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Azienda Ospedaliero Universitaria “Policlinico-Vittorio Emanuele” Catania

RelazionesullaPerformance2016

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Relazione sulla Performance 2016

Gruppo di lavoro- Vincenzo Buccheri- Angela D’Arrigo- Ignazio Del Campo- Simona Di Virgilio- Vincenzo Parrinello- Giuseppe Saglimbeni- Maddalena Samperi

CoordinatoreMonica Castro

Azienda Ospedaliero Universitaria Policlinico-Vittorio Emanuele di Catania

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INDICE

1 PRESENTAZIONE..............................................................................................42 SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI STAKEHOLDER ESTERNI.........................................................................................6

2.1 IL CONTESTO ESTERNO DI RIFERIMENTO...................................................82.2 L’ AMMINISTRAZIONE...............................................................................122.3 I RISULTATI RAGGIUNTI............................................................................20

2.3.1 Principali risultati assistenziali...........................................................202.3.2 Indicatori di qualità............................................................................342.3.3 Indicatori AHRQ.................................................................................422.3.4 Reclami ed elogi................................................................................452.3.5 Formazione........................................................................................47

2.4 LE CRITICITÀ ED OPPORTUNITÀ...............................................................493 OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI........................................52

3.1 ALBERO DELLA PERFORMANCE................................................................523.2 OBIETTIVI STRATEGICI.............................................................................583.3 OBIETTIVI E PIANI OPERATIVI...................................................................643.4 OBIETTIVI INDIVIDUALI.............................................................................65

4 RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ........................................................685 PARI OPPORTUNITÀ E BILANCIO DI GENERE...................................................726 IL PROCESSO DI REDAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE........74

6.1 FASI, SOGGETTI, TEMPI E RESPONSABILITÀ.............................................746.2 PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE..................................................................................................77

ALLEGATO 1: Relazioni Aziendali Obiettivi strategiciALLEGATO 2: Tabelle obiettivi operativiALLEGATO 3: Tabella documenti del Ciclo di gestione della PerformanceALLEGATO 4: Tabelle Valutazione


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1 PRESENTAZIONE

La Relazione sulla Performance, prevista dall’ art 10 comma 1 lettera b) del decreto legislativo 150/09 e redatta secondo le linee guida di cui alla delibera n. 5/2012 della Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche, costituisce lo strumento tramite il quale l’Azienda, contiene il resoconto dei risultati raggiunti in riferimento ai risultati attesi e programmati concludendo in tal modo il ciclo di gestione della performance per l’anno 2016.

La relazione è disponibile e scaricabile sul sito web istituzionale dell’Azienda, come previsto dalla normativa, al Decreto Legislativo 14 marzo 2013, n. 33, in apposita sezione di facile accesso e consultazione dell’area “Amministrazione Trasparente”.

Essa, con riferimento all’anno di gestione 2016, illustra a consuntivo ai cittadini ed agli utenti interni ed esterni all’A.O.U. Policlinico Vittorio Emanuele di Catania, i principali risultati organizzativi ed individuali raggiunti con riferimento agli obiettivi programmati ed alle risorse disponibili ed impiegate, rilevando altresì eventuali scostamenti tra quanto previsto ed effettivamente realizzato.

L’Azienda ha scelto di rappresentare anche in maniera descrittiva, ma sintetica, i risultati più significativi riferiti agli obiettivi assegnati dalla Regione Sicilia e agli obiettivi stabiliti nel Piano della Performance Aziendale 2016-2018, adottato con delibera n. 80 del 28/01/2016, e trasferiti negli obiettivi gestionali negoziati nel processo di budget operativo 2016.La definizione degli obiettivi nell’ambito del Piano Aziendale della Performance 2016 - 2018 è avvenuta in modo integrato con il processo di programmazione regionale e aziendale e di bilancio di previsione ed è stata realizzata attraverso: un’attività legata alla programmazione ed alla pianificazione delle

performance; un coinvolgimento di tutti gli attori coinvolti nella stesura del Piano delle

Performance: dal Collegio di Direzione alle Tecnostrutture di Staff, alle strutture appartenenti ai dipartimenti assistenziali nonché alle strutture tecniche ed amministrative.

In questo modo è stato creato un valido strumento che costituisce la base per la valutazione delle scelte strategiche aziendali ed il ribaltamento degli


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obiettivi di performance alle varie strutture aziendali, e da queste ai singoli professionisti.

La presente relazione rappresenta per l’anno 2016 l’atto conclusivo del C iclo della performance.

L’attività dell’Azienda nell’anno 2016 è stata improntata, in linea con le modifiche intervenute nell’ambito del Sistema Sanitario Regionale, a seguito della legge regionale n. 5 del 14 aprile 2009, e nel rispetto della propria mission, all’ottimizzazione delle risorse ed alla razionalizzazione dell’organizzazione, realizzata anche con una serie di interventi e con la predisposizione di una serie di azioni che attraverso la verifica di processi e risultati, muovessero nella direzione della valorizzazione del merito e delle capacità, esaltando così i valori ed i principi propri della normativa nazionale e regionale.

L’esigenza di garantire l’efficienza e l’efficacia del servizio salute, in uno alla necessità di consentire che i diversi apporti dei singoli e delle strutture coinvolte nei processi sanitari venissero riconosciuti e incentivati, ha fatto da principio fondamentale nell’approccio aziendale con il sistema di valutazione, pur nella ferma consapevolezza della limitatezza attuale di risorse che deve governare scelte e valutazioni.

In questo quadro si è riconosciuta la necessità di coinvolgere gli operatori nel processo di realizzazione degli obiettivi, in funzione motivante per i risultati, ma anche dirimente nella individuazione di quelli considerati più significativi anche dagli stakeholder.Un ruolo fondamentale quale garante della correttezza dell’intero Sistema di Misurazione e valutazione della performance e del Piano delle performance è stato svolto dall’Organismo Indipendente di Valutazione che ne ha dato atto nella Relazione sul Funzionamento complessivo del Sistema di Valutazione, Trasparenza e Integrità dei controlli interni.

Nel corso dell’anno 2016 il funzionamento del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance aziendale si è svolto rispettando generalmente il cronoprogramma definito nel Piano della Performance 2016 – 2018.

2 SINTESI DELLE INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI ALTRI STAKEHOLDER ESTERNI

L’Azienda Ospedaliero Universitaria Policlinico – Vittorio Emanuele è un Ospedale


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ad alto contenuto tecnologico ed assistenziale al servizio della didattica, della ricerca e dell’assistenza.L’Azienda, oltre ad essere hub per la provincia di Catania ed in molti casi per il bacino orientale della Sicilia con la presenza di alte specialità (cardiologia e cardiochirurgia, neurochirurgia, ematologia ed ematoncologia pediatrica, neurologia) è anche centro di riferimento regionale per alcune funzioni determinate dalla programmazione regionale (es. emergenza neonatale e trapianti) ed essendo l’azienda di riferimento dell’Università degli Studi di Catania è anche centro di eccellenza e punto di riferimento a livello nazionale in diverse discipline. Ed è proprio per questa sua vocazione alla ricerca che l’azienda è sede di numerosi Centri di riferimento regionale di seguito elencati.

Centri di riferimento regionale per patologie di alta specializzazione o di alto interesse sociale e sanitario (Decreto Assessoriale n. 2277 del 26 ottobre 2012 e successive modifiche ed integrazioni)

Centro di riferimento regionale SedeDiagnosi e cura delle malattie genetiche

U.O. Clinica Pediatrica – P.O. Gaspare Rodolico

Disturbi dell’alimentazione Dipartimento di Neuroscienze – U.O.C. Psichiatria - P.O. Gaspare Rodolico

Controllo e cura delle malattie metaboliche congenite dell’infanzia


Ematologia ed Oncologia Pediatrica con trapianto

U.O. Oncoematologia Pediatrica con trapianto – P.O. Gaspare Rodolico

Trattamento dei melanomi della coroide U.O. Clinica Oculistica – P.O. Gaspare Rodolico

Prevenzione, diagnosi e trattamento dei disturbi dell’apprendimento nell’età evolutiva

U.O. Neuropsichiatria infantile – P.O. Gaspare Rodolico

Diagnosi e trattamento delle uropatie congenite

U.O. Chirurgia Pediatrica – P.O. Gaspare Rodolico

Cardiologia interventistica e strutturale U.O. di Cardiologia – A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Prevenzione, diagnosi e cura dell’osteoporosi e delle altre patologie del metabolismo osseo

U.O. Clinica Medica - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Diagnosi e terapia della psicopatologia U.O. Psichiatria - P.O. Gaspare Rodolico


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dei post-partum

Odontoiatria speciale riabilitativa del paziente disabile

U.O. Odontoiatria speciale - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Chirurgia maxillofacciale e microchirurgia ricostruttiva

U.O. Chirurgia maxillofacciale - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Inquadramento clinico e trattamento ortopedico del piede torto congenito

U.O. Clinica Ortopedica - P.O. Vittorio Emanuele

Centro di riferimento regionale per la diabetologia pediatrica (D.A. n. 1520 del 9/8/2013)


Centri di riferimento regionale per le malattie rare (Decreto Assessoriale n. 2185 del 17 ottobre 2012 e successive modifiche ed integrazioni)

Centro di riferimento regionale SedeCentro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura dei tumori rari e dei tumori solidi eredo-familiari del bambino

U.O. di Oncoematologia Pediatrica con trapianto – P.O. Gaspare Rodolico

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare del metabolismo dell’infanzia

U.O. di Clinica Pediatrica – P.O. Gaspare Rodolico

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi, la cura delle malattie delle ghiandole endocrine e disturbi immunitari (Angioedema ereditario)

Dipartimento di Medicina - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare della coagulazione e delle anemie rare nel bambino e nell’adulto

U.O. di Ematologia - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare organi di senso di interesse oculistico (cheratocono)

U.O. di Oculistica – P.O. Gaspare Rodolico

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare di interesse dermatologico

U.O. di Dermatologia – A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania


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Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare del polmone

U.O. di Pneumologia – P.O. Gaspare Rodolico

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare reumatologiche dell’adulto

U.O. di Reumatologia - A.O.U. Policlinico – Vittorio Emanuele di Catania

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi e la cura delle malattie rare reumatologiche del bambino

U.O. di Broncopneumologia pediatrica - P.O. Gaspare Rodolico

Centro di riferimento regionale per la prevenzione, la diagnosi, la cura delle malattie genetiche rare


2.1 IL CONTESTO ESTERNO DI RIFERIMENTO

L'Azienda Ospedaliero - Universitaria "Policlinico-Vittorio Emanuele" è collocata nel contesto urbano della città di Catania con tre presidi: Vittorio Emanuele, Ferrarotto e Santo Bambino localizzati nel centro storico, ed il presidio Gaspare Rodolico situato nella periferia est della città, proteso verso i comuni della cintura etnea. . La collocazione nel centro storico di tre presidi ospedalieri comporta delle difficoltà di accesso dovute alla viabilità e al traffico cittadino particolarmente intenso e caotico nelle aree interessate e ha rappresentato, unitamente alla vetustà strutturale e impiantistica dei Presidi sopra citati, uno degli elementi a supporto della decisione presa diverse decadi fa dalla Regione Siciliana di edificare il nuovo ospedale San Marco nell’area di Librino alla periferia sud-ovest della città. Più facilmente raggiungibile, grazie alla prossimità a grandi assi viari, appare il Presidio Ospedaliero “G. Rodolico”, peraltro ancora in fase di completamento da un punto di vista strutturale, organizzativo e della dotazione di reparti.

L’azienda “Policlinico-Vittorio Emanuele” fa parte della rete sanitaria pubblica, che serve la città di Catania, l’area metropolitana con i comuni limitrofi, e l’intera provincia di Catania. Rispetto alle altre aziende ospedaliere cittadine fornisce un’offerta di servizi fra le più importanti e complete dell’intera regione, attirando anche bisogni sanitari di altre province o regioni ( il 23,4% del totale dei dimessi del 2016) .

L’area catanese è un’area fortemente urbanizzata, con una popolazione cittadina,


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al 1° gennaio 2016, di 314.555 abitanti (-0,33% rispetto alla stessa data del 1015), un’area metropolitana di circa 800.000 abitanti ed una popolazione provinciale pari a 1.115.535 abitanti (-0,12 – fonte dato ISTAT), con una superficie provinciale di 3.553 km² comprendente 58 comuni e una superficie cittadina di 182,90 km².

Popolazione residente per sesso

maschi femmine TotaleProvincia di Catania 541.685 573850 1.115.535

Popolazione straniera residente, intesa come persone di cittadinanza non italiana aventi dimora abituale in Italia, nell’area metropolitana di Catania risulta in costante crescita come evidenziato dal grafico successivo, al 1° gennaio 2016 risultava essere pari a 33.416 .

Popolazione per classi di età

0-14 15-39 40-64 65-79 80 e oltre Totale1°gennaio 2015 170.249 354.422 387.419 145.416 59.366 1.116.9171°gennaio 2016 168.365 349.243 389.580 147..960 60.387 1.115.5352016 vs 2015 -1,1% -1,46% +0,55% +1,75% +1,74%

Indici di vecchiaia

Anno 2004 2015 2016


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Provincia di Catania 92,2 120,3 123,7

Come evidenziato dalle precedenti tabelle la popolazione della provincia di Catania tende progressivamente ad invecchiare; dall’analisi per fasce di età si evidenzia un calo della popolazione fra gli 0 e i 39 anni ed un progressivo aumento della popolazione compresa nelle fasce di età oltre i 40 anni.Anche l’indice d vecchiaia costituito dal rapporto percentuale fra gli ultra sessantacinquenni e i giovani fino a 14 anni è passato da 92,2 del 2004 al 123,7 del 2016. Il progressivo invecchiamento della popolazione rappresenta una delle cause di maggiore ricorso ai servizi sanitari, in particolare a quelli offerti dagli ospedali.

Infatti tale fenomeno genera una maggiore domanda di servizi sanitari per le malattie cronico degenerative, che oggi rappresentano la grande maggioranza delle cause di morte; tale domanda d salute, se non adeguatamente governata a livello territoriale, rischia di accrescere la richiesta di prestazioni a livello ospedaliero, in particolare nei pronto soccorsi.In ogni caso è da rilevarsi come il tasso di del ospedalizzazione provinciale sia progressivamente diminuito passando da 203/1000 del 2009 al 168/1000 del 2012 , tendendo nel 2016 ad un dato inferiore al 150/1000.

IL RAPPORTO CON LE ALTRE STRUTTURE SANITARIE

Nel corso dell’anno 2016 si è ulteriormente rafforzato il rapporto con le altre Aziende Sanitarie della provincia di Catania attraverso la condivisione degli obiettivi del Piano Attuativo Interaziendale Provinciale, la cui piena attuazione costituisce obiettivo per le Direzioni generali delle Aziende.Nel corso del 2016 il Piano Attuativo Interaziendale Provinciale è stato ulteriormente aggiornato confermando, in ogni caso, i programmi per il pieno sviluppo delle reti cardiologica, neurologica e del politrauma, del Dipartimento Provinciale Oncologico e del percorso nascita. È stato confermato il programma per le dimissioni facilitate, verso le strutture territoriali dell’ASP, dei pazienti dimessi dagli ospedali con prima diagnosi di diabete mellito e scompenso cardiaco; a tal proposit si è proceduto a diffondere presso le Unità operative maggiormente interessate uno specifico software per le dimissioni dei pazienti affetti da diabete mellito e scompenso cardiaco.


