LaboratorioProject Cycle Management Una metodologia europea per migliorare

le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche

16-17 ottobre 2014 - Biblioteca Comunale Pietro Acclavio - Taranto

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REPORT

Laboratorio Project Cycle Management (PCM) Una metodologia europea per migliorare le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche

Biblioteca Comunale Pietro Acclavio Via Salinella 31, Taranto 16-17 ottobre 2014

vedi la scheda dell’evento su EventiPA all’indirizzo http://eventipa.formez.it/node/26315

SOMMARIO

Premessa ........................................................................................................................................................... 1

1 - Project Cycle Management (PCM). Una metodologia europea per migliorare le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche ....................................................................................................................... 2

2 – Prima giornata: l’avvio. I temi del laboratorio dai partecipanti .................................................................. 2

3 – GOPP e il ciclo del progetto ......................................................................................................................... 4

4 – La metodologia di progettazione ................................................................................................................. 5

5 – La definizione e la verifica dell’entità .......................................................................................................... 6

6 – L’analisi degli attori-chiave .......................................................................................................................... 8

7 – L’analisi dei problemi ................................................................................................................................... 9

8 – L’analisi degli obiettivi ............................................................................................................................... 11

9 – L’identificazione degli ambiti d’intervento (clustering) ............................................................................. 12

10 – Gli alberi dei gruppi ................................................................................................................................. 13

11 – Seconda giornata: la fase di progettazione ............................................................................................. 15

12 – Scelta degli ambiti di intervento (scoping) .............................................................................................. 15

13 – Definizione della logica di intervento e la matrice di progettazione del Quadro Logico ........................ 15

14 – L’esercizio dei gruppi sul Quadro Logico ................................................................................................. 18

I partecipanti ................................................................................................................................................... 19

Il programma ................................................................................................................................................... 22

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Premessa

Capacity SUD è un progetto realizzato da Formez PA su incarico del Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) e finanziato dal Programma Operativo Nazionale "Governance e Azioni di Sistema" (PON GAS).

Il progetto ha la finalità di migliorare la capacità istituzionale delle amministrazioni delle Regioni dell’Obiettivo Convergenza supportandole nella programmazione di interventi che rispondano alle loro esigenze prioritarie e nel rafforzamento delle competenze necessarie per la loro efficace attuazione. La Capacità Istituzionale, Asse E del Programma, oltre a fornire un supporto strategico per una gestione maggiormente efficiente dei Programmi Operativi, assume un rilievo fondamentale in prospettiva della programmazione comunitaria nel quadro di Europa 2020.

La linea PROGETTARE di Capacity SUD si pone l’obiettivo di sviluppare le competenze delle amministrazioni pubbliche per realizzare politiche di qualità e attuare un miglioramento organizzativo e gestionale.

Le iniziative aiutano le persone impegnate nelle amministrazioni a disegnare strategie per la programmazione europea 2014-2020, a progettare nuovi interventi, a realizzare azioni efficaci all’interno delle organizzazioni partendo da obiettivi condivisi e da risultati attesi.

Ogni attività si fonda su processi collaborativi che includono diversi attori e che si realizzano con metodologie partecipative. Il lavoro viene co-progettato con le amministrazioni in base alle loro specificità e calibrato in corso d’opera a seconda delle esigenze che emergono e dei contributi che lo arricchiscono.

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1 - Project Cycle Management (PCM). Una metodologia europea per migliorare le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche

Il Laboratorio “Project Cycle Management (PCM). Una metodologia europea per migliorare le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche” si è rivolto a soggetti istituzionali e del partenariato socioeconomico pubblico e privato, con la finalità di facilitare ai destinatari l’accesso ai finanziamenti europei, migliorando l’efficacia dei loro progetti e dei processi decisionali attraverso la partecipazione degli attori locali, la loro interazione e la valorizzazione dei loro contributi.

L’approccio del PCM - strumento promosso dalla Commissione Europea per la definizione di progetti di qualità - si ispira all’idea che sia opportuno progettare sin dall’inizio sulla base delle reali esigenze dei destinatari e che tale risultato si ottenga con il coinvolgimento degli attori locali. Il PCM utilizza la metodologia Goal Oriented Project Planning (GOPP) divenuta lo standard nell’ambito della progettazione comunitaria.

