Registrazione del Tribunale di Milano n° 375 del 12/06...

2009 / 04 # 04

€ 4,00

Registrazione del Tribunale di Milano n° 375 del 12/06/2007

NUMERO SPECIALESPECIAL ISSUEBY INNOVATION DAY III

VVEERRSSOO UUNN NNUUOOVVOO SSIISSTTEEMMAA:: SSIICCUURROO,, FFIINNAANNZZIIAABBIILLEE,, SSOOSSTTEENNIIBBIILLEETTOOWWAARRDDSS AA NNEEWW SSYYSSTTEEMM:: SSEECCUURREE,, FFIINNAANNCCIIAABBLLEE,, SSUUSSTTAAIINNAABBLLEE

PROFESSIONE PROFESSIONLa Governance d’impresa in tempo di crisiGoverning businesses in times of crisis







ISSN 1973-705X

Enrico Rainero & Partners Editore

BYinnovation MeetingBYinnovation Meeting

2009

Collaborare per CompetereI Fatti concretizzati dopo i Progetti

IN COLLABORAZIONE CON

� In tutti i settori produttivi ci sono alcune aziende che risentono in misura minore della crisi

� Quali leve strategiche hanno attivato per essere competitive?

� Quale organizzazione interna è stata adottata per avere lamassima efficienza?

Scopo di questi incontri è di presentare esempi di collaborazione nelle attività professionali – per la primavolta si incontrano i manager di tre diverse funzioni di fondamentale importanza per la gestione aziendale

� La Responsabilità degli Acquisti/Approvvigionamenti per rendere competitiva la scelta dei fornitori di Qualità Sostenibile

� La responsabilità delle Risorse Umane per valorizzarel’Efficienza Energetica del Capitale Umano

� La Responsabilità dell’Amministrazione e Finanza per gestire l’impresa conducendola attraverso l’Innovazione

Verrà inoltre lanciata una stimolante sfida, il

PREMIO AL MANAGER DEL FARE SOSTENIBILEche selezionerà i protagonisti che hanno avviato ed attuato strategie di Sostenibilità in impresa

� Il Responsabile Acquisti/Approvvigionamenti che ha attuatola migliore strategia del Fare Sostenibile

� Speculare agli Acquisti Sostenibili”, verrà premiato ilResponsabile Marketing che ha attuato la migliore strategiadel Fare Sostenibile

� Il Responsabile Risorse Umane che ha attuato la migliorestrategia del Fare Sostenibile

� Il Responsabile Amministrazione & Finanza che ha attuatola migliore strategia del Fare Sostenibile

� Gli studenti di oggi saranno i manager del futuro: verràassegnato un premio alla migliore Tesi di Laurea sviluppatasu un argomento del Fare Sostenibile

Bologna Padova Bari Roma Torino Firenze23 aprile 7 maggio 24 giugno 24 settembre 1 ottobre 22 ottobre

Bologna Venezia Bari Roma Torino FirenzeHotel Sheraton

Aeroporto VEGA Parco ScientificoTecnologico di Venezia

Associazione Industriali

Biblioteca Nazionale(da confermare)

Unione Industriali (da confermare)

Museo Pecci di ArteContemporanea Prato

(da confermare)

23 aprile 7 maggio 24 giugno 24 settembre 1 ottobre 22 ottobre

P E R I S C R I V E R S I A G L I E V E N T I G R A T U I T I : w w w . b y i n n o v a t i o n . e u

VVIISSIIOONNII -- ccuullttuurraa ddii mmaannaaggeemmeenntt ee tteerrrriittoorriioo

� BenvenutiI tre Presidenti delle Sezioni Territoriali ADACI, ANDAF, AIDP

� I manager e la cultura della condivisioneLuigi Di Marco, Presidente Federmanagemente Past President AIDP

� Governance e pianificazione per vincere la crisiPaolo Bertoli, Presidente ANDAF

� Category Management: l’eccellenza nel procurementGiovanni Atti, Past President ADACI, Membro del Boardof the International Federation of Purchasing and SupplyManagement (IFPSM)

� Esempi di Innovazioni internazionali contro la crisiMaurizio Borghi, rappresentante del Ministerodell’Università e della Ricerca Scientifica pressol’Organizzazione per la Cooperazione e lo SviluppoEconomico (OCSE)

AAZZIIOONNII –– ssoolluuzziioonnii ooppeerraattiivvee eedd aapppplliiccaazziioonnii

� Ottenere di più dall’IT esistente, integrando le diversecompetenze aziendali (il modello proposto da IBM)

� Gestione dei Servizi Generali ed energetici per il risparmio e la funzionalità (il modello proposto da Gabetti per il Facility Management)

� Benessere nell’ambiente di lavoro per la salute e l’efficienza delle persone (il modello proposto da Technogym)

� Green printing: l’economia che fa bene all’ecologia (il modello proposto da Epson)

� Opportunità finanziarie per la supply chain(il modello proposto da Unicredit)

� Gestione delle auto aziendali per la mobilità sostenibile(il modello proposto da FIAT)

� Energie rinnovabili fotovoltaiche

� Presentazione del Premio al Manager del Fare Sostenibileprof. Franco Grossi, Università di Trieste

SOMMAR IOContentsBYinnovation Day

4La governanced’impresa

in tempo di crisi7Governing

businesses in timesof crisis

10La cultura trasversale

d’impresa12Transversal

business culture

14Innovazione eprofessioni 16 Innovation and

profession

18Dal “prezzo” d’acquisto al

“costo” totale nel ciclo di vita

21From the purchase “price”

to the total “cost” in the life cycle

cultura dell’eccellenza

23Il ruolo dell’ITnei processi core

dell’azienda25The role of IT in

the core processof the company

26Monza ResearchInstitute 28Monza Research

Institute

49Epson Ecologia

Economia Innovazione51Epson

Ecology Economy Innovation

30La sostenibilità,anche

nell’energia, oggi è un dovere

31Today the sustainability,

even in the energy, is a must

43Un ufficio tropicale 45A tropical Office

33Prolungare lafilera della

sostenibilità energetica34Prolonging

the energeticsustainable chain

40Comunicare con i

propri sensi estesi41Communicating

in technologiswith one’s own extended sense

46Vega: il poteredell’innovazione

nel primo ParcoScientifico Tecnologicod’Italia

47Vega: the innovative

power of the first Technological ScientificPark in Italy

35L’Italia a cartescoperte

38Italy has put itscard on the table

tendenze ttrreennddss

strumenti ttoooollss

53Più responsabilitàsociale,

più vantaggio d'impresa

54More socialresponsibility,

more business advantages

professione profession

56Non diamo niente per

scontato...

58Let’s not take anyting

for granted...

funzionalità ffuunnccttiioonnaalliittyy

innovazione iinnnnoovvaattiioonn

sostenibilità ssuussttaaiinnaabbiilliittyy

60 ADACI Sessioni

62PremioEtica&Impresa:

un modello di crescita sostenibile

63Il Premio Odisseo

ILL CCAAMMBBIIAAMMEENNTTOO PPEERR RRAAGGGGIIUUNNGGEERREE LLAA DDEESSTTIINNAAZZIIOONNEE PPRREEVVIISSTTAAI terremoti, generati dall’accumulo di tensioni innaturali, portano a distruggere le vecchie deboli struttu-re e generano le onde di tsunami, che portano a loro volta distruzioni dilatate nel tempo e nello spazio

che costringono a ricostruire con maggiore affidabilità. Una bella sfida per il sistema, che per un bel po’ditempo scricchiola e travolge le sue stesse strutture!Tensioni e traumi economici, sociali, generano nuove forze vitali, speranze e ideali, a favore di nuovi perio-di di progresso. In un primo tempo, parallelamente, continuano a sopravvivere i vecchi teatrini, quelli politi-ci, quelli finanziari, quelli giudiziari, quelli professionali, che generano ancora più confusione.In questi momenti di dis-continuità si ritorna a dare valore ai contenuti ed a coloro nei quali poterriporre fiducia, scambiare esperienze, rassicurare e sentirsi rassicurato, progettando e ricostruendo insieme ilfuturo. Anche nella sfera professionale, come in quella personale, si ricerca affidabilità.Ci sono sempre state alcune realtà sociali, poco vistose ma molto attive, che hanno contribuito allo svilup-po di vari settori: sono quelle che definirei “Comunità Propulsive”. Sono costituite da quelle persone porta-trici di valori di esperienza ed innovazione insieme, che per qualche tipo di affinità decidono di rimboccarsile maniche e fare da propellente alle necessarie innovazioni. Sono le comunità locali, professionali, le asso-ciazioni di categoria, di solidarietà.Oggi queste Comunità stanno ritornando molto importanti. Se ne stanno rendendo conto? Sono pronte acogliere la sfida? Qualcuno ci sta riuscendo, qualcun altro ci sta provando.L’attività di BY INNOVATION è il marketing della cultura professionale, il catalizzatore che trasforma i valo-ri presenti nelle Comunità professionali in energie attive per il sistema imprenditoriale. Oggi più che mai sononecessarie occasioni di incontro e di confronto internazionale, di accrescimento professionale, di condivisio-ne, di ricerca e di innovazione. Attività di cultura trasversale, senza le parate di inutili parole, di muri divisori, di paraocchi di status: le espe-rienze si incontrano per fare, in partnership.Non è l’ultima moda! E’ semplicemente la necessità. Fortunato chi lo ha capito e lo fa!

Enrico Rainero

CC HHAANNGGEE AASS AA MMEEAANNSS OOFF RREEAACCHHIINNGG AANN AANNTTIICCIIPPAATTEEDD DDEESSTTIINNAATTIIOONNEarthquakes, which are caused by an accumulation of unnatural tensions, lead to the destruc-tion of weak old structures and generate tsunami waves. These, in turn, lead to damages that

are expanded in time and space, and oblige us to rebuild in a more substantial manner. This is a con-siderable challenge to the system, which deteriorates for a good while and wrecks its own structures!Economic and social tensions and traumas generate new vital forces, hopes and ideals, in favour of newperiods of progress. At first, the old types of role-playing – the political, financial, judicial, profes-sional ones – which generate even more confusion, continue to survive in parallel.IInn tthheessee mmoommeennttss ooff ddiissccoonnttiinnuuiittyy,, wwee rreettuurrnn ttoo ggiivviinngg vvaalluuee ttoo ccoonntteenntt aanndd ttoo tthhoossee wwhhoomm wwee ttrruusstt, toexchange experiences, to reassure and feel ourselves reassured, in planning and rebuilding the futuretogether. We seek reliability in both the professional and personal spheres.There have always been certain social realities, not very impressive ones but very active, that have con-tributed to the development of various sectors: these are the ones that I would define as “pprrooppuullssiivveeccoommmmuunniittiieess”. The persons involved in them are the bearers of values of both experience and innova-tion. Thanks to some kind of affinity, they decide to roll up their sleeves and act as a propellant tonecessary innovations. They are the local and professional communities, the professional associations,those for fund-raising. Today, these communities are once again very important. Are they realisingthis? Are they ready to accept the challenge? Some are succeeding; others are making the effort.BY INNOVATION’s activity is the mmaarrkkeettiinngg ooff pprrooffeessssiioonnaall ccuullttuurree, the catalyser that transforms thevalues present in the professional communities into active energies for the entrepreneurial system.Today more than ever, occasions for meeting and for international comparison are necessary, as arethose for professional growth, sharing, research, and innovation. Activities of transversal culture, with-out the barriers of useless words, dividing walls, status blinkers: experiences encounter each other inorder to act in partnership.This isn’t the latest fashion! IItt’’ss tthhee ssiimmppllyy nneecceessssiittyy. Those who have understood this point and are doing something about it are the lucky ones. .

Enrico Rainero

BY INNOVATION ProcurementRivista Internazionale per lo Sviluppo del Business degli Approvvigionamenti, del Marketing, della SostenibilitàInternational Magazinefor the Business Development in Procurement, Marketing, Sustainabilitywww.byinnovation.eu

Direttore ResponsabileProf. Franco Grossi

Hanno collaborato a questo numero:Francesco Angeleri, Giorgio Beghella Bartoli, Paolo Bertoli, Steven Adam Bradley, Ivan Capelli, Lidia Capparelli, Eugenio Casucci, Dario De Marchi, Luigi Di Marco, PierfrancescoGalliena, Vincenzo Patanè, Roberto SaviniZangrandi, Alessandro Sotgiu, Sasha Stefanovich,Giuseppe Zancla, Germano Zanini,

Progetto Grafico e Direzione ArtisticaUgo Zatini

ImpaginazioneStudio Zack!

Segreteria di RedazioneLiviana Voir - [email protected]

StampaElcograf (Gruppo Pozzoni), Beverate di Brivio (CO)

Abbonamento annuale (5 numeri)Euro 20,00 Italia; euro 35,00 Europa

© Editore, Marketing e PubblicitàEnrico Rainero & Partners S.r.l.Via Maniago 11, 20134 MilanoTel. (+39)02.26417228 – fax (+39)[email protected] www.enricorainero.com

R.E.A. Milano n°1526717 del 02.04.1997Registrazione del Tribunale di Milanon°375 del 12.06.2007Numero Iscrizione ROC 16081ISSN 1973-705X

© 2007 Enrico Rainero & Partners S.r.l. Diritti di riproduzione suqualunque supporto, cartaceo od elettronico, sono riservati. Lariproduzione anche parziale di immagini o testi contenuti nellarivista è vietata secondo le vigenti leggi sui diritti di autore,salvo esplicita autorizzazione scritta dell’editore. Gli autori degliarticoli firmati sono responsabili di quanto affermano. Dati edinformazioni tecniche riferite a terze parti, delle quali l’Editorenon si assume responsabilità, possono essere soggetti a variazio-ni, Testi ed immagini, qualora non espressamente concordatoper scritto, non vengono restituiti. Informativa D.lgs 196/03(Testo Unico Privacy) – Enrico Rainero & Partners S.r.l. nellapersona del suo legale rappresentante, è titolare del trattamentodei dati. I dati personali, liberamente conferiti, vengono trattatiper fornire i servizi di abbonamento inclusa la spedizione. I datipotranno essere trattati dagli incaricati per l’espletamento diazioni di spedizioni, marketing, statistiche, amministrative epossono essere archiviati su supporto cartaceo, informatico e sucomputer. Per i diritti espressi in art. 7 del D.lgs. 196/03 è pos-sibile rivolgersi in qualunque momento al responsabile deltrattamento dati dr. Enrico Rainero ([email protected])

EditorialeEditorial

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cluso aveva per titolo “Gestire l’impresa tra complessità ediscontinuità”. Gestire un’impresa su modelli che derivano dal passato, oggiè scarsamente valido, anzi, è rischioso. Bisogna saper ana-lizzare, in mezzo ai forti rumori di fondo, gli elementi indi-catori che ci possono guidare verso la strategia vincente.

Su questa crisi si è detto tanto… sì, gli americani non hannocontrollato i subprime, non hanno salvato la Lehman… mase analizziamo ciò che è accaduto in una ottica più allarga-ta, possiamo dire che tutto avrebbe potuto succedere inmodo diverso, ma qualcosa doveva accadere. Lo straordinario che stiamo vivendo non è dovuto ai singo-li episodi, ma al contesto di questo mondo globalizzato.Siamo in difficoltà perché il confronto globale genera dram-matiche discontinuità. Sono straordinari gli eventi che sisusseguono a velocità incredibile: una impresa potrebbe tro-varsi in una difficoltà enorme senza averne responsabilitàdiretta: 25 anni fa era impensabile. Pensiamo a Microsoft,leader mondiale, incontrastata, che ha cercato disperata-mente di comprare Yahoo. Oggi Microsoft ha il terrore –giu-stificato – che si stia capovolgendo il sistema dei servizi diquel tipo. Il suo competitor più temuto non sono IBM o Hp,ma Google, che offre servizi, tools, soluzioni di produttivitàindividuali on line – free - tuttavia guadagnando cifreimpensabili. La potente e straordinaria rendita di posizionedi Microsoft sta vacillando. Tutto sta cambiando! Ecco cheMicrosoft è costretta a ridefinire la propria missione e le pro-prie strategie per mantenere la sua posizione.Trova quindi anche nel nostro mondo moderno piena appli-cazione della teoria di Darwin che, in epoca non sospetta,

sosteneva la necessità di adattarsi per sopravvivere.

E’ stato chiesto a Jacques Attali, grande filosofo-economi-sta francese, se è possibile l’assenza prolungata per 60 annidi eventi come le guerre, che nel passato svolgevano il(duro) compito di distruggere le ricchezze, per poi rigene-rarle attraverso periodi di grande rinascita e di espansione.Attali ha risposto che in effetti tutte le 9 crisi dell’epoca sto-rica precedenti a quella odierna, delle quali l’ultima è stataquella del ’29, apparentemente si sono risolte in modi diver-si, in realtà tutte si sono sviluppate entro una decina di anniin eventi drammatici...

E’ possibile pensare ad un mondo globalizzato senza rego-le globali? Le regole di sostenibilità, i protocolli di salvaguardia del-l’ambiente come quello di Kyoto, il controllo dei flussifinanziari, dovrebbero essere rinforzati e fatti rispettare.

Intanto noi, che lavoriamo nelle imprese, che cosa possiamofare? La prima cosa è fare un’attenta analisi dei rischi d’impresa.Il che, purtroppo, non fa parte della nostra cultura.Identificare quali sono i punti deboli. Non è un passaggiotecnico, ma culturale. Senza questo passaggio, non possia-mo sviluppare nessuna prospettiva. Con la richiesta di attestazione della trasparency il nostrolegislatore ha richiesto una specifica analisi dei rischi del-l’impresa.Ma noi, manager d’impresa, cosa possiamo fare di forte-mente innovativo? Paradossalmente, una situazione di que-

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La Governanced’impresa in

tempo di crisi

BYinnovation Day

Possiamo senza dubbio affermare che stiamo vivendoun momento straordinario, e purtroppo non nel sensobuono! Stanno capitando cose di cui non abbiamo

memoria nella nostra generazione. Ci si sta chiedendo: è “la crisi” oppureè una crisi fra le tante? Aimè, io repu-to che sia una crisi tra le tante. Soltanto se si osservano gli accadimen-ti non degli ultimi sei mesi, ma degliultimi 10 anni, analizzando dunque unpercorso che si sviluppa nel tempo,possiamo dare una mano ai nostriimprenditori, alle nostre aziende,basandosi su una esperienza più atten-dibile.Partiamo da lontano. La tecnologia hacreato una forte discontinuità. La tec-nologia ci ha permesso di comunicarein modo sempre più veloce in tutto ilmondo, in un sistema di vasi comuni-canti: la televisione via satellite, la tele-fonia cellulare, internet. Questo sistemaha però messo in luce l’insostenibilitàdel nostro modello di sviluppo. Propriocon la tecnologia abbiamo preso

coscienza che siamo in un mondo gravemente insostenibi-le, un mondo sviluppatosi in modo disarmonico e disomo-geneo. Siamo giunti alla consapevolezza, tutti, ricchi epoveri, che stiamo già consumando le risorse che apparter-rebbero al domani. In un sistema di vasi comunicanti, tuttigli episodi della globalizzazione sono tra loro collegati e,

come nei liquidi, anche la ricchezza ha la tendenza forzataa pareggiarsi. Tutti gli episodi vissuti in questi ultimi anni,come l’11 settembre, sono collegabili nella loro matrice dicomplessità. Non è più sostenibile un mondo dove il 20%della popolazione vive sfruttando risorse globali che lascia-no il rimanente 80% sotto la soglia di povertà o addiritturadi sopravvivenza. Forze enormi spingono a far livellare que-sta diseguaglianza.La tecnologia ha portato discontinuità in un tempo veloce,generando complessità. Le imprese non hanno il tempo necessario per adeguarsi. In una situazione in cui tutto sta cambiando, opinioni, stilidi vita, comportamenti, sopravvivranno le aziende grandi ole aziende snelle? Abbiamo la certezza che vinceranno leaziende snelle. Noi in Italia, inseriti in un contesto mondia-le di grandi complessi industriali, abbiamo un sistema di pic-cole imprese con grande capacità reattiva. I nostri imprendi-tori sono cattivi organizzatori, ma hanno grandi capacità diadattamento. Dunque, se producono ad esempio occhiali da pochi soldi,che vengono fatti anche in Cina, non possono competere,ma se producono i macchinari per fabbricare migliaia diocchiali, ecco che hanno lo spazio vitale con grandi poten-zialità per l’imprenditorialità e l’innovazione.Sappiamo infatti che in un processo di cambiamento non èdifficile decidere nuove strategie e cambiare i processi, ma èdifficile modificare i comportamenti. Sono le teste delle per-sone che hanno una radicata resistenza al cambiamento, lazavorra più ingombrante.Storms are not forever dicevamo 4 anni fa. Il congresso della nostra Associazione ANDAF appena con-

I nostri imprenditori sono cattivi

organizzatori, ma hanno grandi

capacità di adattamento

Paolo BertoliPresidente ANDAF

GGoovveerrnniinngg bbuussiinneesssseess iinn ttiimmeess ooff ccrriissiiss

BYinnovation Day

Our entrepreneursare poor organizers,but they have great

adapting skills

Paolo BertoliPresident of ANDAF

Italian Association of Financial Directors

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sto genere offre nuovi potenziali di competitività. Duranteun corto circuito generale, bisogna avere il coraggio ditagliare i rami secchi. In tempi normali possiamo permet-terci qualche lusso, l’inerzia di non prendere decisioni sco-mode o sofferte. Oggi purtroppo è il momento di tagliarequei business che sappiamo che non possono funzionare,che assorbono energie, non solo finanziarie, ma anche ditempo.Solo nei momenti di cambiamento ci sono le opportunità enon possiamo farcele sfuggire.

Agli imprenditori ed ai manager italiani non manca la crea-tività. E arrivato il momento di rimetterla in moto.Il nostro ruolo è quindi di supportare i nostri imprenditoricon una serie di cruscotti in tempo reale su come sta cam-minando e dove sta andando l’impresa, su tutte le linee dibusiness e dare pronte indicazioni per riallineare le strategieai mercati.Dobbiamo pensare ad un modello di efficienza aziendaleglobale, pensando che i miei competitor non vincono solomettendo a punto un prodotto o un servizio migliore maanche sul funzionamento dell’intera impresa, dal centralini-sta al magazziniere.Vanno istituiti indicatori di performance semplici, sintetici,applicabili senza difficoltà. Non servono i cruscotti con10.000 variabili. Tempo buttato via. Bisogna sintetizzaredati e trasformarli in informazioni gestionali di supporto.Questo è il dovere del manager, niente di straordinario, conrigore e onestà intellettuale.

Un’altra cosa interessante detta daAttali, collegata al concetto di sosteni-bilità, è che sta nascendo una econo-mia delle Organizzazioni NonGovernative. Una specie di economiadell’altruismo. In un mondo dove laricchezza è totalmente sbilanciata, èovvio che i paesi poveri non intendo-no pagare le royalty alle ricche casefarmaceutiche per dare l’aspirina a chimuore di fame.L’economia dell’altruismo deve diven-tare parte del nostra prossima econo-mia.Speriamo che dopo il caos ci si possamettere a lavorare per fare ordine.