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Sono stati avviati regolari scambi di informazioni fra le strutture delle diverse aziende, attraverso la costituzione di tavoli tecnici interaziendali, per la gestione delle liste di attesa, per la messa a regime delle attività di screening oncologico e per condividere percorsi integrati ospedale – territorio per i pazienti da avviare verso l’Assistenza Domiciliare Integrata e le RSA.In particolare per gli screening dei tumori del colon, dell’utero e della mammella l’Azienda Ospedaliera Universitaria ha rispettivamente individuato le Unità Operative di Gastroenterologia del P.O. Vittorio Emanuele, di Ostetricia e Ginecologia e Radiologia del P.O. Santo Bambino quali strutture che dovranno fornire supporto alla ASP d Catania per la diagnostica di 2° livello e l’attività interventistica rivolte a pazienti con sospetta patologia individuata nel 1° livello dello screening.In accordo con l’Azienda Sanitaria Provinciale di Catania si è proceduto ad ulteriormente condividere le agende delle prestazioni ambulatoriali nell’ambito del Centro Unificato di Prenotazione.Inoltre nell’ambito di progetti regionali sono stati condivisi il programma per l’individuazione degli eventi avversi attraverso la ricerca di trigger - progetto“Global Trigger Tool”- e programmi per l’umanizzazione delle cure.Nel corso dell’anno 2016, sempre nell’ambito della azioni previste dal PAI, è stato ripreso il progetto interaziendale di tele radiologia per la condivisione a distanza di immagini radiologiche attraverso la realizzazione di una piattaforma comune di scambio delle immagini, mediante la quale garantire, in particolare agli ospedali periferici, la possibilità di accedere alla “ second opinion” Relativamente ai rapporti con le altre aziende ospedaliere dell’area metropolitana di Catania si rappresenta che, fra l’altro, sono attivi:AO Cannizzaro

Convenzione per l’esecuzione di PET/TC; Accordo preliminare per l’effettuazione di trapianti d’utero Accordi per la valutazione neurochirurgica dei pazienti giunti al PS dle

Presidio Ospedaliero Vittorio Emanuele;AO Garibaldi

Convenzione per l’esecuzione di esami citofluorimetrici a favore dei pazienti dell’ematologia del P.O. Garibaldi;

Convenzione per l’effettuazione di indagini per la diagnosi di malattie metaboliche da parte del laboratorio analisi del P.O. Rodolico a favore di pazienti dell’ARNAS Garibaldi


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Convenzione per prestazioni d radiologia interventistica; Convenzione per la sorveglianza medica del personale; Convenzione per l’effettuazione delle procedure di emodinamica a favore

di pazienti ricoverati o giunti al PS dell’ospedale Garibaldi;

In ogni caso il consolidamento dei rapporti con le strutture sanitarie della rete provinciale e regionale e la stessa condivisione di taluni servizi con l’Azienda Sanitaria Territoriale ha costituito specifico impegno per l’azienda, attraverso l’attiva e costante partecipazione agli specifici tavoli tecnici e alle riunioni per lo sviluppo dei programmi del Piano Attuativo InteraziendalePeraltro, così come sottolineato nel corso degli incontri istituzionali, tale rafforzamento dei rapporti non potrà che trovare naturale sbocco nell’avvio e nella messa a regime dei meccanismi di negoziazione dei volumi di attività fra l’Azienda Sanitaria Provinciale e le Aziende ospedaliere, al fine di favorire, nell’intero ambito provinciale, la razionalizzazione dell’offerta sanitaria ed un efficiente utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e strutturali.

2.2 L’ AMMINISTRAZIONE

L’organizzazione aziendale è articolata nelle funzioni ospedaliera e amministrativa – tecnica - logistica anche a supporto dell’attività di didattica e ricerca.

Gli organi aziendali sono:- Direttore Generale- Collegio Sindacale- Organo di Indirizzo- Collegio di Direzione.

La Direzione Strategica si avvale del supporto della Tecnostruttura di Staff (Aree di staff: Programmazione e Controllo di Gestione; Pianificazione, politiche del personale e relazioni sindacali; Formazione; Comunicazione; Sicurezza, Prevenzione e protezione rischi; Sistema Informativo Aziendale; Qualità e Rischio clinico).

L’articolazione di base dell’Azienda rispetta l’assetto organizzativo voluto dalla Regione Sicilia, finalizzato a garantire il soddisfacimento dei bisogni sanitari della


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collettività.

La funzione ospedaliera è assicurata dai due Presidi Ospedalieri e dai Dipartimenti Strutturali.Le funzioni tecnico-amministrative sono assicurate dal Dipartimento Amministrativo articolato nelle seguenti Strutture Complesse:

o Settore Gestione Risorse Umane,o Settore Provveditorato ed Economato,o Settore Tecnico,o Settore Gestione Risorse Economico - finanziarie,o Settore Facility Management.

Lo svolgimento delle funzioni direzionali è supportato dai Servizi Legali, dalla Tecnostruttura di Staff e dall’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance.Le strutture organizzative complesse, con o senza dotazione di posti letto, sono specifiche articolazioni organizzativo - strutturali con autonomia gestionale completa ed afferenti ad un dipartimento per garantire la condivisione di risorse e di modelli organizzativi.Le strutture organizzative complesse, con o senza dotazione di posti letto, sono specifiche articolazioni organizzativo - strutturali con autonomia gestionale completa ed afferenti ad un dipartimento per garantire la condivisione di risorse e di modelli organizzativi.La struttura organizzativa dell’Azienda si articola in:

dipartimenti strutturali; strutture complesse; strutture semplici; strutture semplici dipartimentali; programmi infradipartimentali ed interdipartimentali.

L’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività sanitarie dell’Azienda.Nell’Azienda sono presenti le seguenti tipologie di dipartimenti: Dipartimenti ad Attività Integrata, di cui all’art. 3 comma 5 del D.L.vo 517/99 e

art. 8 comma 3 del Protocollo d’Intesa tra Regione Siciliana e Università di Catania;

Dipartimenti Assistenziali, di cui all’art. 17 bis D.L.vo 502/92;


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Dipartimento Amministrativo.

L’Atto Aziendale, adottato con delibera del Direttore Generale n. 297 del 01/03/2016, prevede il Dipartimento quale modello organizzativo ordinario, così come previsto dal D. Lgs. 229/99 e dal D.L.vo 517/99.Nel 2016 sono attivi dieci dipartimenti (9 sanitari e 1 amministrativo) all’interno dei quali sono previste 79 strutture complesse (di cui 5 amministrative). Delle 79 strutture complesse non ne risultano attivate 3.

Nell'ambito della programmazione sanitaria della Regione Sicilia e del Protocollo d'intesa fra la Regione Siciliana e l'Università degli Studi di Catania ed anche a seguito del riordino della rete ospedaliera, l'Azienda offre all'utenza una importante serie di servizi e specializzazione attive nei diversi settori della medicina.Nel contesto organizzativo appena rappresentato l’Azienda ha erogato servizi e prestazioni assistenziali ad un bacino di utenza ben più ampio dell’ambito provinciale.I dati relativi alla produzione sono di seguito sintetizzati:

AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA POLICLINICO

V.EMANUELE

ATTIVITA' ANNO 2016Posti letto ORD

Posti letto DH

casi ORD

CASI DH

Casi DSAO

Medicina Interna Rod 16 2 447 114 317Andrologia ed Endocrinologia Rod 2 102 422Clinica Dermatologica Rod 4 442 1216Nefrologia V.Emanuele 5,3 1 212 43 38Pneumologia Rod 20,7

5 1 580 207 95I Medicina VE 19,3 472 17Medicina Generale – Rod 16 302 3 184 513Dermatologia VE 1,6 1,6 131 51 1134Gastroenterologia VE + Rod 1 289 108Malattie Infettive Ferr 11,4 4 268 65 30Clinica Chirurgica I VE 16 3,5 1239 1963 380Chirurgia Generale Rod 11,4

2 1 225 180 157Clinica Odontoiatrica I VE 3,5 941 561Urologia VE 9,7 1 589 310 128Odontoiatria speciale e riabilitativa Ferr 1 2,7 136 1150 317Chirurgia Maxillo facciale VE 1 15 2 3


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Clinica Ortopedica VE 26 3 919 312 29Chirurgia Digerente Colorettale Rod 7,2 1,8 103 76 35Chirurgia Addominale d'Urgenza 69 65 107Chirurgia ad indirizzo oncologico Rod 13,9 0,9 230 131 43Oncologia Chirurgica Rod 23 95 44Clinica Chirurgica II Rod 10,5

8 0,83198 126 77

Chirurgia Toracica Rod 58 6Chirurgia Generale e Senologica Rod 206 162 67Clinica Oculistica 3 1 309 316 2828Clinica Odontoiatria II RodClinica Otorinolaringoiatrica Rod 6 2 270 390 56Clinica Urologica I Rod 11,1

7 1 639 89 504Endocrinochirurgia Rod 4,5 1 210 23 69Cardiologia + UTIC I Ferr 38 2 2619 343 127Cardiologia + UTIC II VE 1Cardiochirurgia Ferr 27 371Chirurgia Vascolare Rod 11,5 1 543 228 62Trapianti Rene Rod 9,7 1 342 66 4Chirurgia Toracica VE 4,4 0,75 288 88Angiologia Ferr 8,6 7 376 249Chirurgia Pediatrica Rod 8 2 383 171 383Clinica Ostetrica e Ginecologia Rod 24 1 2312 403 15Broncopneumologia Pediatrica Rod 8,4 1 511 124 62

AZIENDA OSPEDALIERA UNIVERSITARIA POLICLINICO

V.EMANUELE

ATTIVITA' ANNO 2016Posti letto ORD

Posti letto DH

casi ORD

CASI DH

Casi DSAO

Neonatologia UTIN Rod 16 284Neonatologia NIDO Rod 1671Clinica Pediatrica Rod 15,1

7 1 687 141 511Neuropsichiatria Infantile Rod 3 1067 105Pediatria VE 19,8 2 930 440 21Ostetricia e Ginecologia PS SB 31 1 2254 549 112Istituto di Patologia Ostetrica SB 10 1 815 166 14Neonatologia con UTIN SB 15 511Nido S.Bambino 1631Clinica Neurologica Rod 20,3

3 3,83 691 259 1369Neuroriabilitazione 2 8Neurochirurgia Rod 15,8

3 457Psichiatria Rod 13 1 244 25I Chirurgia VE 18 2 851 307 94Anestesia e Rianimazione I Rod 5 72


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Anestesia e Rianimazione II VE 8 2 203 356 13Medicina d'Urgenza Rod 8 3 169 90 11Chirurgia Vascolare Ferr 14 1 708 157MCAU VE 8 308Medicina Fisica e Riabilit. VE 3 20Ematoncologia Pediatrica Rod 12 6 384 194 24Ematologia Ferr 19 32 223 1354 328Oncologia Medica Rod 4 325 458Radioterapia Oncologica Rod 1 5 3 97Radiodiagnostica IV SB 60

Totale complessivo 586 130 28.724

15.027

13.157

La produzione di cui si da evidenza nella superiore tabella è stata erogata per merito delle risorse umane impiegate dall’azienda e sintetizzate di seguito nella loro consistenza al 31.12.2016.

Personale presente in servizio al 31/12/2016

Comparto/Dirigenza Ruolo Profilo Totale

Dirigenza SanitariaSanitario (non medici) Biologo II Livello Dirigenziale 1

Biologo I Livello Dirigenziale 27Biologo I Livello Dirigenziale Univ. 3Chimico I Livello Dirigenziale 1Chimico I Livello Dirigenziale Univ. 2Farmacista II Livello Dirigenziale 1Farmacista I Livello Dirigenziale 13Fisico I Livello Dirigenziale 4Psicologo I Livello Dirigenziale 4Psicologo I Livello Dirigenziale Univ. 1

Dirigenza Sanitaria Totale 57Dirigenza PTA Professionale Dirigente Ingegnere 3

Amministrativo Dirigente Amministrativo 8Tecnico Dirigente Analista 2

Dirigenza PTA Totale 13


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Dirigenza Medica Sanitario Dirigente Medico II Livello 21Dirigente Medico II Liv. Univ. 36Dirigente Medico 578Dirigente Medico Univ. 134Dirigente Medico Univ. (Progr.) 16

Dirigenza Medica Totale 785Comparto Professionale Ass. Religioso 1

Amministrativo Ass. Amm.vo 90Coad. Amm.vo 40Coad. Amm.vo Esperto 7Coll. Amm.vo Prof.le 39Coll. Amm.vo Prof.le Esperto 22Commesso 6

Amministrativo Totale 205Sanitario Ass. Sanitario 1

Coll. Prof. San. Ortottista 4Coll. Prof. San. Ortottista Esperto 2Coll. Prof.le San. Dietista 1Coll. Prof.le San. Dietista Esperto 2Coll. Prof.le San. Esperto 67Coll. Prof.le San. Fisioterapista 14Coll. Prof.le San. Fisioterapista Esperto 4Coll. Prof.le San. Infermiere 1241Coll. Prof.le San. Infermiere pediatrico 1Coll. Prof.le San. Logopedista 3Coll. Prof.le San. Massofisioterapista 1Coll. Prof.le San. Ostetrica 49Coll. Prof.le San. Ostetrica Esp. 1Coll. Prof.le San. Tecn. Circ. Extracor. 8Coll. Prof.leSan.Tecn.Circ.Extracor.Es. 1Coll. Prof.le San. Tecn. Lab. Biom. 72Coll. Prof.le San. Tecn. Neurofisiopat. 4Coll. Prof.le San. Tecn. di Radiologia 67Coll. Prof.le San. Tecn. di Rad. Esperto 4Coll. Prof.le San. Tecn. Audiometrista 2Coll. Prof.le San. Tecn. Audiomet. Esp. 1Infermiere generico esperto 50Infermiere generico 1Infermiere psichiatrico esperto 1Op. Prof.le di 2^ catg. Infer. Generico 1Puericultrice Esperta 13

Sanitario Totale 1620Tecnico Ass. Tecnico 21


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Aus. Specializzato 248Coll. Prof.le Ass. Sociale 8Coll. Tecnico Prof.le 15Coll. Tecnico Prof.le Esperto 9Op. Socio Sanitario 24Op. Tecn. Assistenza 18Op. Tecnico 45Op. Tecnico Specializzato 16Op. Tecnico Specializzato Esperto 14Programmatore 6

Tecnico Totale 424Comparto Totale 2249Totale complessivo 3104

È utile rappresentare come il trend della consistenza media del personale nel corso del 2016 sia rimasto invariato rispetto al 2015 facendo sperare uin un incremento per il 2017:

Consistenza media 2014



Dirigenza Medica 768 748 753Dirigenza Sanitaria 56 57 55,5Dirigenza PTA 15 13 14Comparto 2.268 2.226 2.244

Si rappresenta inoltre che il personale aziendale è maggiormente rappresentato nelle fasce di età avanzate, al passo con un generale invecchiamento della popolazione regionale. Pur non riproducendo un principio sempre vero, l’avanzamento dell’età diminuisce la tolleranza allo sforzo psico/fisico ( turnover, livello di impegno richiesto, nuovi apprendimenti, flessibilità, ecc…), che nel tempo può diventare una criticità organizzativa per le sue ricadute sulla salute del personale e sulla qualità assistenziale.L’Azienda, nel 2016, è essenzialmente composta dal 42% di personale infermieristico, 24% di personale medico, 14% di personale tecnico, 13% di tecnico sanitario e 7% personale amministrativo.L’ambito della dirigenza medica resta per due terzi connotato da personale maschile, mentre quello, del personale infermieristico è rappresentato da donne nel 65%, riproducendo la “sacca culturale” della assegnazione di compiti assistenziali di “base” alle donne. A contorno, anche se molto più limitati nel loro numero complessivo, il personale femminile è prevalente nella dirigenza sanitaria non medica e nell’area amministrativa dove risulta molto


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rappresentata.


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2.3 I RISULTATI RAGGIUNTI

Questo paragrafo ha l’obiettivo di sintetizzare i risultati ottenuti dall’amministrazione mettendo in luce in particolare gli output realizzati e i risultati finali conseguiti (outcome).

Di seguito si riporta tabella di sintesi sui risultati raggiunti nell’anno 2016, anche con riferimento all’ultimo triennio.