La metodologia didattica utilizzata è stata di tipo partecipativo, con un’attività di progettazione basata su casi reali e con un’alternanza di sessioni plenarie e lavori di gruppo.

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2 – Prima giornata: l’avvio. I temi del laboratorio dai partecipanti

Federico Bussi, facilitatore del workshop, ha avviato una breve riflessione collettiva iniziale per una raccolta istantanea dei possibili temi, ai fini della sperimentazione diretta del metodo.

Questi i campi di interesse raccolti in apertura della giornata:

turismo accessibile: aumento delle competenze per lo sviluppo di una nuova imprenditorialità, Taranto, ponte di civiltà, fra città e territorio, rete per il recupero, il riuso e la bioedilizia, fondo per l’invecchiamento attivo, rete per un’economia solidale, Taranto Città Universitaria, Cyronmed e mobilità lenta, Justice and Discrimination, Poli Regionali Biblioteche, turismo territoriale, Erasmus +

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3 – GOPP e il ciclo del progetto1

Il metodo GOPP è nato dall’esigenza di garantire che programmi e progetti siano in grado di incidere con efficacia sulla realtà sulla quale intervengono, contribuendo in modo significativo a risolvere il problema oggetto dell’intervento. Per perseguire tale obiettivo la metodologia GOPP si avvale del constante “controllo”, in tutte le fasi del ciclo progettuale, degli attori-chiave e soprattutto dei beneficiari finali. L’approccio del Project Cycle Management (PCM) suggerisce che gli attori-chiave e i destinatari di un progetto effettuino, in concomitanza con le principali fasi del ciclo del progetto, incontri di analisi e progettazione di gruppo (workshop GOPP), assicurando una dimensione di progettazione e gestione partecipativa ai loro interventi. Il workshop GOPP è moderato da un facilitatore professionista, neutrale rispetto agli interessi degli attori-chiave e non esperto dei contenuti tecnici del progetto. Il metodo, così come gli altri approcci o strumenti ispirati al Quadro Logico, nasce a partire dagli anni ’60 da un insieme di tecniche e di strumenti elaborati nel quadro delle attività di progettazione di enti e agenzie dedite alla cooperazione e allo sviluppo: l’Agenzia statunitense di cooperazione USAID, alcune agenzie delle Nazioni Unite (United Nations Industrial Development Fund, UNIDO, in particolare), la GTZ tedesca. In ambito anglo-americano, dove è più forte l’influenza della consulenza aziendale privata, l’accenno è posto soprattutto sul Quadro Logico come strumento di impostazione progettuale. L’agenzia tedesca di cooperazione allo sviluppo GTZ ha sviluppato il metodo GOPP in modo più organico, articolandolo in una procedura strutturata e prevedendo la figura di un moderatore che, facendo uso di tecniche particolari di comunicazione interpersonale e di visualizzazione, assiste gli stakeholder nella identificazione della proposta progettuale. L’Unione Europea ha cominciato ad acquisire e a utilizzare questo insieme di strumenti, in diverso modo e con intensità variabile a seconda delle Direzioni Generali, a partire dal 1993. Esso è alla base della gestione di alcuni programmi (es. LIFE) o di alcuni filoni di finanziamento (es. MEDA, Europe Aid). In molti altri casi il metodo GOPP è stato utilizzato da singoli partenariati, spesso su invito della Commissione stessa, nell’ambito di programmi di vario genere, da quelli sull’innovazione scientifica e tecnologica (es. Sprint, Innovex) a quelli sullo sviluppo locale (es. Recite II, RIS, RITTS, Innovex)

Durante il ciclo di vita di un progetto, esistono alcuni momenti-chiave nei quali è stata dimostrata l’utilità della metodica “workshop GOPP”: la fase di identificazione (identification workshop), all’inizio della fase di studio di fattibilità o progettazione esecutiva (formulation workshop), a metà percorso (review workshop), al termine del progetto (evaluation workshop).