Allargando il tema dall’Italiaall’Europa, quando si pensa alla globa-lizzazione, spesso pensiamo a duegrandi blocchi economici: quello ame-ricani e quello cinese. Niente di piùsbagliato: non sono due entità diffe-renti fra loro. Una non può viveresenza l’altra, sono in simbiosi: se inAmerica c’è l’engineering, in Cina c’èla produzione. Non c’è dubbio cheuno difenderà l’altro nelle crisi delsistema. Se l’Europa non vuole essereemarginata, deve trovarsi un suo pre-ciso ruolo in questo contesto ormaiindissolubile.L’ultimo tema su cui dobbiamo fareattenzione, è la cosiddetta compliance

normativa: le imprese vivono sotto regole stringenti e rigo-rose. In particolare dobbiamo rilevare che il sistema legisla-tivo italiano è confuso e spesso in contraddizione, sotto ilprofilo organizzativo. Dunque è all’interno dell’impresa chedeve nascere l’ordine, il rispetto delle regole, che negli altripaesi sviluppati si sono chiaramente definite e sono rispet-tate da anni. Confrontandoci con i nostri colleghi francesi,inglesi, tedeschi, spagnoli, per non parlare dei paesi del nordEuropa, dobbiamo sempre constatare che in Italia siamoveramente il fanalino di coda. Non curiamo adeguatamen-te l’ organizzazione dell’impresa, la valorizzazione dellerisorse, l’efficienza e l’efficacia dei processi, la c.d. microorganizzazione, i suoi rapporti con gli stakeholders. Nel mondo dell’amministrazione, il cuore del recovery delleinformazioni, le nostre imprese non sono adeguatamenteattrezzate.La nostra spesa nell’IT è ridicolmente più bassa di tutti ipaesi nostri competitor, non sappiamo usare gli strumentigià perfezionati, abbiamo minore efficienza di strumenti efunzionamento d’impresa. Dobbiamo fare investimenti permettere a punto la macchina.Infine, un appello ai colleghi delle altre funzioni aziendali:so che talvolta noi Responsabili Amministrativi e Finanziarisiamo guardati male perché a volte entriamo a gamba tesasui budget, sui progetti. Ma dobbiamo essere consapevoliche l’interesse finale è sempre quello del miglioramentodelle performance dell’impresa, in una visione complessiva.E ci sia perdonato il nostro ruolo che è, purtroppo, semprepiù quello di “gestori della complessità”. �

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ANDAF’s - role, therefore, is to support our entrepre-neurs and executives by providing them with a ‘dash-board’ to help them to see how fast they are driving andwhere their business is going – in all of its commercialareas – in order to provide them with timely pointers forrealigning their strategies with the market. We have tothink up a model for efficient global business, realizingthat our competitors aren’t winning only because theyare developing a better product or service, but becausetheir whole business functions better, from the receptio-nist to the warehouse worker.Performance indicators that are simple, concise, and easyto apply need to be set in place. We don’t need a dash-board with 10,000 gauges. That’s wasting time. We needto summarize data and transform it into useable mana-gement support information. This, performed with mentalrigor and intellectual integrity, is the executive’s duty,nothing extraordinary.Attali said another interesting thing tied to the idea ofsustainability: an economy based on Non-GovernmentalOrganizations is being born. This is an economy based onaltruism. In a world where wealth is completely lopsided,it’s obvious that poor countries have no intention ofpaying royalties to rich pharmaceutical companies just togive aspirin to people who don’t even have money to buyfood. The altruistic economy must become part of ourforthcoming economy. Let’s hope that after this chaos wecan get to work to put things in order.Widening the scope past Italy to Europe, when we thinkabout globalization often we’re thinking about two gianteconomic blocks: the American one and the Chinese one.Nothing could be more wrong: these are not two separateentities. One cannot live without the other; they aresymbiotic. If America has the engineering, China has theproduction. There is no doubt that one will defend the

other in this crisis of the whole system. If Europe doesnot want to be emarginated, it needs to find its own par-ticular role in this almost indissoluble situation.The last topic we should focus our attention on is nor-mative compliance; businesses live subjected to stringentand rigorous regulations. Specifically, we should pointout that the Italian legislative system is befuddled andoften contradictory in matters of administration. So it iswithin each Italian company that order must be createdand that regulations, which in the other developed coun-tries have been clearly defined and respected for years,must be respected. If we compare ourselves to ourFrench, English, German or Spanish colleagues, to saynothing of the Northern Europeans, we can see that Italyis consistently at the tail end. We are not careful enoughabout administering our companies, about making themost of our resources, about the efficiency and effective-ness of our processes, about the so-called ‘micro-organi-zation’, or about our relationship with our stakeholders.Furthermore, our companies are not well-equippedenough in their administration, which should be the keyto recovery. In fact, our investment in IT is ridiculouslylower than all our competitor nations, and we don’t evenknow how to use those tools which have already beenperfected. Lower efficiency in our tools means lower effi-ciency in our business’ overall functioning. We need toinvest in tuning up this machine. Lastly, I would like to make a call out to my colleaguesin other areas of business management. I know thatsometimes we Administrative and Financial Directors arefrowned upon because we slash budgets or projects. Butwe need to realize that the final goal is always the same:improving the company’s overall performance. So maywe be pardoned for our role that is, unfortunately,increasingly that of ‘managers of complexity’. �

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W ithout a doubt we can say that we are livingin ‘extraordinary’ times, but, unfortunately,not in a positive sense! Things that our gene-

ration has no living memory of are happening. So wefind ourselves asking, “is this the crisis, or just one cri-sis among many?” Alas, I hold it’s just one crisis amongmany. Only by observing events not over the last sixmonths but over the last 10 years, and by analyzing theprocess that has been unfolding over time, can we baseour recommendations on reliable knowledge. Only thenare we able to give a hand to our entrepreneurs and toour businesses.So, let’s start from way back when. Technology has crea-ted a resilient discontinuity. Technology has allowed usto communicate ever more swiftly throughout the worldin an interconnected system: satellite tv, cell phones andinternet. This configuration, however, has brought tolight the unsustainability of our development model. It isprecisely via our technology that we’ve realized thatwe’re in a dangerously unsustainable world, a worldwhich has developed in discordant and unequal ways.We have come to realize that all of us, the rich and thepoor, are already consuming what should have beentomorrow’s resources. Furthermore, in our interconnectedsystem all instances of globalization are tied to eachother and so, as in a physics set of communicating ves-sels, wealth tends to balance itself, to level out. The dif-ferent episodes we’ve been through in the past few yearsare, just like 9/11, can all be traced to the same comple-xity matrix. A world where 20% of the population livesby exploiting global resources that leaves the other 80%below the poverty line or, even beneath subsistence, isunsustainable. Now enormous forces are pushing us tolevel out these inequalities.Technology brought about discontinuity quickly, therebyengendering complexity. Businesses did not have time toadapt. In a situation where all is changing – opinions,lifestyles, and behavior – will big businesses or streamli-ned businesses survive? Certainly the streamlined ones.We here in Italy, positioned amid a global framework ofgiant industrial corporations, have a system of smallercompanies remarkably skilled at responding. Our entre-preneurs are poor organizers, but they have great adap-ting skills.So, for example, if they produce cheap glasses, whichare being made in China as well, they can’t compete. Butif they produce machines to make thousands of thoseglasses, that’s where they’ll find their entrée into hugebusiness and creative potential.We all know that during moments of change decidingnew strategies and changing processes are not difficult;instead, it’s the behavioral change that’s difficult. Ourheaviest ballast, what weights us down the most, is theminds of those people who have a profound resistance tochange.‘Storms are not forever’ we were saying four years ago.The ANDAF conference, which just ended, was entitled:“Running a business amid complexity and discontinuity”.Running a business on models from the past is hardlysuitable nowadays; in fact, it’s downright risky. Youneed to know how to identify, amid the strong back-ground noise, those factors which will point us towardsthe winning strategy.A lot has been said about this crisis. Yes, the Americans

didn’t keep the subprimes in check. No, they didn’t saveLehman Brothers... But if we zoom out and look at whathappened from a larger perspective, we can say that,yes, things could have happened differently, but thatsomething was bound to happen nevertheless.The extraordinary period which we are living is not dueto single episodes, but, rather, to our globalized context.We find ourselves in difficulty because global-scale com-parison generates dramatic discontinuity. The events thatfollow one after the other at an incredible pace areextraordinary: a business can find itself in dire straitswithout even having any direct responsibility for its fai-lure! 25 years ago this was inconceivable. Just think ofMicrosoft, the unrivalled world leader, which was despe-rately trying to buy up Yahoo!. Today Microsoft is terri-fied – and rightly so – that service systems like that arebeing turned on their head; its most-feared competitorsare no longer IBM or HP, but Google, which offers tools,services, and individual productivity solutions all on-line– and free – and all while earning inconceivableamounts. Microsoft’s powerful and extraordinary revenuedue to its position is wobbling. Everything is changing!Here’s Microsoft, forced to redefine its mission and itsstrategies just to maintain its position. And so we find,in our modern world, full application of Darwin’s theory,which, in an unsuspecting age, maintained the need toadapt in order to survive.Jacques Attali, the great French philosopher-economist,was asked whether it were possible to have a prolonged,60-year absence of significant events, such as wars,which in the past had the (difficult) task of destroyingwealth, to subsequently regenerate it in periods of greatrebirth and expansion. Attali replied that, in effect, allnine of the historical crises up until now, of which thatof ’29 was the most recent, were apparently resolved indifferent ways, yet, actually, all of them had occurredwithin ten years of a dramatic event...Is imagining a globalized world without global rules pos-sible? The rules for sustainability, the protocols for envi-ronmental safeguarding such as Kyoto’s, the control offinancial movements, should all be strengthened andenforced.In the meantime what can we, who work in business,do? First off, we should perform a careful analysis ofour business’ risks. This, unfortunately, is not a part ofour culture. We need to pinpoint our weaknesses. This isnot a mere technical step, but a cultural leap. Withoutthis step we will never be able to get perspective. Byasking for a statement of transparency, our lawmakerhas in fact specifically asked us to examine our busines-s’ risks.But what can we business executives do that is stronglyinnovative? Paradoxically, a situation like this offers newpotential for competitivity. During a total short circuitinglike this, we need to have the courage to cut off the drylimbs. In normal times we can allow ourselves someluxuries, such as the inertia of not taking uncomfortableor painful decisions. But now, unfortunately, has comethe time to cut out those businesses that we know won’twork, which take up too much energy – not only finan-cially, but also time wise. Opportunity knocks only intimes of change, and we can’t let it get away.Italian executives and managers are not lacking in crea-tivity. Now is the time to put it back to work. Our –

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uguale a quello dell’Inferno ed anche qui le bacchette sonolunghe un metro tuttavia si meraviglia perché questi com-mensali sono ben pasciuti a differenza dei dannati.Il motivo è assai semplice: in Paradiso i beati hanno trovatola soluzione di imboccarsi fra loro e quindi mangiano per-fettamente. Ecco cosa deve avvenire anche nelle imprese per supportarel’imprenditore che non può risolvere i problemi da solo, ognimanager deve attuare informazione altruistica cioè saperascoltare e parlare con il collega manager. Per parlare biso-gna aver ascoltato, se parlo soltanto, ordino, se ascolto,tendo a collaborare e a suscitare collaborazione. Il prof. Bellandi definisce la comunità come “il luogo dovesi fa comunicazione”, se fra due soggetti non si comunica sifanno monologhi sterili e spesso nocivi.Se i dirigenti tendono al monologo e tutto il sistema azien-dale è improntato sul monologo di chi sta più in alto, si creauna bella scusa per chi sta in basso nella gerarchia per nonassumersi le proprie responsabilità.La comunicazione è invece a due vie, l’ascolto e la parolaGli interlocutori aziendali spesso stanno chiusi nella lorotorre d’avorio. Un tempo il Direttore Finanziario era chiama-to “il ragioniere” e stava chiuso nella sua torre…. Oggi anchelui deve ascoltare, dunque condividere, deve condividere gliobiettivi, ad esempio nell’ investire dove è più redditizio perl’azienda, sceglie e diventa partecipe delle scelte. Se nonsostiene il finanziamento del progetto, il responsabileapprovvigionamenti può porre in essere tutte le miglioristrategie previste nella cultura degli acquisti, ma l’aziendarimane senza ossigeno.

CCoonnddiivviiddeerree èè ccoollllaabboorraarree Prima di lanciare un prodotto si deve verificare che il com-merciale sia convinto della vendibilità di quel prodotto altri-menti il direttore di produzione riempirà solo il magazzino.Se l’approvvigionatore compra al meglio, l’azienda producebene. Tuttavia il marketing deve porgere al mercato pro-dotti adatti al momento e al prezzo giusto. La collaborazione tra tre entità aziendali, finanza, approvvi-gionamento e commercializzazione, introduce al quartolivello la produzione. Le Risorse Umane coinvolte diverrannoconsapevoli che la loro capacità e qualità produttiva nonpossono che far prosperare l’azienda e quindi loro stessi.

LLaa ddoonnnnaaNell’impresa abbiamo bisogno di uomini e di donne che col-laborino. Ritengo, ad esempio, che la posizione di DirettoreFinanziario in azienda possa essere sempre più in mano alledonne. La donna ha una mente attrezzata, ordinata, maga-ri non innovatrice, ma esegue con ordine e perizia ciò cheha nel suo DNA, la migliore gestione del denaro, addettacom’è da secoli a far quadrare i bilanci familiari e le esigen-ze della sua piccola comunità parentale.Un’altra cosa è che sanno gestire benissimo la comunicazio-ne. Se mettiamo una donna alla comunicazione d’impresa,essa ottiene un gradimento assolutamente superiore al suocollega maschio. Evviva le donne!

LLaa ccrriissiiIn pochi mesi abbiamo vissuto tre guerre mondiali.La prima è stata la guerra del petrolio, salito nel prezzo finoa 150 dollari a barile. Qualcuno ha provato a mettere in ginocchio l’economiaoccidentale facendo salire a dismisura il suo prezzo, ma tre

comunicati quasi contemporanei hanno raffreddato la spe-culazione: immensi nuovi giacimenti sfruttabili in Alaska,nuovi campi di sfruttamento nel mare del Nord, nuovi pozzinella Siberia. Il prezzo ha iniziato a scendere fino a crollare.La seconda è stata la guerra immobiliare vissuta in questimesi in cui da prezzi gonfiati a livello incredibile abbiamoassistito ad un crollo forse eccessivo. La terza è stata la guerra della finanza, collegata alla guer-ra degli immobili e derivante dalla carta straccia chiamata“cartolarizzazioni” o “prodotti derivati” oggi definiti “tossi-ci” costruiti prevalentemente sui beni immobili.Le tre guerre sono finite nella maniera peggiore, crollo e crisiglobale.La Cina e l’America, vicine e interdipendenti, hanno trasci-nato nel baratro anche l’Europa.Con la crisi si rimette in moto lo stress sociale che generaviolenza e terrorismo. L’India, con l’ultimo attentato, ne èstato un primo capro espiatorio. La globalizzazione puòuccidere il feritore e l’offeso.

LLaa ccoommuunniittàà ddeeii SSaaggggiiOggi per difendersi è necessario fareComunità scambiandosi tutte le infor-mazioni possibili per prendere i prov-vedimenti idonei ai vari livelli, impren-ditoriali e istituzionali.Leggendo “Le Vite” di Plutarco, sco-priamo che Alessandro Magno si cir-condò dei dieci più valenti filosofi del-l’epoca come insegnanti, uno era nien-temeno che Aristotele che si fecepagare in parte in denaro e in partecon la ricostruzione della sua cittànatale, Egira. Un altro era il suo vice,Tyrtamos, detto, per lo splendidomodo di parlare, Teofrasto, dal greco“parla da Dio”. Questi filosofi lo consi-gliavano prima di attaccare il nemicoe anche dopo la battaglia per renderlovirtuoso e accorto dopo la vittoria.Così poté conquistare l’impero. La sua organizzazione si avvalse dispecialisti, filosofi competenti in ogni branca della cono-scenza. Ad esempio, chi era responsabile della logistica fecegli accordi con i fenici che gestivano i trasporti nell’immen-so territorio. E così gli altri filosofi secondo le proprie com-petenze.Anche oggi si possono realizzare grandi imprese senzapaura di crisi. La comunità che intende realizzarle deve però essere coesanei suoi intenti perché le vittorie si possono raggiungereanche nella navigazione in acque perigliose purché si colla-bori tutti insieme. �

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Il concetto della cultura professionale trasversale alle fun-zioni dei manager rappresenta l’essenza e l’anima diFedermanagement, una realtà di secondo livello che

riunisce sette sorelle, Associazioni dei manager che copro-no vari ruoli nella gestione d’impresa. Tali Associazioni e la Federazione non hanno fini sindacali,ma professionali.Federmanagement dunque è il soggetto che riunisce lacomunità aziendale di coloro che, a vari livelli, sono respon-sabili della gestione e costituiscono una Comunità di prati-ca. Tale definizione è anche il titolo di un libro del Prof.

Giuseppe Bellandi che contiene un mio contributo, libro diprossima pubblicazione da parte della Casa Editrice FrancoAngeli.Paolo Bertoli ha citato l’economia dell’altruismo. Mi viene inmente l’apologo del Samurai che risale al 600 d.C. Il Samuraimuore e l’Angelo si mette a sua disposizione per fargli visi-tare l’Inferno e il Paradiso. Il Samurai trova nell’Inferno idannati seduti attorno ad un tavolo riccamente imbandito,ma sono scheletrici. Il motivo è che tutti sono dotati di bac-chette lunghe un metro e non riescono ad introdurre il ciboin bocca. Una volta in Paradiso, il Samurai trova un tavolo

BYinnovation Day

La Cultura trasversaled’Impresa

Anche la Comunità d’Impresa è “il luogo dove si fa comunicazione:si parla e si ascolta

Luigi Di MarcoPresidente di Federmanagement

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up the warehouse. If the supplier buys as best he can,the company produces well. Nevertheless, marketing mustoffer the market products that are suitable for themoment and at the right price.Collaboration between three business entities – finance,supply and marketing – introduces production at thefourth level. The human resources involved will becomeaware that their ability and production quality can onlymake the company - and therefore themselves – prosper.

WWoommeennIn a business we need both men and women who collab-orate. I believe, for example, that the position ofFinancial Director in a company should be always moreoften in the hands of women. A woman has a well-equipped, orderly - perhaps not an innovative - mind,but with the order and skill of what she has in her DNA,she effects the best management of money, assigned asshe has been for centuries to making the family budgetbalance out and meeting the needs of her small parentalcommunity.Another thing is that women know perfectly is how tomanage communications. If we put a woman in businesscommunications, she obtains approval that is absolutelysuperior to that received by her male colleague!Long live women!

TThhee ccrriissiissWe have witnessed three world wars in the space of afew months.The first was the oil war, when the price went up to 150dollars a barrel. Someone tried to bring the western econ-

omy to its knees by making the priceof oil increase out of all proportion,but almost contemporaneously threecommuniqués cooled down the spec-ulation: huge new deposits to beexploited in Alaska, new deposits forexploitation in the North Sea, andnew wells in Siberia. The pricebegan to drop until it collapsed.The second was the real-estate warthat was experienced during thosemonths in which from prices inflatedto an incredible level we have wit-nessed a possibly excessive slumpThe third was the finance war,which was connected to the real-estate war and derived from thewaste paper known as “securitisa-tion” or “derived products”, currently called “toxic” and constructed primarily on real-estate.The three wars finished in the worst way: a financial crashand a global crisis.China and America, neighboursand interdependent, have draggedEurope as well into the abyss.With the crisis, the same socialstress that generates violence andterrorism has been set in motion.With the recent terrorist

attack, India has been one of the first scapegoats. Globalisation can kill the attacker and the victim.

TThhee CCoommmmuunniittyy ooff WWiissee MMeennIn order to defend oneself today, it is necessary to createcommunities and exchange all possible information formaking the provisions suitable for the various entrepre-neurial and institutional levels.In reading Plutarch’s “Lives”, we discover that Alexanderthe Great surrounded himself with the ten most giftedphilosophers of the time as teachers. One of these was noless than Aristotle, who had himself paid partly inmoney and partly with the rebuilding of his native town,Stagira. Another was his assistant and successor,Tyrteaus, known as Theophrastus (from the Greek “hewho speaks from God”) for his marvellous way of talk-ing. These philosophers advised him before attacking theenemy and also after the battle in order to make him vir-tuous and prudent after the victory. He was thus able toconquer the empire.His organisation availed itself of specialists, philosopherswho were competent in every branch of knowledge. Forexample, the person in charge of logistics made theagreements with the Phoenicians who managed trans-portation in the huge territory. And thus did the otherphilosophers, according to their own competencies.Even today, large businesses can be realised without fearof a crisis. The community that intends to realise themmust, however, be coherent in its intentions, because vic-tories can be attained even when navigating in dangerouswaters, provided that everyone collaborates together. �

Transversal business culture

BYinnovation Day

T he concept of the transversal professional culturein the functions of a manager represent theessence and soul of Federmanagement, a second-

level reality that combines seven sisters: associations ofmanagers who cover various roles in business manage-ment. These associations and the Federation have profes-

sional, rather than union-oriented,objectives. Federmanagement is,therefore, the subject that reunitesthe business community of those whoare responsible at various levels formanagement and constitute a prac-tising community. This definition isalso the title of a book by ProfessorGiuseppe Bellandi that contains atribute I wrote and will soon be pub-lished by the Casa Editrice FrancoAngeli. Paolo Bertoli has mentionedthe economy of altruism. This bringsto mind the apologue of the Samuraithat dates to 600 AD. The Samuraidies, and the Angel puts itself at hisdisposal to show him around Helland Paradise. In Hell the Samuraifinds the damned seated around a

richly laden table, but they are skeletal. The reason isthat all are provided with metre-long chopsticks and soare unable to put the food into their mouths. Once inParadise, the Samurai finds a table similar to the one inHell, and here too the chopsticks are one metre long;nevertheless, he is astonished, because - differently fromthe damned - these table companions are well-fed. Thereason is very simple: in Paradise, the blessed have dis-covered the solution. They put the food into the mouthesof their tablemates, and so can eat without problems.This is what must happen also in businesses, in order tosupport the entrepreneur who is unable to solve his prob-lems on his own. Each manager must implement infor-mation altruistically: i.e. he must be able to listen andtalk to his manager colleague. To talk, one needs to lis-ten: if I only talk, I give orders; if I listen, I tend to col-laborate and to stimulate collaboration.Professor Bellandi defines the community as “the placewhere communication is made”: if there is no communi-cation between two subjects, the results are sterile andoften noxious monologues. If managers tend to delivermonologues and the entire company system is imprintedon the monologue of whoever is in a higher position, afine excuse is created for those who are low down in thehierarchy not to take upon themselves their own respon-sibilities. Instead, communication is a two-way street:listening and speaking. Business interlocutors are oftenclosed in their own ivory towers. Once upon a time, theFinancial Director was called “the accountant”, and wasclosed in his tower. Today, he too must listen, and there-fore share; he must, for example, share the objectives ininvesting where it is most profitable for the company; hechooses, and becomes involved in the choices. If he doesnot sustain the financing of the project, the person incharge of stocks can introduce all the best strategies pro-vided for in the purchasing culture, but the companyremains without oxygen.

SShhaarriinngg iiss ccoollllaabboorraattiinnggBefore launching a product it must be verified that thesales manager is convinced of the marketability of thatproduct; otherwise, the production manager will only fill

The business community is also

“a place where communication

is made”: people speak

and listen

Luigi di MarcoPresident of Federmanagement

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soprattutto in tempi di crisi. Questo ha comportato una forte innovazione nella figuraprofessionale, facendo diventare gli approvvigionatori sem-pre più preparati, con capacità di muoversi in contesti sem-pre più internazionali, diventando sempre più “curiosi” allaricerca di nuovi fornitori per confrontare e migliorare, inun’ottica di costo complessivo, comprando al best cost, enon più low cost. Ovviamente bisogna usare strumentiinformatici, in un processo inarrestabile. Non solo assicura-re la fornitura nel momento in cui serve, ma pianificarla sindal momento in cui un nuovo bene o servizio viene proget-tato, e valutarne i costi in tutto il suo ciclo di vita, e anchedopo, quando quel bene o quel servizio avrà terminato lasua funzione, prevedendone responsabilmente l’impatto cheha ed avrà in termini energetici ed ambientali.Infatti un acquisto ha un impatto in termini finanziari, com-merciali, ambientali, sociali.Pensare l’acquisto in modo proattivo significa essere accan-to ai clienti interni e collaborare in sinergia per ottenere ilbene o il servizio al best cost, facendo cioè una analisi cri-tica dei fabbisogni: “serve questo, ma potrebbe servire que-st’altro, che potrebbe essere più utile perché potrebbe avereun costo totale più basso (total cost of ownership), senzafermarsi all’illusorio costo istantaneo più basso” Bisognasaper pianificare e prevedere il ciclo completo con i suoicosti/benefici, pianificando ed evitando le corse all’ultimomomento. Devo avere “cruscotti” per coordinare e control-lare i processi di approvvigionamento affinché non solo l’ap-provvigionatore sappia come sta andando la fornitura, ma losappia anche l’azienda perché, come abbiamo visto, i costidegli acquisti incidono per il 70% del fatturato aziendale.La figura dell’approvvigionatore si evolve, si rinnova, deveavere aggiornamento continuo, formazione, conoscenze deimercati internazionali, capacità di gestire dei data baseinterni ed esterni all’azienda, consapevolezza che sta contri-buendo alla competitività. Competitività significa non solo ridurrei costi del lavoro, ma essere più rapidi,più efficienti, più veloci nel realizzaregli investimenti. L’Italia non è competi-tiva perché ha tempi lunghissimi nelrealizzare qualunque percorso innovati-vo. Essere efficienti ed efficaci richiedepianificazione, che non significa esserebravi a indovinare, oggi quasi impossi-bile, ma essere bravi a selezionare ecoordinare fornitori reattivi in grado dirispondere con tempestività e flessibili-tà alle richieste del mercato.Per far ciò l’approvvigionatore ha a dis-posizione tanti strumenti, il sistemainformativo aziendale, il web, l’e-pro-curement, le aste on line, i cataloghi, isistemi di vendor management, i siste-mi di gestione della catena di fornitu-ra, i sistemi di SRM ed i portali azien-dali. Ieri la funzione era vista comeburocratica, con alti costi d’acquisto acausa della bassa efficienza della pro-fessione; acquistava da fornitori locali emagari non competitivi, con mancanzadi condivisione delle informazioni.Oggi dobbiamo offrire tempi di attra-versamento ridotti, costi totali bassi,

essere proattivi, eliminare costi improduttivi, implementaresistemi di knowledgment management. Il buyer deve anticipare le tendenze, generando vantaggiocompetitivo.Innovazione, professione, organizzazione devono costituireun triangolo di valori sinergici e virtuosi di miglioramentocontinuo. Per questo il programma ADACI nel 2009 prevede tre lineeguida:• promuovere l’innovazione culturale della sostenibilità, peraccrescere la sensibilità verso la valutazione dei costi veridella sostenibilità. Oggi, in molti casi, si stanno acqui-stando componenti per apparati che lavoreranno nel mer-cato fino al 2035. Compito del buyerè considerare, oltre al costo di acqui-sto, anche quali saranno tutti i costidi vita di quei componenti fino almomento in cui dovranno esseresostenuti i costi del loro smaltimento.

• promuovere l’innovazione organizza-tiva dell’early involvement, per svi-luppare sinergie fin dal primomomento della progettazione con icolleghi con i quali lavoriamo ognigiorno per il miglioramento dell’a-zienda, per condividere obbiettivi erisultati in una logica di integrazioneorizzontale e non più verticale.