INDICATORI Anno 2014

Anno 2015

Anno 2016

N° ricoveri ordinari 29.438 30.128 28.724

N° di giornate di degenza regime ordinario 202.100 211.449 202.938

Degenza Media 6,87 5,31 7,02

Peso medio complessivo DRG chirurgici 1,17 1,29 1,27

Peso medio DRG chirurgici in regime di ricovero ordinario 1,73 1,72 1,77

Peso medio DRG medici in regime di ricovero ordinario 0,77 0,76 0,78

N° ricoveri in DH 18.215 16.945 15.027

N° accessi in DH 67.056 63.653 59.584

N° ricoveri in DSAO 8.896 10.665 13.157

N° accessi in DSAO 23.893 31.392 35.549

Mobilità sanitaria attiva extraregionale compreso pz. stranieri (casi) 1.260 1.061 815

Mobilità sanitaria attiva extraregionale compreso pz. stranieri (%) 2,64% 2,26% 1,86%

Mobilità sanitaria attiva extraprovinciale (casi) 10.217 11.400 10.292

Mobilità sanitaria attiva extraprovinciale (%) 21,4% 24,8% 23,5%

2.3.1 Principali risultati assistenziali

La rilevazione, la conoscenza e l’analisi dei dati costituiscono elementi imprescindibili della gestione aziendale per numerose importanti ragioni. Alcune di queste sono legate al dovere di accountability istituzionale e rappresentano un elemento rilevante e condizionante rispetto all’assegnazione finanziaria ed alla valutazione in termini di efficienza gestionale. Altre sono legate alle possibilità, fornite dalla conoscenza dei dati, di sviluppare concrete e precise opportunità di cambiamento e di riorientamento delle attività dell’organizzazione.


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Il cambiamento che si contrappone alla cultura della abitudini consolidate e rassicuranti, che non richiedono impegno e non riducono i rischi, rappresenta sempre ed a tutti i livelli organizzativi una sfida, alla quale non ci si può esimere.Se ciò vale per la Direzione Aziendale, lo è ancora di più per i professionisti dell’ Azienda ai quali attraverso il collegio di Direzione è affidata una valutazione condivisa della performance aziendale che si auspica possa essere in grado di entrare nel merito delle questioni, raggiungendo alla radice le problematiche da superare.La consapevolezza del ruolo assegnato alla nostra azienda e delle nostre potenzialità negli ambiti della clinica, della didattica e della ricerca, oltre che gli ambiziosi progetti posti in essere, dall’apertura del “serpente delle alte specialità” alla piattaforma per l’emergenza, dal padiglione delle pediatrie al nuovo ospedale San Marco, rappresentano oggi le coordinate attraverso le quali orientare l’attività verso il miglioramento continuo secondo il modello del governo clinico.

Le UU.OO. della nostra Azienda rispondono in maniera più consapevole alle nuove logiche dell’appropriatezza organizzativa rispetto ai nuovi setting assistenziali come si evidenzia di seguito.

RICOVERI IN REGIME ORDINARIO

Nel corso dell’anno 2016 sono stati registrati 28.909 ricoveri ordinari (tab. 1- graf. 1) e 16.898 in DH per complessivi 43.934 ricoveri che fanno dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Catania, la prima in Sicilia per volume di ricoveri. In particolare relativamente ai ricoveri ordinari si può evidenziare, rispetto al 2014 in cui erano stati registrati 29.443 ricoveri, una riduzione dell’1,8% a fronte di un incremento del peso medio che è passato da 1,1575 del 2015 a 1,1833 nel 2016 (tab. 3 – graf. 2).

TAB. 1Principali risultati assistenziali


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2014-20162014 2015 2016

Ordinari 29.438 30.128 28.909DH 18.215 16.897 15.025TOTALE RICOVERI ORDINARI E DH

47.653 47.025 43.934DSAO 8.896 10.668 13.148TOTALE RICOVERI E DSAO

56.549 57.693 57.082

N. prestazioni ambulatoriali

1.399.371

1.514.105

1.431.239

TAB. 2N. ricoveri ordinari e DH aziende Ospedaliere

2016AZIENDA N. RICOVERI VALORE DRGA.O. Universitaria di Catania 43.934 140.135.244A.O. di Rilievo Nazionale e di Alta Specializzazione - Palermo 29.866 106.907.142A.O. di Rilievo Nazionale e di Alta Specializzazione - Catania 28.705 100.138.953A.O. Ospedali Riuniti Villa Sofia Cervello - Palermo 26.267 97.216.788A.O. Universitaria Policlinico di Messina 24.081 82.881.503A.O. per Emergenza Cannizzaro - Catania 22.170 88.488.948

TAB. 3Andamento peso medio

2014-20162014 2015 2016

Ordinari 1,1717 1,1575 1,1833DH 0,8571 0,8343 0,8471


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Il tasso di occupazione, in relazione a 692 posti letto, si è stato dell’81% (tab.4), con una presenza media giornaliera di 562,9. Tuttavia, tale dato, riportato dal Portale di reportistica SSRSICILIA, fa riferimento ad un numero di posti letto assegnati che non coincidono con quelli comunicati nel 2016 con il flusso HSP 12, che per l’anno di riferimento è stato di 683 posti letto e con il flusso HSP 22, che per l’anno di riferimento è stato di 589 posti letto.

TAB. 4Andamento tasso % di occupazione ricoveri ordinari

2014-20162014 2015 2016

Ordinari 81 85 81

Con l’esclusione del DRG relativo al neonato sano, nel corso del periodo 2010 – 2016 si è mantenuto il rapporto fra DRG medici e DRG chirurgici.Infatti nel 2016 i DRG medici risultavano essere pari al 53,6% e quelli DRG chirurgici al 46,7%, mentre nel 2010 erano rispettivamente 55,6% i medici e


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44,4% i chirurgici (tab. 5 - graf. 4 ).

TAB. 5Andamento % DRG chirurgici vs medici

2010-20162010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

DRG medici 55,6% 56,3% 56,8% 53,9% 51,1% 53,4% 53,6%DRG chirurgici 44,4% 43,7% 46,1% 45,9% 46,6% 46,5% 46,7%

Nella tab. 6 sono riportati i primi 10 DRG registrati in azienda nel corso dell’anno 2016, sempre con l’esclusione del DRG 391 neonato sano, che abbastanza rappresentativa della peculiare connotazione dell’offerta sanitaria dell’azienda rappresentata dall’area ostetrico-ginecologica, chirurgica, cardiologica interventistica ed emergenza-urgenza (tab. 6).

Presso l’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Catania insiste inoltre, una offerta sanitaria altamente qualificata esemplificata dai numerosi casi di DRG con elevato peso medio, che rappresentano una quota rappresentativa dei DRG prodotti.

I DRG con peso > di 4 prodotti in Azienda rappresentano il 4.7% dei DRG prodotti.

Anche tali DRG di elevato peso medio sono abbastanza rappresentativi della peculiare connotazione dell’offerta sanitaria altamente specialistica dell’azienda rappresentata dall’attività trapiantologica, ematologica, intensivistica per adulti e neonatale, cardiologica interventistica, ortopedica, traumatologica,


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cardiochirurgica e neurochirurgica (tab. 7).

tab. 6Primi 10 DRG prodotti con esclusione del DRG 391 (neonato sano)

DRG Descrizione Peso medio Nº ricoveri

373 Parto vaginale senza diagnosi complicanti 0,444 1.993371 Parto cesareo senza CC 0,733 1.595

125 Malattie cardiovascolari eccetto infarto miocardico acuto, con cateterismo cardiaco e diagnosi non complicata 0,7 470

359 Interventi su utero e annessi non per neoplasie maligne senza CC 0,978 434

290 Interventi sulla tiroide 0,998 42687 Edema polmonare e insufficienza respiratoria 1,224 415

558Interventi sul sistema cardiovascolare per via percutanea con stent medicato senza diagnosi cardiovascolare maggiore

1,691 401

494 Colecistectomia laparoscopica senza esplorazione del dotto biliare comune senza CC 0,889 391

430 Psicosi 0,767 372316 Insufficienza renale 1,15 359

tab.7DRG prodotti con peso medio > 4

DRG Descrizione Peso480 Trapianto di fegato e/o trapianto di intestino 19,444481 Trapianto di midollo osseo 15,511

541Ossigenazione extracorporea a membrane o tracheostomia con ventilazione meccanica = 96 ore o diagnosi principale non relativa a faccia, bocca e collo con intervento chirurgico maggiore

12,429

302 Trapianto renale 10,293

386 Neonati gravemente immaturi o con sindrome da distress respiratorio 8,688

542Tracheostomia con ventilazione meccanica = 96 ore o diagnosi principale non relativa a faccia, bocca e collo senza intervento chirurgico maggiore

8,536

535 Impianto di defibrillatore cardiaco con cateterismo cardiaco con infarto miocardico acuto, insufficienza cardiaca o shock 6,326

104 Interventi sulle valvole cardiache e altri interventi maggiori cardiotoracici con cateterismo cardiaco 6,062

528 Interventi vascolari intracranici con diagnosi principale di emorragia 5,726

536 Impianto di defibrillatore cardiaco con cateterismo cardiaco senza infarto miocardico acuto, insufficienza cardiaca o shock 5,308

496 Artrodesi vertebrale con approccio anteriore/posteriore combinato 5,181

547 Bypass coronarico con cateterismo cardiaco con diagnosi cardiovascolare maggiore 5,087


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DRG Descrizione Peso

546 Artrodesi verterbale eccetto cervicale con deviazione della colonna vertebrale o neoplasia maligna 5,009

575 Setticemia con ventilazione meccanica = 96 ore, età > 17 anni 4,778486 Altri interventi chirurgici per traumatismi multipli rilevanti 4,609

105 Interventi sulle valvole cardiache e altri interventi maggiori cardiotoracici senza cateterismo cardiaco 4,557

485 Reimpianto di arti, interventi su anca e femore per traumatismi multipli rilevanti 4,492

578 Malattie infettive e parassitarie con intervento chirurgico 4,4

548 Bypass coronarico con cateterismo cardiaco senza diagnosi cardiovascolare maggiore 4,349

473 Leucemia acuta senza interventi chirurgici maggiori, età > 17 anni 4,2091 Craniotomia, età > 17 anni con CC 4,18108 Altri interventi cardiotoracici 4,117515 Impianto di defibrillatore cardiaco senza cateterismo cardiaco 4,09

565 Diagnosi relative all'apparato respiratorio con respirazione assistita = 96 ore 4,037

Tale offerta sanitaria di elevata qualità tecnico-professionale, che assorbe numerose e qualificate risorse umane e tecnologiche, rappresenta una ulteriore peculiarità dell’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Catania nell’ambito del panorama sanitario regionale (graf. 5 – graf. 6).

RICOVERI IN DAY HOSPITAL

Continua a registrarsi un progressivo contenimento dei ricoveri in DH, unitamente all’incremento del ricorso al Day Service Ambulatoriale Ospedaliero, attraverso il quale sono state garantite all’utenza prestazioni un tempo assicurate esclusivamente tramite attività di ricovero, con un miglioramento del setting di erogazione delle prestazioni.


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La riduzione ha riguardato l’insieme dei ricoveri DH, passati da 28.008 episodi nel 2012 a 15.025 nel 2016. In particolare, rispetto al 2015, la riduzione dei ricoveri in DH è stata del 12,8 (graf. 7)

Sembra, inoltre, le prestazioni prodotte siano anche più qualificate rispetto al passato, con un peso medio di 1,08 lievemente migliore rispetto al 2015 quando era di 1,04 ed una percentuale, nel 2016, di DRG chirurgici pari al 49,3% a fronte del 48,1% del 2015.

DAY SERVICE

Nel 2016 si sono registrati 13.148 casi trattati in Day Service, 2.200 in più rispetto allo stesso periodo del 2015 in cui risultavano 10.948 casi (+16,7%). Si tratta di volumi di attività la cui tendenza è quella di eguagliare i casi trattati in DH. (graf. 8-9)


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PRESTAZIONI AMBULATORIALI

Anche le prestazioni ambulatoriali rappresentano un significativo punto di forza dell’offerta sanitaria dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Catania, particolarmente evidente se confrontata alle prestazioni erogate dalle altre Aziende della provincia, con un numero di prestazioni, ricette e importo lordo, di poco inferiore a quelli dell’ASP di Catania (tab. 8), in parte espressione di una funzione vicariante svolta dall’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Catania rispetto alle indagini diagnostiche, in parte da correlare all’elevato indice di attrazione per talune prestazioni (tab. 9)

TAB. 8Prestazioni ambulatoriali

2016

AziendaN°

prestazioni

Importo lordo (€) N° ricette

ASP CT 2.066.342 24.848.530,73 661.815AOU CT 1.431.239 24.509.865,93 514.865A.R.N.A.S. GARIBALDI 1.222.889 19.511.496,46 373.788

AO CANNIZZARO 500.465 17.581.614,68 255.092

TAB. 9


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Prestazioni ambulatoriali per branca2016

BrancaN°

prestazioni

Branca

11-Laboratorio analisti chimico cliniche e microbiologiche 653.464 45,7%

08-Diagnostica per immagini-Radiologia diagnostica 70.779 4,9%

22-Pneumologia 52.538 3,7%06-Dermosifilopatia 48.848 3,4%02-Cardiologia 39.478 2,8%16-Oculistica 39.333 2,7%15-Neurologia 38.817 2,7%21-Otorinolaringoiatria 29.620 2,1%23-Psichiatria 29.377 2,1%03-Chirurgia generale 27.767 1,9%10-Gastroenterologia 27.369 1,9%20-Ostetricia e ginecologia 25.025 1,7%09-Endocrinologia 23.254 1,6%05-Chirurgia vascolare - Angiologia 18.032 1,3%13-Nefrologia 17.328 1,2%25-Urologia 16.041 1,1%18-Oncologia 15.555 1,1%

17-Odontostomatologia - chirurgia maxillofacciale 15.090 1,1%

30-Reumatologia 11.252 0,8%12-Medicina fisica e riabilitazione 10.993 0,8%24-Radioterapia 8.350 0,6%19-Ortopedia e traumatologia 7.174 0,5%28-Diabetologia 5.806 0,4%14-Neurochirurgia 4.082 0,3%29-Medicina dello sport 2.569 0,2%01-Anestesia 883 0,1%07-Diagnostica per immagini-Medicina nucleare 812 0,1%

27-Allergologia 284 0,0%04-Chirurgia plastica 32 0,0%26-Altro 191.287 13,4%TOTALE 1.431.239

ATTIVITÀ DI EMERGENZA URGENZA

L’Azienda Ospedaliera Universitaria di Catania svolge un ruolo rilevante


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nell’ambito della rete dell’emergenza della città e della provincia.L’azienda garantisce, oltre alle prestazioni di Pronto Soccorso, anche le funzioni di osservazione breve intensiva e di terapia sub intensiva (MCAU), di rianimazione e di assicurare interventi diagnostico-terapeutici di medicina generale, chirurgia generale, ortopedia e traumatologia, cardiologia con UTIC, oltre alle prestazioni h 24 di laboratorio di analisi, di diagnostica per immagini e trasfusionali.La rete dell’emergenza è inoltre completata da strutture di alta specializzazione che operano in collegamento con l’attività di emergenza tra cui la Cardiochirurgia, la Terapia Intensiva Neonatale, la Chirurgia Vascolare, la Chirurgia Toracica, la Chirurgia Pediatrica e la Neurologia.Anche per l’anno 2016, in Azienda le attività collegate all’emergenza sono state espletate presso i Pronto Soccorso Generale e Pediatrico del Presidio Ospedaliero Vittorio Emanuele, il Pronto Soccorso Ostetrico del Presidio Ospedaliero Santo Bambino e l’ambulatorio delle urgenze della U.O. di Oculistica.Presso il Pronto Soccorso Generale del PO Vittorio Emanuele, nel corso dell’anno 2016, sono state registrate circa 67.456 prestazioni.Ogni giorno, mediamente, accedono al Pronto Soccorso Generale, oltre 180 pazienti e circa 2 due di questi sono in codice rosso.

TAB. 10Accessi al pronto soccorso generale per codice colore

2015-2016Bianco Verde Giallo Rosso Totale

accessi 2015 3.550 45.283 16.402 1.230 66.513accessi 2016 2.058 43.807 14.415 918 67.456

Una delle maggiori criticità delle prestazioni in pronto soccorso, al pari degli PS del nostro paese, è l’allocazione appropriata dei pazienti che necessitano in pronto soccorso. Nella tabella successiva è riportato, per unità operativa, il numero di pazienti ricoverati dal pronto soccorso sul numero complessivo dei pazienti ricoverati.