È tuttavia nella fase di identificazione che la metodologia GOPP si è maggiormente sviluppata, assumendo

le caratteristiche di una metodologia di progettazione (o meglio di prima identificazione progettuale) strutturata e dettagliata.

1 Cfr.

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Indipendentemente dal funzionamento di un Programma, che può essere declinato attraverso forme di gestione diretta (Calls for Proposals) o Fondi Strutturali con cui si emanano programmi locali per specifici impatti territoriali, la “program people” agisce dalla stesura del bando alla gestione del programma, offrendo assistenza tecnica e valutazione indipendente. La “project people” entra in campo nella dimensione della progettazione, dal livello strategico a quello esecutivo, per il raggiungimento della realizzazione.

Particolarmente in quest’ambito è utile il workshop GOPP, con cui si può compiere il concepimento e l’appropriazione del progetto da parte dei soggetti locali coinvolti e, più generalmente degli stakeholder interessati.

La selezione dei progetti, strategici ed esecutivi e la loro valutazione finale, per la compiutezza del ciclo e l’eventuale riprogrammazione, permane nelle sfere d’azione della program people.

4 – La metodologia di progettazione

L’obiettivo finale della metodologia GOPP di identificazione di un progetto è definire uno schema progettuale strutturato e completo nella forma di una matrice nota come Quadro Logico.

Nel Quadro Logico sono riportati tutti gli elementi fondamentali dell’idea progettuale (obiettivi generali, obiettivo specifico, risultati, attività), gli indicatori e anche le condizioni esterne che concorrono a raggiungere gli obiettivi del progetto.

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Per giungere a definire il Quadro Logico di un progetto, la metodologia GOPP prevede due fasi ben distinte, a loro volta articolate in sotto-fasi:

a) La fase di analisi:

- definizione/verifica dell’entità

- analisi degli attori-chiave

- analisi dei problemi

- analisi degli obiettivi

- identificazione ambiti d’intervento (clustering)

b) La fase di progettazione:

- scelta degli ambiti d’intervento (scoping)

- definizione della logica di intervento

- analisi del rischio

- definizione degli indicatori

- programmazione temporale delle attività

5 – La definizione e la verifica dell’entità

L’entità, nella metodologia GOPP, non è altro che il tema, l’argomento su cui avviene l’esercizio di progettazione. Spesso l’entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, per volontà di un cliente o di un ente finanziatore, il lavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancora lontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla.

Definire l’entità per una progettazione GOPP non è operazione semplice. Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. L’entità delimita la situazione di partenza prima che l’esercizio di progettazione abbia luogo. È quindi importante che essa non contenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto. L’entità costituisce di fatto il titolo e il tema su cui avviene il lavoro di contatto, negoziazione e progettazione tra gli

attori: è bene che tutti gli attori si riconoscano “in partenza” nell’entità. La definizione dell’entità equivale alla focalizzazione del “problemone”, per un ragionamento sulle sue cause. Si richiede, in breve, un occhio europeo per l’ancoraggio del progetto al programma e la piena consapevolezza che laddove non vi sono problemi, non può esistere un progetto.

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Nel caso in essere, l’entità è stata introdotta attraverso la riflessione sulla call specifica: COS-WP2014-3-15-03 - Diversifying the EU Tourism Offer and Products - Sustainable Transnational Tourism Products 2014 relativa al Programma COSME dell'UE, per la competitività delle piccole e medie imprese. COSME sostiene le PMI e gli imprenditori per un migliore accesso ai finanziamenti e ai mercati; promuove condizioni più favorevoli per la creazione e la crescita delle imprese.

Particolare attenzione è stata dedicata alla lettura del documento Guide for Applicans.

Ai fini dell’applicazione del metodo, è stata di seguito scelta la collegabile questione del turismo accessibile, con riferimento all’attuale scarsità delle competenze e alle difficoltà nello sviluppo di nuove imprenditorialità. Il facilitatore ha infatti invitato il gruppo ad analizzare i termini del problema. Di conseguenza, i partecipanti hanno definito due aspetti dominanti del discorso:

- la nuova imprenditorialità, chiamata a rispondere a nuovi bisogni emergenti, ad una generazione nuova, a nuovi mezzi, metodi e a tecnologie innovative, a un sistema di bisogni latenti, ad una gestione nuova d’impresa;

- l’accessibilità, intesa come turismo per tutti e come nuovo sistema aperto attraverso l’uso degli strumenti tecnologici.