• supportare il buyer nell’innovazionetecnologia del procurement to payche velocizza il processo gestionaledel ciclo passivo, fornendo le infor-mazioni in tempo reale all’aziendasull’andamento delle attività degliacquisti e dell’azienda intera. �

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Innovazione e professioni

BYinnovation Day

Nell’affrontare questo tema, mi viene in mente unaesperienza personale vissuta all’interno del mondouniversitario, presso l’Università La Sapienza di Roma

che ha lanciato una ricerca relativa al rapporto fra innova-zione e professioni. Sono state invitate alcune Associazioniprofessionali a presentare a un gruppo di studio di docentie studenti i contenuti maggiormente innovativi intervenutinegli ultimi 10 anni nelle professioni che ciascunaAssociazione rappresenta. Con grande soddisfazione, 28 studenti su 35 hanno identi-ficato la professione dell’Approvvigionatore quella che haavuto più innovazione negli ultimi 10 anni.Perché questo risultato, e chi è l’Approvvigionatore? E’ coluiche coordina e controlla il processo di acquisti di beni e ser-vizi, con l’obbiettivo di soddisfare nel miglior modo possi-bile il fabbisogno dell’azienda con un’ottica attenta a tuttele opportunità offerte dal mercato. E chi è l’ADACI? E’l’Associazione, che ha appena compiuto 40 anni di vita, cheraccoglie intorno a sé tutti i professionisti che si occupanodi approvvigionamenti. Siamo 1.500 soci in tutta Italia, pre-valentemente nel centro nord, che lavorando per le aziende,

abbiamo il compito di dif-fondere la cultura degliacquisti e l’innovazione diquesta professione.Oggi tutti concordiamoche non abbiamo più mer-

cati tranquilli, con oscillazioni prevedibili e gestibili con unafacile movimentazione di magazzino. Il mercato oggi è iste-rico, e l’azienda deve essere flessibile per rispondere alle esi-genze del mercato in tempi rapidi. Si devono cambiare spes-so i prodotti e le loro caratteristiche. E poiché una buonaparte di ciò che si vende è composta da beni e servizi che siacquistano, sorge automatica la necessità che le esigenzedel cliente debbano essere trasferite immediatamente ai for-nitori. Questo ha comportato per i compratori forti ristrut-turazioni nella loro organizzazione interna e un cambia-mento culturale anche per gestire le tecnologie per essere ilpiù possibile reattivi e flessibili. La forte tendenza alla ter-ziarizzazione, trasferendo attività e competenze all’esterno,ha richiesto un nuovo ruolo del compratore, quello di sele-zionare fornitori in grado di assicurare il miglior servizio almiglior costo. L’approvvigionatore ha un ruolo sempre più strategico, conun forte effetto leva sui risultati aziendali.L’ultima indagine effettuata da Mediobanca nel 2007 su2.000 aziende italiane, di varie dimensioni, tipologie e set-tori produttivi, evidenzia che nelle aziende analizzate l’inci-denza dell’acquistato corrisponde in media al 70% del fat-turato ed è in continua crescita. Ciò significa che la funzio-ne approvvigionamenti ha la grande responsabilità di dareun forte contributo alla produttività ed alla competitivitàcosa che poi si riflette sui bilanci aziendali. Quindi: se sicompra bene, si vende meglio e l’azienda prospera, anche e

Innovazione, professione, organizzazione devono costituire un triangolo di valorisinergici e virtuosi di miglioramentocontinuo.

Vincenzo PatanèResponsabile Formazione ADACI

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the purchase in a pro-active way means being close tothe internal clients and collaborating in synergy in orderto obtain the goods or the service at best cost, e.g. bymaking a critical analysis of the need: “It serves thispurpose, but could also serve this other one, which mightbe more useful because it could have a lower total cost ofownership, without stopping at the illusory lowerinstantaneous cost.” It is necessary to know how to planand to predict the complete cycle with its costs andbenefits, by thinking ahead and avoiding last-minuterushes. I must have “instrument panels” for coordinatingand controlling the supply processes so that not only thesupplier is aware of how the order is going, but also thecompany knows this, because, as we have seen, the costsof purchases account for 70% of the company’s turnover.The figure of the supplier evolves and grows stronger. Hemust have a continuous up-dating, training, knowledgeof the international markets, an ability to manage databases inside and outside the company, and an awarenessthat he is contributing to the competitiveness.Competitiveness means not only reducing work costs,but being quicker, more efficient, speedier in realisinginvestments. Italy is not competitive, because it hasvery long times in realising any sort of innovativepath. Being efficient and efficacious requires planning.This does not means being clever at guessingwhich today is almost impossible, but being clever atselecting and coordinating responsive supplierscapable of responding in timely manner to therequests of the market.To do this, the supplier has many instrumentsavailable: the company computer system, the web, e-procurement, on-line auctions, catalogues, systems ofvendor management, systems of management of thesupply chain, SRM systems, and company portals.

Yesterday, function was seen as being bureaucratic,with high purchase costs due to the low efficiency of theprofession: it bought from local and possibly notcompetitive suppliers, with no sharing of information.Today, we must offer reduced crossing times, low totalcosts, be pro-active, eliminate unproductive costs, andimplement systems of knowledge management.The buyer must anticipate trends, generating acompetitive advantage. Innovation, profession,organisation must constitute a triangle of synergetic andvirtuous values of continuous improvement.For this, the ADACI programme in 2009 provides threeguide lines:• Promote the cultural innovation of tenability, inorder to increase sensitivity towards the evaluationof real tenability costs. In many cases today, peopleare acquiring components for equipment that willwork in the market until 2035. The buyer’s task isto consider, in addition to the purchase cost, alsowhat will be all the life costs of these componentsuntil the moment in which the costs of their sellingoff will have to be sustained.

• Promote the organisational innovation of earlyinvolvement, in order to develop synergies from thefirst moment of the design with the colleagues withwhom we work every day for the improvement of thecompany, in order to share objectives and results ina logic of horizontal – and no longer vertical –integration.

• Support the buyer in the technological innovation of procurement to pay that speeds up themanagement process of the loss-making cycle, by supplying the company in real time with information on the trend of the activities of purchases and of the entire company. �

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Innovation and professions

BYinnovation Day

I n confronting this topic, a personal experience comesto mind that took place within the university world,at the ‘La Sapienza’ University in Rome, which came

up with a research project concerning the relationshipbetween innovations and professions. Severalprofessional associations were sent to present to a studygroup of university professors and students the most

innovative subjects that had beenpresent over the past ten years in theprofessions that each associationrepresented. With great satisfaction,28 students out of 35 identified theprofession of supplier as the onehaving had the most innovation overthe past 10 years.Why this result, and who is thesupplier? He is the person whocoordinates and controls thepurchasing process for goods andservices, with the objective ofsatisfying the needs of the companyin the best way possible with anperspective that is attentive to all theopportunities offered by the market.And who (or what) is ADACI? It isan association that has just celebrated40 years of existence and gathersaround itself all the professionals whotake care of supplies. We are 1,500associates in all of Italy, prevalently

in the northern region, who by working for companies,have the task of spreading the culture of purchases andthe innovation of this profession.Today, everyone agrees that we no longer haveuntroubled markets, with oscillations that can bepredicted and managed with an easy turnover in thewarehouse. At present, the market is hysterical, and acompany must be flexible in order to respond to theneeds of the market in rapid times. The products andtheir characteristics must be changed often. And since agood part of what is sold consists of goods and servicesthat are purchased, right away the need arises for theclient’s requirements to be transferred immediately tothe suppliers. For buyers, this has involved considerablerestructurings in their internal organisations and acultural change also in management technologies inorder to be as responsive and flexible as possible. The

strong tendency to expand into the service industry bytransferring activities and competencies abroad hasnecessitated a new role for the buyer, i.e. that of selectingsuppliers capable of guaranteeing the best service at thebest price. The buyer has an always more strategic role,with a strong leverage effect on the company’s results. A recent investigation carried out by Mediobanca in2007 on 2000 Italian businesses of varying dimensions,typologies and production sectors, pointed out that in thecompanies analysed the incidence of purchasescorresponded on average to 70% of the turnover, and wasconstantly increasing. This means that the suppliesfunction has the big responsibility of making a powerfulcontribution to productivity and to competitiveness,something that is reflected in the company balance sheets.Therefore, if one buys well, one sells better and thecompany prospers, also and above all in times of crisis.This has involved great innovation in the professionalfigure, making suppliers become always more prepared,with the ability to move around in always moreinternational contexts and become always more “curious”in the search for new suppliers, in order to compare andimprove within a perspective of total price: buying atbest cost and no longer at low cost. Obviously, it isnecessary to use computer-related instruments, in anunstoppable process. These serve not only to guaranteesupply at the moment in which it serves, but to plan itfrom the very moment in which a new type of goods orservice is designed, and evaluate its costs during itsentire lift cycle and even afterwards, when that type ofgoods or service will have ended its function, predictingin responsible manner the impact that it has and willhave in terms of energy and the environment.Indeed, a purchase has an impact in financial,commercial, environmental and social terms. Considering

Innovation, profession,

and organisationmust constitute

a triangle of synergicand virtuous values

of continuous improvement.

Vincenzo PatanèADACI Training Responsible

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ce il codice degli appalti pubblici ha anticipato la tenden-za verso gli acquisti sostenibili, perché ha sottoposto il prin-cipio di economicità alla tutela ambientale ed allo svilupposostenibile, ovvero a tutte quella azioni che concorrono arendere gli acquisti responsabili nella gestione economica,nel risparmio dell’energia, nella tutela della salute.Ecco perché, nel recepimento della direttiva europea, il codi-ce degli appalti, in particolare nell’art. 68, invita tutte la P.A.,ogniqualvolta sia possibile nelle specifiche tecniche, a tene-re in considerazione la tutela ambientale. Perché questainnovazione?Perché gli acquisti pubblici, a livello aggregato europeo,sono il 16,5 % del PIL. L’azione delle P.A. condiziona esostiene gli sforzi delle imprese fornitrici per innescare unsistema virtuoso nel mercato, il cui vero obbiettivo non èsolo la P.A., ma è il sistema generale composto da imprese,pubbliche amministrazioni, cittadini. E’ un obbiettivo ambi-ziosissimo, difficile da raggiungere anche perché esisteancora una grave lacuna di tipo informativo. Molte aziendehanno già investito in innovazione e in valore ambientale,anche adottando le eco-etichette, che purtroppo il grandepubblico non riconosce. Quando il consumatore va a fareacquisti nello scaffale, non riconoscendo il valore rappre-sentato da queste etichette, non preferisce il prodotto.Questo è un problema rilevante, che coinvolge il marketingambientale, che non si è ancora sviluppato.Il codice degli appalti prevede che vengano prese in consi-derazione le eco-etichette che possono essere internaziona-li o nazionali. La ecolabel, il cosiddetto fiore verde, risale al1992. Pochi sanno che il nostro paese ha il maggior nume-ro di licenziatari di ecolabel. Le P.A. possono fare molto. Consip, come società che ha ilcompito di razionalizzare la spesa pubblica di beni e servizi,agisce in forma aggregata su tutto il territorio nazionale perle amministrazioni centrali e quelle locali. Dobbiamo rende-re gli acquisti delle P.A. sempre più efficienti, all’avanguar-dia anche sotto il profilo ambientale. Il nostro lavorodovrebbe contribuire a definire le azioni di convergenzaverso gli obbiettivi di sostenibilità, sia di processo che di pro-dotto. Il nostro paese dall’aprile 2008 ha un piano naziona-le d’azione sulla sostenibilità che dovrà definire i requisitiambientali minimi per le categorie di intervento. Parlare direquisiti ambientali non è semplice ed il legislatore esige chetali requisiti siano supportati da una base scientifica e stan-dard di prova. Anche in questo periodo di crisi si deve inve-stire in know how. Attraverso il Comitato di Gestione GPP individuiamo lecaratteristiche minime di supporto per le P.A. che effettua-no i bandi per il procurement di beni e servizi.Un tema di grande interesse è l’energia, è la sfida dei pros-simi anni, ed è considerata dalla Commissione Europea unsettore strategico d’intervento. L’energia assorbita dagli edi-fici è immensa. Da qui al 2030 la previsione è che la doman-da di energia aumenterà del 50%, e secondo la proiezionidell’International Energy Agency l’83% dell’energia saràgenerata da fonti fossili e il supporto delle rinnovabili nonbasterà per raggiungere gli obbiettivi ambientali. Abbiamoperò la possibilità di incidere sulla domanda dei consumiattraverso la P.A. proponendo contratti che fanno leva sul-l’efficienza energetica, con una formula contrattuale che èconsiderata una best pratice a livello europeo. E’ la formuladell’Energy Performance Contract, che prevede il cambia-mento dalla tradizionale formula contrattuale in cui la P.A.pianificava l’acquisto al miglior prezzo, ad una nuova che

coinvolge il gestore ed erogatore dell’energia come espertodella materia e che va a gestire l’edificio della P.A. con unametodologia contrattuale che contiene l’obbiettivo delrisparmio energetico. I contratti hanno una durata media di5 anni. Il fornitore, dopo un accurato sopralluogo, dà unavalutazione sulle previsioni di consumo per il periodo con-trattuale. Se la P.A., in base ai propri costi “storici”, ritienecongrua la spesa richiesta in preventivo dal fornitore, corri-spondente al consumo stimato per gli anni stabiliti, si sti-pula il contratto. La corresponsione dell’importo di spesapredefinito viene garantito per tutto il periodo concordato.A questo punto è interesse del fornitore fare in modo chequella P.A. consumi sempre di meno, in modo da otteneremargini di guadagno. Tale obbiettivo può addirittura spin-gere a sostituire gli impianti termici con modelli più effi-cienti, che vengono ripagati dal risparmio energetico otte-nuto! Anche la P.A. ci guadagna, perché alla fine del con-tratto il nuovo impianto con maggior efficienza energetica

Dal “prezzo”d’acquisto al“costo” totale

nel ciclo di vita

BYinnovation Day

Il Green Public Procurement è una tematica innovativae strategica non solo per le Pubbliche Amministrazioni,ma anche per il settore imprenditoriale e per tutto il

sistema paese.Il G.P.P. si propone di valutare nella procedura di acqui-sto la valutazione di un prodotto relativamente agliimpatti sull’ambiente durante tutto il suo ciclo di vita. Sappiamo che spesso la Pubblica Amministrazione italia-na nelle sue azioni non è caratterizzata da modalità inno-

vative. Da poco ha cominciato a capire che negli acquistipubblici tenere in considerazione gli aspetti della sosteni-bilità genera valore in maniera diffusa e sotto diverse voci:nella razionalizzazione della spesa e quindi nel risparmio,perché si trovano forme innovative di contratto, e si ridu-cono gli impatti negativi sull’ambiente, con la diminuzio-ne di CO2 e dei rifiuti.Una riflessione di tipo giuridico: le norme in genere rati-ficano ex post una situazione già affermata. Di fatto inve-

EE’’ iimmppoorrttaannttee ccoommuunniiccaarree ii vvaannttaaggggii aannccoorraassccoonnoosscciiuuttii ddeegglliiaaccqquuiissttii ssoosstteenniibbiillii

Lidia CapparelliResponsabile in CONSIPdel Green Public Procurement

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From the purchase “price” to the total “cost” in the life cycle

BYinnovation Day

Green Public Procurement is an innovative andstrategic topic, not only for the PublicAdministrations, but also for the entrepreneurial

sector and for the entire country’s system. In the buyingprocedure, the GPP proposes to evaluate the assessmentof a product relative to the impacts on the environmentduring its entire life cycle.We know that the Italian Public Administration is oftennot characterised by innovative procedures in its actions.It began to understand only a short time ago that, inpublic spending, taking into consideration the aspects of

tenability generates value in a widespreadmanner and under different headings: inthe rationalising of expenses and thus ofsavings, because there are innovative con-tract forms, and the negative impacts onthe environment are reduced with adecrease in CO2 and of rubbish. A legal type of reflection: in general, theregulations ratify ex post an alreadyaffirmed situation. In fact, instead, thecode of public tenders has anticipated thetrend towards tenable spending because ithas submitted the principle of low costs toenvironmental protection and to tenabledevelopment, i.e. to all those actions thatcompete in making responsible in economicmanagement spending, the saving of ener-gy, and the safeguarding of health.This is why, in implementing the Europeandirective, the code of tenders (in particularArt. 68) invites the entire P.A. to takeenvironmental protection into considerationin the technical specifications every timethat this is possible. Why this innovation?

Because public spending, at an aggregate European level,represents 16.5% of the GPL. The action of the P.A.conditions and sustains the efforts of the supplier firmsin order to trigger a virtuous systemin the market, the real objective ofwhich is not only the P.A., but isalso the general system that consistsof businesses, public administrationsand citizens. It is a very ambitiousobjective that is difficult to attain,also because there still exists a seri-ous informational-type lack. Manyfirms have already invested in inno-vation and in environmental value,even adopting the eco-labels which,unfortunately, the public at large isunacquainted with. When the con-sumer goes shopping at the super-market, by not being acquainted withthe value represented by these labelshe has no preference for the product.This is an important problem that involves environmen-tal marketing, which has not yet been developed.The code of tenders provides for eco-labels, which maybe international or international, to be taken into consid-eration. The eco-label, the so-called green flower, datesto 1992. Few people know that our country has thelargest number of eco-label licence holders.The P.A. can do a lot. As a company that has the taskof rationalising public spending for goods and services,Consip acts in an aggregate manner over the entirenational territory for the central and local administra-tions. We must make the P.A. spending always moreefficient, avant-garde also from an environmental pointof view. Our work should contribute to defining the

It is important tocommunicate the stillunknown advantagesof sustainable purchases

Lidia CapparelliResponsible in CONSIPfor Green Public Procurement

diventa di proprietà della P.A.Tutta questa gestione richiede ancheun decalogo di comportamento neglistessi addetti nella P.A., una formulawin-win in cui ciascuno avvia un cir-colo virtuoso con un vantaggio pertutti.Il fornitore che raggiunge i rusultatiottiene i Titoli di Efficienza Energetica

(“Certificati Bianchi”), che sono una sorta di certificazioneenergetica, che attesta il buon lavoro fatto presso la P.A.Oggi tutti parlano di sostenibilità e ambiente. Ma dai pro-clami ai fatti ce ne passa un bel po’.Si ritiene che acquistare sostenibile costi di più, perché iprezzi di questa categoria di beni sono gravati dagli investi-menti fatti dalle aziende in tecnologie ed innovazioni diprocesso. Chi compra forse paga qualcosa sì di più, ma se consideria-mo i benefici ottenuti durante tutto il ciclo di vita del bene,questo “pagare di più” alla fine diventa “pagare di meno”!Ci sono esempi concreti.Tutti i beni devono essere prodotti secondo criteri di rispet-to ambientale, sotto la responsabilità del produttore. Nellaprogettazione si deve considerare anche la fase d’uso, quan-do il bene consuma energia o impatta sull’ambiente circo-stante. Nella fase del fine vita il prodotto diventa un rifiutoe deve poter essere o riutilizzato per altri usi o avviato allaraccolta differenziata. Questo può avvenire solo se lo si èpensato in fase di progettazione. Ecco perché l’approccio alciclo di vita è determinante per la sostenibilità; è anche unmodo innovativo per stabilire che cosa è economicamenteconveniente. Ad esempio, la fase di utilizzo del computer è quella cheassorbe maggior energia e quindi emette maggior CO2 nel-l’atmosfera. Secondo le definizioni dello standard EnergyStar, la fase di SLEEP è quella in cui il computer è inattivo;la fase di avvio, in cui si installano i programmi operativi èdefinita IDLE; la fase ACTIVE è quella lavorativa. La faseIDLE, pur non essendo produttiva, assorbe moltissima ener-gia, ed i produttori stanno intervenendo per trasformarla in

fase di SLEEP. Con una corretta gestione dell’infrastrutturaIT, si può risparmiare enormemente durante tutta la vitadelle apparecchiature. In un programma di sostituzione delparco di PC della P.A., adeguandolo in anticipo agli stan-dard Energy Star 4.0, in un ciclo di vita di 5 anni, sono statirisparmiati 53 GigaW di elettricità. 36.000 tonnellate di CO2e 9,71 milioni di euro, mettendo a confronto soltanto gliassorbimenti di 2 fasi di utilizzo, escludendo quella cheassorbe maggior energia. Disconnettendo la presa dal muro in fase SLEEP, il rispar-mio salirebbe di altri 2 milioni di euro.Un altro esempio: in tutto il parco installato delle stampantie da noi monitorato, se si utilizzasse la funzione fron-te/retro (stampare la copia sulle due facce del foglio), otter-remmo una riduzione di 66.000 tonnellate per anno dicarta e una riduzione equivalente di 66.000 tonnellate diCO2, risparmiando 60 milioni di euro!Questi numeri danno concretezza alle affermazioni di prin-cipio: il Green Procurement porta vantaggi economici edambientali all’utilizzatore, determinati dal suo comporta-mento virtuoso. Il passaggio dalle dichiarazioni teoriche all’attuazione delleprocedure di questo tipo di acquisto efficiente lo si attuacambiando la vecchia logica del “prezzo” d’acquisto versola logica del “costo” lungo tutto il ciclo di vita.L’evidenza dei dati porta a fare un certo tipo di scelte. Noici faremo sempre più carico di rendere disponibili questi datiper convincere a queste decisioni, con la grandissima ambi-zione di essere di supporto a quelle imprese che investonoin innovazione e che sanno creare valore e ricchezza, nonricchezza fugace ma duratura, non solo per loro stesse, maanche per il nostro paese.Consip ha bandito un premio annuale per la PubblicaAmministrazione e per le imprese, per premiare l’innovazio-ne, sia della Pubblica Amministrazione che decide di appli-care la sostenibilità in maniera coordinata diffondendopresso i propri dipendenti che cosa vuol dire essere “soste-nibili”, ed io aggiungo anche “responsabili”, e per premiareanche tutte quelle imprese che fanno dell’innovazione unafrontiera ed una leva per sostenere l’economia. �

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Il ruolo dell’IT nei processicore dell’azienda

BYinnovation Day

Qual’è il ruolo dell’innovazione all’interno delle azien-de, qual’é lo stato attuale e quali sono le prospet-tive? Veniamo da un periodo in cui le aziende

hanno attuato processi di ottimizzazione significativi,passando attraverso diversi stadi. Ci sono ancora ulterio-ri spazi di miglioramento, ma spesso la semplice riduzio-ne dei costi può portare a risultati estremamente margi-nali in termini di redditività.IBM è un esempio concreto di come si possa cambiare inmaniera sostanziale: durante la crisi del 1993, per soprav-vivere ha cambiato completamente pelle. Si è trasformatada azienda produttrice di sola tecnologia a società anchedi beni immateriali, software e servizi, aree che valgonooggi il 77% del fatturato.Una vecchia concezione considera l’IT come la tecnologiache deve automatizzare alcune attività e farle costare dimeno. Oggi ci si è resi conto che la si può utilizzare permigliorare i processi e velocizzarli: agilità, quindi flessibilità,quindi qualità operativa, e non solo risparmio! La seconda consapevolezza è che l’IT non è soltanto un fat-tore abilitante, ma anche di produzione. Se, ad esempio, leferrovie non avessero un sistema informatizzato di ticketing,i treni potrebbero continuare a viaggiare, ma l’azienda nonriuscirebbe a vendere i biglietti in modo efficace. C’è, infine,un terzo fattore collegato all’IT: l’abilitazione a introdurrenuovi modelli di business nel disegno strategico dell’azienda.Si pensi ad esempio al business di Amazon, al suo sistema dibook on demand: i libri sono stampabili su richiesta delcliente; una cosa mai potuta realizzare in passato.

