto risultano avere un impatto positivo solo per alcune tipologie di persone e negativo per le altre, e tali condizioni non sono requisiti indispensabili per lo svolgimento del lavoro richiesto.

Valorizzazione delle differenze significa riconoscere la gestione di ciascuna persona in accordo con l’unicità specifica del suo contributo, del suo background e delle sue aspettative, agevolando contemporaneamente il lavoro di gruppo e l’integrazione tra le diverse competenze dell’organizzazione.

Il gruppo di lavoro

Laureata in Filosofia (UniFi), ha conseguito un PhD in Politics, Human Rights and Sustainability presso la Scuola Superiore Sant’Anna, Pisa. È stata assegnista di ricerca in Filosofia Politica presso l’Istituto Dirpolis alla Scuola Sant’Anna, dove ora è ricercatrice affiliata. Ha conseguito un Master in Human Rights and Humanitarian Actions (UniSi) e un Master in Diversity Management and Gender Equality (Fondazione Brodolini, Roma). È autrice di: ‘She who disputes: Muslim Women Activists in Italy and the United Kingdom Speak for Themselves’, in H. Afshar (ed.), Women and Fluid Identities (Palgrave, 2012); Che genere di Diversity? Parole e sguardi femminili migranti su cittadinanza organizzativa e sociale, (Franco Angeli, 2016), oltre ad altre pubblicazioni.

Alessia Belli

Marcella Chiesi

Fondatrice e Amministratrice Unica dello Studio Duo Srl, è Executive e Business Coach (certificata ICF e WABC). Consulente, formatrice e studiosa/esperta - riconosciuta in ambito privato e pubblico – negli ambiti della valorizzazione delle differenze, analisi dei sistemi organizzativi complessi, gestione e sviluppo del Capitale Umano nell'ottica dell’Inclusion&Valuing Diversity. Ha creato metodi e strumenti gestionali di proprietà per favorire nelle aziende l’applicazione del nuovo approccio. Collabora con Università di eccellenza e Business Schools.

Simona Cuomo

Associate Professor of Practice di Leadership, Organization and Human Resources presso SDA Bocconi School of Management. Presso SDA Bocconi, è stata Coordinatore del Diversity Management Lab e Lead Coach. Le sue competenze riguardano la gestione della diversità nelle sue differenti sfumature (genere, età, etnia, disabilità, orientamento sessuale, appartenenze funzionali o politico-sindacali etc), le pratiche a supporto dell’inclusione (smart working, work & life balance, politiche per la genitorialità) e i temi relativi all’ascolto, valorizzazione e gestione delle persone nelle imprese ( leadership, people management, negoziazione, public speaking, team management, ascolto, gestione dei feedback, dei conflitti).

Il gruppo di lavoro

Maura De Bon Consulente organizzativa nell'ambito della gestione delle RU, Consulente accreditata Family Audit, Business coach (certificata WABC), Formatrice e Docente a contratto presso l’Università di Trento di Organizzazione e Risorse Umane. Esperta nello sviluppo di progetti di inclusione e valorizzazione delle differenze, smart working, personalizzazione degli orari di lavoro, Work-Life Balance, collabora con Studio Duo srl da oltre dieci anni.

Nicoletta Dentico Giornalista. Dal 2013 è componente del Consiglio di Amministrazione di Banca Popolare Etica. È vicepresidente della Fondazione Finanza Etica. Oggi è autrice di numerose pubblicazioni sulla salute, lo sviluppo e i diritti umani.

Anna Loretoni Professoressa Ordinaria di Filosofia Politica e coordinatrice del PHD in Human Rights and Sustainability all’istituto Dirpolis, Scuola Superiore Sant’Anna, Pisa. Dopo essersi laureata in Filosofia all’Università di Firenze, ha conseguito un PhD e un post-dottorato al Dipartimento di Scienze Politiche dell’Università di Pisa, e in seguito ha ottenuto una borsa di studio al “Forum per i problemi della pace e della guerra” di Firenze, per il quale ha curato la pubblicazione dei Quaderni Forum dal 1996 al 2009. È autrice, tra le altre pubblicazioni, di: Ampliare lo Sguardo. Genere e teoria politica (Donzelli, 2014), ‘Questioning Universalism. Western and New Confucianist Conceptions’ (ETS, 2013).

Contatti

CrossThink-LAB Piazza della Signoria, 4 50122 FIRENZE – ITA p. +39 055 0516171 | f. +39 055 0516297 [email protected] [email protected] web: www.ctl.trimcf.it Facebook: CrossThinkLAB

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