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I pazienti che accedono alle UU.OO. dal pronto soccorso rappresentano il 31% di tutti i pazienti ammessi in ricovero ordinario.

TAB. 11n. ricoveri dal pronto soccorso generale

2016

Reparto accettanten. pazienti

ricoverati dal PS

n. pazienti trasferiti dalla

TSI

Totale n. pazienti

ricoverati da PS e trasferiti da

TSIDiv. Medicina d'urgenza 675 - 675

Cl ortopedica 664 2 666I div. Medicina 412 87 499Divisione cardiologia FE 375 93 468

I div. Chirurgia 342 6 348Unità coronarica FE 270 18 288

II clinica medica 269 27 296Medicina interna policlinico 252 22 274I patologia chirurgica 218 2 220Psichiatria ve (ASP 3) 173 173D.u. Pneumologia policlinico 166 46 212Div. Malattie infettive 146 10 156Vasculopatie cerebrali pol. 133 15 148Div. Nefrologia e dialisi 128 23 151Ist. Med. Interna e d'urgenza 104 12 116D.u. Urologia policlinico 98 1 99

Neurologia policlin. 95 5 100Chirurgia toracica 94 1 95Otorinolaringoiatria pol. 88 88D.u. Neurochirurgia 67 67

Chirurgia generale 66 1 67Urologia 65 1 66Pneumologia riabil. Policl. 43 11 54Endocrinochirurgia policlinic 41 1 42

Chirurgia vascolare 38 1 39Chir. Gen. E senologia pol 34 1 35Ter. Intensiva e rianimaz. V.e 32 20 52


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Reparto accettanten. pazienti

ricoverati dal PS

n. pazienti trasferiti dalla

TSI

Totale n. pazienti

ricoverati da PS e trasferiti da

TSIChir.gen. Ind.oncologico pol. 31 31Clinica chirurgica II policl. 24 2 26Reparto ematologia 18 6 24D.U. Oculistica policlinico 15 15Rianimazione e T.I. Pol. 11 4 15

Angiologia 9 3 12Chirurgia vascolare policl. 9 9Divisione cardiochirurgia 7 7Oncologia chirurgica pol. 2 2

TOTALE 5.214 421 5.635N. ricoveri ordinari Azienda (escluse UU.OO. pediatria e ostetricia)

16.923

% ricoveri dal PS / ricoveri ordinari Azienda (escluse UU.OO. pediatria e ostetricia)

31%

Peraltro la % di pazienti ricoverati dal pronto soccorso costituisce il 7,8% dei pazienti che accedono al pronto soccorso . Una percentuale ben al di sotto della media nazionale che è del 14%.

TAB. 12% ricoveri dal pronto soccorso generale

2016

Ricoveri dal PS 5.214

N. accessi al PS 67.218

% 7,8%


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2.3.2 Indicatori di qualità

Anche per l’anno 2016 sono stato analizzati alcuni dati che costituiscono elementi per la valutazione della qualità dell’assistenza prestata in termini di appropriatezza, complessità, efficienza ed esiti. (Fonte dati: Staff Direzione Sanitaria)

APPROPRIATEZZA

In particolare relativamente all’appropriatezza delle prestazioni si è potuto rilevare come la percentuale di ricoveri ordinari di 1 giorno, come tali da considerare inappropriati si è ridotta al 4%, in linea con l’obiettivo del 5% assegnato.

Tale risultato, sebbene in linea rispetto all’obiettivo regionale, sarebbe ancor più performante se venissero esclusi i deceduti e le dimissioni volontarie. In tal caso infatti la percentuale di ricoveri ordinari di un giorno sarebbe del 3%:Un leggero peggioramento, rispetto all’obiettivo regionale, è stato registrato nei ricoveri medici di 0-2 giorni, anch’essi a rischio di in appropriatezza, passati dal 21% del 2015 al 22% del 2016.

TAB. 13Indicatori di qualità

2016APPROPRIATEZZA

INDICATORI DI QUALITA' risultato atteso

risultato 2015

risultato Anno 2016

Appr

opri

atez

za

Percentuale ricoveri ordinari di un giorno 5% 5% 4%

Percentuale ricoveri di 1 giorno (esclusi deceduti) 5% 4% 4%

Percentuale ricoveri di 1 giorno (esclusi deceduti e dimissioni volontarie) 5% 3% 3%

Percentuale ricoveri ordinari medici 0-2 giorni 20% 21% 22%

COMPLESSITÀ

Nel 2016 la complessità dei casi trattati ha registrato miglioramento rispetto all’anno precedente. Infatti è stato registrato un miglioramento del peso medio dei DRG chirurgici in ricovero ordinario, 1,77 contro 1,72 del 2015, e del peso medio dei DRG medici (con esclusione del DRG 391), 0,93 contro 0,93 del 2015.Non migliora l’indice operatorio delle specialità chirurgiche pari al 67% nel 2015. Tale


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indice, non in linea con gli obiettivi nazionali e regionali, fissati come dato minimo al 75%, risente della presenza in azienda e della cospicua attività di importanti Unità Operative di Ostetricia e Ginecologia, considerate di area chirurgica, che in particolare nell’area di ostetricia effettuano un gran numero di DRG medici. Infatti escludendo le attività collegate all’attività di ostetricia e ginecologia, l’indice operatorio si attesta al 77%, e quindi in linea con l’obiettivo del 75%.


2016COMPLESSITA’


risultato 2015

risultato 2016

Com

ples

sità

Peso medio DRG chirurgici ricoveri ordinari 1,72 1,77

Peso medio DRG medici ricoveri ordinari (escluso DRG 391) 0,90 0,93

Indice operatorio per le specialità chirurgiche 75% 68% 67%

Indice operatorio per le specialità chirurgiche (esclusi reparti di ostetricia) 75% 76% 77%

EFFICIENZA

Il tasso di occupazione per i ricoveri ordinari, calcolato in base ai 589 posti letto attivi comunicati con il flusso HSP 22, è del 89%, sovrapponibile a quello del 2015 e +2% rispetto al 2014 e comunque ben superiore all’obiettivo regionale dell’80%.

Il dato esprime non solo l’utilizzo efficiente delle risorse disponibili, ma anche la buona capacità di attrazione da parte delle strutture aziendali. Infatti, il 23% dei pazienti in ricovero ordinario ed il 25% dei pazienti in ricovero in DH hanno una residenza extraprovinciale.


2016Indice di attrazione nei ricoveri ordinari

Indice di attrazione ricovero ordinario CT fuori_pro

vfuori_re

g %Odontoiatria speciale e riabilitativa Ferr 30 93 13 78%Ematoncologia Pediatrica Rod 161 206 17 58%Chirurgia Vascolare Rod 238 229 76 56%Chirurgia Pediatrica Rod 188 175 20 51%


35


Indice di attrazione ricovero ordinario CT fuori_pro

vfuori_re

g %Trapianti Rene Rod 173 134 35 49%Clinica Oculistica Rod 162 135 12 48%Chirurgia Digerente Colorettale Rod 58 44 1 44%Chirurgia Vascolare Ferr 414 286 8 42%Chirurgia Toracica Rod 34 23 1 41%Ematologia Ferr 135 88 39%Chirurgia Toracica VE 178 91 19 38%Chirurgia ad indirizzo oncologico Rod 147 81 2 36%I Chirurgia VE 552 290 9 35%Clinica Urologica I VE 392 185 12 33%Endocrinochirurgia Rod 140 69 1 33%Clinica Pediatrica Rod 461 215 11 33%Broncopneumologia Pediatrica Rod 348 157 6 32%UTIC Ferr 138 56 7 31%Neurochirurgia Rod 314 138 5 31%Totale Azienda 22.378 5.843 695 23%


2016Indice di attrazione nei ricoveri in DH

Indice di attrazione ricovero DH CT fuori_pro

vfuori_re

g %Oncologia Medica Rod 126 188 11 61%Ematoncologia Pediatrica Rod 90 97 7 54%Trapianti Rene Rod 32 34 52%Chirurgia Toracica Rod 3 2 1 50%Clinica Oculistica Rod 167 135 14 47%Gastroenterologia VE 153 133 3 47%Radioterapia Oncologica Rod 58 37 2 40%Chirurgia Toracica VE 53 31 4 40%Endocrinologia Pediatrica Rod 71 43 2 39%Clinica Medica Reumatologia 109 67 2 39%Chirurgia Digerente Colorettale Rod 50 26 34%Broncopneumologia Pediatrica Rod 82 41 1 34%Dialisi Peritoneale 14 7 33%Clinica Medica VE 4 2 33%Ematologia Ferr 791 373 10 33%Chirurgia Pediatrica Rod 116 49 6 32%Clinica Pediatrica Rod 17 8 32%Clinica Neurologica 178 74 7 31%Chirurgia Vascolare Ferr 110 45 2 30%Totale Azienda 11.268 3.540 219 25%

Il risultato relativo ai ricoveri ripetuti entro 30 gg con medesima MDC è risultato essere dell’1,5%, rispetto all’obiettivo < 5%.


36


Un ulteriore indicatore di efficienza monitorato dall’assessorato regionale della salute è rappresentato dalla percentuale di neonati dimessi direttamente dalla U.T.I.N. per i quali è atteso un valore < 10% nel 2016; presso la nostra Azienda è stato registrato il valore del 1%.


2016EFFICIENZA

INDICATORI DI QUALITA' risultato atteso risultato 2015

risultato 2016

Effici

enza

Tasso di occupazione posti letto per ricoveri ordinari 80% 89% 89%

Ricoveri ripetuti entro 30gg con medesima MDC <5% 1% 1,5%

Indice attrazione ricoveri ordinari 23% 23%

Indice attrazione ricoveri DH 26% 25%

% neonati dimessi direttamente da UTIN (esclusi deceduti) <10% 0,5% 1%

ESITI

Gli indicatori di esito monitorati mostrano una tendenza al miglioramento. Con esclusione dell’indicatore % parti cesarei in donne non precesarizzate, gli altri si collocano tra i risultati obiettivo per il 2016


2016EFFICIENZA


risultato 2015

risultato 2016

Esit

i

% parti cesarei in donne non precesarizzate 28% - 20% 33% 29%

% interventi anca entro 48 ore 60% - 90% 44% 64%

% Interventi PTCA in STEMI entro 24 ore 78% - 91% 88% 90%

% degenza post-operatoria inferiore a 3 giorni negli interventi di colecistectomia 70% - 97% 60% 83%

Frattura di femore

La tempestività degli interventi eseguiti per frattura di femore nei pazienti di età > 65 anni e più in generale gli indicatore di esito di tale condizione, per come indicati dal PNE, sono stati oggetto di monitoraggio e valutazione al fine


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di individuare le criticità che hanno condizionato le performance insoddisfacenti ed avviare le necessarie e conseguenti azioni di miglioramento.

L’andamento percentuale del numero di casi di frattura del femore in pazienti di età > 65 valutato negli ultimi 6 anni, mostra un evidente decremento.

E’ da rilevarsi altresì che su tale risultato è stato influenzato dalla carenza di organico registrata presso l’U.O. di Clinica Ortopedica con una dotazione insufficiente a coprire il fabbisogno legato all’attività di emergenza traumatologica e Pronto Soccorso, attività di guardia e sala operatoria e ricoveri programmati che si integra, peraltro, con l’attività di didattica e ricerca.

Tuttavia, la Direzione Aziendale, non solo ha avviato uno specifico progetto finalizzato a migliorare tale indicatore, assegnando un maggior numero di sedute operatoria dedicate per il trattamento di tale patologia, ma ha anche assegnato 3 unità di personale medico.

A fronte, quindi di un risultato annuale del 64%, che supera di poco l’obiettivo previsto del 60%, occorre rilevare come nell’ultimo semestre del 2016 la percentuale di pazienti over 65 anni sottoposti ad intervento chirurgico per frattura del collo del femore entro 48 h, raggiunge e in qualche mese supera l’obiettivo regionale del 90%.


38


Parti cesarei primari

La direzione aziendale ha promosso e dato vigore alle politiche aziendali finalizzate a diffondere fra gli operatori, attraverso l’introduzione di linee guida e lo sviluppo di precisi percorsi diagnostico terapeutici, criteri che rendano appropriato il ricorso al parto cesareo e strumenti di audit e di feedback, che permettano di identificare tempestivamente quelle variabili che sono importanti per controllare le cause dell'elevato ricorso al taglio cesareo, spesso indizio di comportamenti clinico - assistenziali non appropriati, ma, talora, riconducibili anche a possibili carenze strutturali, organizzative e culturali che assimilano il ricorso al cesareo ad una modalità elettiva di nascita.

Nel 2016, l’attività di sala parto rappresenta una delle linee di attività più rilevanti. Presso l’Azienda Ospedaliero - Universitaria di Catania, nel 2016 sono stati espletati 3.859 parti, rappresentando il centro con maggiori volumi della Sicilia e tra i primi in Italia.

Sebbene al di sopra del valore obiettivo, la % di parti cesarei primari mostra un significativo trend di miglioramento.

TAB. 19Aziende con i maggiori volumi di parti – Italia (

Fonte dati: PNE 20162015

Programma nazionale esiti 2015 n. parti A.O.U.U. Osp. Ostetrico Ginecologico S. Anna-Torino 7.260IRCCSf Ca' Granda - Ospedale Maggi-Milano 6.210


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Osp.C. S. Pietro Fatebenefratelli-Roma 4.449A.O. Papa Giovanni XXIII-Bergamo 4.134Pol.U. A. Gemelli-Roma 4.023A.O.SSN S. Bambino- G. Rodolico - Catania 3.964

Tempestività nell’effettuazione P.T.C.A. nei casi di I.M.A. STEMI

La % dei casi di IMA ST-sopra trattanti entro 48 h, pur raggiungendo il valore obiettivo del 90%, è in realtà ben superiore essenso del 100%. L’indicatore, infatti, non tiene conto del contesto clinico e quindi include nel denominatore i casi in cui la coronarografia è contro indicata, ovvero i casi in cui la coronarografia non pone indicazione alla PTCA o i casi in cui la procedura è rifiutata dal paziente.


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Proporzioni di colecistectomia laparoscopica con degenza post-operatoria entro 0-3 giorni

Presso le UU.OO. della nostra Azienda, nel 2015, sono state eseguite il 24% di tutte le colecistectomie effettuate presso le strutture ospedaliere della provincia di Catania, rappresentando una delle Azienda della regione con maggiori volumi di intervento. (Fonte dati: PNE 2016)

TAB. 20Aziende con i maggiori volumi di interventi di

colecistectomia - Sicilia2015

Programma nazionale esiti 2015 volume di ricoveri

A.O.SSN P. Giaccone-Palermo 587A.O.SSN Vtittorio Emanuele-G. Rodolico-Catania 548

A.O.SSN G. Martino-Messina 325A.O. Ospedale Civico-Palermo 254A.O. Nuovo Ospedale Garibaldi-Catania 238Osp. UmbertoI-Siracusa 237

Nel 2015, il 56% dei pazienti presentava una degenza post-operatoria inferiore a 3 giorni. Nel 2016 l’83%.

Il dato è quindi in significativo miglioramento, sia rispetto agli anni precedenti, sia rispetto al 2015.


41


2.3.3 Indicatori AHRQ

L’Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), è la principale agenzia federale USA incaricata di migliorare la sicurezza e la qualità del sistema sanitario americano. AHRQ sviluppa conoscenze, strumenti e dati necessari per migliorare il sistema sanitario e aiuta i cittadini, gli operatori sanitari e i responsabili politici a prendere decisioni informate sulla salute.L’AHRQ gestisce banca dati in cui vengono inseriti gli indicatori elaborati dal National Quality Measures Clearinghouse, relativamente alle seguenti categorie:

accessibilità, processo assistenziale, esito, esperienza dei pazienti (qualità percepita).

Gli indicatori di esito sono basati sui dati dei flussi informativi correnti (SDO).

Presso l’Azienda Ospedaliero-Universitaria di Catania sono utilizzati due categorie di indicatori AHRQ:

Inpatient Quality Indicators (IQI) Patient Safety Indicators (PSI)

Gli Inpatient Quality Indicators si articolano in indicatori di: mortalità per singole condizioni (es. infarto miocardio acuto, polmonite, stroke), mortalità per singole procedure chirurgiche (es. by-pass aorto-coronarico,

impianto protesi d’anca), tassi di utilizzazione di procedure (parto cesareo, isterectomia) a livello di

ospedale o di area geografica, volumi di procedure a livello di ospedale con l’esplicitazione di una soglia minima

accettabile ottenuta dalla letteratura scientifica.