AAffffrroonnttaarree llaa ccrriissiiE’ evidente che tutte le considerazioni che abbiamo fattofino a poco tempo fa, di fronte a quello che sta accadendooggi, devono essere aggiornate al nuovo contesto. Oggi l’esigenza principale è verificare quali cambiamentinei propri modelli di business le aziende devono compie-re per affrontare la crisi in atto.E’ chiaro che il processo di cambia-mento dipende molto dal fattoreumano e dalla mentalità delle persone.La crisi attuale è seria e lo sarà per unlungo periodo di tempo. Tuttavia, se lasi affronta con mentalità imprendito-riale, può presentare alcune opportuni-tà. Ci sono tanti esempi di aziende chehanno costruito il proprio successoproprio nei momenti di crisi.Quali sono i due ingredienti fonda-mentali per poter realizzare questirisultati? Il primo è la rapidità. Rapidità nel pren-dere decisioni. Oggi, più che mai, ènecessario avere informazioni e stru-menti per decidere in tempi rapidissimi. Il secondo è fare leva sull’innovazione.Bisogna innovare l’azienda e il propriomodello di business, e non aver paura di affrontare sfidenuove, tecnologie nuove. Avere il coraggio di cambiare.Questa crisi si riesce a superare se si ha la capacità e il corag-

Nei processi di cambiamento l’IT supporta lestrategie innovativedi tutta l’impresa

Francesco AngeleriVice Presidente General BusinessIBM Italia

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actions of convergence towards the objectives of ten-abilty, both of procedures and of products. Since April2008 our country has had a national plan of action ontenability that will have to define the minimum environ-mental requisites for the intervention categories.Speaking of environmental requisites is not simple, andlegislators require that these requisites be supported by ascientific basis and testing standards. Even in this periodof crisis, we need to invest in know-how. Through theGPP Management Committee, we identify the minimumsupport characteristics for the P.A.s that make the callsfor bids for the procurement of goods and services.A topic of great interest is energy: it is the challenge forthe coming years, and is considered by the EuropeanCommission to be a strategic sector of intervention. Theenergy absorbed by buildings is immense. From nowuntil 2030, it is predicted that the demand for energywill increase by 50% and, according to the projections ofthe International Energy Agency, 83% of the energy willbe generated by fossil sources, and the support of renew-able sources will not be enough to attain the environ-mental objectives. However, we have the possibility ofaffecting the demand for consumptions through the P.A.by proposing contracts that play on energy efficiency,with a contractual formula that is considered a bestpractice at a European level. It is the formula of theEnergy Performance Contract, which provides for chang-ing the traditional contractual formula in which the P.A.planned the spending at the best price, to a new one thatinvolves the manager and distributor of the energy as anexpert on the subject and who goes to manage the build-ing of the P.A. with a contractual methodology that con-tinues the objective of energy savings. The contracts havean average duration of 5 years. After a careful inspec-tion, the supplier gives an evaluation on the forecast ofconsumptions for the contractual period. If, on the basisof its own “historic” costs, the P.A. considers the spend-ing requested to be realistic with regard to the estimatefrom the supplier, corresponding to the consumptionestimated for the established years, the contract is stipu-lated. Payment of the predefined amount spent is guar-anteed for the entire agreed-upon period. At this point it is of interest to the supplier to act sothat the P.A. consumes always less, so that profit mar-gins are obtained. This objective can even stimulate thesubstitution of the heating systems with more efficientmodels, which are repaid by the savings of energyobtained! The P.A. also profits from this, because at theend of the contract the new system with greater ener-gy-related efficiency becomes the property of the P.A.All this management also requires a set of rules ofbehaviour for the employees of the said P.A., a win-winformula in which each one sets in motion a virtuouscircle with an advantage for everyone. The supplier whoattains the results obtains the “energy efficiency qualifi-cations” (“white certificates”), which are a sort of energycertificate that attests the good work done at the P.A.Today, everyone talks about tenability and the environ-ment. But there is a lot of difference between proclama-tions and facts. It is believed that acquiring tenabilitycosts more, because the prices of this category of goodsare weighed down by investments in technologies andprocess innovations made by the companies.Who buys perhaps spends more, but if we consider the

benefits obtained during the entire life cycle of the goods,this “paying more” in the end becomes “paying less”!There are concrete examples.All goods must be produced according to criteria of envi-ronmental respect, under the producer’s responsibility. Inthe design, the use phase, when the good consumesenergy or impact on the surrounding environment, mustalso be considered. During the end-of-life phase, theproduct becomes refuse, and must be able either to be re-used for other purposes or sent to separated waste col-lection. This can occur only if it has been consideredduring the design phase, which is why the approach tothe life cycle is decisive for tenability. It is also an inno-vative way to establish what is economically convenient.For example, the utilisation phase of a computer is theone that absorbs more energy and therefore emits moreCO2 into the atmosphere. According to the definitions ofthe Energy Star standard, the SLEEP phase is the one inwhich the computer is inactive: the ACTIVE phase is theworking one. The IDLE phase, while not being produc-tive, absorbs a lot of energy, and producers are inter-vening in order to transform it into the SLEEP phase.With a correct management of the IT infrastructure,enormous savings can be made during the entire life ofthe equipment. In a P.A. programme for replacement ofthe stock of computers, adapting it ahead of time to theEnergy Star 4.0 standards, in a life cycle of 5 years 53GigaW of electricity, 36,000 tons of CO2, and 9.71 mil-lion euros have been saved, comparing only the absorp-tions of 2 utilisation phases and excluding the one thatabsorbs more energy.By disconnecting the plug from the wall during theSLEEP phase, savings would increase to more than 2million euros. Another example: in the entire installedstock of printers monitored by us, if the “back/front”function were utilised (i.e. printing a copy on two sidesof the paper), we would obtain a reduction of 66,000tons of paper per year and a reduction equivalent to66,000 tons of CO2, thus saving 60 million euros!These figures give concrete form to our initial affirma-tions: Green Procurement brings economic and environ-mental advantages to the user that are determined by hisvirtuous behaviour. The passage from theoretical decla-rations to putting procedures of this type of efficientspending into operation is implemented by changing theold logic of the purchase “price” in the direction of thelogic of the “cost” throughout the entire life cycle.The evidence provided by the data leads to making cer-tain types of choices. We will always take it upon our-selves to make these data available in order to convincepeople to make these decisions, with the very greatambition of being of help to those businesses that investin innovation and that are able to create value andwealth, not fleeting but long-lasting wealth, not only forthemselves but also for our country.Consip has announced an award, which expires onDecember 12, for the Public Administration and forbusinesses, in order to reward the innovation of both thePublic Administration that decides to apply tenability ina coordinated way by making known to its own employ-ees what it means to be “tenable” and, I would add,“responsible”, and also to recompense all those business-es that make innovation a frontier and an incentive forsustaining the economy. �

The role of IT in the core processes of the company

BYinnovation Day

The current crisis is serious, and will be so for a longtime to come. Nevertheless, if confronted by an entrepre-neurial mentality, it may present several opportunities.There are many examples of businesses that have builttheir own success precisely in moments of crisis.What are the two basic ingredients for being able torealise these results? The first is rapidity. Rapidity inmaking decisions. Today more than ever, it is necessaryto have information and instruments in order to be ableto make decisions very rapidly. times.The second one is to play on innovation. It is necessaryto innovate the company and its own model of business,and not to be afraid to face new challenges, new tech-nologies. Have the courage to change. This crisis can beovercome if we have the capacity and courage to change,by introducing substantial organisational and businessinnovations. And within this context, the role of the ITperson in charge has changed: it is not limited to tech-nological choices, but contributes to the innovationstrategies of the entire business.IBM has started a research project, the “InnovationCheck Up”, developed with the Bocconi University(Milan) in collaboration with the territorial representa-tives of Confindustria, in order to examine in a samplingof 1,400 companies to what extent the people in chargeof companies are aware of the roll of innovation andinformation technology in the company’s development.Only 16% elaborate a formalised process of developmentof new products/services.Only 8% organise formal moments for the generating ofinnovative ideas. Only 28% believe that IT has played anessential role in the innovation of products/services or ofthe company process.

TThhee 44 pprriimmaarryy aarreeaass ooff ccoommppaannyy iinnvveessttmmeennttFirst: process management, which in Italy is still difficultto understand and to apply: how to use computer sys-tems to design, represent and manage the dynamics ofthe company processes.Differently from the Anglo-Saxon world, where theprocess culture is by now in the DNA of managers, inour country it is still believed that innovation is managedsimply with genius and improvisation.... In reality, it isnecessary to structure and programme the processes.Second: performance management: how to manage thefinancial data, market data, those of the supply chain.

Improving this business standpoint, where there are stillabysmal gaps, would lead to guaranteed improvements inoverall performance. Third: collaboration. Today, thecapital of human resources potentially available in busi-nesses is not exploited as well as it could be. In exchangefor their salaries, persons are asked to carry out a veryprecise and limited task. The per-son’s other capacities are never con-sidered. Their individual capacitiesmay emerge when these limits –which the structured organisationsimpose (often badly) – are success-fully overcome. What is to be doneto make them emerge, to structurethem, to make the most of them?Lastly, the fourth area is the mod-ernisation of the back office. This isthe traditional function of IT, the so-called ERP, and it has dropped tothe last position of significance.Today, IT must increase in impor-tance and become an integral part ofthe core process of the company. �

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gio di cambiare, introducendo innovazioni organizzative edi business sostanziali.E in questo contesto il ruolo del responsabile IT è cambia-to, non si limita alle scelte tecnologiche ma contribuiscealle strategie di innovazione di tutta l’impresa.IBM ha avviato una ricerca, il “Check up dell’Innovazione”,sviluppato con l’Università Bocconi in collaborazione conle territoriali di Confindustria, per indagare su un campio-ne di 1.400 aziende quale fosse la sensibilizzazione deiresponsabili delle aziende sul ruolo dell’innovazione e suquello dell’information technology nello sviluppo azienda-le.Solo il 16% elabora un processo formalizzato di sviluppodei nuovi prodotti/servizi.Solo l’8% organizza momenti formali di generazione delleidee innovative.Solo il 28% ritiene che l’IT ha giocato un ruolo essenzialenell’innovazione di prodotto/servizio o di processo azien-dale.

LLee 44 aarreeee pprriimmaarriiee ddii iinnvveessttiimmeennttoo aazziieennddaalleePrimo: il process management, che in Italia è ancora di dif-ficile comprensione e applicazione: come usare i sistemiinformatici per disegnare, rappresentare e gestire la dina-mica dei processi aziendali. A differenza del mondo anglosassone dove la cultura delprocesso è ormai nel DNA dei manager, nel nostro paese sipensa ancora che l’innovazione si gestisca semplicementecol genio e l’improvvisazione… in realtà bisogna struttura-re e programmare i processi.Secondo: il performance management: come gestire i datifinanziari, i dati di mercato. quelli della supply chain.Migliorare questo lato aziendale, dove ci sono ancora gapabissali, porterebbe a sicuri miglioramenti di performancecomplessive.Terzo: la collaboration. Oggi nelle aziende non viene sfrut-tato al meglio il capitale delle risorse umane che abbiamopotenzialmente disponibile. Alle persone viene chiesto, incambio dello stipendio, di compiere un lavoro ben precisoe limitato. Il resto delle capacità della persona non vieneneppure considerato. Le capacità individuali possonoemergere quando si riescono a superare tutti quei limiti chele organizzazioni strutturate (spesso male) impongono.Come fare per farle emergere, strutturarle, valorizzarle?Infine, la quarta area è la modernizzazione del back offi-ce. Questa è la funzione tradizionale dell’IT, il cosiddettoERP, ed è scesa all’ultima posizione di valore. L’IT deveoggi salire d’importanza e diventare parte integrante deiprocessi core dell’azienda. �

What is the role of innovation within compa-nies? What is the current state, and what arethe prospects? We are coming from a period

in which businesses implemented significant optimisa-tion processes that passed through different stages.There is still room for further improvement, but often asimple reduction in costs can lead to extremely marginalresults in terms of profitability. IBM is a concrete exam-ple of how a business can change substantially: duringthe 1993 crisis, in order to survive, it completelychanged its skin. It transformed itself from a businessthat produced only technology to a company that alsomade intangibles, software and services: areas whichtoday are worth 77% of the turnover. An old conceptconsiders IT as the technology that must automate sever-al activities and make them cost less. Today, we realisethat it can be utilised in order to improve the processesand to speed them up: agility, therefore flexibility, there-fore operative quality, and not just savings!The second awareness is that IT is not just a qualifyingfactor, but is also a production factor. If, for example,the railways did not have a computerised ticketing sys-tem, trains could continue to travel, but the companywould not be able to sell tickets in an efficacious way. Lastly, there is a third factor connected to IT: the quali-fication to introduce new models of business within thestrategic design of the company. We are thinking, forexample, about the business of Amazon, and about itsbook-on-demand system: books can be printed at theclient’s request, something that it was never possible todo in the past.

DDeeaalliinngg wwiitthh tthhee ccrriissiissIt is evident that, compared with what is happeningtoday, all the considerations that we have made up untila short time ago must be up-dated to the new context.Today, the main need is to verify what changes compa-nies must make in their own business models in order toconfront the present crisis.It is clear that the change process depends a greatdeal on the human factor and on the mentality of thepersons.

IIBBMM iinn IIttaalliiaa ddaa sseemmpprree hhaa uunnaa oorrggaanniizzzzaazziioonneeddeeddiiccaattaa aall mmeerrccaattoo ddeellllee ppiiccccoollee ee iimmpprreessee

A differenza degli altri operatori del settore, IBM segue questo settore conrisorse dedicate: 7 filiali, più di 3.500 specialisti, oltre a una rete di 2.000 part-ners, che vuol dire un sistema di 20.000 persone di supporto esterno. Lacopertura del territorio è totalmente assicurata. Quando parliamo di territorionon intendiamo solo Roma e Milano, ma tutte le realtà esterne alle “due capi-tali”; abbiamo centri di ricerca a Napoli, Bari, Catania, Cagliari.Parliamo di persone presenti in un paese come l’Italia dove avere un rappor-to di prossimità territoriale, face to face, con il proprio cliente, è ancora moltoimportante. Noi ne siamo profondamente convinti e procederemo su questa strada.

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In the processes of change, IT supports the innovative strategies of the entire company

Francesco AngeleriVice Presidente General BusinessIBM Italia

importanti relatori che convergono da tutto il mondo con leloro esperienze.Siamo riusciti a mettere insieme le esigenze sportive dellaFIA, Federazione Internazionale dell’Automobile, con quellescientifiche della Comunità Europea, grazie all’aiuto dellaRegione Lombardia che ha dato all’iniziativa un fortissimosupporto. La manifestazione serve ad acquisire e divulgareinformazioni scientifiche. Siamo a chiederci oggi quali sianole direzioni più opportune da prendere sulle nuove energiedisponibili per la mobilità, ma non si sa bene quanto questeinquinino effettivamente. Per contribuire al miglioramentodella conoscenza, dunque, abbiamo preso auto alimentatecon diverse soluzioni, GPL, metano, idrogeno, ibrido, bio-carburanti al 100%, e insieme al JRC, il Joint ResearchCenter di Ispra, i laboratori della Comunità Europea dovenascono le normative Euro, abbiamo rilevato con le loroapparecchiature molto sofisticate tutte le emissioni simulan-do in pista tutti i tipi di percorsi: quello urbano, quelloextraurbano e quello autostradale. In questo modo abbiamo raccolto una massa enorme didati che verranno elaborati dal JRC e con il contributodi questi studi nasceranno le nuove normative Euro 6,Euro 7, e si individueranno le strategie su quali energiealternative investire.La Regione Lombardia, il Ministero dell’Ambiente, laCommissione Europea che ci hanno aiutato e supporta-to finora, ci spingono a proseguire su questa stradaanche nel futuro. �

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Monza ResearchInstitute

BYinnovation Day

S IAS Autodromo Nazionale Monza è una Società costi-tuita nel 1921 dall’Automobile Club di Milano percostruire l’Autodromo di Monza.

Perché nacque l’Autodromo? Perché l’industria, principal-mente automobilistica, nel quadro generale di un XX seco-lo invaso da un nuovo vento, che infuse nell’intimo dell'es-sere umano una nuova realtà: la velocità, aveva bisogno diun luogo dove poter fare sperimentazione.Dal 1922 a Monza si sono disputate competizioni sportiveai massimi livelli mondiali Poco conosciute invece sono le attività di ricerca e speri-mentazione che negli anni si sono avvicendate con succes-so proprio nell’Autodromo: nel 1955, ad esempio, per laprima volta è stato installato in Europa il guard rail. A quel-

l’epoca era prodotto negli Stati Unitidalla Armco con un profilo diverso daquello attuale. Quel profilo fu modifi-cato in produzione proprio grazie aicontributi dell’ing. Bacciagaluppi ilquale rilevò, durante le sperimentazioniin pista, alcune caratteristiche pericolo-se. Nel 1998, con la collaborazione edil sostegno del gruppo ENI, abbiamoiniziato la sperimentazione dell’asfaltodrenante, una soluzione per contrasta-re le difficoltà che si verificano sullapista bagnata, quando l’acqua solleva-ta dalle ruote genera due pericolosissi-mi effetti: lo spraying, che diminuiscedrasticamente la visibilità dei piloti, el’acquaplaning, la perdita di aderenzadeterminata dalla pellicola di acqua cherimane fra l’asfalto e le gomme.Oggi tale asfalto, con una formula piùeconomica, viene steso anche su molteautostrade.

Per quanto riguarda il cronometraggio, nel 1989 abbiamoiniziato a mettere a punto ed ingegnerizzare, una soluzio-ne che ci consentisse di rendere automatiche le rilevazioni,sviluppando tecnologie in RFiD che allora si stavano affac-ciando sul mercato, dotando le vetture di transponder. Si pensi alla sofisticazione necessaria al sistema per rilevarele singole velocità delle auto, lanciate a 300 Km all’ora, chespesso passano in gruppo, praticamente quasi contempora-neamente.Nel ciclismo, il Giro d’Italia è stato cronometrato per sei annicon i nostri sistemi.

Anche il telepass, oggi usato in milioni di esemplari, è statoprogettato, come il nostro transponder dalla Marconi diGenova, semplificandone le prestazioni. Successivamente, siamo passati a prendere in analisi i pro-blemi della sicurezza delle persone e dei trasporti. Proprionello svolgimento delle gare, soprattutto non in circuito, unpilota incidentato può arrivare al centro di assistenza medi-ca con un ritardo di tempo che può essere fatale, magari concarenza di informazioni in tempo reale che possono salvar-gli la vita. Pensiamo ad esempio al pauroso incidente occor-so durante il G.P. del Canada a Robert Kubiza, il quale fuportato senza accompagnatore all’ospedale dove, non aven-do per fortuna perso conoscenza, rifiutò la risonanzamagnetica a causa delle numerose placche presenti nel brac-cio destro dovute a precedenti incidenti. L’effettuazione ditale esame, in quel caso, gli avrebbe distrutto la funzionali-tà dell’arto, compromettendogli la carriera.La soluzione, messa a punto dal Monza Research Institute,provvede ad inviare le informazioni mediche del pazienteancor prima che egli arrivi in ospedale, permettendo di pre-parare l’unità sanitaria al necessario intervento.Recentemente è stato firmato un protocollo d’intesa conl’Unione Industriali di Torino, l’INAIL e la triplice sindacaleper lo sviluppo e la messa a punto di questo progetto per lasicurezza dei lavoratori sui posti di lavoro. Dalla sicurezza sanitaria delle persone alla gestione dellemerci: il tipo di funzionalità degli apparati è simile. Ci siamoresi conto che spesso ci siamo assuefatti a continue solu-zioni di problemi che vengono visti soltanto in ottica verti-cale. La verticalizzazione della soluzioni non tiene contodella loro integrazione, non allarga a una visione orizzonta-le del problema. Si potrebbero risparmiare tantissimi costiconsiderando che uno strumento può servire a più funzio-ni, e siccome ci sono necessità che si contemplano vicende-volmente, possono essere integrate tra loro.Oggi ci siamo dati un nome, Monza Research Instiute,soprattutto per comunicare.Finora abbiamo comunicato pochissimo ciò che abbiamofatto all’interno del nostro impianto. L’Autodromo è un luogo di incontro, dove ci si confrontacon idee e con necessità, si cercano soluzioni che sianosostenibili, sia nell’aspetto ambientale, ma anche dal puntodi vista economico e finanziario. L’ultima sfida è stata lanciata da Monza nel 2008, legata alletematiche della tutela ambientale e delle energie pulite. Lamanifestazione Aria Nuova si sviluppa sia a livello scientifi-co, sia come incontro convegnistico ed espositivo, con

L’Autodromo raccoglie idee e necessità,

si cercano soluzionisostenibili, sia per l’ambiente,

sia finanziariamente

Giorgio Beghella BartoliDirettore Tecnico

Autodromo di Monza

LLaa ssqquuaaddrraa vviinnccee iinn aazziieennddaa ccoommee iinn ppiissttaaIvan Capelli • Pilota di F1

Motivegeeks si occupa, all’interno di Monza Research Institute, dell’identifi-cazione delle persone e quindi della possibilità di inserire nel progetto i datimedici dei piloti e quindi applicarlo successivamente su larga scala. La mia esperienza vissuta come pilota negli anni ’90 ha assistito all’inizio del-l’utilizzo della telemetria nel mondo della Formula 1, applicata in seguito alivelli sempre più diffusi, grazie all’abbassamento dei costi offerti dalla tecno-logia.In base alla personale esperienza sportiva che ho vissuto partecipando comepilota a 93 Gran Premi, facendo parte sia di squadre inglesi che di squadre ita-liane, mi sento di poter associare le molte analogie fra il mondo dei manageral mondo dello sport, dove ogni settimana, ogni mese si deve raggiungere unobbiettivo. Il lavoro del manager si può assimilare agli occhi del tecnico fuori dalla vet-tura che deve dare al pilota le giuste direttive per farlo vincere. Il pilota è sìl’uomo che, alla fine, va sul podio a ricevere gli applausi, ma tutto il lavoro èfatto da una struttura ben organizzata che sta dietro di lui, che va dall’inge-gnere progettista al meccanico. Le persone del team vincono tutte insieme,perché forniscono tutte le informazioni e si adoperano per raggiungere l’ob-biettivo comune.Con Monza Reserch Institute ci stiamo impegnando a rilanciare Monza nelmondo, anche considerando che sono soltanto 4 i circuiti più conosciuti dagliappassionati a livello internazionale: Monza, Silverstone, Montecarlo,Indianapolis. Monza è un luogo che deve essere ancor più valorizzato, perché ha una sto-ria incredibile.

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equipping vehicles with a transponder. Just think of thesophistication needed by a system in order to detect theindividual speed of cars launched at 300 km an hour,which often pass by in groups and practically almost atthe same time. In cycle racing, the “Giro d’Italia” wasprecision-timed for six years with our systems. Also the“telepass”, millions of which are in currently in use, wasdesigned, like our transponder, by the Marconi firm ofGenoa, by simplifying its performance.We then went on to make an analysis of the safety prob-lems of persons and transport. Precisely during thecourse of the competitions, above all not on the circuit, apilot who has an accident may arrive at the medicaltreatment centre with a time delay that could be fatal,perhaps with a lack of information in real time thatcould save his life. We are thinking, for example, aboutthe dreadful accident that occurred to Robert Kubiza dur-ing the G.P. in Canada. He was taken to the hospitalwith no one to accompany him, and there, fortunatelynot having lost consciousness, he refused a magnetic res-onance imaging because of the numerous metal platesthat he had in his right arm, which were due to previousaccidents. The performing of this particular examinationin this case could have destroyed the functionality of his

limb, and thus compromised his career.The solution, which was set up by the Monza ResearchInstitute, provides for sending ahead the patient’s med-ical information even before he arrives in hospital, whichenables the health unit to prepare for the necessaryintervention. Recently, a protocol of agreement wassigned with the “Unione Industriali di Torino”, INAIL[Industrial Injury Compensation Board], and the three-party unions for the development and setting up of thisproject for the safety of workers in the work place. From the health safety of persons to the management ofgoods, the type of functionality of the equipment is simi-lar. We realised that we were often inured to continuoussolutions to problems that are viewed only within a verti-cal perspective. A verticalisation of solutions does nottake their integration into account; it does not widen outto a horizontal vision of the problem. Very many costswould be avoided by considering that an instrument canserve several functions: since there are necessities thatare contemplated reciprocally, these can be integratedamong themselves.Today, we have given ourselves a name: Monza ResearchInstitute, above all in order to communicate. Up to now,we have communicated very little about what we havedone inside our system. The car racetrack is a meetingplace where ideas and necessities are compared witheach other; tenable solutions are sought, both from theenvironmental aspect, and also from an economic andfinancial point of view.The final challenge was launched by Monza in 2008,and was linked to the themes of environmental protectionand clean energy. The “Aria Nuova [New Air]” manifes-tation develops both at a scientific level and also as aconference/convention/congress and exhibition encounter,with important speakers who with their experiences con-verge there from all over the world.We have managed to put together the sporting needs ofthe FIA, International Automobile Federation, with thescientific ones of the European Community, thanks to thehelp of the Lombardy Region, which has given verystrong support to the initiative. The manifestation servesto acquire and divulge scientific information. At thispoint, we wonder what the most appropriate directionsare for taking on the new energies available for mobility;but we do not really know how much these will effec-tively pollute. To contribute to the improvement of ourknowledge, therefore, we have taken cars fuelled withdifferent solutions: GPL, methane, hydrogen, hybrid,100% biofuels, and together with JRC (the JointResearch Center of Ispra), the laboratories of theEuropean Community where the Euro regulations origi-nate, thanks to their very sophisticated equipment wehave identified all the emissions by simulating all thetypes of courses: urban, extra-urban, and motorways, ona track. In this way, we collected an enormous mass ofdata which will be processed by JRC. With the contribu-tion of these studies, the new Euro 6 and Euro 7 regula-tions will originate, and the strategies as to which alter-native energies to invest in will be identified.The Lombardy Region, the Ministry of theEnvironment, and the European Commission that hashelped and supported us up to now, stimulate us tocontinue along this path also in the future. �

Monza ResearchInstitute

BYinnovation Day

T he SIAS Autodromo Nazionale Monza is a com-pany that was set up in 1921 by the AutomobileClub of Milan in order to build the Monza car

racetrack. Why did the racetrack originate? Becauseindustry (mainly that of automobiles), within the generalframework of a 20th century invaded by a new wind thatinfused a new reality deep down in human beings, i.e.

speed, needed a place in which toexperiment.Since 1922sports competi-tions have beendisputed atMonza at the topworld levels.Instead, theresearch andexperimentationactivities whichover the yearshave succeededeach other arenot as wellknown: in 1955,for example,guard rails wereinstalled inEurope for thefirst time. At that

time, they were produced in theUnited States by Armco, with a dif-ferent profile from the present-dayone. That profile was modified duringproduction precisely thanks to thecontributions of EngineerBacciagaluppi, who during the exper-iments on the track, identified severaldangerous characteristics. In 1998,with the collaboration and support ofthe ENI Group, we began experiment-ing with draining-type asphalt, asolution for tackling the difficultiesthat occurred on the wet track whenthe water kicked up by the wheelsgenerated two very dangerous effects:spraying, which drastically reducedthe pilots’ visibility, and aquaplan-

ing, the loss of adherence determined by the film of waterthat remained between the asphalt and the tyres. Today, with a more economical formula, this asphalt isspread over many motorways.As far as precision timing is concerned, in 1989 webegan to perfect and engineer a solution that would allowus to make detections automatic, by developing RFiDtechnologies that were then coming out on the market, by

The car racetrackrecognises ideas and necessities

tenable solutions are sought for both

the environment and financially

Giorgio Beghella BartoliTechnical Manager

of the Autodromo di Monza

TThhee tteeaamm wwiinnss iinn bbuussiinneessss aass oonn tthhee rraacceettrraacckkIvan Capelli – F1 driver

Within the Monza Research Institute, Motivegeeksdeals with identifying the persons and then, with the possibility of inserting the medical records of the pilots in the project, applying it subsequently on a wide scale.My own experience as a pilot in the 1990s witnessedthe beginning of the use of range-finding in the worldof Formula 1, and its subsequent application to alwaysmore widespread levels, thanks to the lowering of thecosts offer by technology.On the basis of my personal sporting experience as apilot participating in 93 Grand Prix, as a member ofboth the British and Italian teams, I feel that I canassociate the many analogies between the world of themanager with the world of sports, where every weekand every month an objective must be achieved.The work of the manager can be assimilated to theeyes of the technician outside the vehicle who has togive the pilot the right indications in order to makehim win. The pilot is, yes, the man who at the endgoes up to the podium to receive the applause, but allthe work is done by a well-organised structure thatremains behind him and ranges from the design engi-neer to the mechanic. The persons on the team all wintogether, because they supply all the information andspare no efforts in attaining the common objective.With the Monza Research Institute, we are committingourselves to re-launching Monza in the world, alsoconsidering that there are only 4 circuits very well-known to fans at an international level: Monza,Silverstone, Montecarlo and Indianapolis.Monza is a place that must be even more exploited,because it has an incredible history.