I partecipanti hanno così definito l’entità nella forma: “Difficolta di sviluppo della nuova imprenditorialità nel turismo accessibile”.

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6 – L’analisi degli attori-chiave

Questa sotto-fase del metodo individua il parco degli stakeholder, il tipo di contributo che ciascuno degli attori-chiave apporta all’entità (alla situazione di partenza) e l’interesse che ognuno di essi può ricavare da un miglioramento dell’entità.

L’analisi degli attori prende anche il nome di analisi funzionale (functional analysis) ed assume rilevanza se condotta dal gruppo stesso degli attori. Generalmente il numero di attori-chiave in una situazione concreta e specifica è

più elevato di quanto non appaia ad una prima osservazione superficiale. Una ragione in più per adottare una metodologia di programmazione partecipativa strutturata.

Con il supporto del facilitatore, il gruppo ha attuato una visualizzazione a torta del panorama degli attori interessati allo sviluppo della nuova imprenditorialità nel turismo accessibile.

Il sistema degli stakeholder definito dal gruppo:

Regione Puglia, Comuni, ASL, Università, Associazionismo per la cultura e per il turismo, gli Enti di trasporto, le Autorità Portuali, le CCIAA, Le Associazioni e le imprese profit.

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7 – L’analisi dei problemi

Il primo vero passo della progettazione consiste in un’identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per meglio dire, relativamente all’entità prescelta.

È importante chiarire i due termini-chiave che si usano in questa fase di analisi: il problema e l’obiettivo.

Un problema è una situazione attuale negativa. Un obiettivo è una situazione positiva futura. Può accadere, specialmente quando la progettazione è effettuata “a tavolino” da un esperto o da un progettista, che i problemi siano formulati:

- in forma positiva (ad esempio: "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il coordinamento");

- come "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per..."). Questo è l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può comportare; egli è portato, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione o l’azione di cui è convinto portatore, piuttosto che le cose negative che accadono oggi in una determinata situazione o territorio; “mancanza di ...”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque “soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno ad un’analisi più oggettiva dei problemi della realtà e influire non positivamente sulla qualità della progettazione;

- in maniera generica o astratta;

- in termini di giudizi personali (es. "Inefficienza della Pubblica Amministrazione").

È importante che i problemi siano invece formulati a partire dalla realtà, non sulla base di idee, teorie o prefigurando soluzioni, seppure auspicabili. Quanto più l’identificazione dei problemi è basata sugli aspetti concreti e tangibili della realtà, tanto più il lavoro di progettazione sarà di qualità. Queste dunque le caratteristiche che devono avere i problemi individuati in questa fase:

- reali, basati cioè su fatti concreti e non su idee o opinioni;

- oggettivi, basati su fatti certi e, se possibile, dimostrabili;

- espressi, se possibile, in termini negativi, tali da rappresentare condizioni negative attuali e non soluzioni;

- chiari e comprensibili quindi da tutti;

- specifici, riferiti cioè ad aspetti o elementi precisi (persone, luoghi, tempi, quantità, ecc.).

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Il metodo GOPP privilegia l’identificazione dei problemi a quella dei bisogni, tipica della cultura formativa e progettuale tradizionale, giacché il problema fotografa una situazione negativa attuale e oggettiva, mentre il bisogno esprime un desiderio soggettivo e sottintende già una soluzione. Una corretta individuazione dei problemi è un momento fondamentale dell’attività di progettazione. A tal fine, il gruppo è stato chiamato a produrre una raccolta di problemi oggettivi, ben definiti, diversificati, concreti, specifici, pertinenti.

L’analisi dei problemi è un processo d’accordo su convincenti rapporti di causa- effetto, secondo un’unica visione condivisa: una volta identificati i problemi ed ogni loro componente, questi si distribuiscono in un diagramma ad albero, costruito secondo relazioni di causa-effetto, dal basso verso l’alto.