I Patient Safety Indicators si concentrano sulle complicanze post-chirurgiche e sugli eventi iatrogeni.

Indicatori AHRQ

Inpatient Quality Indicators (IQI)


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2016

Indicatore numeratore denominatore risultato

Numero di resezioni aortiche negli aneurismi addominali >17 anni (IQI 4)

Numero di resezioni dell'aorta addominale in pazienti con diagnosi principale o secondaria di aneurisma dell'aorta addominale

102

Numero di bypass aortocoronarici >17 anni (IQI 5)

Numero di bypass aortocoronarici >17 anni 196

Numero PTCA >17 anni (IQI 6)

Numero di procedure PTCA > 17 anni 884

Numero endoarterectomie carotidee >17 anni (IQI 7)

Numero di endoarterectomiecarotidee >17 anni 268

Mortalità in resezione esofagea con diagnosi di cancro all'esofago o gastrointestinale >17 anni (IQI 8)

Numero di deceduti in casiselezionati al denominatore

Pazienti con procedura di resezione esofagea e diagnosi di cancro all'esofago o al tratto gastrointestinale

0,0%

Mortalità in resezione pancreatica per cancro al pancreas >17 anni (IQI 9)


Pazienti con procedura di resezione del pancreas e diagnosi di cancro alpancreas

0,0%

Mortalità in resezione aortica per aneurisma aorta addominale >17 anni (IQI 11)


Pazienti con procedura di resezione dell'aorta addominale e diagnosi dianeurisma dell'aorta addominale

3,9%

Mortalità in bypass aortocoronarico >39 anni (IQI 12)


Pazienti con procedura di bypass aortocoronarico

4,7%

Mortalità in craniotomia >17 anni (IQI 13)


Pazienti con DRG di craniotomia 7,0%

Mortalità in sostituzione dell'anca senza CC e non per frattura di femore >17 anni (IQI 14)


Pazienti con intervento disostituzione parziale o completa di anca

0,0%

Mortalità in diagnosi principale di infarto del miocardio > 17 anni (IQI 15)


Pazienti con diagnosi principale di infarto acuto del miocardio

8,6%

Mortalità nelle diagnosi principali di insufficienza cardiaca congestizia >17 anni (IQI 16)


Pazienti con diagnosi principale di insufficienza cardiaca congestizia

6,5%

Mortalità in diagnosi principale di stroke acuto >17 anni (IQI 17)


Pazienti con diagnosi principale di stroke 10,0%

Mortalità in diagnosi principale di emorragia gastrointestinale >17 anni (IQI 18)


Pazienti con diagnosi principale di emorragia gastrointestinale

0,0%

Mortalità in diagnosi principale di frattura del femore >64 anni (IQI 19)


Pazienti con diagnosi principale di frattura del femore

3,0%

Mortalità in diagnosi principale Numero di deceduti in casi Pazienti con diagnosi 2,9%


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Indicatore numeratore denominatore risultatodi polmonite >17 anni (IQI 20) selezionati al denominatore principale di polmoniteParti cesarei su totale parti escluse CC (IQI 21)

Numero parti cesarei escluseisterectomie in casi selezionati al denominatore

Totale parti 40,4%

Parti vaginali in donne con precedente parto cesareo escluse CC (IQI 22)

Numero parti vaginali in casiselezionati al denominatore

Tutti i parti con precedente partocesareo

0,8%

Colecistectomie laparoscopiche >17anni (IQI 23)

Numero procedure dicolecistectomia laparoscopica in casi selezionati al denominatore

Tutte le procedure dicolecistectomia senza CC

81,3%

Numero di appendicectomie incidentali >64 anni (IQI 24)

Numero di procedure diappendicectomia incidentale in casi selezionati al denominatore

Pazienti con intervento chirurgico addominale o pelvico

0,1%

Numero di cateterizzazioni cardiache simultanee dx e sn (IQI 25)

Numero di cateterizzazionicardiache simultanee dx e sn

Pazienti con procedura dicateterizzazione cardiaca e diagnosi di malattia aorto-coronarica

0,0%

Mortalità nei PTCA >39 anni (IQI 30)


Pazienti con procedura di PTCA 2,7%

Mortalità nelle endoarterectomie carotidee >17anni (IQI 31)


Pazienti con procedura diendoarterectomia carotidea

0,4%

Mortalità nell'infarto acuto del miocardio >17anni (IQI 32)


Pazienti con diagnosi principale di infarto acuto del miocardio

8,6%

Parti cesarei in donne non precesarizzate su totale parti escluse CC (IQI 33)

Numero parti cesarei in casiselezionati al denominatore, esclusi casi con isterectomia

Numero totale parti 21,8%

Parti vaginali in donne con precedente parto cesareo (IQI 34)

Numero parti vaginali in casiselezionati al denominatore

Numero parti con precedente partocesareo

0,9%

Indicatori AHRQ

Patient Safety Indicators

2016

Indicatore numeratore denominatore risultatoMortalità in DRG a bassa mortalità esclusi traumi, tumori e stati di immunodepressione (PSI 2)

Numero decessi in pazientiselezionati al denominatore

Casi con DRG a bassa mortalità 0,3%

Fratture di femore post operatorie (PSI 8)

Numero casi di frattura di femore in diagnosi secondaria, in pazienti selezionati al denominatore

Casi con DRG chirurgico o con procedura chirurgica

0,0%

Tasso di emorragie o ematomi post-operatori (PSI 9)

Numero di casi di emorragia oematoma post-operatorio indiagnosi secondaria e con


0,1%


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Indicatore numeratore denominatore risultatoprocedure di controllo di emorragia

Embolia polmonare o trombosi venosa profonda post-operatoria (PSI 12)

Numero di casi di emboliapolmonare o trombosi venosaprofonda in diagnosi secondaria, in pazienti selezionati al denominatore


0,1%

Traumi alla nascita (PSI 17)

Numero di neonati con trauma alla nascita (emorragia cerebrale, lesioni colonna vertebrale, lesioni nervi cranici e periferici)

Neonati (data nascita coincidente con la data di ricovero)

0,0%

Traumi ostetrici in parti vaginali con strumenti (PSI 18)

Numero di traumi ostetrici di 3° e 4° grado nei parti vaginali operativi

Casi di parti vaginali operativi 3,3%

Traumi ostetrici in parti vaginali non operativi (PSI 19)

Numero di traumi ostetrici di 3° e 4° grado nei parti vaginali non operativi

Casi di parti vaginali non operativi 0,1%

Numero di emorragie o ematomi post-operatori (PSI 27)

Numero di casi di emorragia oematoma post-operatorio conprocedura di controllo di emorragia o drenaggio di ematoma

33

2.3.4 Reclami ed elogi

Nel corso dell’anno 2016 si sono registrati all’interno dei Presidi Aziendali n. 157 reclami formalizzati nel modello di segnalazione, in numero leggermente minore rispetto all’anno 2015 (n.165) Ovviamente questi costituiscono solo una parte dei reclami ricevuti dal front office dell’URP perché molte segnalazioni pervengono via mail o telefonicamente e molti utenti pur segnalando o reclamando di presenza preferiscono alla fine non formalizzare il loro reclamo in un modulo scritto soprattutto quando la problematica è già stata risolta dall’operatore allo sportello.Sia le segnalazioni di disservizio contenute nei modelli a disposizione del pubblico sia quelle pervenute per altra via (oltre 2500), evidenziano identiche problematiche. Area ambulatoriIn dettaglio, analizzando come campione le segnalazioni formalizzate nel modulo di reclamo, la maggior parte di quelle attribuite all’Area degli Ambulatori quest’anno, (a differenza degli anni precedenti), si riferiscono alle modalità di esecuzione delle prestazioni ambulatoriali. L’utenza lamenta lunghi tempi di attesa prima di poter effettuare la prestazione, l’impossibilità di avere prenotazioni con orari personalizzati, oltre alla disorganizzazione all’interno degli ambulatori che comporta ritardi nell’inizio delle visite, il non rispetto delle file e degli orari (qualora vengono dati) e il non rispetto


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della privacy. I pazienti spesso reclamano su ambulatori trovati chiusi senza aver ricevuto nessuna disdetta o modifica di prenotazione. Quest’ultima problematica comporta notevoli disagi soprattutto agli utenti provenienti da fuori provincia. Collegate alla fase dell’effettuazione delle prestazioni, ma precedente alla stessa, alcuni reclami che hanno ad oggetto il pagamento del ticket, e precisamente il non rispetto delle precedenze e dei turni dati dall’elimina code e in alcuni casi la scortesia del personale allo sportello. Per ciò che concerne la fase della prenotazione delle prestazioni sono state presenti anche nel 2016 segnalazioni riguardanti la difficoltà a contattare il CUP, le lunghe attese prima di ricevere risposta dagli operatori, la non professionalità e scortesia degli operatori del Call Center , gli errori di prenotazione. Questi reclami risultano in numero leggermente più basso rispetto agli anni precedenti.Infine sempre per l’area degli ambulatori sono presenti alcune segnalazioni riferite a malfunzionamento di apparecchiature o alla mancanza di materiale (reagenti, farmaci, presidi sanitari) per eseguire le prestazioni, così come reclami che segnalano l’impossibilità ad eseguire le prestazioni per mancanza di personale medico in ambulatorio. Area degenzaPer l’Area degenza i reclami sono in numero minore ed evidenziano alcune problematiche che si ripetono ogni anno e sono legate a particolari congiunture che di fatto limitano il confort dei pazienti es. presenza di clima caldo o freddo soprattutto nei cambi di stagione, o reclami che riguardano l’attesa per l’esecuzione di interventi chirurgici o per l’esecuzione di alcune prestazioni diagnostiche ad es. Risonanza magnetica. Occorre segnalare un incremento di reclami che riguardano la scortesia o comunque la cattiva comunicazione degli operatori. Oggetto di questo tipo di segnalazioni è spesso il comportamento ritenuto poco educato o irrispettoso del personale sanitario delle strutture o del personale di accettazione degli ambulatori, nei confronti degli utenti-pazienti o dei loro familiari.AREA ESTERNARiguardano le segnalazioni che si riferiscono al sistema dei parcheggi, al vitto (segnalazioni riferite a scarsa qualità dei pasti o alle modalità di somministrazione degli stessi) o al rilascio di copia di cartelle cliniche da parte dell’ufficio competente e infine segnalazioni residuali che sono fatte rientrare nella voce varie. Numerose sono state anche quest’anno le segnalazioni che hanno avuto ad oggetto ritardi nella consegna delle cartelle cliniche ma anche di copia di cd contenenti esami di radiologia o copie di relazioni cliniche o referti, comunque dovuti all’utenza.


46


Per il vitto sono state poche le lamentele scritte formalizzate nel modello di reclamo, più numerose sono state le lamentele pervenute nel corso dell’anno a voce dagli stessi pazienti o tramite i coordinatori Infermieristici delle U.O sulla qualità del cibo o sugli orari o modalità di distribuzione dello stesso. Per il sistema dei parcheggi risultano nel 2016 sempre alte le lamentele riferite in particolare agli stalli riservati ai disabili e ai destinatari delle strisce verdi (cioè quei pazienti momentaneamente deboli o disagiati) che vengono segnalati occupati da auto appartenenti al personale interno. Oggetto di segnalazione anche la scortesia del personale della ditta che gestisce i parcheggi.ELOGISono state registrate n. 9 elogi scritti riferiti a strutture o a singoli operatori che sono state divulgate alla Direzione Aziendale e agli stessi interessati.

2.3.5 Formazione

Gli incontri formativi 2016 sano stati organizzati nell’ambito del programma di Formazione Continua in Medicina e aperti a tutti gli operatori sanitari su argomenti strettamente connessi al percorso di vita professionale di ogni operatore. All’interno di un programma di Governo clinico la formazione continua gioca un ruolo strategico come motore propulsore per l’innovazione, il cambiamento e la promozione alla salute, indispensabili per la realizzazione della mission della nostra Azienda Ospedaliero- Universitaria.L'ECM interessa tutti i professionisti del ruolo sanitario della Sanità, finalizzata a dotare l'individuo delle conoscenze e delle competenze necessarie per lo svolgimento di un determinato ruolo nell'ambito dell'organizzazione di cui fa parte, e il coinvolgimento progressivo di tutto il personale, con particolare riguardo ai neo-assunti. La formazione continua non si occupa solo della trasmissione delle informazioni intorno ai fattori di rischio delle malattie, ma anche degli strumenti e delle strategie utili a migliorare il modus operandi di ogni operatore, e a rafforzare la motivazione al cambiamento. Nel complesso sono stati svolti 46 eventi formativi, progetti ed eventi, in 113 edizioni.I partecipanti sono stati 3.686 ed i crediti acquisiti 36.576. (Fonte dati: U.O. Formazione ed ECM)

TAB. 23


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Riepilogo attività di formazione2016

eventi formativi 46

N° edizioni 113

N° giorni per edizione 69

N° giorni complessivi 155

N° partecipanti teorici 5.480

N° partecipanti reali 3.686

N° crediti per edizione 551

Crediti teorici per gli eventi formativi svolti 49.889

Crediti acquisiti per gli eventi formativi svolti 36.576

N° ore per edizione 433

Totale ore per le edizioni svolte 951


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2.4 LE CRITICITÀ ED OPPORTUNITÀ

Le attività svolte dalle Strutture dell’Azienda hanno risentito, anche per l’anno 2015, delle numerose difficoltà operative e delle connesse criticità scaturenti dal turnover del personale sanitario. Tale circostanza ha comportato, per le diverse UU.OO., un incremento del rischio clinico strettamente correlato alle inevitabili difficoltà in fase di programmazione delle relative attività, pertanto, la dotazione organica,ancorché dimensionata in coerenza alle direttive regionali, è risultata decisamente carente rispetto alla domanda di assistenza ed alle relative attività erogate presso i presidi.In tale contesto operativo ed organizzativo è possibile evidenziare diversi punti di forza e di debolezza.I punti di FORZA sono punti di primaria solidità e di imprescindibile importanza, anche se a volte con caratteristiche meno appariscenti e non di primario impatto, fattori che favoriscono lo sviluppo come ad esempio le aree di eccellenza (vedi Centri di Riferimento regionale). I punti di forza che caratterizzano l’Azienda sono i seguenti:

La vastità e completezza dell’offerta sanitaria, dalle specialità di base alle alte specialità, con alcune attività svolte in esclusiva per un bacino di utenza sovra provinciale; La presenza di professionalità di elevata competenza; La sinergia di azione con la Facoltà di Medicina di Medicina e Chirurgia dell’Università degli Studi di Catania, nei settori dell’assistenza, della formazione e della ricerca; La completezza e modernità della dotazione tecnologica che consente alle strutture aziendali di effettuare una diagnostica di secondo livello ; La complessità della casistica trattata; La diffusa cultura della qualità e della minimizzazione del rischio clinico; Il consolidato rapporto instauratosi con le associazioni degli utenti;

Per contro, i punti di DEBOLEZZA sono quegli elementi che ostacolano lo sviluppo e che bisogna cercare di superare come ad esempio le aree ad alto margine di miglioramento. L’analisi dei punti di debolezza tende ad individuare le problematiche che possono destare preoccupazione e verso cui è necessario indirizzare le azioni programmatiche al fine di non compromettere l’esito finale delle scelte strategiche.I punti di debolezza che caratterizzano l’Azienda sono i seguenti:


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Le incertezze decisionali collegate, nel recente passato, ai ritardi nella nomina di vertici aziendali stabili; I problemi logistici dovuti al numero di presidi e al collegamento fra gli stessi; I costi collegati alla gestione di 4 presidi; La struttura a padiglioni dei presidi che rende meno agevoli e più onerosi i collegamenti interni; La scarsità di aree progettate specificatamente per gli ambulatori; L’ancora elevato livello di inappropriatezza nella erogazione delle prestazioni sanitarie; La necessità di ammodernamento dei locali di alcune unità operative; La carenza di personale, con particolare riferimento a quello infermieristico; La insufficiente attuazione del modello dipartimentale; Il difficile processo di unificazione dell’azienda nelle sue componenti universitarie ed ospedaliere; L’insufficiente sviluppo delle reti assistenziali a livello provinciale e interprovinciale

Dopo aver analizzato i due parametri precedenti, punti di forza e di debolezza, si individuano le loro possibili combinazioni sinergiche capaci di trasformarsi in opportunità se si considerano i vantaggi che derivano dalla combinazione tra punti di debolezza e punti di forza, in criticità, se si stima “se” e “in che misura” i punti di forza colmano quelli di debolezza.