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Today theSustainability,even in theenergy, is a must

BYinnovation DayWhat do companies need today in order to com-

pete throughout this crisis? The first rulerequired is to cut costs. But the easiest way to

save money, since the days of our grandparents, is not tospend. This rule is especially proven when we talk aboutenergy, the companies’ indispensable motor. And what does it mean to cut energy wastage? Most ofall, what is it necessary to do to transform a company infunction of its energy savings? According to our expe-rience in the energy field, in particular in the renewableones and in efficient energy and saving solutions, it isimportant to investigate a company through an energycheck up, which means to monitor the wastages in orderto identify where to intervene and bring forth sensibleimprovements. Multiutility is accredited by the ElectricEnergy and Gas Authorities in quality of ESCo (EnergyServices COmpany), and it is therefore qualified to carryout energy saving plans which foster the issuing ofEnergy Efficiency Credits and to commercialise them.Multiutility originated from a reality that dates back tothe faraway 1923, when a small group of people, drivenby the desire to bring light to thousands of families in arural area at the foot of the Lessini Mounts, in the areaof Verona, founded one of the first hydroelectric stationsof the time: La Lucense. Some descendents of thosecourageous energy pioneers are at this day the main sha-reholders of the group.When Multiutility was born in 1998, on behalf of agroup of managers of the Venetian and Lombardy areas,collecting their long experience obtained at La Lucense,the idea was simple: supply the Clients with the bestenergy solutions, allowing them to dedicate their bestenergies to what they can do best, their own work.Already in 2001, perhaps a bit visionaries, we began to

deliver green, clean renewableenergy, hydroelectric or Aeolian.The characteristic of Multiutilityis to help the managers make achange from an energetic point ofview: through time many compa-nies which are also our clientshave understood that the sustai-nability choice pays off. In Italy more than 85% of theenergy that we use is producedby fossil fuel: coal, fuel oil,petroleum and gas. This causes,each year, the emission into theatmosphere of millions of tons ofcarbon dioxide, one of the grea-test causes of the climate chan-ges. The eco-compatible alternati-ve is to sustain the developmentof energy generated by the sun,the water and the wind. Thischoice in favour of clean energynot only respects the environ-ment, but also the company thatutilizes it. After selling clean energy, assoon as the photovoltaic techno-logy set in and due to the Stateincentives of Conto Energia, westarted to offer our Clients theexperience to self-produce electric

energy. For us producing clean energy is a vocation,actually a “green vocation”, and everyday we work withthe goal to transfer it to our Clients. The environmental choices made by some companies canbe viewed through this optic. The sustainability becomesa must. The choice of values to improve life is linked tothe choice of sustainability.Multiutility is engaged in promotingand expanding the use of cleanenergy, improving the environmentand protecting the eco-system, andmaking the companies more sensibleand socially responsible. We aredirectly committed to sustainabilityissues, offering our clients growinglevels of involvement and ethical-environmental commitment throughdifferentiated service lines: supplyingclean energy by cancelling the RECScertificates (Renewable EnergyCertificate System); reducing gasemissions that produce the green-house effect.The solution, therefore, that we offerour clients, is: first, to invest intechnology to save energy or self-produce energy; second, purchaseclean energy, that has a low impacton the environment; third, accom-pany them as they communicate their sustainable choi-ces to distinguish themselves from the competition, justas many big and important companies which are alsoour clients have done, because the public opinion iscareful and the market rewards these policies. The choiceto produce or purchase clean energy therefore becomes aconnection within a wider project, where the protago-nists become the leaders of a new tendency that willslowly become more and more important and will be fol-lowed by many others. �

The choice to produce or purchase cleanenergy becomes a connection within a wider strategy

Germano Zanini

President Multiutility

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La Sostenibilità, anche nell’energia,

oggi è un dovere

BYinnovation Day

Di cosa hanno bisogno le imprese, oggi, per competere nellacongiuntura che stiamo vivendo? La prima regola che siimpone è tagliare i costi. Ma il modo più semplice di rispar-

miare, dal tempo dei nostri nonni, è quello di non sprecare. Questaregola è valida soprattutto quando ci si riferisce all’energia, motoreindispensabile per l’attività dell’impresa. E tagliare i consumi energetici cosa significa?

Soprattutto, cosa è necessario fareper trasformare un’azienda in funzio-ne del risparmio energetico? Secondola nostra esperienza nel settore ener-gia, in particolare nelle rinnovabili enelle soluzioni di risparmio ed effi-cienza energetica, è fondamentaleleggere l’azienda attraverso un checkup energetico, che significa monito-rare i consumi per identificare doveintervenire per attuare i miglioramen-ti più sensibili. Multiutility è accredi-tata dalla Autorità per l'EnergiaElettrica ed il Gas in qualità di ESCo(Energy Services COmpany), ed è per-tanto qualificata a realizzare inter-venti di risparmio energetico chedanno luogo alla emissione dei Titolidi Efficienza Energetica ed alla loro

successiva commercializzazione.Multiutility parte da una realtà che fonda le proprie origininel lontano 1923, quando un piccolo gruppo di persone,animato dal desiderio di portare la luce a migliaia di fami-glie in una zona rurale ai piedi dei monti Lessini, nel vero-nese, fondò una delle prime centrali idroelettriche deltempo: La Lucense. Alcuni discendenti di quei coraggiosipionieri dell'energia sono, oggi, i principali azionisti delgruppo.Quando nel 1998 nacque Multiutility, per opera di un grup-po di imprenditori dell'area veneta e lombarda, raccoglien-do la lunga esperienza de La Lucense, l’idea era semplice:fornire ai Clienti le migliori soluzioni energetiche, permet-

tendo loro di dedicare le energie migliori a quello che sannofare meglio, il proprio lavoro. Già nel 2001, forse un po’visionari, iniziammo a erogare energia verde, pulita, rinno-vabile, prodotta da idroelettrico ed eolico. La caratteristica diMultiutility è di aiutare gli imprenditori a fare un passaggiodal punto di vista energetico: nel tempo molte aziendenostre clienti hanno capito che la scelta della sostenibilitàpaga. In Italia più del 85% dell’energia che utilizziamo viene pro-dotta da combustibili fossili: carbone, olio combustibile,petrolio e gas. Questo provoca, ogni anno, l’immissione nel-l’atmosfera di milioni di tonnellate di anidride carbonica,uno dei maggiori responsabili dei cambiamenti climatici.L’alternativa eco-compatibile è quella di sostenere lo svilup-po dell’energia generata da sole, acqua, vento. Questa scel-ta a favore dell’energia pulita non solo tutela l’ambiente, mal’azienda che la utilizza. Dalla vendita di energia pulita, non appena si è consolidatala tecnologia del fotovoltaico e grazie agli incentivi statalidel Conto Energia, abbiamo iniziato a proporre ai nostriClienti l’esperienza dell’autoproduzione di energia elettrica.Per noi quella della produzione di energia elettrica pulita èuna vocazione, anzi una “vocazione verde”, e ogni giornolavoriamo con l’obiettivo di trasferirla ai nostri Clienti. In questa direzione vanno interpretate le scelte ambienta-li intraprese da alcune aziende. La sostenibilità è diventa-ta un must. La scelta dei valori del miglioramento dellavita è legata alla scelta della sostenibilità. Multiutility èimpegnata a promuovere e diffondere l'utilizzo di energiapulita, migliorando l'ambiente e tutelando l'eco-sistema,sensibilizzando e responsabilizzando socialmente l'impre-sa. Siamo impegnati direttamente sui temi della sosteni-bilità, offrendo ai nostri clienti livelli crescenti di coinvol-gimento e impegno etico-ambientale attraverso linee diservizi differenziate: fornitura dienergia pulita con annullamentodi certificati RECS (RenewableEnergy Certificate System); riduzione delle emissioni di gas aeffetto serra.Il percorso, dunque, che propo-niamo ai nostri clienti, è: primo,investire in tecnologia perrisparmiare energia o autopro-durre energia; secondo, acqui-stare energia pulita, di bassoimpatto ambientale; terzo,accompagnare nella comunica-zione di queste scelte di sosteni-bilità per distinguersi dalla con-correnza, come hanno già fattograndi e prestigiose aziendenostre clienti, perché l’opinionepubblica è attenta ed il mercatopremia queste politiche. La scel-ta di produrre o acquistare ener-gia pulita diventa così un tassel-lo all’interno di un progetto piùampio, dove i protagonistidiventano leader di una nuovatendenza che poco a poco por-terà a diventare sempre piùimportanti e seguiti da moltialtri. �

La scelta di produrreo acquistare energia

pulita diventa un tassello

all’interno di unastrategia più ampia

Germano ZaniniPresidente Multiutility

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Prolungare la filiera della sostenibilità energetica

BYinnovation Day

MX Group si pone tra i protagonisti del mercato ener-getico nazionale, grazie al coraggio di un gruppodi azionisti che hanno deciso di investire in un

paese come l’Italia dove le politiche energetiche lascianoalquanto a desiderare. Proprio in tema della sostenibilità, ilGruppo MX ha deciso di investire ulteriormente, impe-gnandosi direttamente nella produzione all’interno della

filiera del fotovoltaico.L’attenzione delle imprese è molto sen-sibile al fabbisogno energetico, cheammonta circa al 30% delle spese cor-renti, soggetto alle variazioni impreve-dibili degli approvvigionamenti dall’e-stero. Rompere la dipendenza dall’e-stero è importante anche per MXGroup, risalendo la filiera degliapprovvigionamenti, fino alla produ-zione del polisilicon, che è la materiaprima del nostro settore. Con il siliciosi fabbrica un lingotto che viene poitagliato, e da queste “fette” vengonorealizzate le celle fotovoltaiche assem-blate in moduli che generano l’energiaelettrica nei pannelli.Abbiamo visto che la crisi è stata

generata da prodotti finanziari inventati da soggettisenza scrupoli, talmente intangibili che in pochi mesi sisono sciolti come neve al sole. Il mercato italiano ha oggi bisogno di generare valore.D’altra parte la comunicazione che diffonde la cultura dellasostenibilità nel nostro paese è molto bassa. Anche la legge finanziaria del 2008 che richiedeva l’obbligodi installare almeno 1 Kw di generazione autonoma di ener-gia per unità abitativa nelle nuove costruzioni, ed almeno 5Kw per le aziende produttive di 100 mq, non ha mai trova-to attuazione ed il decreto è slittato al 2010!Tuttavia non possiamo sottrarci all’obbligatorietà dellalegge della creazione del valore, che nel nostro caso abbia-mo identificato credendo nella sostenibilità. MX Groupfavorisce le imprese proprie clienti non solo facendo lorodiminuire la dipendenza dal fabbisogno energetico, mafacendole diventare produttrici in un settore che gode diuna crescita esponenziale. Se soltanto il 10% delle aziendeitaliane, un tessuto fatto di micro imprese, decidesse diinvestire in un impianto fotovoltaico sul tetto del propriocapannone, porterebbe rapidamente alla uscita dello statodi crisi e di dipendenza energetica di cui il nostro paese sof-

fre da anni. In effetti, nel 2008 la capacità produttiva inItalia è passata da 79 a 260 Mw installati.MX Group si sta impegnando anche per la generazione dienergia elettrica derivante non solo dai pannelli fotovoltai-ci, ma anche dai film sottili, in modo da poter offrire solu-zioni adattabili alle più diverse esigenze architettoniche diclienti privati e pubblici.Nel Gruppo MX c’è già una realtà industriale che produceimpianti per la generazione di energia pari a 100 Mw/annui.Di questi pannelli fotovoltaici, una gran parte viene espor-tata in tutto Europa. L’Italia rimane fanalino di coda anchein questa rivoluzione positiva. E pensare che il nostro paeseè privilegiato grazie alla posizione geografica ed alle ore diinsolazione medie/annue, che fa invidia alla Germania, cheresta tuttavia uno dei primi produttori di energia fotovoltai-ca al mondo!Il sistema finanziario oggi non supporta le aziende, oppurele supporta a condizione di ottenere ipoteche sul capanno-

L’energia prodottadal fotovoltaicogenera valore

e sostieneil sistema paese

Alessandro SotgiuGeneral Manager MX Group

ne o sulla casa, lasciando in difficoltà tutte le opportunitàche si vengono a creare per la generazione di valore. Se ilgoverno, dunque, non si rende parte attiva nelle agevola-zioni per far decollare il settore, qualunque soggetto bendifficilmente potrà intraprendere l’investimento, con con-seguenze negative sia per gli operatori attivi nel nostrosettore, dalle aziende produttrici come noi alle migliaia diinstallatori, sia per il sistema Italia nei confronti degli altripaesi. Va sottolineato ancora che consumando energiaprodotta da fonti fossili non si genera nessun tipo di valo-re, anzi, si genera un debito a carico del nostro paese. Edoltre alle considerazioni economiche, dobbiamo sottoli-neare l’aspetto relativo alla tutela dell’ambiente e ricorda-re che con il fotovoltaico non si emette CO2 in atmosfera.Certo, con il solare non si soddisfa totalmente il fabbiso-gno energetico, ma si riduce in modo importante la dipen-denza dalle fonti fossili. Se un operatore decide di mettere sul tetto un impiantoche può generare 20Kw, diventa automaticamente pro-duttore di energia, per un periodo di 20 anni. Questaenergia prodotta o serve per il proprio fabbisogno, oppu-re genera valore e sostiene il sistema paese, grazie soprat-tutto al “conto energia”, un sistema di incentivi che per-mette di ottenere un “premio” finanziario erogato dalGSE (Gestore dei Servizi Elettrici) per ogni Kw prodottocon fonti rinnovabili. Oggi, finalmente anche i fondi di investimento, attratti daipotenziali di guadagno con numeri a due cifre, si sonoattivati immettendo capitali a favore di questo settore.La considerazione finale che possiamo trarre, è che peruscire dallo stato di crisi, se non ci si adopera per elimina-re i blocchi attualmente esistenti fra il meccanismo degliinvestimenti (Banche) nelle energie rinnovabili e il mecca-nismo statale (conto energia), questo mercato potrebbeessere destinato ad una inevitabile implosione. �

T he MX Group rates among the protagonists of thenational energy market, thanks to the courage ofa group of stockholders who decided to invest in

a country like Italy where energypolicies leave a lot to be desired.Talking about tenability the MXGroup has decided to make furtherinvestments, committing itself direct-ly within the photovoltaic-productionchain.The attention of the businesses isvery sensitive to the energy require-ment, which amounts to about 30%of the current costs, subject to theunforeseeable variations in suppliesfrom abroad. Breaking off thedependence on foreign countries isimportant also for the MX Group, by

Prolonging the energetic sustainable chain

BYinnovation Day

Photovoltaic-produced energygenerates value and sustains the national system

Alessandro SotgiuGeneral Manager, MX Group

tracing the supply chain as far as the production ofpolysilicon, which is our sector’s raw material. With theuse of silicon, lingots are made that are then cut, andfrom these “slices” are realised voltaic cells assembled inmodules that generate electrical energy in panels.We have seen that the crisis was generated by financialproducts invented by unscrupulous people who are soinviolable that they have melted in the space of a fewmonths like snow in the sun.The Italian market currently needs to generate value. Onthe other hand, the communication that advertises thetenability culture in our country is very inferior.Also the Finance Act of 2008, which stipulated the obli-gation to install at least 1 kW of independent energygeneration per residential unit in new buildings and atleast 5 kW for manufacturing companies of 100 m2, hasnever been implemented, and the decree has been post-poned until 2010!Nevertheless, we cannot escape the compulsoriness ofthe law for the creation of value, which in our case wehave identified by believing in tenability. The MX Groupfavours the firms that are its clients not only by makingthem decrease their dependence on energy requirements,but by making them become producers in a sector thatenjoys an exponential growth. If only 10% of Italiancompanies – a fabric made up of micro firms – decidedto invest in a photovoltaic system on the roof of theirwarehouse, this would rapidly lead to a way out of thestate of crisis and of energy dependence from which ourcountry has suffered for years. Indeed, in 2008 Italy’sproductive capacity rose from 79 to 260 installed Mw.The MX Group is committing itself also for the generat-ing of electrical energy deriving not only from photo-voltaic panels, but also from thin film, in such a way asto be able to offer solutions adaptable to the most diversearchitectural requirements of private and public clients.In the MX Group, an industrial reality already existsthat produces systems for the generating of energy equalto 100 Mw/year. Many of these photovoltaic panels are exported all overEurope. Italy remains the straggler also in this positiverevolution. And just think that our country is privileged,thanks to its geographical position and to the average

annual hours of sunlight, which makes Germany – thatremains moreover one of the prime producers of photo-voltaic energy in the world – envious!Today, the financial system does not support businesses,or it supports them provided that it obtains claims on thewarehouse or on the house, leaving in difficulty all theopportunities that come to be created for the generatingof value. Thus, if the government does not make itself anactive part in the inducements for making the sector takeoff, it will be very difficult for a party of any kind toundertake the investment, with negative consequencesboth for active operators in our sector – from producerfirms like us to the thousands of installers – and also forthe Italian system with regard to other countries. It mustagain be emphasised that by consuming energy producedby fossil-like sources, no type of value is generated. Onthe contrary, a debt is generated at the expense of ourcountry. And in addition to the economic considerations,we must emphasise the aspect relative to safeguardingthe environment, and recall that with photovoltaic-pro-duced energy, CO2 is not released into the atmosphere.Certainly, energy needs are not totally satisfied with solarenergy, but the dependence on fossil-like sources is con-siderably reduced. If an operator decides to install a sys-tem that can generate 20 kW on his roof, he automati-cally becomes a producer of energy for a period of twentyyears. The energy that is produced either serves for hisown needs, or else generates value and sustains thecountry’s system, thanks above all to the “energyaccount”: a system of incentives that makes it possible toobtain a financial “premium” distributed by the GSE(Gestore dei Servizi Elettrici=Manager of ElectricalServices) for each kW produced with renewable sources.Lastly, today also investment funds, attracted by theearning potential with two-figure numbers, have beenactivated by injecting capital in favour of this sector.The final consideration that we can make is that, inorder to find a way out the crisis, if we do not exert our-selves so as to eliminate the blocks currently existingbetween the mechanism of investments (banks) in renew-able energies and the State-owned mechanics (energy account), this market could be destined to an unavoidable implosion. �

Forse sarebbe stato meglio dire:l’Italia ha scoperto le carte. Non èun gioco di parole, ci riferiamo al

cosiddetto “denaro di plastica”, a quelletessere comunemente definite “card” chehanno sostituito in buona misura il contantema che, al contrario del denaro, non vengononascoste e tutti tengono in bella vista osten-tandole da portafogli gonfi come quelli dei sen-

sali di oltre cento anni fa. Dall’altra parte del banco dinegozi, supermercati, ristoranti, hotel, biglietterie e cosìvia dicendo, le carte plastiche sono ben gradite, anzi

L’Italia a carte scoperte

tendenze

Il denaro contante ha i giorni contati?

L’evoluzione deldenaro elettronico ne sta limitando

l’uso sempre di più

Eugenio CasucciVicepresidente ADICO

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addirittura preferite al contante grazie alla sicurezza ed aivantaggi che danno sia a chi le accetta sia a chi le usa perpagare.Le carte di pagamento sono entrate a pieno titolo nellanostra vita quotidiana anche se, per la maggior parte di noi,sono quasi sconosciute le origini dello strumento, la suastoria e le pressoché infinite variabili che i camaleontici ret-tangoli di plastica possono assumere.Per descrivere ogni loro caratteristica sono stati usati fiumidi inchiostro ed esperti di tutto il mondo si sono riuniti e siriuniscono regolarmente. Ma chi le usa, cosa ne sa? Poco onulla, normalmente solo ciò che gli è stato proposto comemotivazione principale dell’utilizzo di una determinata cartae lo ha spinto ad entrare a far parte del circuito dei titolari.La storia delle carte di pagamento così come noi le cono-sciamo inizia molto lontano nel tempo, nella prima metàdel secolo scorso, e l’Italia è arrivata buona ultima tra i paesipiù evoluti economicamente; solo da pochi anni siamo arri-vati ad un utilizzo massiccio di questi strumenti grazie alladiffusione del Bancomat ed all’entrata in circolazionedell’Euro al posto della Lira.Ecco, quindi, alcune domande a cui sarebbe bello che tuttiavessimo una risposta, visto che si può dire che le carte dipagamento sono orami argomento di cultura generale.

PPrriimmaa ddoommaannddaa:: llee ccaarrdd ssoonnoo ttuuttttee uugguuaallii??Considerato che le carte devono poter essere utilizzate intutto il mondo, le loro caratteristiche fisiche sono definiteda degli standard internazionali. Per quanto riguarda le dimensioni, sì: altezza, larghezza espessore non cambiano mai, con la sola eccezione dellaViacard per i pedaggi autostradali, che è più sottile dellealtre. Anche per quanto riguarda ciò che è scritto sulla cartacon i caratteri a rilievo e quanto è registrato sulla bandamagnetica sul retro esistono standard molto rigidi che pre-vedono, comunque, molte variabili. A titolo di esempio, leinformazioni relative all’utilizzo di una carta con funzioneBancomat sono registrate nella banda magnetica in unaposizione, detta pista, e con un formato di scrittura diversoda quello delle carte di credito. Eppure noi non ci accorgiamo di nulla, vediamo la cassierapassare la carta nel terminale POS* esattamente nello stes-so modo anche se, con il Bancomat, dobbiamo poi digitareil nostro PIN** mentre con le carte di credito firmiamo loscontrino.Se abbiamo una carta più moderna, però, una di quelle conil contatto dorato che nasconde un “chip”, in alcuni casi lacassiera dovrà inserire la carta nel terminale anziché “stri-sciarla” per poter effettuare l’operazione di pagamento.Le carte, quindi, sono molto diverse tra di loro anche se,all’apparenza, ciò che ce le fa distinguere è solo il disegnoed i colori della plastica.

SSeeccoonnddaa ddoommaannddaa:: llee ccaarrdd ssoonnoo ttuuttttee uugguuaallii??Attenzione, non ci troviamo davanti ad un errore di stam-pa, la domanda si riferisce alle modalità di utilizzo dellecarte, ovvero a come funzionano ed a cosa servono.La differenziazione più importante è fatta tra le carte didebito e quelle di credito. Alla prima categoria appartiene il Bancomat, che non si puòutilizzare se non ci sono fondi sul conto corrente, allaseconda tutte quelle che prevedono l’addebito delle spesein tempo differito, ad esempio a fine mese, od in modorateale.

TTeerrzzaa ddoommaannddaa:: cchhii gguuaaddaaggnnaa ddii ppiiùù ccoonn llee ccaarrdd??Negli anni in cui l’utilizzo delle carte di pagamento stavainiziando a diffondersi in Italia, in particolare nella secondametà degli anni ’80, abbiamo assistito a lotte epocali tra ivari attori del sistema che, pubblicamente, affermavano dinon trarre abbastanza vantaggi dall’utilizzo dei nuovi stru-menti. Istituti di Credito, emittenti di carte, gestori dei siste-mi di raccolta dati e gestione dei pagamenti, catene e nego-zi erano tutti l’un contro l’altro armati.Oggi, che le acque si sono calmate e i modelli di compor-tamento si sono standardizzati, le cose vanno molto meglioanche se gli attori continuano ancora a ricercare modalità estrumenti per aumentare i propri vantaggi.

UUnn ppoo’’ ddii ssttoorriiaaAlcune carte, le più prestigiose e storicamente le più antichecome American Express e Diners, sono nate come carte“T&E” dall’inglese “Travel and Entertainement” per permet-tere ai viaggiatori, principalmente turisti, di non portarecontante con loro. Erano accettate principalmente in eserci-zi e negozi di alto livello e costavano non poco sia a chi leusava sia a chi le accettava. Col tempo, poi, queste sonodivenute le prime carte aziendali, che venivano date ai diri-genti ed a chi doveva muoversi sovente per lavoro con spesea carico dell’azienda da cui dipendevano.Sono poi venute le carte di credito vere e proprie, comeMaster Card e Visa, che si sono diffuse moltissimo perchèconsentivano al titolare di spendere dei soldi di cui non eraancora in possesso. Se in Italia avevamo le cambiali, all’e-stero si usava la carta di credito ed è assai nota la battuta diun americano che, mostrando un portafogli pieno di cartedi credito, rispondeva ad un amico che lo invidiava: “io nonho molti soldi, ho solo molti debiti grazie alle carte di cre-dito”.Altra variabile sono le cosiddette “Private Label Cards” chesono quasi sempre carte di credito che vengono emesse dauna catena di negozi, supermercati o grandi magazzini;hanno valore solo nel circuito da cui sono state emesse esono utilizzate dalle aziende con lo scopo di incrementare lafidelizzazione della clientela aumentandone i vantaggi. Nelnostro paese le prime carte di questo tipo furono laSuperalCard (supermercati di Firenze) e la CoinCard (grandimagazzini) della metà degli anni ’80; oggi basta pensare aimarchi della grande distribuzione organizzata, comeEsselunga o Iper, per ricordare immediatamente le differen-ze di colore tra le semplici carte di fedeltà e quelle di fedel-tà e pagamento.