L’albero dei problemi è la raffigurazione sintetica della realtà attuale con tutti i suoi aspetti negativi. Rispetto alla difficoltà di sviluppo della nuova imprenditorialità nel turismo accessibile, i partecipanti hanno definito, con il supporto della facilitazione, il sistema dei problemi mediante scrittura individuale su fogli mobili gialli. Da

un primo posizionamento sulla superficie di visualizzazione, si è giunti, con la successiva discussione dei singoli fattori e dei rapporti causali, alla definizione dell’albero dei problemi. In particolare, il facilitatore ha chiesto al gruppo di individuare la causa più diretta della difficoltà di sviluppo della nuova imprenditorialità nel turismo accessibile. Con un tale procedimento, è stato generato un primo livello gerarchico e la conseguente focalizzazione, a titolo di esempio, di una causa di secondo livello.

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8 – L’analisi degli obiettivi

Questa fase consiste nel trasformare in positivo l’immagine della realtà attuale (negativa) ottenuta con l’albero dei problemi. Tecnicamente è molto semplice: basta trasformare ogni condizione attuale negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo). Così facendo si ottiene l’albero degli obiettivi. L’operazione è naturale, ma può esser fatta in modo impreciso, se non si ha familiarità con il meccanismo.

È frequente che le persone, anziché riformulare la condizione negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo), la riformulino come soluzione del problema stesso (attività). Esempio: se il problema è "Impiegati comunali non a conoscenza della normativa X", una riformulazione inesatta sarebbe "Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa X" anziché, come corretto, "Impiegati comunali informati sulla normativa X".

È anche consigliabile esprimere gli obiettivi usando il participio passato (es. “occupazione giovanile aumentata”, “stabilità monetaria raggiunta”, “sicurezza stradale garantita”), perché così si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare, come più delle volte accade, un verbo all’infinito (es. “aumentare l’occupazione”, “garantire la sicurezza stradale”) o un sostantivo (“aumento dell’occupazione”, “stabilità monetaria”) indica un’azione che è in divenire, che può essere quindi all’inizio o in un punto qualsiasi del suo percorso, cosa più simile ad un’attività che a un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta).

È importante rilevare che questa semplice trasposizione dei problemi in obiettivi non costituisce l’individuazione degli obiettivi del progetto. Essa semplicemente descrive una raffigurazione

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positiva della realtà (della situazione) qualora tutti i problemi fossero risolti. il progetto potrà o dovrà scegliere di raggiungere solamente alcuni degli obiettivi così raffigurati.

Fig. 1 - Albero dei problemi

Fig. 2 - Albero degli obiettivi

9 – L’identificazione degli ambiti d’intervento (clustering)

L’albero degli obiettivi si articola in più livelli, da leggere dal basso verso l’alto. Permette di ricostruire la scansione logica con cui determinati obiettivi (quelli nella parte alta dell’albero) possono essere raggiunti.

Costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno individuare gli ambiti affini (cluster), in base alle competenze tecnico-professionali e/o istituzionali necessarie per raggiungerli.

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Fig. 3 - Identificazione degli ambiti di intervento

10 – Gli alberi dei gruppi

Nella seconda fase della prima giornata, i partecipanti si sono ripartiti in gruppi di lavoro in base agli interessi soggettivi e hanno sperimentato la fase di analisi del metodo GOPP, con riferimento alle questioni emerse in avvio, focalizzando i problemi chiave da porre a base dell’analisi. Sono pertanto stati rappresentati alberi:

sull’elevato livello di violenza nelle manifestazioni sportive, sulla scarsa valorizzazione delle risorse storico culturali di Taranto, sulla difficoltà di implementazione dei sistemi di mobilità lenta nell’area urbana, sulle discriminazioni omofobiche fra i minori, sulla scarsa crescita di relazioni socio-culturali fra il territorio tarantino e i Paesi del mediterraneo (Grecia, Albania, Turchia), sull’eccessiva emissione di CO2 in area urbana.

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11 – Seconda giornata: la fase di progettazione

A partire dall’albero degli obiettivi clusterizzato nella prima giornata con l’intero gruppo di lavoro, il facilitatore ha condotto i partecipanti nel campo delle scelte inerenti il progetto vero e proprio. Questo momento formativo è stato poi direttamente sperimentato dai singoli gruppi, che hanno replicato l’applicazione del metodo sui propri alberi già delineati.