Si individuano così gli elenchi delle opportunità e delle minacce.

Le OPPORTUNITÀ sono i possibili vantaggi futuri che occorre saper sfruttare a proprio favore allocando in modo flessibile le risorse così da ottimizzare le performance della strategia, e sono così individuate:

Ulteriore miglioramento dell’integrazione fra Azienda e Università degli Studi di Catania, in particolare con il campus biomedico dell’Università per lo sviluppo della ricerca traslazionale;

Utilizzo delle competenze sviluppate dall’Università degli Studi di Catania per migliorare la capacità dell’Azienda di accedere ai fondi per la ricerca biomedica;

Completamento del padiglione destinato alle attività cardio - chirurgiche d’eccellenza presso il P.O. Gaspare Rodolico;

Attivazione del nuovo ospedale San Marco;


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Concentrazione delle attività in due grandi plessi ospedalieri (Policlinico e San Marco) con miglioramento dell’efficienza gestionale;

Attivazione del MCAU presso il P.O. Gaspare Rodolico; Sviluppo, ai fini della ricerca medica, delle collaborazioni con Enti privati.

Le MINACCE sono quegli eventi o possibili mutamenti futuri che potrebbero avere un impatto sui risultati della strategia, fino a comprometterne l’esito, nei casi estremi:

La rigidità dei vincoli economico finanziari collegati ai piani di contenimento della spesa sanitaria e ai rapporti Stato-Regione;

Le non superate resistenze interne all’unificazione e all’integrazione fra componente universitaria e componente ospedaliera;

Resistenza al cambiamento; Limitatezza delle risorse destinate alle innovazioni terapeutiche; Ritardo nel completamento del nuovo ospedale San Marco.

L’Azienda, nel delineare i propri indirizzi strategici, ha prestato particolare attenzione a fissare i traguardi e le opportunità suggeriti dai punti di forza, e con essi congruenti, evitando di perseguire fissare traguardi sovradimensionati per i quali le risorse sono insufficienti a contrastare gli ostacoli.


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3 OBIETTIVI: RISULTATI RAGGIUNTI E SCOSTAMENTI

3.1 ALBERO DELLA PERFORMANCE

Ai fini della realizzazione delle azioni necessarie a realizzare gli interventi previsti dal Piano della Performance, sono state individuate quattro aree strategiche con i relativi obiettivi, che concorrono al raggiungimento degli indirizzi di programmazione regionale e nazionale.

L’albero della performance risulta, quindi, articolato su tre livelli: 1° Livello: Aree Strategiche2° Livello: Obiettivi Strategici3° Livello: Obiettivi Operativi.

Le aree strategiche costituiscono le prospettive in cui vengono idealmente scomposti e specificati il mandato istituzionale e la missione dell’Azienda: ad esse sono associati gli outcome attesi, in modo da rendere immediatamente intellegibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività dell’amministrazione rispetto ai loro bisogni ed alle loro aspettative.La definizione delle aree strategiche scaturisce da un’analisi congiunta dei fattori interni e dei fattori di contesto esterno ed assume, come riferimenti essenziali di base, la Legge Regionale 5/2009, il Piano Sanitario Regionale e gli obiettivi assegnati annualmente alla Direzione Generale.L’articolazione delle aree strategiche segue generalmente una logica trasversale a più strutture organizzative. Le aree strategiche individuate nell’albero della performance sono:1. Area dell’efficienza organizzativa;2. Area dell’appropriatezza;3. Area della produzione e della gestione;4. Area dell’innovazione, dello sviluppo e dell’empowerment.Il primo livello di costruzione dell’albero della performance comprende le aree strategiche ed il relativo outcome, ed è rappresentato nella seguente figura.


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MANDATO ISTITUZIONALE E MISSION

Area Strategica 1Efficienza Organizzativa

Area Strategica 2Appropriatezza e rischio clinico

Area Strategica 3Produzione e Gestione

Area Strategica 4Innovazione, Sviluppo

Empowerment

Outcome


Le quattro aree strategiche richiamano le dimensioni tipiche della balanced scorecard e sono riferibili a differenti stakeholder. Le quattro aree strategiche individuate sono correlate da rapporti causa effetto e da rapporti di reciproco rafforzamento e completamento, così come sono tra loro correlati i differenti obiettivi all’interno di ciascuna area strategica.Il sistema diventa quindi “a cascata”, integrando pianificazione, programmazione e controllo aziendali con gestione delle risorse e sistema premiante.Il secondo livello di costruzione dell’albero della performance comprende gli Obiettivi Strategici e generali ed è rappresentato nella figura della pagina seguente.L’albero della performance è definito in relazione agli obiettivi che la Regione – Assessorato della Salute hanno assegnato all’Azienda, nonché in funzione di obiettivi operativi individuate dalla Direzione strategica.

Area strategica 1Efficienza Organizzativa

Direzione Strategica – Staff / Strutture Sanitarie/Settori amministrativi


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Riorganizzazione aziendale con riordino dei Dipartimenti dell’azienda (rif 1.2) Attuazione delle misure previste dal Piano Aziendale per la Libera Professione

Intramoenia (rif. 1.3) Attuazione delle misure previste dal Piano Aziendale per la Libera Professione

Intramoenia (rif. 1.3) Impiego degli indicatori e dei risultati espressi nel Piano Nazionale Esiti per la

valutazione della performance delle Unità Operative Aziendali (rif. 1.4) Sviluppo di un percorso operativo, condiviso con l’Azienda Sanitaria Provinciale,

fra gli ambulatori di 1°, 2° e 3° livello che in ambito provinciale si occupano di trattamento del diabete mellito di tipo II (rif 1.5)

Sviluppo di un percorso operativo, condiviso con l’Azienda Sanitaria Provinciale, fra gli ambulatori di 1°, 2° e 3° livello che in ambito provinciale si occupano di trattamento dello scompenso cardiaco (rif 1.5)

Attivazione centro spoke per il trattamento delle emoglobinopatie (rif 1.6)

Area strategica 2Appropriatezza e governo clinico

Direzione Sanitari – Staff / Strutture Sanitarie


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Migliorare l’adesione all’utilizzo della check list operatoria (rif 2,1) Predisposizione di una specifica check list da utilizzare in fase di esecuzione dei

parti cesarei. (rif 2.1) Valutazione dell’appropriatezza nell’erogazione delle prestazioni (rif. 2.2) Predisposizione di criteri e strumenti per la valutazione dell’appropriatezza nella

prescrizione degli esami nell’ambito della diagnostica di laboratorio (rif. 2.3) Predisposizione di criteri e strumenti per la valutazione dell’appropriatezza nella

prescrizione degli esami nell’ambito della diagnostica di laboratorio e nella diagnostica radiologica. (rif. 2.3)

Definizione di specifici PDTA per aree assistenziali, con particolare riferimento ai percorsi assistenziali strettamente collegati alla nuova apertura del PS del P.O. Rodolico (rif. 2.4)




Mantenimento degli standard di sicurezza dei punti nascita (rif. 2.5) Mantenimento degli standard di sicurezza dei punti nascita (rif. 2.5) Contenimento ricoveri inappropriati (rif. 2.6) Migliorare la valutazione del rischio di caduta (rif 2.7) Esecuzione appropriata profilassi antibiotica (rif 2.8)

Area strategica 3

Produzione e gestioneDirezione Strategica – Staff / Strutture Sanitarie/Settori amministrativi


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Realizzazione di una struttura stabile di controllo di gestione (rif 3.1) Realizzazione di una struttura stabile di controllo di gestione (rif 3.1) Realizzazione di una struttura stabile di controllo di gestione (rif 3.1) Contenimento e razionalizzazione della spesa (rif 3.2) Contenimento e razionalizzazione della spesa Contenimento e razionalizzazione della spesa Contenimento e razionalizzazione della spesa (rif 3.2 e 3.3) Contenimento e razionalizzazione della spesa (rif 3.2 e 3.3) Percorsi attuativi di certificabilità Utilizzo fondi PO-FESR (rif 3.4) Copertura del fabbisogno organico derivante dall'approvazione della nuova

dotazione organica (rif 3.5) Ridurre il debito complessivo dell’Azienda vs/fornitori dal 2014 e retro (nota

dell’Assessorato alla Salute prot. 5°/Dip./81497 del 26/10/2015) Osservanza delle disposizioni per la Piattaforma Certificazione Crediti PA secondo

quanto disposto dal Decreto legge 35/2013, dal Decreto legge 102/2013, dalla Legge di Stabilità 2014 e dal Decreto legge 66/2014.

Area strategica 4Innovazione, Sviluppo, Empowerment

Direzione Strategica – Staff / Strutture Sanitarie


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Recupero produttività aziendale attraverso la riorganizzazione dell’attività chirurgica (rif 3.6)

Recupero produttività aziendale attraverso la riorganizzazione dell’attività chirurgica, ed il pieno utilizzo delle tecnologie diagnostiche e degli ambulatori. (rif 3.6)

Completa attuazione del programma regionale per la gestione del dolore cronico (rif 4.1);

Completa attuazione del programma regionale per la gestione del dolore cronico (rif 4.1);

Adeguamento delle strutture al decreto del Ministro dell’Interno 3 agosto 2015 (rif 4.2);

Adeguamento delle strutture al decreto del Ministro dell’Interno 3 agosto 2015 (rif 4.2);

Definizioni di accordi con altri Enti per la dismissione del patrimonio immobiliare non più utilizzata in conseguenza dei programmi di riorganizzazione aziendale. (rif 4.3);

Qualificazione dell’attività di prelievo e trapianto d’organo (rif 4.4); Qualificazione dell’attività di prelievo e trapianto d’organo (rif 4.4); Ultimazione lavori ospedale San Marco (rif 4.5); Ultimazione lavori PS Rodolico (rif 4.5); Sviluppo piani per l’attuazione delle norme contenute nella legge 190/2012 (rif

4.6); Sviluppo piani per l’attuazione delle norme contenute nella legge 190/2012 (rif

4.6); Individuazione stabile di una struttura preposta per l’attività di ricerca (rif 4.7); Individuazione stabile di una struttura preposta per l’attività di ricerca (rif 4.7); rafforzamento del rapporto con le organizzazioni rappresentative dei cittadini (rif

4.8);

3.2 OBIETTIVI STRATEGICI

Nel corso dell’anno 2016 l’Assessorato Regionale della Salute ha definito il sistema degli obiettivi da assegnare ai Direttori Generali ampliando tuttavia il perimetro di validità degli stessi fino al 30/06/2017.


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Si sottolinea come a tu t t ’ o gg i si è in attesa delle valutazioni dell’Assessorato Regionale della Salute e dell’Age.Na.S circa il perseguimento degli stessi.

Il sistema degli obiettivi 2016-30/06/2017 predisposto dall’Assessorato Regionale della Salute risulta articolato su due categorie di obiettivi:

obiettivi contrattuali generali obiettivi contrattuali di salute e di funzionamento dei servizi

Facendo pertanto riferimento all’architettura degli obiettivi 2016-30/06/2017, le attività svolte e i risultati raggiunti dalla Azienda relativamente all’anno 2016 sono riportati nelle Relazioni allegate alla presente (Allegato 1).

Obiettivi anticorruzione e trasparenza

Il rispetto delle disposizioni di legge sia relative alla prevenzione della corruzione che alla trasparenza, rappresenta, per scelta aziendale, una priorità caratterizzata non da una efficacia meramente adempitiva ma bensì di concreta metodologia d’ azione. Facendo una disamina delle misure di contrasto alla corruzione c.d. trasversali, si sono attuati una serie di interventi. Sia l’ RPCT che i Direttori delle strutture amministrative, nonché il gruppo di supporto e alcuni dipendenti delle aree a rischio sono stati coinvolti in un percorso formativo a cura del CEFPAS.Assume particolare rilievo poi l'applicazione del principio di rotazione del personale addetto alle aree a rischio. La ratio in tal senso utilizzata è stata quella di evitare che potessero consolidarsi posizioni di privilegio nella gestione diretta di attività e che il medesimo funzionario possa trattare lo stesso tipo di procedimenti per lungo tempo, relazionandosi sempre con i medesimi utenti. In quest’ ottica, con provvedimenti della Direzione si è proceduto a prevedere la rotazione del personale dirigenziale nelle aree a maggior rischio, assicurando condizioni organizzative idonee al perseguimento del principio di buon andamento e imparzialità della azione amministrativa e tenendo conto dell’ esigenza di mantenere continuità ed efficienza nella gestione amministrativa e le necessarie competenze nelle strutture. Con riguardo all’ area del comparto si è attuata la cosiddetta rotazione funzionale, rendendo cioè i processi condivisi da più soggetti in modo da realizzare un controllo in condizioni di reciprocità. Si precisa che è stata più volte richiesta la revisione il Codice di


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comportamento aziendale, anche tenendo conto delle Linee di indirizzo emanate dall’ ANAC e secondo la procedura di cui alla Delibera n. 75/13, che prevede la stesura della bozza da parte dell’ UPD, nonché la trasmissione all’ RPCT la sottoposizione ad avviso pubblico e la validazione da parte dell’ OIV.Con deliberazione n. 242 del 17.02.2016 è stato adottato il Regolamento per la tutela del dipendente che segnala illeciti, in particolare di natura corruttiva (whistleblowing).Quindi, tutti coloro che intrattengono rapporti di lavoro o collaborazione con l’Azienda Ospedaliero Universitaria Policlinico - Vittorio Emanuele, ma anche soggetti esterni quali utenti e cittadini, possono segnalare situazioni di illecito (fatti di corruzione ed altri reati contro la pubblica amministrazione, fatti di supposto danno erariale o altri illeciti amministrativi).L’obiettivo è quello di aiutare chi decide di segnalare episodi di corruzione nel modo più sicuro e più appropriato, in quanto la segnalazione dell’utente risulta utile all’Azienda per meglio presidiare i propri processi.Nel corso del 2016 nessuna segnalazione è pervenuta al RPTC.Con riferimento al profilo della Trasparenza, intesa, conformemente al dettato normativo, come “accessibilità totale” e strumento di controllo diffuso dell’ azione amministrativa da parte del cittadino utente, si specifica quanto segue. E’ stato implementato un sistema consolidato di pubblicazione dei dati, avviato fin dal 2013, che rappresenta strumento efficace di garanzia e di rispetto delle regole, consentendo alla collettività di avere contezza, in maniera sistemica ed organizzata, di tutte le attività e modalità di azione poste in essere dall’ Ente.Lo schema riprodotto nel link “amministrazione trasparente” è quello proprio dell’ Allegato al d.lgs n. 33/13 e ad oggi risulta integrato ed implementato con le modifiche introdotte dal D.l.gs n. 97/16, entrato in vigore lo scorso 23 giugno, e le cui disposizioni hanno trovato piena efficacia nel termine di 180 gg.Tutte le voci vengono alimentate attraverso flussi che le fonti produttrici dei dati fanno confluire su apposito indirizzo di posta elettronica dedicata e poi pubblicati dal Webmaster, secondo modalità di aggiornamento che sono quelle previste dalla legge.A tale attività sovrintende la scrivente, ritenendo necessario esercitare un doppio controllo sulla effettuazione dei flussi, la quale resta assegnata comunque a ciascun dirigente preposto.Allo stato non sono state mai applicati procedimenti sanzionatori di cui all’ art 47 del citato D.l.gs.