UUnn ppoo’’ ddii mmaarrkkeettiinngg Grazie alle card si è sviluppato anche il fenomeno del “Co-Branding”, ovvero l’associazione tra due marchi, uno delsettore dei pagamenti con carte e l’altro di un qualsiasi set-tore economico.Le associazioni tra aziende, in questo caso, servono a daremaggiori vantaggi ai titolari grazie ad un più intensivo uti-lizzo della carta; i primi esempi sono stati quelli delle com-pagnie aeree che offrono condizioni particolari nell’accu-mulo delle miglia o privilegi all’imbarco per i titolari dellecarte. Il fenomeno si è poi diffuso e, oramai, dalle benzineai supermercati, dalle case automobilistiche alle finanziarie,dagli hotel alle associazioni sindacali non c’è praticamentemarchio che non offra la propria carta di pagamento in co-branding.La necessità di segmentazione dei titolari delle carte dipagamento per offrire loro servizi mirati, ha poi portato gliemittenti a creare una serie di varianti all’interno delle lorostesse carte e sono così nate quelle “plus”, “argento”, “sil-ver”, “oro”, “black”, “platinum” e così via dicendo. Tuttecarte che hanno qualcosa in più della base e consentono altitolare di accedere a servizi particolari, gratuiti o a paga-mento, come carte accessorie per i familiari, prenotazionedei biglietti di viaggio, coperture assicurative per il nucleofamiliare, ecc..Tra le ultime nate in Italia e con una diffusione sempremaggiore, ecco infine le carte di credito delle società checoncedono finanziamenti per gli acquisti. Il fenomeno,socialmente, è piuttosto preoccupante perché l’interventodelle finanziarie per acquisti di importi non particolarmen-te elevati è indice di una minore capacità di spesa nell’im-mediato e, di conseguenza, favorisce l’indebitamento deititolari con molto sollievo dei venditori che, accettandoqueste carte, riducono praticamente a zero il loro rischio diincasso e vedono amplificarsi le possibilità di vendita.Non va dimenticato, infine, ciò che il marketing fa e puòfare grazie alle “carte”: da una attenta analisi dei compor-tamenti dei consumatori ad una semplificazione dell’opera-zione di pagamento. Ha fatto storia, ed ha certamente favorito la riduzione del-l’uso del contante, la campagna di Esselunga nel momentodell’introduzione dell’Euro: a chi pagava con una carta didebito o di credito venivano dati dei vantaggi e, poi, arro-tondati gli importi ai 5-10 centesimi inferiori. Così facendosi è ridotto sui clienti l’impatto psicologicamente negativodel passaggio alla nuova moneta ma, nello stesso tempo, sisono anche azzerati, per la catena di supermercati, i costi digestione delle monete da 1 e 2 centesimi. �

*POS: dall’inglese POINT OF SALE, ovvero terminale peraccettare pagamenti progettato e realizzato per essereinstallato nei punti vendita;**PIN: dall’inglese PERSONAL IDENTIFICATION NUMBER,ovvero codice di riconoscimento personale che permette alsistema di pagamento di identificare che il portatore dellacarta ne sia anche il titolare

system, who publicly affirmed that they did not obtainsufficient advantages from the use of the new instru-ments. Credit institutes which issued the cards, managersof data-collection systems, and the management of pay-ments chains and shops were all armed against eachother. Today, now that oil has been poured on troubledwaters and the modes of behaviour have been standard-ised, things are going much better, even if the actors stillcontinue to search for procedures and instruments thatwill increase their own advantages.

AA bbiitt ooff hhiissttoorryyThe most prestigious and historically the oldest cards,such as American Express, Diners and some others, orig-inated as “T&E” [Travel and Entertainment] cards, toenable travellers – predominately tourists – not to haveto carry cash with them. They were accepted mainly inhigh-level establishments and shops, and were expensiveboth for whoever used them and for whoever acceptedthem. Then with time, these became the first 'Company'cards. They were given to executives and to whoeveroften had to move around for work; the company forwhom they worked footed the bill.Next came the real and proper credit cards, such asMaster Card and Visa, which became widely diffusedbecause they enabled the holder to spend money that heor she did not yet have. While we were still using promissory notes in Italy, peo-ple abroad were using credit cards. There is the well-known quip by an American who, in showing off a wal-let full of credit cards, replied to an envious friend: “Idon’t have a lot of money; I just have a lot of debts,thanks to credit cards”.Another variation consists of the so-called Private LabelCards. These are usually credit cards issued by a chain ofshops, supermarkets, or department stores. They havevalue only within the circuit in which they were issued,and are utilised by businesses with the aim of increasingthe fidelity of the clientele by increasing their advantages.In our country, the first cards of this type were issuedduring the-mid 1980s: the SuperalCard (supermarkets inFlorence) and the CoinCard (department stores). Today, itonly takes the trademarks of the large Italian retailers,such as Esselunga or Ipercoop, to make us recall imme-

diately the differences in colour between the simple 'fi-delity' cards and the 'fidelity cum payment' cards.

AA bbiitt ooff mmaarrkkeettiinnggThe phenomenon of Co-Branding has also developedthanks to the cards. This is an association between twotrademarks, one in the sector of payment with the use ofcards and the other in any sort of economic sector. Inthis case, the associations between firms serve to givegreater advantages to cardholders, thanks to more inten-sive use of the card. The first examples were those of theairline companies, who offered cardholders special condi-tions in accumulating miles or privileges upon embarka-tion. The phenomenon then spread -from service stationsto supermarkets, from car manufacturers to financiers,from hotels to union associations. Now, practically notrademark exists that does not offer its own paymentcard in co-branding. The need for segmentation of the holders of paymentcards in order to offer them targeted services then ledissuers to create a series of alternatives within their owncards: it was thus that “plus”, “silver”, “gold”, “black”,“platinum” etc. cards were born. These cards all havesomething more than the basics in common, and enablethe holder to have access to special, free-of-charge orpaid services, such as accessory cards for families, travelreservations, insurance coverage for the family nucleus,and so forth. Among the latest ones originating in Italyand that have greater and greater diffusion, are the creditcards of the companies that supply financing for pur-chases. Socially speaking, the phenomenon is rather wor-risome. The intervention of financiers for purchases ofamounts that are not particularly high is an indication ofa lesser spending capacity in the immediate future and,consequently, favours the indebtedness of card holders tothe great relief of sellers. These sellers who in acceptingthese cards, reduce their risk of encashment practicallyto zero, and witness an amplification of their sales possi-bilities. Lastly, we must not forget what marketing doesand can do, thanks to “cards”. This ranges from a carefulanalysis of consumer behaviour to a simplification ofpayment operations. The Esselunga campaign, at thetime in which the Euro was introduced, made history. Itunquestionably favoured the reduction in the use of cash:

whoever paid with a credit or debitcard was given advantages and alsoa rounding-off of total amounts tothe lower 5 or 10 cents. These prac-tices reduced the psychologicallynegative impact on clients of passingto the new currency. At the sametime, however, for this chain ofsupermarkets the management costsfor 1- and 2-cent coins were reducedto zero. �

*POS = point of sale, i.e. the ter-minal for accepting payments,which was designed and realisedto be installed at sales points.**PIN: personal identificationnumber, i.e. personal recognitioncode of which the cardholder isalso the holder.

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Italy has put itscards on the table

t rends

P erhaps it would be better to say that Italy has putits cards on the table This is not exactly a pun.We are talking about the so-called “plastic

money”, about those small plastic rectangles known as“cards” that have largely replaced cash. Contrary tomoney, they are not kept hidden but are on display,flaunted in overstuffed wallets like those of the 'middle-

men' of more than a century ago. Onthe other side of the counter ofshops, supermarkets, restaurants,hotels, ticket windows and so forth,plastic cards are made welcome.Indeed, they are actually preferred tocash, thanks to the safety and advan-tages that they give, both to thosewho accept them and to those whouse them to pay.Payment cards have legitimatelyentered our daily life, even if the ori-gins of the instrument, its historyand the well-nigh-infinite variationsthat these chameleon-like plastic rec-tangles can assume, are almostunknown to most of us.Rivers of ink have been spent ondescribing all their characteristics,and experts from all over the worldhave met and meet regularly in this

regard. But what do we know about them? The answer is'little or nothing'. Normally, we know only what hasbeen proposed to us as the main reason for using a givencard. Whatever the reason it has thus induced us tobecome a part of the cardholders’ circuit. The history ofpayment cards as we know them began quite some timeago, during the first half of the last century: Italy wasprominently in last place among the most economicallyevolved countries. It was only a few years ago that wearrived at the massive use of these instruments, thanksto the diffusion of Bancomats [cash machines] and to thearrival of the Euro in place of the Lira. Here then areseveral questions to which it would be a good thing thateveryone has a reply, seeing that payment cards havecurrently become a topic of general culture.

FFiirrsstt qquueessttiioonn:: AArree aallll ccaarrddss aalliikkee??Since the cards must be utilised all over the world, theirphysical characteristics have been defined by internation-

al standards.As far as their size is concerned, yes: their length, widthand thickness never change, with the sole exception ofthe Viacard for motorway tolls, which is not as thick asthe other cards.Also as far as what is written on the card with charac-ters in relief and what is recorded on the magnetic stripon the back, very severe standards exist that provide,however, for many variables. By way of example, theinformation relative to the use of a card with a cash-machine [Bancomat] function are recorded in the mag-netic strip in a position called a card-bed and with awriting format that is different from that on credit cards.And yet we are not aware of this: we watch the cashierpass the card through the * POS terminal in exactly thesame way, even if with cash cards we then have to digitour ** PIN, while with credit cards we have to sign thereceipt.If we have a more modern card, however, one of thosewith the gilded contact that conceals a chip, in somecases the cashier will have to insert the card into the ter-minal, instead of “pulling it through”, in order to be ableto carry out the payment operation.Therefore, cards differ greatly one from the other even if,to all appearances, what makes us distinguish them isonly the design and the colours of the plastic.

SSeeccoonndd qquueessttiioonn:: AArree aallll ccaarrddss aalliikkee??Pay attention: this is not a printing error! The questionrefers to the procedures of use of the cards: obviously,how they function and what they are used for.The most important differentiation is made between debitcards and credit cards.The cash-machine card (Bancomat) belongs to the firstcategory: it cannot be used if there is no money in yourbank account. All cards that provide for debiting thecosts over a deferred time (e.g. at the end of the monthor in instalments) belong to the second category.

TThhiirrdd qquueessttiioonn:: WWhhoo eeaarrnnss mmoorree wwiitthh tthhee ccaarrddss??During the second half of the 1980s, the use of paymentcards was beginning to spread in Italy. We witnessedepoch-making conflicts between the various actors in the

Are the days of paper money

numbered, in Italy?The evolution ofelectronic money is limiting its usemore and more

Eugenio CasucciVicepresident ADICO

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carta di credito, che sostituisce il denaro del povero e cosìvia. L’essere umano ha un’estrema adattabilità alle variazio-ni impostegli dall’ambiente circostante e dai rapporti inter-personali, certamente di gran lunga superiore a quella deglianimali. Nel mondo animale si parla di assuefazione agli sti-moli, quale più primitiva forma d’apprendimento. Infatti, unanimale, mediante l’assuefazione, tende a modificare il suocomportamento innato, in virtù di un’esperienza che gli haconsentito di riconoscere ed apprendere la non nocività diun determinato stimolo. Adattandosi dunque alle nuovetecnologie l’uomo torna padrone del suo modo di vivere,perché riesce a delegare la soluzione dei problemi pratici,destinandone la gestione a macchine che lo aiuteranno e glisomiglieranno sempre di più. È poi importante identificare inuovi media non solo in base al contenuto del messaggioda veicolare, ma anche alle particolari condizioni di fruizio-ne che essi impongono. Quindi è necessario sia “codificare”la comunicazione in modo che possa essere poi compresaagevolmente da chi la riceve, sia selezionare attentamente i“canali” attraverso i quali essa sarà veicolata. Nell’impresa postfordista, l’inserimento della comunica-zione nel processo produttivo ne aumenta il valore intrin-seco, soprattutto perché oggi la produzione è descrivibi-le come una serie di atti linguistici e di interazioni sim-boliche, che ha per “materia prima” la conoscenza, leinformazioni e le relazioni. �

Cyborg, acronimo per: Cybernetic organism, indica unessere, anche umano, di forma umanoide costituito da uninsieme di organi artificiali e organi biologici. Cfr. http://it.wikipedia.org/wiki/CyborgGrossi F., Tecnologie per l’Informazione e laComunicazione, Franco Angeli, Milano, 1999.Grossi F., Comunicazione ed Ergonomia, i nuovi strumentidi lavoro per l’imprenditore artigiano, dallo “sboom” dellaNew Economy alla condivisione delle risorse,Confartigianato cultura, Pordenone, 2003.

T he third millennium hasopened. It is facing thegreat challenge of global

communication, which allows forthe fruition of information andknowledge in real time, everywhere,and by everyone. The ability to effi-caciously communicate is perhapsthe most important personalresource available both at the workplace and in our daily lives.The more we are able to effectivelycommunicate the higher the proba-bility of being able to obtain thatwhich we desire.Every communication contains two aspects-one of con-tent (the message and the facts) and the other of report.The latter defines either the relationship among inter-locutors or the way that data is transmitted: it allows forthe understanding of how to interpret the message (meta-communication).All of us have an individual reference system that is tiedto our own way of communicating with the world. It isparticularly determined by our own ideational systems,personal perceptions, our pasts, and by our affectiveneeds. It is also regulated by our cognitive capacity, ourculture and by our reference values. Motivation andexpectations, social and professional roles as well asmany other factors all play a part.If a person cannot decentralise from his/her own reference system, that person will not be able to understand another. Communication will definitely present problems that are related to comprehension and transmission of ideas.At this point it is necessary for all those who operate inthe business world to systematise the abilities necessaryto deal with new “tools” with the aim of pursuing one's

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Comunicare con i proprisensi estesi nelle tecnologie

innovazione

Il terzo millennio si apre con la grande sfida della comu-nicazione globale, che consente la fruizione di informa-zioni e conoscenze da parte di tutti, in tempo reale e in

ogni luogo. La capacità di comunicare con efficacia è forsela più importante delle risorse personali, nel lavoro comenella vita di tutti i giorni. Quanto più ci si dimostra efficacinel comunicare, tanto più alta è la probabilità di riuscire adottenere ciò che si desidera. Ogni comunicazione contiene

un aspetto di contenuto (il “messag-gio”, i "dati") e un aspetto di relazione,che definisce sia i rapporti tra gli inter-locutori, sia il modo in cui i dati ven-gono trasmessi e permette di capirecome interpretare il messaggio (meta-comunicazione). Qualsiasi individuo,infatti, possiede un sistema di riferi-mento individuale, legato al propriomodo di rapportarsi al mondo e, in par-ticolare, determinato dal proprio siste-ma percettivo, dal concetto di sé, dallastoria personale, dai bisogni affettivi,dalle capacità cognitive, dalla cultura edai valori di riferimento, dalle motiva-zioni e dalle aspettative, dai ruoli socia-li e professionali, e così via. Se una per-sona non riesce a decentrarsi dal pro-prio sistema di riferimento, non è in

grado di intendere quello di un altro e la comunicazione chene risulta presenterà sicuramente dei problemi di compren-sione e di trasmissione. Ecco che allora si rende necessario,per tutti coloro che operano nel mondo dell’impresa, dis-porre delle abilità necessarie per servirsi di nuovi “attrezzi”,al fine di proseguire la propria attività nel nuovo mercatoprivo di vincoli spazio-temporali, acquisendo skill nellacomunicazione per essere sempre più mobili e flessibili. Inuovi lavoratori dell’informazione e della conoscenza (iKIWs, Knowledge and Information Workers) dovrebberoperseguire un programma di formazione continua, che nonsi attuerà però più, così come una volta, solo all’interno del-l’azienda, ma che si espanderà anche nella “sfera del tempolibero”. Occorre, poi, imparare a “vivere” l’evoluzione tecno-logica in atto, la quale, per risultare veramente efficace,dovrebbe però essere supportata da un contemporaneo svi-luppo del pensiero e dello stile di vita. La tecnologia dovreb-be essere sempre intesa come un aiuto alla soluzione deinostri problemi e ad un ausilio a supporto della rapiditàdelle nostre decisioni e non essere ritenuta solamente fine a

se stessa o una panacea per tutti i rimedi.“Inserendo con i ’media’ elettrici i nostri corpi fisici neinostri sistemi nervosi estesi, istituiamo una dinamicamediante la quale tutte le tecnologie precedenti, che sonosoltanto estensioni delle mani, dei piedi, dei denti e dei con-trolli termici del corpo – tutte queste estensioni, compresele città – saranno tradotte in sistemi di informazione”, cosìasseriva nel 1964 il sociologo canadese Marshall McLuhan,vate dei “new media”, nel suo libro “Understanding Media-The extensions of Man”.Questo non vuol certamente propugnare la trasformazionedell’uomo in cyborg, bensì indica la necessità di imparare adutilizzare queste nuove “estensioni dei nostri sensi”, cercan-do di raggiungere, di volta in volta, un nuovo equilibrio psi-cofisico. L’uomo ha imparato a convivere da tempo conqueste “estensioni”, dai primi indumenti al fine di estende-re la propria pelle, dai primi attrezzi per la caccia, l’agricol-tura e la pastorizia, per aumentare la capacità d’azione deipropri arti, dal telefono alla radio, ampliamenti dell’udito,dalla televisione al cinema, accrescimenti della vista, dalla

È necessario per chi opera nelleimprese, disporre

delle abilità per servirsi di

nuovi “attrezzi”

Franco GrossiUniversità di Trieste

Communicating in technologies with one’s ownextended senses

In the business world it is necessaryto systematise the abilities to dealwith new “tools”

Franco GrossiTrieste University

innovat ion

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Qualche tempo fa, ai primi di novembre, mi sono recato negliuffici di una clinica a Verona. In questa zona, il riscalda-mento viene già acceso dal 15 ottobre. Quel giorno, fuori

non c’era freddo…. mentre invece nell’ufficio, e in generale in tuttol’edificio, faceva molto caldo poiché appunto il riscaldamento era infunzione… c’era talmente caldo che gli impiegati avevano pensatobene di accendere il condizionatore, per abbassare un po’ la tem-peratura e rendere più sopportabile l’ambiente di lavoro. Questoesempio reale, porta ad alcune semplici constatazioni:� il sistema di riscaldamento a servizio della struttura, for-niva più energia di quanto necessaria, e comunque nonin funzione delle condizioni climatiche esterne e delleesigenze di chi vive l’ambiente interno;

� non era possibile regolare le temperature interne;� il comfort era molto basso;� fra gli operatori della struttura, a tutti i livelli, non c’eraun’adeguata cultura sull’uso responsabile dell’energia;

� Tutto questo porta inevitabilmente a notevoli sprechienergetici, a maggiori costi della bolletta energetica e amaggiore inquinamento dovuto principalmente alleemissioni di CO2:

L’esempio riportato non è raro, anzi molto spesso, si riscon-trano situazioni simili, in particolare negli uffici pubblici eciò è ancora più grave poiché oltre all’energia si sprecanoanche i soldi dei cittadini.

CCoossaa ffaarree ppeerr rriidduurrrree ggllii sspprreecchhii??La prima cosa da fare è senz’altro capire dove sono gli spre-chi, è necessario cioè individuare le caratteristiche tecnolo-giche dell’edificio e i fabbisogni energetici; successivamen-te occorre valutare il grado di efficienza dell’impianti termi-ci, individuare i suoi punti critici ed elaborare un progettodi miglioramento dell’efficienza energetica.� La prima operazione si chiama AUDIT energetico ed è un

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own activities in the new market without any space-timeties. They must acquire skill in communicating to bemore and more mobile and flexible.The new Knowledge and Information Workers (KIWs)should pursue an on going training programme, whichshould no longer be carried out only within the confinesof the company, as it had been. It should instead beexpanded to include the sphere of free time.It is necessary to learn to “live” the technological evolu-tion that is taking place. For this to be truly effective, itshould, however, be based on a contemporary develop-ment of thought and style of life.Technology must represent help in finding solutions toour problems, an aid and support for increased rapidityof our decisions. It should not be thought of as only anend in and of itself or as a panacea.Paraphrasing Marshall McLuhan's words:By introducing our physical bodies into the electricmedia, there is an extension of our nervous systems. Itinstitutes a dynamic through which all preceding tech-nology, which are only extensions ofour hands, feet, teeth and body tem-perature control- all these extensionsincluding the city- will be translatedinto systems of information.Thus asserted Marshall McLuhan,Canadian prophet of the “newmedia” in his book,“Understanding Media-The exten-sions of Man” (1964). This certainly does not mean advo-cating the transformation of a personinto a “cyborg” (Cybernetic organ-ism). On the contrary, it indicates thenecessity of learning to use thesenew extensions of our senses, ofseeking to reach new pychophysicalequilibrium, from time to time. For some time, humanity has learnedto cohabit with these 'extensions'.The purpose of our first garmentswas to extend our own skin. The firsthunting, agricultural, and stock-rais-ing implements extended our limbs toincrease the ability to act; from thetelephone to the radio we extendedour hearing, from TV to the cinemawe increased our vision and from thecredit card, we substituted andextended the poor man's money-andso onHuman beings, much more than ani-mals, are extremely adaptable toimposed variations in their sur-rounding environment, and theirinterpersonal relations with it. In theanimal kingdom, one speaks aboutthe inurement to stimuli as the mostprimitive form of learning. Actually,animals tend to modify their innatebehaviour by virtue of experiences,thus allowing them to recognise andlearn the non-harmfulness of anydetermined stimulus.

By adapting to the new types of technology, humankindis again the master of its own world. We can livebecause we are able to delegate solutions to practicalproblems by assigning their management to machinesthat help us and, which will resemble us more and more. It is then important to identify the new media, not onlyon the basis of the message content, which is to be usedas a vehicle, but also the particular conditions of fruitionthat they impose. Therefore, it is necessary to either codi-fy communications in some way so that eventually theycan be understood easily by those that receive the mes-sage, or we must carefully select the channels acrosswhich the message will travel.In the post-Ford company, the insertion of communi-cation in the production process increases its intrin-sic value. Today, this is above all due to the fact thatproduction is describable in terms of a series of lin-guistic acts and interactions of symbols. These natu-ral resources of production are knowledge, informa-tion and relationships �

Un Ufficio Tropicale

Ottimizzare i consumi energetici

è possibile: ci sono

le tecnologie, gli strumenti contrattuali, gli incentivi…

Renato CremonesiCremonesi Consulenze

sostenib i l i tà

� The first step is called an Energy Audit. This is atechnical report that documents the specific energyneeds of a building.

� The second phase is termed Energy Diagnosis. Thisevaluation evidences the building’s current “state ofhealth” on the one hand, while identifying a “cure”for its improvement, on the other.

After these initial two stages real changes and improve-ment in the structure’s energy efficiency should takeplace. Quite often the negative conditions found in build-ings are:� scarce heating insulation in the external walls;� inside thermostats that are either unused or non-

existent;� obsolete, oversized furnaces, with very low seasonal

efficiency.In such situations intervening is not difficult. Sensiblyimproving the energy usage of the building and furnacesystem can result in a 30 to 50% energy savings.

WWhhoomm sshhoouulldd wwee ttuurrnn ttoo??Two players can help reduce energy bills: EnergyManagers and Energy Service Companies (ESCOs). Thefirst group can perform an energy analysis of the build-ing (audit + diagnosis) and can be commissioned to cal-culate a maximum per-meter figure in order to assessthe cost-effectiveness of intervening, as well as the build-ing specifications (tender). At that point the person whocommissions the work requests offers from severalESCOs. The chosen group will be responsible for actuallyimplementing the changes. Energy Managers are profes-sionals with specific skills in the field of energy manage-ment. They are up-to-date: they are on the cutting edgeof technology and design techniques, as well as beingknowledgeable about the financial aspects related toenergy efficiency.ESCOs, as well as Energy Managers, are the real novel-ties in this market. In fact, they are becoming increas-ingly important and strategic in keeping energy con-sumption in check. ESCOs are not only companies that

furnish Energy Services, but they are alsoset up to provide Project Financing aswell. In other words, they initially financethe costs of the intervention, whetherdirectly or indirectly through a bank. Thisallows the customer to pay for thechanges by means of the energy savedbased on a multi-annual contract forenergy management (Energy ServiceContract) with the ESCO. This Contractcovers the actual construction work, itsfinancing, running and the servicing theenergy system, and providing heatingenergy for the entire period of the con-tract, all without weighing on the cus-tomer’s balance sheet.Optimising energy consumption is possi-ble. The technology, contractual tools, andincentives exist. What, is lacking is theappropriate attitude towards energy effi-ciency and a culture of responsible energyconsumption. To promote these all of usmust do our part, since 60% of energyuse depends on our own habits. �

Optimising energy consumption is possible. The technology, contractual tools, and incentives exist…

RReennaattoo CCrreemmoonneessiiCremonesi Consulenze

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elaborato tecnico che documenta “le esigenze energeti-che” dell’edificio;

� La seconda operazione si chiama DIAGNOSI energeticaed è l’elaborato tecnico che documenta “lo stato di salu-te” dell’edificio e individua la “cura” per il suo migliora-mento.