12 – Scelta degli ambiti di intervento (scoping)

Questa sotto-fase porta a definire la vera dimensione o portata del progetto. Infatti è molto poco probabile che il progetto che si sta identificando possa intervenire in tutti gli ambiti di intervento esistenti nell’albero degli obiettivi. Specialmente se l’analisi è stata condotta su di un’entità ampia, come nel caso in oggetto, è verosimile che non sia possibile, per scarsità di mezzi finanziari o per mancanza di competenze istituzionali o tecniche o altro, intervenire ovunque: è necessario operare una scelta, normalmente effettuata in maniera negoziata tra gli attori. I criteri fondamentali in base a cui questi eseguono la scelta sono l’interesse strategico, la rispondenza al piano di investimenti dell’organizzazione, l’urgenza, le risorse umane disponibili (competenze specialistiche), le risorse finanziare, la fattibilità.

13 – Definizione della logica di intervento e la matrice di progettazione del Quadro Logico

La logica di intervento del progetto è articolata in quattro livelli, legati fra loro da un rapporto di causa-effetto, secondo il quale le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento di obiettivi generali. Questa strumentazione, orientata ai beneficiari, vuole rappresentare quello che effettivamente dovrebbe accadere nella realtà ed esplicita, in un certo senso, un sistema di legami cronologici.

Prendendo spunto dalla scelta degli ambiti di intervento, la prima cosa da definire è lo smile level: l’obiettivo specifico, lo scopo del progetto. È importante infatti stabilire subito dove si

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vuole arrivare. Lo scopo del progetto è il beneficio che i beneficiari otterranno utilizzando i servizi forniti dal progetto. Esso consiste in un miglioramento evidente della loro condizione di vita.

Fig. 4 - Logica di intervento

Lo scopo (obiettivo specifico) del progetto, nell’albero degli obiettivi, è quell’unico obiettivo che esprime in modo il più possibile chiaro un beneficio per i beneficiari. Di norma è situato al livello gerarchico immediatamente superiore ai più alti obiettivi compresi negli ambiti di intervento prescelti. Occorre dunque circoscrivere nell'albero la principale categoria sociale a cui il progetto deve risolvere i problemi.

Stante l’ambito applicativo scelto della Call COSME, si immagina dunque di operare per supportare il turismo sostenibile in base ad una vicinanza geografica o tematica, con un sistema di promotori corrispondenti a cinque figure giuridiche di quattro Stati membri.

Lo scopo del progetto viene individuato nel favorire lo sviluppo turistico sostenibile transnazionale.

Il gruppo di lavoro ha individuato gli obiettivi generali: impatto economico occupazionale, miglioramento dell’offerta turistica, abbattimento del livello di inquinamento, nuove relazioni di consapevolezza, relazioni favorite fra comunità europee. Questi si situano al di sopra dello scopo del progetto e rappresentano i benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale, ai quali il progetto contribuirà. Non vengono raggiunti esclusivamente con il progetto (solo finalizzato allo sviluppo turistico sostenibile transnazionale), ma con il contributo di altri interventi, progetti o programmi.

Per quanto attiene ai risultati del progetto, questi di norma seguono, nell’albero degli obiettivi, il livello gerarchico immediatamente inferiore allo scopo del progetto. Si riferiscono ai servizi che i

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beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del progetto. I risultati definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. Non riguardano infrastrutture realizzate, ma i servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture.

Il gruppo ha individuato i seguenti risultati del progetto: interesse del turista stimolato (R1), offerta regionale formativa potenziata (R2), informazioni per migliorare l’attività dei governi locali (R3).

Una volta definita la dinamica dell’intervento, per ciascun risultato da raggiungere si individuano le attività che ad esso conducono (cosa farà concretamente il progetto). Il termine indica le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari o ad altri soggetti.