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Nel link aziendale sono state inserite tutte le sottosezioni di primo e secondo livello richieste dalla nuova normativa.Tuttavia deve rilevarsi una certa rigidità in capo ai diversi Referenti all’integrale applicazione dei dettami del Piano nonché ad una attiva collaborazione per l’allineamento ai diversi adempimenti normativi.Il PTPC 2016-2018, pubblicato all’ interno del link denominato “ amministrazione trasparente” del sito web, all’interno della voce “Altri contenuti – Prevenzione della Corruzione” è stato adottato con deliberazione n. 82 del 28 gennaio 2016. Il Piano, conformemente a quanto previsto dalla delibera ANAC n. 12 del 28 ottobre 2015, ha previsto, in apposita sezione, il Programma triennale per la trasparenza e l’ integrità, nonché due allegati, relativi, il primo alla mappatura dei processi delle aree a rischio specifiche, il secondo all’elenco dati con obbligo di pubblicazione e l’ indicazione delle competenze.Nel crono programma ivi contenuto sono state indicate le diverse scadenze stabilite per l’applicazione delle misure di prevenzione, la programmazione della formazione dei dipendenti, l’adozione dei previsti regolamenti aziendali, nonché per i monitoraggi e le rotazioni del personale.Tutti gli stakeholders ( OO.SS., Comitato Consultivo, CUG, società civile) sono stati coinvolti nella formazione del Piano attraverso un processo di richiesta di contributi di idee e proposte, tramite un avviso formale pubblicato sul sito web dell’Azienda e la possibilità di far pervenire ciascun input alla casella di posta elettronica dedicata ([email protected]).Ciascun Direttore Responsabile delle UU.OO. aziendali, il quale aveva mappato solo i processi individuati dal PNA - aggiornamento 2015, è stato richiesto di effettuare, integrare, aggiornare, nel corso dell’interno anno, la mappatura dei diversi processi che coinvolgono ciascun settore di attività, individuando le aree di rischio, anche sulla base dei dati raccolti e delle esperienze maturate, nonché a precisare le misure di prevenzione già attuate e a prevederne di aggiuntive, in caso di verificata incompletezza e di inefficacia.Tutto ciò anche con il contributo dei dipendenti, soprattutto di coloro che operano nell’ambito delle aree a maggiore rischio corruttivo. A fini di monitoraggio ma anche di supporto al nuovo Piano, è stata prevista apposita relazione da redigersi a cura dei referenti.


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Nel PTPC, è stato anche realizzato il previsto raccordo con il Piano della Performance, stabilendo l’attribuzione di obiettivi specifici, relativi all’area dell’anticorruzione e trasparenza, ai responsabili delle UU.OO. di area amministrativa, professionale e tecnica.Quest’Azienda ha infatti, nel corso del 2015, adottato un compiuto sistema di valutazione che ha sistematizzato lo svolgimento delle attività connesse al ciclo della performance. Già il relativo Piano 2016-2018, aveva posto tra i Principi generali da osservare quello dell’anticorruzione. Infatti l’intento legislativo realizzato con la normativa di cui alla Legge n. 190/12 e successive modifiche e integrazioni, è nella direzione di rafforzare l’efficacia e l‘effettività delle misure di contrasto al fenomeno corruttivo inteso in senso lato, comprensivo delle varie situazioni in cui, nel corso dell’ attività amministrativa si riscontri l’abuso da parte del soggetto pubblico del potere affidatogli per ottenerne vantaggi privati. Il contrasto efficace dei fenomeni corruttivi e l’attuazione di strategie mirate per la prevenzione, si configurano, certamente non come un'attività statica e predefinita bensì come un insieme di azioni orientate e finalizzate che vengono via via precisate, modificate, integrate o sostituite in relazione alle esigenze emerse, ai risultati ottenuti e agli input ricevuti sulla base delle verifiche e dei monitoraggi effettuati, in un processo dinamico e costante che deve accompagnare l’azione dell’ Ente.In questo quadro si evidenzia l'esigenza di perseguire i tre seguenti obiettivi principali nell'ambito dei sistemi di prevenzione:

a. ridurre le occasioni di realizzazione di casi di corruzione;b. aumentare la capacità di individuare casi di corruzione;c. creare un contesto generale sfavorevole alla corruzione.

L’intero insieme dei percorsi evidenziati per la predisposizione, attuazione e implementazione del PTPC, vengono inseriti in forma di obiettivi nel Piano della performance, nel duplice versante della: Performance organizzativa e di quella individuale.Per il 2016, è stato attribuito come specifico obiettivo ai Direttori delle UU.OO.CC. del Dipartimento amministrativo, quello della corretta applicazione degli adempimenti previsti dalle normative di settore ( d.lgs n. 33/13 e legge n. 190/12), nonché la produzione di procedure e provvedimenti amministrativi, l’ effettuazione di controlli e di monitoraggi, la redazione di atti regolamentari, previsti come misure di prevenzione dei fenomeni corruttivi nel PTPC.


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Il costante, completo, aggiornato flusso di dati da pubblicare sul link “amministrazione trasparente”, rappresenta, poi, in capo ai medesimi responsabili, ciascuno per le proprie competenze, così come declinate nel programma triennale della Trasparenza, strumento di realizzazione dell’ accessibilità totale del cittadino - utente. Infatti, secondo quanto stabilito nel PTPC, ciascun referente ha altresì l’obbligo di trasmettere, conformemente alle scadenze previste, i dati di propria efferenza, alimentando il flusso informativo con la supervisione e il controllo dell’RPC, secondo una procedura che risulta codificata, attraverso l’ invio all’ apposita casella di posta elettronica dedicata e secondo un format predeterminato.Con riferimento specifico all’area sanitaria, ciascun professionista, nell’espletamento di attività inerenti alla funzione che implichino responsabilità nella gestione di risorse e di processi decisionali in materia di farmaci, dispositivi, altre tecnologie, nonché ricerca, sperimentazione, sponsorizzazione, è tenuto a rendere conoscibili le relazioni e/o interessi che possano coinvolgerlo, presentando apposite dichiarazioni. Nell’ambito dello svolgimento di attività di ricerca, insegnamento, produzione scientifica tutti i dirigenti sono altresì tenuti a rendere evidente l’assenza di situazioni di conflitto di interessi o la sussistenza di eventuali contributi economici esterni.

Con riferimento poi ai modelli di organizzazione, gestione e controllo idonei a prevenire i reati, il Piano triennale di Prevenzione della corruzione 2016- 2018, ha previsto nell’Allegato 1, conformemente a quanto stabilito in sede di aggiornamento del piano Nazionale anticorruzione (PNA) con la deliberazione ANAC n. 12/15, la mappatura di alcuni processi aziendali riferiti ad aree di rischio specifici per la Sanità.

In particolare:In relazione ai processi di reclutamento del personale, si è provveduto a

descrivere le diverse fasi che vanno dalla programmazione triennale del fabbisogno, alla definizione del bando, alla costituzione delle commissione e alle relative verifiche, con la piena pubblicizzazione degli atti concorsuali.

In relazione all’ attività libero professionale (ALPI), è stato redatto un regolamento aziendale che disciplina le fasi procedurali dell’ autorizzazione, dell’ esercizio e del controllo, con apposita modulistica ad uopo predisposta e individuazione di soggetti e responsabilità suddivise tra gli uffici aziendali e specifica individuazione delle misure di prevenzione attuate e da implementare.


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In relazione alle Liste d’ attesa, sono stati distinti i processi di gestione e di prenotazione con le relative misure di prevenzione attuate ( prenotazioni tramite CUP provinciale, rilevazione periodica dei tempi di attesa con pubblicazione sul sito internet, controlli sulle agende, ) e da implementare in corso d’ anno.

In relazione alla Farmaceutica e ai dispositivi, sono stati evidenziati , sia l’ aspetto della definizione del fabbisogno e di gestione del magazzino, che quello del governo clinico del farmaco e dei dispositivi medici . Il regolamento per la tenuta della contabilità di magazzino e la procedura informatizzata di gestione farmaci con completa tracciabilità dei processi e dei prodotti, e della verifica trimestrale delle giacenze, nonché il coinvolgimento della commissione HTA, rappresentano misure di prevenzione di rischio corruttivo.

In relazione alle attività conseguenti al decesso in ambito ospedaliero, individuando i sub processi della gestione della salma dal reparto alla sala mortuaria e poi al rilascio, è stata prevista attività di informativa che consenta la libera scelta dell’ impresa funebre.

In relazione alla ricerca, sperimentazioni, sponsorizzazioni e didattica, è stato codificato un processo che diverrà completo anche attraverso l’ adozione di apposito Regolamento aziendale che disciplini anche la distribuzione dei proventi. Allo scopo poi di concordare percorsi comuni a livello interaziendale sono stati promossi diversi incontri tra tutti i responsabili della prevenzione della corruzione della Sicilia costituendo un coordinamento spontaneo tra gli stessi, ospitati presso la sede di questa azienda e alcuni collegati anche tramite video conferenza.In data 19 febbraio 2017, l’OIV ha provveduto ad effettuare l’ attestazione sull’adempimento degli obblighi di pubblicazione di cui alla delibera ANAC n. 43 del 2016, con esito positivo.

Ad evidenziare quella che è la policy aziendale in materia di prevenzione di fenomeni corruttivi, si segnala, su input del Direttore Generale la predisposizione e diffusione delle cosi dette “ pillole informative” destinate sia ad utenti che al personale e relative a diverse tematiche (es. Scelta di imprese di onoranze funebri in caso di decesso in ospedale; servizi di trasporto pazienti; assistenza all’ interno del reparto, rapporti con gli informatori scientifici; ordine delle istruttorie all’interno degli uffici; servizi di accettazione)


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3.3 OBIETTIVI E PIANI OPERATIVI

Questa Azienda ha già consolidato l’applicazione della normativa di cui al D.l.gs n. 150/09 e ss.mm.ii. relativa al sistema di misurazione e valutazione della performance.Secondo quanto previsto nel Piano della Performance 2016-2018, accanto agli obiettivi strategici regionali, sono stati definiti ed assegnati ai responsabili delle strutture complesse, obiettivi operativi.Il processo di negoziazione si è articolato in diverse fasi: prima fase , quella di formulazione delle proposte di attività, trasfuse nelle schede

di budget redatte con obiettivi ritenuti significativi, a ciascuno dei quali è stato associato un indicatore ed un risultato atteso, fisico e/o economico con l’ individuazione di tre aree, quella della produttività, quella economica e quella della strategica/della qualità, alle quali è stata attribuita una corrispondente pesatura;

seconda fase , di negoziazione, nella quale tali obiettivi sono stati discussi dalla Direzione aziendale con i Direttori delle UU.OO.CC. che li hanno sottoscritti coadiuvati dai Direttori dei Dipartimenti di afferenza;

terza fase , quella del monitoraggio e analisi degli scostamenti, in cui sono stati trimestralmente verificati i livelli di raggiungimento degli obiettivi assegnati e nella quale sono state indicati eventuali scostamenti e la necessità di azioni correttive che hanno determinato in alcuni casi la necessità di modificare alcuni degli obiettivi nelle relative schede.

Gli obiettivi operativi, oggetto delle schede di budget e riportati sinteticamente nell’allegato 2, sono stati assegnati alle UU.OO.CC. sulla base del loro grado di partecipazione agli obiettivi strategici aziendali e in sede di negoziazione di budget sono stati condivisi tenendo conto delle proposte integrative dei Direttori delle UU.OO.CC.

A chiusura dell’anno di competenza è stato elaborato il relativo report di sintesi sui risultati ottenuti e relativi scostamenti per ciascuna delle Strutture Complesse che ha sottoscritto gli obiettivi relativi all’area della produttività, economica e strategica e della qualità.Nell’allegato 2 vengono indicati, distinti per Struttura Complessa, i diversi obiettivi di produttività ed economici con l’indicazione del valore attribuito e del risultato raggiunto.


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3.4 OBIETTIVI INDIVIDUALI

Muovendo dal rispetto della vigente normativa, la metodologia di valutazione della performance individuale è disciplinata dal Regolamento aziendale entrato in vigore con delibera n. 659/14 e modificato con delibera n. 394/15.La performance individuale si misura in maniera differenziata a seconda che si tratti di dirigenti o non dirigenti, mediante uno strumento di valutazione che raccoglie elementi di valorizzazione al fine di stabilire il contributo del singolo alla performance generale dell’azienda.La valutazione della performance individuale si esprime concretamente con la premialità e con il trattamento economico definito in sede di contrattazione integrativa, corrispondente alla retribuzione correlata al risultato per quanto riguarda i dirigenti, ed a quella connessa alla produttività per quanto concerne i non dirigenti.Il sistema di valutazione del personale è stato adottato sia per il personale ospedaliero che universitario in convenzione per l’attività connessa all’assistenza, in accordo con la componente universitaria e con i rappresentanti sindacali di categoria.In particolare, il sistema di misurazione della performance individuale si sviluppa secondo gli ambiti individuati e schematizzati nella successiva tabella e con la pesatura assegnata:

RUOLO

AMBITI DI VALUTAZIONE

PerformanceOrganizzativa

dellastruttura di

direttaresponsabilità

Capacità divalutazione

deicollaboratori

Qualità del contributo alla performance generale e della struttura di appartenenza

Competenzemanageriali

Competenze - Comportamentiprofessionali

Obiettiviindividuali e/o di

gruppo

Dirigenti responsabili di UOC 40 10 25 25Coincide con la

performanceorganizzativa

Dirigenti responsabili di UOS o con incarichi di elevata professionalità

15 30 55

Dirigenti senza incarico o con incarico di base 40 60

Personale di compartocon posizioneorganizzativa/coordinamento

5 80 15

Personale di comparto 90 10

Gli obiettivi vengono assegnati annualmente a cascading ai dirigenti e possono essere individuali o di equipe.


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La valutazione della performance individuale annuale viene documentata con la compilazione delle schede di valutazione individuale differenziate per il personale della Dirigenza e per il personale del Comparto. Per il personale dirigente la scheda idi valutazione è individuale è stata integrata con gli obiettivi annuali assegnati ad ognuno.La scheda di valutazione rappresenta lo strumento operativo attraverso il quale si articola la procedura di verifica di prima istanza ed è composta dai diversi ambiti di valutazione, in relazione alle diverse categorie di appartenenza del soggetto valutato, suddivise in vari fattori che aggregano più ambiti.Nella scheda di valutazione possono essere indicati da un minimo di uno a un massimo di tre obiettivi individuali e/o di gruppo. Fanno eccezione i direttori di U.O.C. assegnatari di budget per i quali l'assegnazione degli obiettivi individuali coincide con la scheda budget nella quale possono essere presenti un numero maggiore di obiettivi in relazione alle esigenze aziendali. Il principio del merito è perseguito mediante l’applicazione diretta dei seguenti fattori concorrenti:a. Il punteggio individuale determinato dalla valutazione della performance individuale;b. Il punteggio dell’U.O. di appartenenza determinato dal grado di raggiungimento degli

obiettivi certificato dall’O.I.V. (Performance organizzativa).Il sistema premiante è collegato, ai sensi dell’art. 57 del Decreto Brunetta, alla performance organizzativa, con riferimento alle UU.OO. o aree di responsabilità in cui si articola l’Azienda. La valutazione della performance organizzativa annuale si conclude con la verifica, da parte dell’OIV, dei risultati raggiunti dalle UU.OO. assegnatarie di obiettivi e con la conseguente attribuzione alle stesse di un punteggio di performance organizzativa, espresso in percentuale. Il punteggio percentuale attribuito dall’OIV indica la quota di fondo premiante effettivamente maturata dai dipendenti dell’U.O. assegnataria di budget.Nell’allegato 4 alla presente relazione sono stati riportati sinteticamente i risultati del processo di valutazione per l’anno 2016.


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4 RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ

I risultati delle attività del 2016 vengono di seguito sintetizzati a livello aziendale e si rinvia all’allegato 2.1 per i risultati delle singole Strutture che erogano prestazioni.