A queste operazioni, dovrebbe seguire poi l’intervento veroe proprio di miglioramento dell’efficienza energetica. Di solito le condizioni che si trovano negli edifici sono:� scarso isolamento termico delle pareti esterne;� termoregolazione interna scadente o inesistente;� caldaie obsolete e sovradimensionate, con rendimentimedi stagionali molto bassi

In queste situazioni non è difficile intervenire, migliorandosensibilmente le prestazioni energetiche del sistema edifi-cio-impianto e conseguendo significativi risparmi energeti-ci del 30 % - 50%

AA cchhii rriivvoollggeerrssii??Due sono i soggetti che concorrono a ridurre la bollettaenergetica: gli Energy Manager e le ESCO.All’Energy Manager è possibile commissionare l’ANALISIenergetica dell’edificio, cioè AUDIT + DIAGNOSI, normal-mente l’Energy Manager elabora anche un ComputoMetrico di massima, per poter valutare la convenienza del-l’intervento, e il Capitolato d’Appalto dei lavori, per permet-ter al Committente di richiedere più offerte alle ESCO, i sog-getti che poi realizzeranno gli interventi. Gli Energy Manager sono professionisti con specifiche com-petenze nel campo delle gestioni energetiche, sempreaggiornati sulle tecnologie più innovative, sulle tecniche diprogettazione e sugli aspetti economico-finanziari relativiagli interventi di efficienza energetica.Le ESCO, come peraltro gli Energy Manager, sono la veranovità del mercato e stanno assumendo un ruolo semprepiù importante e strategico per il contenimento dei consu-mi energetici.Le ESCO ( Energy Service COmpany ) sono Società che for-niscono Servizi Energetici e operano in una logica di ProjectFinancing; sono loro cioè, direttamente o indirettamenteattraverso una Banca, a finanziare inizialmente il costo degliinterventi, permettendo così al Committente di pagare conil risparmio energetico conseguito, a fronte di un contrattopluriennale di gestione energetica ( Contratto di ServizioEnergia ) che prevede la realizzazione dell’intervento, il suofinanziamento, la gestione dell’impianto e l’erogazione del-l’energia termica per tutta la durata contrattuale, il tuttosenza gravare ulteriormente sul bilancio del Committente.Ottimizzare i consumi energetici è possibile, ci sono le tec-nologie, gli strumenti contrattuali, gli incentivi…Quello che invece è ancora carente è un’adeguata cul-tura dell’efficienza e del consumo energetico responsa-bile; alla promozione di questa cultura siamo chiamatitutti quanti, poiché il 60% dei consumi dipende propriodalle nostre abitudini. �

Some time ago, in early November, I went to amedical clinic in Verona, a city in northeasternItaly. In that region heating systems can be turned

on from October 15th. That particular day was not verycold. However, inside the offices, and all throughout thebuilding, it was torrid, because the heating had indeedbeen switched on. It was, in fact, so stifling that theemployees had had the clever idea of turning on the airconditioning to lower the temperature to make theirworking environment more tolerable.This genuine example brings us to some simpleconclusions:� this heating system was supplying more energy than

was necessary: it was not in accordance with eitherthe outside weather conditions or with the needs ofthose indoors;

� it was not possible to regulate the inside temperature;� the comfort level was quite low;� cultural awareness regarding responsible energy usage

was indeed inadequate at all levels among those oper-ating the system inside the building.

� These situations inevitably cause a notable waste ofenergy, higher energy bills, and more pollution dueespecially to CO2 emissions.

The above real-life examples are not rare. Indeed, theyare quite common, especially in public administrationoffices. This represents a particularly serious situationsince, in addition to wasting energy, it wastes the citi-zen’s money.

WWhhaatt ccaann wwee ddoo ttoo rreedduuccee tthhiiss ttyyppee ooff wwaasstteeffuullnneessss??Certainly, the first thing to do is to understand where theenergy waste is. In other words, we must identify thetechnological characteristics of the building, as well asits energy needs. After that we need to evaluate the effi-ciency level of the heating system, find its weak points,and then create an energy efficient improvement plan.

A “tropical” office

susta inabi l i ty

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nuovi cluster BIOfab, per un Distretto delle BiotecnologieIndustriali e MDTV per quello del Turismo, in fase di rico-noscimento da parte della Regione del Veneto.La sfera dell’azione di propulsione dell’innovazione di VEGAquindi, è rivolta alle organizzazioni insediate nel Parco e alleaziende venete che possono utilizzare, per corroborare ilproprio tenore tecnologico, i laboratori d’eccellenza, pubbli-ci e privati, con sede al VEGA. Si tratta di 16 piattaformetecnologiche d’avanguardia a livello internazionale nei set-tori ambiente, chimica verde, nanotecnologie, biotecnolo-gie, biologia sintetica e molecolare, restauro e conservazio-ne dei beni culturali, ingegneria e analisi, a disposizionedelle aziende per le loro attività di ricerca avanzata al fine disperimentare nuovi prodotti e/o processi produttivi. “La nostra modalità di operare nell’innovazione e nel trasfe-rimento tecnologico fa capo al Project Office (PO) eall’Ufficio di Comunicazione (CO) del Parco, che sono ilmotore dell’ingegneria dell’innovazione di VEGA – continuaMarchiori -. Queste strutture sono la nostra carta vincente:lavoro di squadra, raggiungimento del risultato per obietti-vi, management di attività e dei Distretti e Metadistretti,ricerca e utilizzo di finanziamenti regionali, comunitari einternazionali. Un dato: in soli sei mesi il Project Office harealizzato progetti per 20 milioni di euro”. Con il TechnologyTranfer Office (TTO) VEGA, inoltre, ha stretto ancora di piùil rapporto con il mondo accademico, in particolare con ledue Università veneziane Ca’ Foscari e IUAV. Il T.T.O. attua,attraverso l’azione di networking messa in atto da VEGA, iltrasferimento di conoscenze dal mondo universitario a quel-lo delle imprese, e fornisce risposte rapide alla domanda diinnovazione da parte delle aziende del territorio.La strategia politica dell’innovazione di VEGA e le sue piat-taforme tecnologiche sono già un punto di riferimento alivello nazionale e internazionale, contribuendo, all’afferma-zione del territorio veneziano e veneto come area della ricer-ca e dell’innovazione, riconosciuta a livello globale. �

W ith 200 companies and 200 employees,VEGA is the first Italian Scientific andTechnological Park, a model at an

international level of environmental and industrial re-conversion and of development strategies of technologicalinnovation. Situated in the heart of the economic systemof north-eastern Italy, a shortdistance from the historic centre ofVenice, along the waterfront of themost beautiful lagoon in the world,VEGA has been operating for morethan ten years with the mission ofre-qualifying the first industrial zoneof Porto Marghera, an area of morethan 2200 hectares among thelargest ones in Europe, in a newconcept of eco-compatibility. There isone precise objective: to favour theinterweaving between human, socio-economic and social tenability of theterritory. It is the Gateway of Venice (VEnice GAtewayfor Science and Technology), which is open to theleading sectors of technological innovation:nanotechnologies, ICT Digital Mediale, the culturalheritage, Environment and tenable development,aerospace, biotechnologies, advance training and

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VEGA: il potere dell’innovazione del primo

Parco ScientificoTecnologico d’Italia

innovazione

Con 200 aziende e 200 addetti, VEGA è il primo ParcoScientifico Tecnologico italiano, modello, a livellointernazionale, di riconversione ambientale e indu-

striale e di strategie di sviluppo dell’innovazione tecnologi-ca. Situato nel cuore del sistema economico del Nord Estd’Italia, a pochi passi dal centro storico di Venezia, nelwaterfront della laguna più bella al mondo, VEGA opera daoltre dieci anni con la missione di riqualificare la prima zona

industriale di Porto Marghera, un’areadi oltre 2200 ettari tra le più grandid’Europa, in una nuova concezione disviluppo ecocompatibile, con un preci-so obiettivo: favorire l’intreccio trasostenibilità umana, socio-economica eambientale nello sviluppo di nuove tec-nologie a supporto della crescita eco-nomica, culturale e sociale del territo-rio. E' la Porta di Venezia (VEniceGAteway for Science and Technology)aperta ai settori di punta dell’innova-zione tecnologia: Nanotecnologie, ICTDigital Mediale, Beni culturali,

Ambiente e sviluppo sostenibile, Aerospazio, Biotecnologie,Formazione e Servizi avanzati.“VEGA ha contribuito a creare una nuova modalità di ope-rare la diffusione dell’innovazione nel territorio regionale,tramite azioni di propulsione, di progettualità e di rete,aggregando le imprese, da quelle insediate nel Parco fino aquelle di tutta la Regione – dichiara Gianpietro Marchiori,Amministratore Delegato di VEGA -. Il Veneto, com’è nototerra di campanili, fa in concreto Sistema tra Università, Entilocali, settore produttivo e finanziario grazie anche all’azio-ne sinergica del Parco VEGA e alle politiche e agli strumen-ti di innovazione della nostra Regione”.I numeri parlano chiaro. Dal 2004 al 2008 il ParcoScientifico veneziano ha creato quattro Distretti e

Metadistretti produttivi, aggregando oltre 1700 aziendevenete con 45.500 addetti e un fatturato che supera i 16miliardi di euro. In soli quattro anni sono nati: ilMetadistretto Veneto dei Beni culturali, l’MDMMetadistretto Digital Mediale Veneto, METAS Metadistrettodell’Ambiente per lo Sviluppo Sostenibile e SKYD il DistrettoVeneto dell’Aerospazio e dell’Astrofisica. Nel 2009 la rete siamplierà ancora fino a collegare oltre 3000 aziende, con i

Un concreto Sistematra Università,

Enti locali, settore produttivo

e finanziario

VEGA: the innovativepower of the firstTechnologicalScientific Park in Italy

innovat ion

VEGA creates a system between universities,productiveand financialauthorities

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EpsonEcologiaEconomiaInnovazione

EpsonEcologiaEconomiaInnovazione

strument i

Per Epson oggi la tecnologia è espressione concreta diinnovazione quando riesce ad offrire nuove risposte intermini di efficienza e risparmio sia sotto il profilo

economico che sotto quello ambientale. “L’economia che fabene all’ecologia”: questo è l’obiettivo di Epson, realizzareprodotti capaci di ridurre al minimo l’impatto sull’ambientee di portare significativi miglioramenti in termini di presta-zioni e convenienza economica.

Oggi è facile sentir parlare di ecologia e di Green IT e sareb-be facile pensare che anche Epson desideri cavalcare questaonda. In realtà Epson ha cominciato a fare quella che pos-siamo definire una “scelta aziendale” negli anni Settanta,molto prima che l’argomento diventasse di interesse plane-tario, con oltre 20 anni di anticipo sulla conferenza di Kyotonel 1997. E a dimostrazione che gli impegni che Epson si èassunta in passato sono stati realizzati, e anche prima del

Quando l’economia

fa bene all’ecologia

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services.“VEGA has contributed to creating anew way of operating the spread ofinnovation in the regional territorythrough actions of propulsion,planning and network skill, byaggregating the businesses, fromthose installed in the Park to thoseof the entire Region,” declaredGianpietro Marchiori, ManagingDirection of VEGA. “The Veneto,which is well known as a land ofbell towers, creates in actual fact asystem between universities, localproductive and financial authorities,also thanks to the synergic action ofthe VEGA Park and to the policiesand innovative instruments of ourRegion.” The numbers speak clearly.From 2004 to 2008, the VenetianScientific Park created fourproduction Districts and Half-Districts by aggregating more than1700 Venetian businesses with45,400 employees and a turnover ofmore than 16 billion euros. The Venetian Half-District ofCultural Assets, the MDM Digital Mediale Veneto Half-District, METAS Half-District of the Environment forTenable Development, and SKYD, the Venetian District ofAEROSPAZIO and Astrophysics, originated in only fouryears. In 2009, the network will be further enlarged tothe point of connecting up more than 3000 businesseswith the new BIOfab clusters for a District of IndustrialBiotechnologies, and MDTV for that of Tourism, in therecognition phase, on the part of the Veneto Region. Thesphere of the propulsion action of VEGA innovation isaimed, therefore, at the organisations installed in thePark and at the Venetian businesses that can utilise – inorder to corroborate their own technological level – first-class public and private laboratories with headquartersat VEGA. These are 16 avant-garde technological

platforms at an international level within the sectors ofthe environment, green chemistry, nanotechnologies,biotechnologies, synthetic and molecular biology,restoration and conservation of cultural heritages,engineering and analysis, available to the businesses fortheir advance research activities, in order to experimentnew products and/or production processes.“Our way of operating in innovation and in technologicaltransferral refers to the Project Office (PO) and to theCommunications Office (CO) of the Park, which are theVEGA motor of innovation engineering,” continuedMarchiori. “These structures are our winning card: teamwork, achieving of the result according to objectives,management of activities and of the Districts and Half-Districts, research and use of regional, community andinternational financings. One datum: the Project Office

has realised projects for 20 millionseuros in only six months.”Moreover, with the TechnologyTransfer Office (TTO) VEGA hastightened its relationship with theacademic world even more, and inparticular with the two universitiesin Venice: Cà Foscari and IUAV.Through the networking action set inoperation by VEGA, the TTOimplements the transfer ofknowledge from the university worldto that of business, and suppliesrapid answers to the demand forinnovation on the part of businessesin the territory. VEGA’s politicalstrategy of innovation and itstechnological platforms are already a point of reference at a nationaland international level, contributingto the affirmation of Venice and theVeneto territory as an area ofresearch and innovation that is recognised at a global level. �

termine fissato, basta citare due fra i molti obiettivi rag-giunti: l’eliminazione dei CFC, decisa nel 1988 e raggiuntain soli 4 anni, cioè un anno e mezzo prima di quanto pre-fissato e la totale eliminazione del piombo dalle saldaturedei prodotti, raggiunta nel 2003, in anticipo di 3 annirispetto a quanto richiesto dalla normativa europea. Chi, come Epson, è impegnato da tanti anni a ridurre l’im-patto ambientale delle proprie attività sa quanto questoprocesso sia lungo, impegnativo e anche costoso, oltre chemai concluso. Si tratta di un percorso infatti che è funzio-ne di una ben precisa strategia aziendale, che si traducenello sviluppo e adozione di tecnologie, progettazione erealizzazione di prodotti. La missione di Epson di sviluppa-re prodotti a basso impatto ambientale, alto risparmio ener-getico ed elevata efficienza, inizia dalla tecnologia proprie-taria inkjet passa dagli scanner e arriva sino ai videoproiet-tori. Ma è soprattutto con la tecnologia inkjet che Epson halanciato la sfida per il mondo dell’ufficio con prodotti chetagliano in maniera decisa costi e consumi, traducendo almeglio le parole: “l’economia che fa bene all’ecologia”. Sinoad oggi quando in ufficio serviva una stampante di gruppoda collegare in rete si pensava ad una laser. La sfida diEpson è quella di ribaltare il paradigma proponendo dueimmediati vantaggi: una riduzione del consumo energeticodel 95% e una riduzione del costo copia sino al 70% rispet-to ad una laser di pari prestazioni. Ma perché la tecnologiainkjet è così contenuta nei consumi? Soprattutto rispetto aquella laser? La risposta è nella tecnologia stessa. La tecno-logia inkjet infatti non deve scaldare il toner sino a farlofondere come nella tecnologia laser. In particolare Epsonper “spruzzare” le minuscole goccioline di inchiostro dallatestina di stampa sulla carta utilizza l’effetto piezoelettricoe non il calore come fanno altri produttori. Un sistema bre-vettato che richiede meno energia e permette un perfettocontrollo della quantità di inchiostro espulso e quindi offrequalità di stampa laser, velocità, risparmio di energia eanche inchiostro. Pensate che nell’arco di un anno il consu-mo di una laser è sufficiente ad alimentare almeno 7 inkjetEpson, a parità di pagine stampate. E che il risparmio otte-nibile in un anno è pari a 1300 Gigawatt, il consumo mediodi una regione come il Friuli Venezia Giulia. �

too ls

For Epson today, technology is a concrete expres-sion of innovation when it succeeds in offeringnew answers in terms of efficiency and saving

from both an economic and an environmental point ofview. “The economy that is good for ecology”. This isEpson’s objective: to realise products that are capable ofreducing their impact on the environment to a minimumand to bring about significant improvements in terms ofperformance and of economic suitability.Today, it is easy to hear people talking about ecologyand Green IT, and it would be easy to think that alsoEpson wishes to ride this wave. In reality, however,Epson began to make what we can define a “businesschoice” in the 1970s, long before the topic became ofplanetary interest, with more than 20 years of anticipa-

tion on the Kyoto Conference in 1997. And by way ofdemonstration that the commitments that Epsonassumed in the past have been realised, and even priorto the established expiration date, it is enough to citetwo among the many objectives attained: eliminationof CFC, which was decided in 1988 and achieved inonly 4 years (i.e. a year and a half before the pre-established date), and the total elimination of leadfrom the welding of products, which was achieved in2003, three years earlier than what was required bythe European regulations.Whoever, like Epson, has been committed for so manyyears to reducing the environmental impact of its ownactivities knows that this process is a long one, ademanding and also costly one, in addition to never hav-

ing been concluded. In fact, this is ajourney that is the function of a veryprecise business strategy, whichtranslates into the development andadopting of technologies, design andrealisation of products. Epson’s mis-sion to develop products with a lowenvironmental impact, high energysavings and high efficiency, thebeginning of inkjet proprietary tech-nology, passes from the scanner andarrives as far as video projectors.But it has been above all with inkjettechnology that Epson has launcheda challenge to the office world, withproducts that cut both costs andconsumptions in decisive manner,and so giving a better translation tothe words: “the economy is good forecology”. Up until now, when agroup printer was needed in theoffice to connect up with Internet, alaser was considered. The Epsonchallenge was to invert the paradigmby proposing two immediate advan-tages: a 95% reduction in energyconsumption and a reduction in thecost per copy of up to 70%, as com-pared with a laser offering a similarperformance. But why is inkjet tech-nology so limited in consumption?

Il prossimo Congresso nazionale Aidp a Torino invita le azien-de a una riflessione propositiva in termini di sicurezza,ambiente, etica. Argomenti di stringente attualità, relatori

come portatori di esperienza: in questo spirito si apriranno aTorino, il 22 e 23 maggio, i lavori del trentottesimo Congressonazionale Aidp (Associazione Italiana per la Direzione delPersonale). La scelta di temi come "sicurezza, ambiente ed eticasociale" è di per sè significativa. Anche il prestigio e la compe-tenza dei professionisti e delle personalità che interverranno èeloquente, ma c'è di più. Attiva come associazione di categoriadal 1960, sensibile a ogni aspetto delle problematiche aziendali,forte di 3000 soci nelle organizzazioni significative del nostroPaese, Aidp vuole proporre una riflessione innovativa sul signi-ficato del fare impresa oggi, non più rimandabile dopo l'attua-le crisi economica.

Nonostante l'apertura delle grandi aziende al concetto diCorporate Social Responsability e la nascita del CSRmanager come figura strategica, alle spalle di tante

vicende incresciose e del crollo dei mercati si riconosce uno stilegestionale carente in termini di corret-tezza sociale. Per costruire un futuromigliore conviene ammettere, con onestaautocritica, che il concetto di etica è statofinora affrontato più come una questionedi immagine e filantropia che non come

linea di condotta nel business. Contraddizione naturale,visto che investire in RSI comporta costi che sembranocompromettere la competitività.Da qui, due considerazioni in cui Aidp crede fermamente.La prima è che i tempi sono maturi per rivedere il merca-to con una scala di valori che ponga sullo stesso piano ilvantaggio sociale e quello economi-co. La seconda è che in questo cam-biamento il settore Hr, snodo d'in-contro fra impresa e persone, occupaun ruolo chiave al servizio di tutti.Per questo desideriamo promuovereuna cultura della responsabilità che,partendo da selezione, formazione,sviluppo e definizione di obiettivi,arrivi a coinvolgere l'intera organiz-zazione.Per attivare il circolo virtuo-so del "vantaggio per tutti" bisognadunque che la RSI aumenti la com-petitività dell'impresa sul mercato eche investire in questa direzioneincrementi l'attrattiva di prodotti eservizi. Se è vero che oggi il pubbli-co è maturo per premiare i valori etici, anche a frontedi prezzi di mercato più elevati, diventano però indi-spensabili i sistemi normativi, di monitoraggio, di con-trollo a garanzia della trasparenza e della correttezzadell'azienda. E' un processo complesso, che richiederà dimutare parametri di valutazione all'interno di ruoli, pro-cessi e strutture aziendali, per conquistare visibilità eticae instaurare un nuovo rapporto di fiducia con le personeinterne ed esterne all'impresa. A Torino ci confronteremosu questi temi con relatori del calibro di Aldo FumagalliRomano, presidente della Commissione per lo SviluppoSostenibile di Confindustria, Don Luigi Ciotti, fondato-re del Gruppo Abele e di Libera-Associazioni contro lemafie, Raffaele Guariniello, Procuratore aggiunto delTribunale di Torino. Tutto il mondo aziendale è invita-to a raggiungerci a Torino o sul nostro sito,www.aidp.it, per iniziare insieme un processo di trasfor-mazione responsabile. �

Più responsabilità sociale,più vantaggio d'impresa

Il settore RisorseUmane come snodo strategico fra l'azienda e le persone

Roberto Savini ZangrandiPresidente AIDP

professione

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More social responsibility, more business advantages

AIDP’s upcoming national conference in Turin offers anoccasion for companies to reflect proactively on safety,the environment, and ethics.

Heartbreakingly current topics and speakers conveyingtheir experience: this is how we will be inaugurating the38th national AIDP (Italian Association for Personnel

Management) conference in Turin,May 22nd and 23rd. Our choice oftopics -- safety, the environment, andsocial ethics – is in and of itself sig-nificant. Likewise, the prestige andcompetency of the professionals andcelebrities who will be speaking issimilarly eloquent, but there’s more.AIDP, an association that is active inits field since 1960, that is sensitiveto every facet of companies’ prob-lems, that counts 3000 membersfrom among Italy’s most importantbusinesses, wishes to propose aninnovative reflection upon what itmeans to do business nowadays, areflection which cannot wait untilthe current economic crisis is over.

Despite the opening up of large companies to the ideaof corporate social responsibility and the birth of theCSR manager as a strategic position, looking back inhindsight on so many unpleasant events and on thecollapse of the stock markets, we actually see a man-agement style completely lacking in social correctness.In order to build a better future we need to admit, witha healthy dose of sincere self-criticism, that the con-cept of ‘ethics’ up until now has been dealt with mere-ly in terms of public image, or as philanthropy, ratherthan as a way of conducting business. This seems aninnate contradiction, given that investing in sociallyresponsible initiatives means expenses which appar-ently compromise competitivity. At this point I’d like to bring up two matters in whichAIDP firmly believes. First off, we believe that the timeis ripe for re-examining the market according to a scaleof values that places the social advantage on the samepar as the economic one. The second point is that tobring about this change the HR field, being as it is a hubconnecting a company and its people, has a key role,which it can place at the service of everyone. That iswhy we wish to advocate an organizational culture of

‘accountability’, of ‘responsibility’, which, starting at hir-ing and winding through training, development, and goaldefinition, will eventually engage the whole company.In order to jump start this ‘win-win’ cycle, CSR has toincrease the company’s competitivity on the market. Notonly, investing in CSR has to mean increasing the attrac-tiveness of the company’s products and services. If it’strue that nowadays the public is mature enough toreward ethical behavior, even when this means a highermarket price, having regulations and monitoring inplace, as well as supervisory systems that guarantee acompany’s transparency and rectitude, is indispensable. This is a complex process that will require companies tochange their evaluation parameters regarding roles,processes and business systems in order to promote ethicvisibility, and in order to establish a new relationship oftrust between the people who are inside and those whoare outside the company.In Turin we will be discussing these topics with suchtop speakers as Aldo Fumagalli Romano, the presidentof Confindustria’s Commission for SustainableDevelopment, Don Luigi Ciotti, the founder of GruppoAbele and of Libera (associations against the mafia),and Raffaele Guariniello, the deputy Public Prosecutorfor the Turin Courts. The whole business world is invit-ed to join us in Turin, or to visit our website,www.aidp.it, to embark on this process of responsibletransformation together. �

AIDP (Italian Association for Personnel Management(www.aidp.it) is a non-profit, apolitical association,established in 1960, and which today is 3000 membersstrong. AIDP gathers together all of those in Italy whowork in directing, managing, or consulting in the area ofHR, whether in the private or public sector, as well asthose scholars who deal with issues related to the relationship between ‘Work and People’.

The HR domain as a strategic

hub connecting a company

and its people

Roberto Savini ZangrandiPresident AIDP

profession

mobile. Tutte queste superfici le chiamerò CORE e sono ten-denzialmente immodificabili ( tendenzialmente perchè inrealtà sono legate ad una questione di permessi e di costi,ma questo è un discorso che riprenderemo più avanti).La somma di queste tre voci è la GIA Gross Internal Area,area interna lorda.Infine il calcolo della NRA Net Rented Area, può differiredalla GIA se non pago (o pago in quota parte) le scale e gliascensori: in questo caso la NRA sarà uguale alla GIA menoil CORE (o parte di esso). L’efficienza in questo caso saràdata da NWA/NRA.Il rapporto tra la NWA e la GIA ci dà finalmente l’efficienzadell’immobile.Possono e vengono utilizzati altri parametri e sigle, come lasuperficie calpestabile o la superficie commerciale, ma sonoa nostro parere di scarsa utilità e ingenerano solo confusio-ne.Vediamo concretamente un esempio di calcolo dell’efficien-za dell’immobile in una situazione più complessa, che ècomunque quella statisticamente più probabile nel campodelle PMI.Avevamo la necessità di scegliere fra due edifici con leseguenti caratteristiche: per l’edificio A avevamo circa1.834.mq di NWA su 2.414 di NRA, con un indice del75,9%.Per l’edificio B avevamo circa 2.155 mq di NWA su 2.641 diNRA, con un indice del 81,5%.Il solo passare dall’82% al 75% di efficienza avrebbe por-

tato alla perdita di oltre il 5% di superficie lavorativa. Magariavrei avuto corridoi più grandi, ma dato che i dipendentinon vengono pagati per passeggiare nei corridoi ma perprodurre e normalmente il tipo di produzione a cui pensia-mo è di tipo mentale (non siamo in fabbrica) e l’attività diconcetto viene svolta nelle postazioni o nelle sale riunioni,l’immobile con un’efficienza del 75% rispetto all’80%, costaa tutti gli effetti il 5% di più.