A titolo di esempio, il gruppo ha suggerito: per il risultato R1 - interesse del turista stimolato, l’attività creazione strumenti web personalizzati per il turista (A1.R1); per R2 - offerta regionale formativa potenziata, l’attività software didattico per l’apprendimento linguistico (A1.R2); per R3 - informazioni per migliorare l’attività dei governi locale, l’attività modello di governance locale del turismo sostenibile (A1.R3).

Pur essendo in ogni caso opportuno ordinare le attività previste in blocchi omogenei e questi ultimi in ordine cronologico, questo livello riguarda in modo specifico la fase di progettazione esecutiva, con l’utilizzo di strumenti più specifici (PERT, diagramma di GANTT).

Per ognuno dei quattro livelli (obiettivo generale, obiettivo specifico, risultati, attività) occorre indicare gli indicatori di raggiungimento, le fonti presso le quali sono reperibili i dati ad essi relativi e i fattori esterni al progetto: quelle condizioni indipendenti, ma importanti per raggiungere i risultati e gli obiettivi. A monte delle attività, vi sono le precondizioni: le circostanze che devono pre-esistere per rendere fattibili le attività stesse.

Con riferimento ai fattori esterni, è stata evidenziata la presenza di: spirito aggregativo aumentato, burocrazia snellita, accesso finanziario facilitato, competenze linguistiche migliorate, svantaggio territoriale diminuito. Tale condizione ha consentito un ragionamento sulle ipotesi del Quadro Logico.

In particolare, nella valutazione del gruppo, i fattori burocrazia snellita e accesso finanziario facilitato non sono apparsi come risultati del progetto, in quanto parte di ambiti esterni alla portata dell’intervento. Essi rientrano nelle condizioni esterne e sono gestibili attraverso l’algoritmo dell’analisi del rischio, che consente di identificare la loro corretta identità: se si debbano, cioè, considerare fuori dal Quadro Logico in quanto non importanti, nel Quadro Logico come ipotesi, oppure come “ipotesi killer”. In quest’ultimo caso vi sono due strade: non procedere ulteriormente nella progettazione perché il progetto non raggiungerebbe i suoi obiettivi, oppure riportare quelle condizioni all’interno del progetto, come risultati o come sue attività. Dal punto di vista del gruppo, burocrazia snellita e accesso finanziario facilitato sono sembrati raggiungibili indipendentemente dal progetto. Intesi per questo come fattori probabili, sono stati intesi come condizioni esterni, importanti e collocabili nel Quadro Logico come ipotesi.

La definizione degli indicatori, che riguardano tutti e quattro i livelli del Quadro Logico, può essere effettuata nella fase di identificazione, ma per esigenze temporali del workshop, è stata rinviata ad un’ipotetica progettazione esecutiva. È questo infatti un processo lungo, che presuppone conoscenze metodologiche e contenutistiche approfondite.

Un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un obiettivo, un risultato, un compimento di un’attività. Esso, di norma, è costituito da una

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variabile, da un target-group, da un tempo di osservazione, da un valore di riferimento. Gli indicatori riguardano anche le ipotesi, sebbene non siano condizioni su cui il progetto può agire. Quantificare un’ipotesi permette di essere molto più precisi e accurati nell’analisi del rischio. Il Quadro Logico funziona dal basso verso l’alto, secondo un meccanismo esaustivo. Se l’analisi dei problemi è condotta in modo accurato, la progettazione è quasi “automatica”, discendendo dai legami di causa-effetto costruiti fra gli obiettivi.

Fig. 5 - Matrice completa del Quadro Logico Fig. 6 - Funzionamento del Quadro Logico

Fig. 7 - Quadro Logico del progetto

14 – L’esercizio dei gruppi sul Quadro Logico

In questa fase conclusiva ogni gruppo di lavoro ha sviluppato in parallelo la fase di progettazione collegata al proprio albero degli obiettivi.