Indici di attivitàRicovero ordinario

Posti Letto attivi Tasso Occupazione Casi P.M.2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016604 586 89% 94% 30.128 28.724 1,29 1,19

Indici di attivitàDay Hospital DSAO Attività Ambulatoriale

Posti letto attivi Casi Casi N. Prestazioni2015 2016 2015 2016 2015 2015 2015 2016148 130 16.945 15.027 10.665 13.157 1.076.491 889.818

Fatturato Ricovero Ordinario Day Hospital DSAO Attività Ambulatoriale 2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016

121.313.540

116.472.342

24.401.031

22.852.778 6.224.428 7.378.592 19.098.67

616.925.35

0

Differenza casi trattati e fatturato Ricovero Ordinario Day Hospital DSAO Attività Ambulatoriale Totale

fatturato Casi Fatturato Casi Fatturato

Casi Fatturato n. Prestazioni

Fatturato

-2,9% -3,9% -11,3% -6,3% +23,3% +18,5% -17,34% -11,3% -4,5%

Costi Farmaci e Beni Sanitari Personale Altri Totale costi

2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 201670.340.165 67.044.470 140.254.737 140.870.883 51.918.000 49.623.268 262.512.902 257.538.621

Farmaci e beni sanitari Costi Personale Altri costi Totale Costi-4,68% +0,44% -4,41% -1,89%

Totale fatturato (ricoveri ordinari, DH, DSAO e attività ambulatoriale)

2015 2016171.037.675 163.629.062

Le UU.OO. della nostra Azienda rispondono in maniera più consapevole alle nuove logiche dell’appropriatezza organizzativa rispetto ai nuovi setting assistenziali. Infatti, nel 2016 si rileva una significativa riduzione dei DH (- 11,3%), sebbene non ancora sufficiente a raggiungere l'obiettivo regionale di circa 7000 (-40% rispetto al 2013), e con una ancora più rilevante incremento delle prestazioni di Day Service (+ 23,3%).La lotta all’inappropriatezza registra un sensibile ridimensionamento dei DRG prodotti in


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un setting assistenziale non appropriato. Per quanto riguarda i costi sostenuti, pur rilevando la necessità di definire e consolidare robusti strumenti di governo clinico, si evidenzia una generale riduzione delle macro voci di costo frutto di politiche d’intervento sulle singole disposizioni di approvvigionamento e una più accurata definizione degli investimenti.

Con riferimento a quanto desumibile dal ciclo di Bilancio ed ad integrazione dei risultati esplicitati nei precedenti paragrafi si rappresenta quanto segue:

Valori in €/mglConsuntiv

o 2014Consuntivo

2015Consuntivo

2016

Valore della produzione 391.492 404.849 403.666

Costi della produzione -375.569 -393.211 -389.680

Differenza 15.92

3 11.638 13.986

Gestione finanziaria - 1.416 - 525 - 1.594

Gestione straordinaria -2.447 480 816

Imposte e tasse - 11.271 -11.170 -11.068

Risultato economico +789 +422 +678

(Fonte: Bilanci aziendali)

La produzione complessiva in termini tariffari è stata di:€ mgl 134.982 per le attività di ricovero escluso il day service riclassificato a

decorrere dall’anno 2016 nell’attività ambulatoriale (€ mgl 144.710 nel 2015) € mgl 22.372 per la specialistica ambulatoriale ( € mgl 17.083 nel 2015)€ mgl 72.406 per le prestazioni di distribuzione diretta e somministrazione

farmaci per terapie oncologiche in regime di DH/DSAO (file F e T) ( € mgl 67.973 nel 2015)

€ mgl 6.534 per ricavi da prestazioni sanitarie erogate in regime intramoenia ( € mgl 8.310 nel 2015).

In termini di efficienza ed economicità dividendo l’entità dei rimborsi di cui sopra pari a € mgl 236.294 per i costi diretti che ammontano a € mgl 298.762, il rapporto è 0,79.Se al valore della produzione della gestione caratteristica si aggiunge il valore del contributo indistinto senza l’accesso al fondo di sostegno, pari ad € mgl 94.614, il rapporto ascende fino a 1,11 ((238.076+94.614) / 298.762); cioè per un euro investito in questa Azienda in acquisto di beni e affidato al personale sanitario e parasanitario, si ha


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un risultato assistenziale in termini di rimborso di € 0,79 ovvero di € 1,11 considerando la quota di remunerazione derivante dal contributo indistinto.Nei due grafici che seguono viene rappresentato il trend “valore della produzione – costi della produzione” ed il trend del “risultato di esercizio”.

Grafico Trend “valore della produzione – costi della produzione”

2014 2015 2016 360,000,000 365,000,000 370,000,000 375,000,000 380,000,000 385,000,000 390,000,000 395,000,000 400,000,000 405,000,000 410,000,000

391,491,854

404,849,328 403,665,872

375,569,303

393,211,480 389,680,348

Valore ProduzioneCosto Produzione

Grafico Trend “risultato di esercizio”


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2014 2015 2016 -

100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000 900,000

788,935

422,325

678,444

Risultato di esercizio

Risultato di esercizio


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5 PARI OPPORTUNITÀ E BILANCIO DI GENERE

I principi che sottendono l’istituzione del Comitato Unico di Garanzia (CUG) per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere dei lavoratori e contro le discriminazioni fanno riferimento al processo di consolidamento della tutela dalla discriminazione in ambito lavorativo avviato in Europa e condiviso dall’Italia con la legge n. 183 del 2010 che obbliga le amministrazioni pubbliche a dotarsi di un unico Comitato che si occupi di pari opportunità e di mobbing , con la finalità di diventare, la pubblica amministrazione, “… datore di lavoro esemplare” nell’attenzione al benessere dei/lle propri/ie operatori/trici. Si sono rese necessarie le successive Linee Guida sul funzionamento dei Cug per cercare di delineare modi e confini d’intervento che la trattazione di due temi così impegnativi imponevano e in cui la potenziale vastità d’azione avrebbe potuto rappresentare ostacolo e non risorsa.Nella nostra Azienda il CUG è stato istituito con delibera n 821 del 26/06/12 e i suoi componenti nominati, designati in pari numero da ciascuna delle organizzazioni sindacali rappresentative e dall’amministrazione quali suoi rappresentanti.Benché in stretta connessione con la cultura e i processi del contesto aziendale in cui opera, il Cug ha più volte preso atto che lo scenario nazionale in cui insistono i temi delle pari opportunità e del benessere organizzativo manifestano una criticità in aumento a causa della situazione di crisi attuale.

Ulteriore amplificazione del processo di diffusione di una cultura di genere è stata data dalla prosecuzione dell’impegno alla formulazione di un BILANCIO DI GENERE aziendale e dall’INDAGINE SUGLI STEREOTIPI DI GENERE CONNESSI AI RUOLI PROFESSIONALI.

La tabella di sintesi riportata evidenzia i dati relativi all’identità dell’Azienda secondo una lettura di genere.

BILANCIO DI GENERE(fonte: Settore Risorse Umane)


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% di donne rispetto al totale del personale aziendale 55,21%% di donne dirigenti 36,64%Età media del totale del personale aziendale 54 anniEtà media dei/lle dirigenti 55 anniEtà media delle donne dirigenti 54 anniStipendio medio percepito dal personale aziendale 40.661Stipendio medio percepito dalle dirigenti donne 73.003Stipendio medio percepito dalle dipendenti donne non dirigenti 29.400Ore di formazione media per il personale aziendale 7Ore di formazione media per il personale femminile 4% di personale assunto a tempo indeterminato 94%% di personale femminile assunto a tempo indeterminato 54%

E’ possibile verificare che: il nostro personale è maggiormente rappresentato nelle fasce di età avanzate,

condizione al passo con un generale invecchiamento della popolazione regionale ma che, associandosi frequentemente a prescrizioni/limitazioni all’attività lavorativa (ad esempio rispetto a movimentazione e carichi dei pazienti, a vincoli sull’effettuazione dei turni di servizio in fascia notturna, etc) o comunque a condizioni di inidoneità ad alcune mansioni , può diventare una criticità organizzativa per le sue ricadute sulla salute del personale e sulla qualità assistenziale;

che i dati sull’attività formativa media segnalano per lo scorso anno minori opportunità formative a favore delle dipendenti donne;

che la dirigenza femminile è adeguatamente rappresentata (36,64%) se si considera che la maggior parte del personale femminile afferisce alla categoria infermieristica che non contempla progressione dirigenziale. È tuttavia, da rilevare che la distribuzione non riguarda in modo omogeneo ogni livello di apicalità per cui i ruoli “maggiormente apicali” sono quasi esclusivo appannaggio maschile (soffitto di cristallo).

L’ambito del BENESSERE ORGANIZZATIVO risente della riorganizzazione aziendale volta all’accorpamento delle UU.OO. presenti in due grandi presidi – Rodolico e S.Marco- che si è parzialmente concretizzata con il progressivo spostamento delle UU.OO. individuate presso il Presidio Rodolico. Le alterne e ancora incerte vicende del nuovo presidio, invece, hanno sospeso il trasferimento delle altre UU.OO presso il S.Marco, non


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rendendo possibile agli operatori di progettarsi nel breve e medio tempo in uno spazio lavorativo certo e definito. La conseguente condizione di incertezza nutre sensazioni di “provvisorietà” e di basso empowerment che, prolungate nel tempo, inducono distacco e perdita del senso di appartenenza. Per limitare tale evenienza, si è inteso ampliare il contatto comunicativo tra dirigenza strategica e operatori ratificando la nuova configurazione dell’albo pretorio online che consente a dipendenti e cittadini di prendere diretta e completa visione e conoscenza degli atti decisionali aziendali. Resta, comunque, la vulnerabilità che i sistemi assistenziali oggi presentano, dovuta alle restrizioni di risorse economiche, al blocco delle assunzioni e al progressivo innalzamento dell’età media del personale, fattori questi che portano a condizioni organizzative emergenziali che costruiscono assetti lavorativi non in grado di accogliere le diversità individuali, ma, anzi, costituiscono terreno fertile per lo svilupparsi di dinamiche espulsive di singoli individui su cui canalizzare frustrazione e senso d’impotenza, provocando un disadattamento lavorativo che incide sulla qualità prestazionale dell’intero reparto.Il sistema di valutazione delle performance del personale dipendente si sta dimostrando uno strumento di necessaria iniziale condivisione degli obiettivi lavorativi di ciascun dipendente, la cui efficacia è proporzionale all’impegno dedicato a questo processo dai Direttori delle UU.OO e che sollecita l’Azienda a promuoverne ulteriormente il corretto espletamento per progredire nel percorso già iniziato. Nei casi di contestazione della valutazione ricevuta e per la loro trattazione, il Cug ha garantito la propria partecipazione in sede di Collegio di Conciliazione.

6 IL PROCESSO DI REDAZIONE DELLA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE

6.1 FASI, SOGGETTI, TEMPI E RESPONSABILITÀ

L’attività di pianificazione strategica, avviata nel rispetto del Decreto legislativo n. 150/2009 si attua con le regole del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance adottato dall’Azienda nel corso dell’anno 2015. La Direzione Strategica Aziendale definisce gli obiettivi strategici aziendali che rappresentano il riferimento per i Direttori di Dipartimento e per i Responsabili delle Unità Operative Complesse, la strategia e gli obiettivi operativi che li concretizzano nel sistema di programmazione annuale.In corrispondenza con il Piano della Performance 2016 – 2018 adottato con deliberazione n. 80 del 28/01/2016 di seguito si riporta l’articolazione del Ciclo della Performance aziendale anno 2016.


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Il Ciclo della Performance aziendale ha presentato lo sviluppo riportato nel cronoprogramma di seguito rappresentato ed in particolare:- nel corso del mese di dicembre 2014 e di gennaio 2015 si è proceduto ad effettuare

una analisi dell’organizzazione dei dati di attività dei Presidi Ospedalieri aziendali;- nel corso del primo trimestre la Direzione Aziendale, sulla base delle Direttive

dell’Assessorato Regionale della Salute, ha definito gli obiettivi strategici;- nell’ arco del primo trimestre si è proceduto alla negoziazione del budget e degli

obiettivi operativi con le UU.OO.CC.;- nel mese di gennaio con deliberazione n. 80/16 si è proceduto all’approvazione del

Piano della performance 2016-2018;- nei mesi da febbraio a giugno si è proceduto alla negoziazione degli obiettivi;- nei primi mesi del secondo semestre dell’anno 2016, una volta assestati i dati di

riferimento, sono stati elaborati i report di sintesi che sono stati trasmessi ai responsabili delle UU.OO.CC.;

- a conclusione dell’anno 2016 è stato trasmesso alle UU.OO.CC. l’ultimo monitoraggio


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dei principali obiettivi assegnati con evidenza delle criticità;- nei primi mesi del 2017 è stato trasmesso il report definitivo dell’attività 2016; - i risultati del 2016 sono stati presi a base della definizione degli obiettivi 2017.

L’Azienda ha avviato un sistema di programmazione e controllo aziendale che consente di realizzare, all’inizio di ogni esercizio, i seguenti obiettivi di fondo:♦ Il coinvolgimento ed il coordinamento di tutte le articolazioni aziendali interessate per

assicurare una visione sistemica dell’Azienda superando modalità d’approccio di tipo settoriale

♦ Garantire la corresponsabilizzazione e la motivazione degli erogatori nel raggiungimento degli obiettivi generali e specifici orientati al migliore utilizzo delle risorse disponibili

♦ Il controllo della dinamica dei costi finalizzato alla corretta allocazione delle risorse per garantire i livelli essenziali d’assistenza

♦ La valutazione delle unità operative e degli operatori.

Il processo prevede verifiche trimestrali ed eventuale revisione semestrale degli obiettivi riferiti sia alle risorse assegnate che alle attività previste.

Per quanto attiene la valutazione individuale si rileva che al 30/04/2017 è stata conclusa la valutazione di I istanza sia dei dirigenti che del personale non dirigente.

Nell’allegato 3 si da evidenza dei documenti del Ciclo della Performance.

6.2 PUNTI DI FORZA E PUNTI DI DEBOLEZZA DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

Nel 2016 l’Azienda è riuscita a completare il Ciclo della Performance e a superare diversi punti di debolezza quali l’assenza di un sistema di cascading degli obiettivi e la difficoltà di rispettare pienamente la tempistica prevista dal cronoprogramma per l’assegnazione degli obiettivi alle strutture.Permangono i punti di forza già rilevati negli altri anni:


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a) Trasparenza: consolidamento della cultura della Trasparenza delle attività e dei risultati, conformemente al debito informativo che scaturisce dal D.L.gs n. 33/13. Infatti la sistematizzazione del sistema valutativo assicura una maggiore trasparenza dei processi decisionali, in quanto attraverso l’esplicitazione degli obiettivi, delle finalità ed il raffronto tra i risultati conseguiti e quelli attesi viene garantita una più coordinata ed efficace attività aziendale.

b) Miglioramento e crescita professionale: l’attività di valutazione formalmente organizzata è volta al miglioramento continuo della performance, al coinvolgimento sempre più pieno degli operatori, allo sviluppo della motivazione individuale e del riconoscimento degli apporti forniti dai singoli, che sono stati specificamente individualizzati.

c) Strutturazione formale del sistema: adozione del Regolamento sul Sistema di misurazione e valutazione della performance il quale prevede procedure codificate con azioni e termini predeterminati che garantiscono la trasparenza e l’attendibilità del processo.

d) Pesatura delle Strutture Complesse aziendali: nel corso del 2016 si è proceduto alla pesatura delle Strutture aziendali al fine di poter dare riscontro ai tanti episodi di insoddisfazione tra il personale dirigente medico.

I punti di debolezza che si rilevano sono:a) necessità di potenziare l’integrazione dei sistemi a supporto dell’intero processo:

soprattutto sotto il profilo del raccordo con il ciclo finanziario e di bilancio;b) Difficoltà dei valutatori ad individuare obiettivi individuali per i dirigenti e a

maggior ragione per il personale non dirigente.

Il primo punti di debolezza è in parte superato nel corso del 2017. Il secondo punto di debolezza, che si è ripresentato anche nel 2017, ha condotto la Direzione Aziendale a programmare la modifica del Sistema di misurazione e valutazione della performance, non nella parte che determina il crono programma e le fasi del ciclo della perofrmanc bensì nella definizione degli obiettivi e nella misurazione del contributo individuale alla performance della struttura di appartenenza.

Il Direttore GeneraleDott. Salvatore Cantaro


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