Potremmo anche valutare quanto costa cambiare il layoutdell’immobile per recuperare efficienza; il passaggio da stan-ze singole o doppie a open space può consentire il recupe-ro di punti percentuali significativi con costi accettabili didemolizioni e arredi più funzionali.L’intervento sul CORE consente il recupero di altri punti per-centuali, ma l’impatto economico rischia di non esserealtrettanto indolore, e potrebbe anche non essere il caso.E’ impossibile modificare l’efficienza dello spazio in unpalazzo romano di epoca Umbertina o Papalina(1800/1700); i muri portanti larghi un metro bloccano ognivelleità di ristrutturazione hard: inoltre, se il tipo di attivitàsi posiziona all’interno del diagramma nel quadrante in altoa destra, come nel caso di uno studio notarile, il singolonotaio sta bene nella sua stanza ampia e comoda: è ancheuna questione di immagine. �

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Non diamo nulla per scontato…

funzional i tà

Iniziamo analizzando una rielaborazione del Cresme suuna rilevazione effettuata nel Regno Unito su oltre unmilione di metri quadri, che attribuiva in percentuale i

costi sostenuti dalle aziende per gli immobili delle loro sedi:

Salta all’occhio il 72% dei Costi di Occupazione, ovvero l’af-fitto e l’acquisto dell’immobile stesso mentre tutte le altrevoci sono al confronto percentualmente risibili. Non solo,tutte le altre voci sono variabili dipendenti dal Costo diOccupazione riportato alla sua entità metrica.Chiarisco il concetto. Più è grande l’immobile più spendoper pulirlo, climatizzarlo, garantirne la sicurezza, mantene-re gli impianti, ecc.Possibile che questo dato, pur disponibile in qualunque(spero) contabilità analitica di immobile, non abbia fattosaltare sulle sedie tutti i Facility Manager?In altra sede facevo questa considerazione “Appare contutta evidenza che abbiamo a che fare con un vero e pro-prio manager; un manager che si relaziona con tutti i livel-li dell’organizzazione, che fa scelte importanti.” . Se questimanager non sono saltati sulla sedia è perché il loro ruoloè incompleto, non hanno le giuste responsabilità (e/o nonsanno che dovrebbero averle) e allora forse la mia stessafrase andrebbe riscritta come un auspicio alla completezzadi un ruolo oggi sfarinato.Ma lasciamo da parte il tema della organizzazione azienda-le per andare a capire come ridurre questa macro-voce chepesa per il 72% sui nostri costi complessivi (che poi sia, casoper caso, il 68 piuttosto che il 74 o il 50 %, resta sempre

la voce più importante).Quanti si sono posti il problema dello spazio al momento dicambiare sede o di assumere la responsabilità della sede esi-stente, a cui si riferiscono i costi di cui sopra? Alcuni, tanti,troppi hanno dato per scontato che lo spazio fosse la varia-bile indipendente dal problema.Invece lo spazio, il nostro spazio, non è un quid invariato edinvariabile .Deve essere una entità commisurata alle nostre “quantità“ed alle nostre “modalità lavorative“, al nostro “stile“. Tuttoquesto si trasforma nel più facile parametro di riferimento:i quattrini. Perché, banalmente, perogni metro quadro in più che affitto oche compro spendo un tot e ad essocorrisponde un altro tot che è la som-matoria del costo delle “n” utilities chegravitano attorno allo spazio.

LLaa vvaalluuttaazziioonnee ddeelllloo ssppaazziioo:: aannaalliissii ddeellll’’eeffffiicciieennzzaa..Immobili anche aventi dimensioniesterne uguali, possono non essereequivalenti riguardo al parametro spa-zio, a causa della loro diversa “efficien-za dello spazio “.Per lavorare, il personale utilizza tavo-li, sedie, armadi, piccoli spazi per lacircolazione tra i tavoli, oppure grandispazi all’interno della stanza delPresidente che sono un requisito diimmagine. La somma delle superficidelle stanze o gli open space dove silavora (inclusi l’eventuale rest room o ilcucinotto, il valore numerico non cam-bia) costituiscono l’area netta definitaNWA Net Working Area.Nell’immobile ci saranno poi dei corri-doi, il cui valore codifico come MCMain Circulation, circolazione princi-pale, la cui caratteristica è quella diconnettere tra loro gli spazi abitabili econ le vie di fuga, per distinguerla daquei piccoli spazi a cui accennavoprima.Avremo infine gli ascensori, le scale, learee riservate ai servizi tecnici dell’im-

I Costi diOccupazione nelfacility management

Giuseppe ZanclaGeneral Manager CS Nova

COSTI GESTIONE

COSTI OCCUPAZIONE

COSTI MANUTENZIONEESTERNA

COSTI MANUTENZIONEINTERNA

COSTI MANUTENZIONEIMPIANTI

COSTI PULIZIA

COSTI UTENZE

COSTI SICUREZZA

ALTRI

function is to connect the habitable spaces to eachother and with the emergency exits, differentiating itfrom the small spaces that we mentioned previously.Next, we have lifts, staircases, and areas reserved forthe technical services of the property. I shall call allthese areas CORE, and they are, by and large,unchangeable (I say “by and large” because, in reality,they are linked to a question of licences and costs; butwe shall come back this later).The sum of these three items is the Gross InternalArea (GIA).Lastly, the calculation of the Net Rented Area (NRA),may differ from the GIA if I do not pay (or if I pay inproperty bonds) for the staircases and the lifts. In thiscase, the NRA will equal the GIA minus the CORE (orpart of it). The efficiency in this case will be providedby NWA/NRA.The ratio between the NWA and the GIA gives us theefficiency of the property.

We can and should utilise other parameters andacronyms, such as the walking area or the commercialfloor space. In our opinion, however, these have littleutility and simply cause confusion.We can visualise a concrete example of the efficiencycalculation for the property in a more complex situa-tion that is, however, the most statistically probableone in the field of SME.We needed to choose between two buildings with thefollowing characteristics: for building A, we had about1,834 square metres of NWA against the 2,414 ofNRA, with an index of 75.9%. For building B, we hadabout 2,155 square metres of NWA against the 2,641of NRA, with an index of 81.5%. The simple passingfrom 82% to 75% of efficiency would have led to theloss of more than 5% of the working area.

We were also able to evaluate how much it costs tochange the layout of the property in order to regainefficiency. The passage from the individual or doubleopen-space rooms can enable the recovery of signifi-cant percentage points, with acceptable costs for dem-olition and more functional furnishings.

The intervention on the CORE made it possible to recover other percentage points, but the economicimpact risked not being similarly painless and perhaps was, therefore, not appropriate.It was impossible to modify the efficiency of the spacein a Roman palace of the time of Umberto I (19th century) or of the Papist era (18-19th century).The supporting walls, which wereone metre wide, blocked any pipedream of 'hard-core' rebuilding.Moreover, if the type of activity isplaced inside the diagram in the quadrant in the upper leftcorner, as in the case of a notary’soffice, the individual notary is very comfortable in his large, comfortable study: this is also a question of image. �

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Let’s not take anything for granted…

funct iona l i ty

We can begin by analysing a survey carriedout in Great Britain over more than onemillion square metres. It attributes percent-

age values to the costs incurred by companies for thebuildings in which their offices are housed: What stands out is the 72% for occupation costs, thatis, the rent and/or the purchase of the property, whileall the other items listed are comparably inconsequen-tial. And not only that. All the other items are vari-ables that depend on the occupation cost with refer-ence to its metric dimensions.I’ll try to be clearer. The larger the property, the moreI spend to clean it, heat and air-condition it, guaran-tee its security, maintain the systems, and so forth.Is it possible that this fact, while available in any (I hope) sort of analytical accounting forproperty, has failed to make all Facility Managersstand up and notice?In another context, I made the following considera-tion: “It appears quite evident that we are dealingwith a real and proper manager: a manager who isacquainted with all levels of the organisation, whomakes important choices”. If these managers have notstood up and noticed the situation, it is because their

role is incomplete. They have not demonstrated a cor-rect sense of responsibility (and/or they do not knowthat they should have one), and so perhaps my com-ment should be rewritten as an omen for the com-pleteness of a role that at present is pulverised.But let us set aside the theme of business organisationand try to understand how to reduce this macro-itemthat counts for 72% of our overall costs (and then if,case by case, it is 68%, rather than 74% or 50%, it still remains the most important item).How many people have wondered about the problem ofspace when it comes to moving office or assumingresponsibility for the already-existing one, as far as the above costs are concerned? Several, many, too many in fact, have taken it for granted that space is a variable, which is independent of the problem.Instead, space, our space, is not static and an unvary-ing quid. It must be an entity that is proportioned toour “quantity” and to our “work procedures”, to our“style”. All this is transformed into the easiest refer-ence parameter: money. Because, obviously, for everyadditional square metre that I rent or buy, I spend acertain (unidentified) amount and another unidentifiedamount corresponds to it that is the summation of thecost of the “n”, utilities, which gravitate around thespace.

EEvvaalluuaattiinngg ssppaaccee:: eeffffiicciieennccyy aannaallyyssiissProperties also having equal external dimensions can-not fail to be equivalent in regard to the parameter ofspace, due to their varying “space efficiency”.When working, the personnel use tables, chairs, cup-boards, small spaces to pass between the tables, orlarge spaces inside the Director’s office, which are,when taken together, an image-related requisite. Thesum of the areas of the rooms or the open spaceswhere they work (including the rest rooms or possiblekitchenette: the numerical value does not change)make up the net area that is defined as Net WorkingArea (NWA).In the building, there will also be corridors, the valueof which is codified as Main Circulation (MC). Its

The OccupationCosts in the facilitymanagement

Giuseppe ZanclaGeneral Manager CS Nova

MANAGEMENT COSTS

OCCUPATION COSTS

OUTSIDE MAINTENANCECOSTS

INSIDE MAINTENANCECOSTS

MAINTENANCE COSTSSYSTEMS

CLEANING COSTS

UTILITIES

SECURITY COSTS

MISCELLANEOUS COSTS

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S E Z I O N I TERRITORIALI

TTOOSSCCAANNAA

NNEEGGOOTTIIOORRUUMM IINNTTEERRSSEECCTTIIOOL’incontro tra domanda ed offerta di mercato in unalogica di Extended Supply ChainUna formula innovativa Non è un salone di espo-sizione ma una formula innovativa di incontri miratitra Aziende leader nel proprio settore produttivo ebuyer e/o decision maker delle principali societàacquirenti alla ricerca di nuove soluzioni e competen-ze inseriti in un convegno culturale orientato all’evo-luzione sia del mercato industriale che della profes-sionalità degli attori operanti nella Supply Chain.L’ideale ottimizzazione di tempo e produttivitàIn un solo giorno è possibile incontrare interlocutorirealmente interessati perché personalmente selezio-nati sulla base di un dettagliato catalogo tecnico dis-tribuito esclusivamente ai partecipanti, che vienerecapitato 10 giorni prima della manifestazione. Gliappuntamenti di lavoro mirati, della durata di 30minuti l’uno, sono pianificati dall’organizzazione delconvegno. Le aziende espositrici che intenderannoaumentare la propria visibilità hanno l'opportunità dirivolgersi all’intero parco acquirenti attraverso unintervento individuale e personalizzato di carattereculturale e professionale della durata di 30 minuti.

DDAALL MMAARRKKEETTIINNGG FFOORRPPUURRCCHHAASSIINNGG AALL PPUURRCCHHAASSIINNGGFFOORR MMAARRKKEETTIINNGGCorso di Formazione per Venditori organizzato daiBuyer Chi meglio di un buyer può spiegare ad un ven-ditore cosa si aspetta da lui? La necessità di un lin-guaggio comune per migliorare i propri risultatiPercorsi per Competenza 2009 Acquistare neimercati emergenti • Il fornitore migliore • La ridu-zione dei costi. Testimonianze, Case Study e stru-menti per individuare le best practice; i Percorsi perCompetenza hanno l’obiettivo di fornire ai parteci-panti una preparazione specifica sia teorica, con inter-venti formativi e culturali, sia pratica, attraverso testi-monianze e case study. Acquisire le competenze tec-nico-professionali e gestionali necessarie a presidiare ilruolo è la caratteristica principale dei Percorsi.Obiettivo del percorso Fornire le principali com-petenze professionali e gli strumenti operativi neces-sari nel settore industriale e nei servizi tecnici peravere massima efficacia nel proprio ruolo.A chi sono rivolti• Buyer e Responsabili Acquisti • Project Managerdelle aree interessate • Supply chain Manager •ImprenditoriCaratteristiche del percorso e metodologiadidattica Tutor presente in aula per garantire sia lacontinuità didattica che gli obiettivi delle testimo-nianze aziendali. Testimonianze e Case Study vin-centi saranno alla base della prima e dell’ultima gior-nata, indirizzati e coordinati dal tutor per massimiz-zare la loro efficacia nel contesto del percorso.Docenti con lunga esperienza manageriale nel cuoreformativo del corso. Didattica interattiva con testi-

monianze di stimolo tra docenti e partecipanti.Perché aderire Il partecipante avrà a disposizionel’esperienza ultra decennale sia dei manager soci Adaciche dei suoi docenti. Le testimonianze avranno loscopo principale di presentare attività vincenti real-mente effettuate che potranno essere utilizzate nellapropria attività lavorativa. I percorsi sono utilizzabiliper ottenere la certificazione professionale ADACI

AACCQQUUIISSTTAARREE NNEELL FFAARRMMAACCEEUUTTIICCOO UUTTIILLIIZZZZAANNDDOO LLAA LLEEVVAA SSTTRRAATTEEGGIICCAA DDEELLLL’’OOUUTTSSOOUURRCCIINNGGCesare Zinanni e Alessandro PianiIl farmaceutico, nonché l’indotto a cui si rivolge, èuno dei settori industriali più critici e quindi mag-giormente regolamentati. In questo contesto la sezio-ne Toscana-Umbria di ADACI, grazie al prezioso sup-porto di Eli Lilly Italia, ha promosso nel dicembrescorso un importante evento che ha visto la parteci-pazione di numerosi esperti del settore. Particolarerisalto è stato dato all’argomento outsourcing di qua-lità, alla natura ed importanza che questo servizioaziendale sta suscitando ed imponendo, che ha comeobiettivo quello di far collimare le esigenze qualita-tive, sempre più forti in un mondo di competitività,con il bilanciamento dei costi fissi che una organiz-zazione interna deve sostenere. Si fa largo il principioche non sia più necessario mantenere in azienda legrandi organizzazioni del passato e che sempre dipiù risulti conveniente ricercare adeguate rispostenell’outsourcing anche per attività considerate estre-mamente specialistiche. Da una analisi dello scenarioindustriale attuale, i diversi relatori hanno sottolinea-to la necessità di un diverso approccio della funzio-ne “acquisti”, inducendo a riflessioni e considerazio-ni che dovrebbero portare le diverse aziende a ricon-siderare sia le proprie strategie che le organizzazioniinterne, necessariamente coinvolgendo la funzioneR&D, quale primo e fondamentale anello dellacatena . A conclusione dell’incontro ADACI ha pre-sentato il proprio progetto informativo sui temi trat-tati e sugli sviluppi che questo avrà nel corso deiprossimi mesi con l’adozione di nuovi temi non soloed esclusivamente votati alla Qualità nel settoremedicale, ma ampliando l’obiettivo al fine di crearevalore qualitativo anche in settori assimilabili..

PP IIEEMMOONNTTEE

EESSPPEERRIIEENNZZEE AA CCOONNFFRROONNTTOOCrescita professionale continua , una necessità perrestare sul mercato.L’ADACI (Associazione Nazionale di Managementdegli acquisti) ha da sempre favorito la comunica-zione tra i propri soci sul territorio (ora oltre 1.500)nella convinzione che essa sia una delle vie attraver-so le quali si possa far evolvere la professionalità.Ricordiamo a storiella di due persone con un soldo eun’idea cadauno che si incontrano. Se ciascunopassa all’altro la propria moneta e l’idea, alla fineognuno avrà sempre solo un soldo ma due idee.

Anche gli Acquisti devono cercare l’innovazione nelloro lavoro, nell’organizzazione e nell’armonizzarsicon le altre Funzioni aziendali. Una conferma diquesta teoria, se mai fosse necessaria, la troviamonella dichiarazione dell’ing. Gianni Coda –grandecapo degli acquisti FIAT Group- a questo periodico.Il suo team Acquisti gestisce l’85% del costo del pro-dotto, la produzione in fabbrica vale il 15%. La suaaffermazione è: “tutto sta nel valore delle persone.Devono essere convinte ad avere competenze edaccrescere in continuazione le loro conoscenze”.In questo solco è senza dubbio una iniziativa dellaSezione Piemonte di ADACI che porta il titolo:Esperienze a confronto. L’ultima edizione tenutasi il10 Febbraio 2009 è la quinta, in soli 3 anni.Com’è articolata la mezza giornata? Con lerelazioni dei tre Responsabili di Funzione di treAziende diverse, che si raccontano. Dopo aver pre-sentato la loro Azienda, descrivono un quadro dellecompetenze, dell’organizzazione e dei risultati dellavoro del loro team. È dalla voce stessa dei prota-gonisti che si trasmettono esperienze, progetti, risul-tati validi ottenuti e, talvolta, insuccessi. Il modomigliore per conoscersi professionalmente e perso-nalmente, generando più facili approfondimeni.

EEMMIILL IIAA RROOMMAAGGNNAA

RREEVVIISSIIOONNEE DDEELL BBUUDDGGEETT DDEEGGLLIIAAPPPPRROOVVVVIIGGIIOONNAAMMEENNTTII 22000099 Opportunità di scambio di informazioni e di dati chederivano dall’esperienza quotidiana.Il workshop ADACI del 9 aprile ha fornito una oppor-tunità di scambio di informazioni e di dati derivantidall’esperienza quotidiana, a tutti coloro che in azien-da concorrono alla stesura delle strategie aziendali, oche utilizzano lo strumento del budget e in particola-re amministratori delegati, direttori generali, direttoriacquisti e buyer. Ha fornito inoltre gli elementi perverificare se le stime fatte per il 2009 a fine 2008quando la ‘’ crisi economica era appena scoppiata ‘’ sisono dimostrando corrette o se necessitano di essereriviste.• Introduzione – R. Zarantonello, Presidente ADACISezione Emilia Romagna e MarcheCoordinatore – D. Gianantoni, (Genius)

• Il ruolo del compratore nella fase di recessione eco-nomica – G. Scarlini (Cefla)

• Lo scenario macroeconomico internazionale L. Vincenzi (Prometeia)

• Energia elettrica e gas – A. Marani (Techimp)• Materie plastiche – V. Stefanini (Vortice)• Materiali non ferrosi – G. Robinelli (Pedrollo Pompe)• Materiali ferrosi – A. Ferrucci (Savings)• Acciaio inox – M. Montanari (Angelo Po)• Fusioni Ghisa – M. Bragazzi (Caterpillar)• Trasporti e servizi generali – M. Betti (Sfir)• Carta, cartone, imballi – G. Arletti (Chimar)• Commerciali elettromeccanici – F. Bisi (RossiMotoriduttori)

• Lavorazioni meccaniche – A. Po (Union)

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Il Premio Odisseo 2008 è giunto felicemente alla suaquarta edizione. Ideato dai manager del Club DirigentiVendite e Marketing (CDVM) e del Club Comunicazione

(CCI) dell’Unione Industriale di Torino, il Premio ha coin-volto negli anni anche il Club dei Direttori Amministrativie Finanziari (CDAF), il Club dei Dirigenti Tecnici (CDT), ilClub dei Dirigenti di informatica (CDI), l’AssociazioneItaliana di Management degli Approvvigionamenti SezionePiemonte e l’Associazione Torinese Laureati di Economia.L’obiettivo è quello di motivare le aziende e i propri mana-ger ad essere esempi di eccellenza e innovazione nell'ambi-to delle proprie competenze. In particolare vengono premia-ti i manager che abbiano contribuito al successo aziendalecon creatività e spirito innovativo, ognuno nell’ambito dellapropria professionalità specifica, ma anche con un occhioall’ interdisciplinarietà e alla trasversalità. I premi sono sei,uno per ciascun ramo professionale, più un superpremio peril manager che si è particolarmente distinto non solo nellasua professione ma nell’interfunzionalità e nell’interdiscipli-narietà. La premiazione si è tenuta il 30 gennaio 2009 pressol’Unione Industriale di Torino. Non si assegnano premi indenaro, ma opere d’arte uniche messe a disposizione dasette giovani artisti torinesi, coordinati da Non PermanentGallery: Mariella Bogliacino, Nicola Boursier, Nëri Ceccarelli,Osvaldo Moi, Valentina Testa, Anna Torriero e UgoVenturini.L’intuizione che sta alla base di questa scelta è che creativi-tà artistica e creatività imprenditoriale sono due espressionidiverse e complementari di un unico talento: gli artisti pre-miano la creatività manageriale ed i manager valorizzano lacreatività artistica.

La giuria del Premio Odisseo 2008, composta da importan-ti personaggi provenienti dal mondo delle associazioniimprenditoriali, del giornalismo e del mondo accademico,ha proclamato i vincitori:• Superpremio per l’interfunzionalità e l’innovazione:Ragona Danilo – Dirigente ABLE (progettazione, produ-zione e commercializzazione ausili per disabili)

• per il Club Dirigenti Vendite e Marketing (CDVM):Capello Fabrizio – Resp. Marketing Customer Service diIVECO (Costruzione veicoli industriali)

• per il Club Comunicazione (CCI): Rava Alberto –

Marketing e Comunicazione di Varian (Costruzione e ven-dita pompe per il vuoto)

• per il Club dei Direttori Amministrativi e Finanziari (CDAF):Genesi Barbara – Management Accounting Manager diVodafone Omnitel (Telecomunicazioni)

• per il Club dei Dirigenti Tecnici (CDT): StramandinoliGiovanni – Amm. Unico di G. Stramandinoli (Edilizia)

• per il Club dei Dirigenti di Informatica (CDI): ArditoFrancesco – Amm Del. di Vieweb.it (Alta definizione videostreaming e web conference)

• per l’Associazione Italiana di Management degliApprovvigionamenti Sezione Piemonte (ADACI): FerrariBruno – Direttore Approvvigionamenti di Memc ElectronicMaterials (produzione silicio per uso elettronico e solare)

Come ha sottolineato Gianluigi Montresor, Presidente delPremio Odisseo, l’accento posto quest’anno sui managertrova ampia giustificazione nel momento particolarmentedrammatico dell’economia mondiale. Mai come in questimomenti si è capito che la managerialità e la capacità crea-tiva dei dirigenti può fare la differenza. Se imprevidenza,malafede e scarsa professionalità da parte di qualcunohanno contribuito alla crisi economica, è ancor più vero chela stragrande maggioranza di manager preparati, umili madeterminati, entusiasti del proprio lavoro, innovativi e crea-tivi, può tirarci fuori dai guai. E’ questo il senso profondodel Premio Odisseo.

Il Premio si è avvalso del patrocinio di: Comune di Torino,Provincia di Torino, Comune e Provincia di Cuneo. Sponsorprincipali, oltre all’Unione Industriale di Torino e di Cuneo,sono Warrant Group, Unioncamere, SKF, Smurfit Kappa,Copat, Regione Piemonte, Lavazza, Praxi.Informazioni sul sito: www.premiodisseo.com �

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PremioEtica&Impresa: unmodello di crescita sostenibile


Si è tenuta presso il CNEL la cerimonia di premiazionedella terza edizione di Etica e Impresa, il premio dedi-cato ai migliori accordi sindacali e le migliori pratiche

partecipative. Il premio, patrocinato dalla Presidenza delConsiglio dei Ministri e dal Ministero del Lavoro, dellaSalute e delle Politiche Sociali è promosso dalle associazio-ni di rappresentanza dei quadri e delle alte professionalitàaderenti a Cgil, Cisl e Uil, da Federmanagement edall’Associazione per la Direzione del personale (AIDP).

I vincitori della terza edizione del Premio nelle differenticategorie sono:

PPrreemmiioo NNaazziioonnaallee EEttiiccaa && IImmpprreessaa • Salute e Sicurezza sul Lavoro: Comune e Provincia diMilano

• Responsabilità Sociale d’Impresa: Elica Spa • Formazione delle Alte Professionalità: Poste Italiane Spa• Formazione Manageriale: Manpower Formazione Spa• Cittadino e Società: Acquedotto Pugliese SpaDue le menzioni speciali per il Comune di Lauria e Lu-VeSpa rispettivamente nelle categorie Cittadino e Società,Salute e Sicurezza sul lavoro.

PPrreemmiioo ““GGuuaarrddaarree aall ffuuttuurroo””dedicato alle scuole superiori di secondo grado • Decalogo dell'impresa etica: Istituto “P. Virgilio Marone”di Avellino

• Proposte di azioni a rilevante impatto sociale: Istituto “L.Einaudi” di Sora

• Elementi e criteri di valutazione di un modello di gestio-ne etica di impresa: Istituto “Attilio Odero” di Genova

PPrreemmiioo FFoonnTTeerrdedicato ai migliori piani aziendali finanziati dal fondo• Settore Commercio e Servizi: Gucci • Settore Turismo: Antica Zecca Srl • Settore Socio Sanitario: Ospedale generale S. GiovanniCalibita e Fatebenefratelli

• Altri Settori Economici: Raviolificio Bertarini Spa

“Anche questa edizione del premio ha riscosso grandeattenzione da parte del mondo del lavoro – spiega il comi-tato promotore – ed è forte la nostra convinzione di conti-nuare a promuovere ed incoraggiare la diffusione di unmodello di Gestione Etica di Impresa, che si fondi sulla sta-bilità delle relazioni industriali, sulla cooperazione tra impre-sa, lavoro, società e istituzioni e sulla centralità della perso-na nell’ottica di attuare e sviluppare un modello di crescitasostenibile”.

Il premio Etica & Impresa, che per il secondo anno conse-cutivo ha ricevuto una medaglia del Presidente dellaRepubblica Giorgio Napolitano, sarà presente anche que-st’anno all’interno del Festival di Ravello il prossimo 18 set-tembre. �

Il PremioOdisseo


Registrazione del Tribunale di Milano n° 375 del 12/06...

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Transcript of Registrazione del Tribunale di Milano n° 375 del 12/06...