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I partecipanti

NOME COGNOME ORGANIZZAZIONE

Anna Auletta Direzione didattica L.E.F.T

Vito Bernardo Aupi

Carmela Antonino Puglia Promozione

Graziana Basile Associazione Città Fertile

Mauro Borin Isbem

Mauro Capasa Comune di Taranto

Teresa Carella Dirigente

Antonio Cassaro Comune di Taranto

Egle Cavallo Regione Puglia

Giuseppe Ceglie Comune di Taranto

Anna Pia Cito Comune di Taranto

Nunzia Grazia Coppola Comune di Taranto

Nicola D'Auria Aforis

Maria Francesca De Francesco Comune di Taranto

Rosalba De Vincenzo Comune di Taranto

Andrea Luciano Dinoi Associazione Vista dall’alto

Angela Ferilli Comune di Taranto

Loredana Gervaso Comune di Taranto

Simona Giorgi Confcommercio Taranto

Giuseppe Gugliersi Comune di Taranto

Mariano Intini Associazione Warrols

Lucia Lazzaro Associazione Meditteranea Consumo

Vincenzo Lionetti Studio di consulenza Lionetti

Stefania Massafra Amec

Antonio Nicastri Comune di Gioia del Colle

Donatello Nistri Comune di Taranto

Simona Nitti L.E.F.T

Anna Maria Notaristefano Comune di Taranto

Daniele Nuzzi Accademia Meditteranea Lazzati

Grazia Orlando Comune di Gioia del Colle

Giuseppe luigi Palma A.U.P.I

Maria Piepoli Aforis

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Gianluigi Pignatelli Comune di Taranto

Valeria Pipino Comune di Taranto

Cosima Plantone Comune di Taranto

Egidio Pranzo Comune di Taranto

Giuditta Maria Ranieri Comune di Taranto

Marisa Ruggiero Comune di Taranto

Vincenzo Russo Comune di Taranto

Marzia Tarsia Comune di Taranto

Filomena Tirelli Comune di Taranto

Laura Troiano Comune di Taranto

Silvana Uzzi Comune di Taranto

Emanuel Valerio Comune di Taranto

Luciana Venuto Comune di Taranto

Angela Vitale Associazione Casarmonica

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Il programma

Laboratorio Project Cycle Management (PCM) Una metodologia europea per migliorare le capacità di progettazione delle amministrazioni pubbliche

Biblioteca Comunale Pietro Acclavio 16-17 ottobre 2014 - Via Salinella n°31, Taranto

ATTIVITÀ FACILITATORI

16.10.2014

Ore 9,00 – 9,30

Accoglienza e registrazione dei partecipanti

Ore 9,30 – 13,30

Introduzione al Project Cycle Management: principi, strumenti e terminologia

Le sei fasi del ciclo di vita di un progetto

La metodologia Goal Oriented Project Planning (GOPP): la fase di analisi

Federico Bussi Consulente e formatore in tema di progettazione e

valutazione di progetti e di programmi

Ore 14,30 – 17,30

Gruppi di lavoro. Applicazione della metodologia GOPP nella fase di analisi. Plenaria. Riflessione condivisa del lavoro realizzato

Fedele Congedo

Germana Pignatelli Task Force Puglia

17.10.2014

Ore 9,30 – 13,30

La metodologia Goal Oriented Project Planning (GOPP): la fase di progettazione con il Quadro Logico.

Federico Bussi Consulente e formatore in tema di progettazione e

valutazione di progetti e di programmi

Gruppi di lavoro. Applicazione della metodologia GOPP nella fase di progettazione con il Quadro Logico

Plenaria. Presentazione del lavoro dei gruppi. Valutazione partecipata del Laboratorio

Fedele Congedo Germana Pignatelli Task Force Puglia

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sfoglia il set di foto dell’evento all’indirizzo https://www.flickr.com/photos/a2progettare/sets/72157649490220252/

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Riferimenti

STAFF DI LINEA

Elena Tropeano Responsabile di Linea 070 67956202 etropeano@formez.it

Francesca Piano Staff di Progetto 070 67956265 mfr.piano@gmail.com

Patrizia Murru 070 67956236 patrizia.murru@gmail.com

TASK FORCE PUGLIA

Andrea Gelao andrea.gelao@conetica.it

Fedele Congedo fedelecongedo@gmail.com

Germana Pignatelli germana@elaborazioni.org

Ornella Cirilli ornella.cirilli@hotmail.it

Il progetto Capacity SUDsviluppa il tema del rafforzamento della capacità istituzionalenella programmazione e gestione dei Fondi strutturali 2014-2020

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