Identificazione e sostegno delle Identificazione e sostegno delle competenzecompetenze

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Paolo Petrucciani Roma – aprile Paolo Petrucciani Roma – aprile 20102010

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Agenda

pag. Premessa 3

ImpostazioneImpostazione concettualeconcettuale 1010 Competenze e modelli di sviluppo 11 Protocolli di lavoro value-based 21 Una road map per le competenze 29

Aspetti operativiAspetti operativi 4141 Costruzione dei modelli di competenze 42 Comunicare e condividere le competenze 51 Misurare e valutare le competenze 55 Portafoglio dei protocolli di lavoro progettuali realizzati 65

Allegati metodologici ed esempi applicativiAllegati metodologici ed esempi applicativi 6767 Cluster di competenze nel modello hay/McBer 68 Esempi di strumenti e diagnostici su competenze, efficacia del team, sviluppo 69

organizzativo, protocolli integrati Alcuni casi con sintesi obiettivi e output 81-119

Necsy (1991-1993); Finsiel (1991-1994); Renault Italia (1997); Ericsson Telecomunicazioni – Divisione T (1998-1999); Toyota Motor Italia (1998-1999); Poste Italiane (1999); Agenzia Spaziale Italiana (1999-2000); Lottomatica (2000-2002); Diners Club (2002-2003); GRTN (2003-2005); Engelhard (1996-2004); BASF Italia – Divisione Catalizzatori (2008-2009)

PremessaPremessa 3

Premessa (1)

Questo documento e’ stato predisposto con il principale obiettivo di individuare sinergie e collaborazioni, mettendo a disposizione sia le competenze maturate da Epistema in 22 anni di consulenza, sia le metodologie e la strumentazione che sorreggono queste esperienze. Ne e’ riservata la circolazione e la sua diffusione solo all’interno dell’azienda cui verra’consegnato.

Con il termine ‘competenze’ si posso considerare cose diverse: ambito di responsabilita’ di un ruolo organizzativo o di un’entita’ (azienda, sistema, ecc.) dotazione di mezzi e risorse per svolgere determinati lavori e processi insieme di caratteristiche intrinseche di persone, ruoli e, per estensione, aziende, distretti,

filiere, Paesi, culture, ecc.

Ai fini di questa presentazione si intende per ‘competenze’ il terzo caso, considerando che i suoi elementi costituenti sono riconducibili a tre grandi categorie: le capacita’ tecniche e/o gestionali/manageriali, i comportamenti organizzativi, le conoscenze (know-how).

capacita’

comportamenti

organizzativi’

conoscenze

PremessaPremessa 4

Premessa (2)

Esistono varie definizioni di competenza, tante quanti i modelli oggi a disposizione:

~300 Modelli di Competenze(mansioni tecniche, professionali, imprenditori, vendite,

manager, ecc.)

760 indicatori comportamentali

360 indicatori di competenze (osservate nell’80% dei casi)

400 indicatori di “competenze particolari” (osservati raramente)

PremessaPremessa 5

Premessa (3)

Secondo il modello di McClelland (Harvard Uiversity) - Hay McBer (US-1986), qui adottato, le ‘competenze’ (competencies) sono:

caratteristiche personali …(fattori integranti e duraturi della personalità di un individuo utilizzati in più situazioni)

… causalmente correlate …(causano e predicono comportamenti e risultati)

… a prestazioni efficaci o superiori …[ovvero … ciò che i performers eccellenti fanno:[ovvero … ciò che i performers eccellenti fanno:

1) con maggior frequenza, 2) nella maggior parte delle situazioni, 3) con i maggiori 1) con maggior frequenza, 2) nella maggior parte delle situazioni, 3) con i maggiori risultati]risultati]

… misurate in base a criteri prestabiliti e in determinate situazioni …

(è possibile definire criteri e standard specifici da poter misurare

sia in modo standard sia in funzione di specifici contesti interni ed esterni)

PremessaPremessa 6

Premessa (4)

.. e sono rappresentate secondo un ‘modello iceberg’:

dimostrazione comportamentale di dimostrazione comportamentale di un’abilita’ o di un’esperienza nel saper un’abilita’ o di un’esperienza nel saper fare bene qualcosa (expertise)fare bene qualcosa (expertise)

informazioni e conoscenze (know-informazioni e conoscenze (know-how) riguardanti un particolare how) riguardanti un particolare settore o argomento/topicsettore o argomento/topic

attitudine, concetto di sé o della attitudine, concetto di sé o della propria identità e del proprio valore, propria identità e del proprio valore, in quanto riflesso della propria entità in quanto riflesso della propria entità (self-image)(self-image)

skill/capacitàskill/capacitàpiu’ facili da osservare piu’ facili da osservare

e sviluppare e sviluppare acquisibili tramite educazione e acquisibili tramite educazione e

e formazionee formazione(richiedono addestramento)(richiedono addestramento)

““Si può insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi su Si può insegnare ad un tacchino ad arrampicarsi su un albero, ma è più facile assumere uno scoiattolo”un albero, ma è più facile assumere uno scoiattolo”

conoscenzeconoscenze

modello comportamentale mostrato modello comportamentale mostrato in pubblico e rafforzato in pubblico e rafforzato dall’appartenenza ad un gruppo o dall’appartenenza ad un gruppo o strato socialestrato sociale

ruolo socialeruolo sociale

immagine di séimmagine di sé

trattitratti

motivazionimotivazioni

caratteristiche o disposizioni generali, caratteristiche o disposizioni generali, relativamente costanti e durevoli, a relativamente costanti e durevoli, a comportarsi in un determinato modocomportarsi in un determinato modo

““spinte” interiori e pensieri spinte” interiori e pensieri inconsci ricorrenti che dirigono, inconsci ricorrenti che dirigono, indirizzano e selezionano i indirizzano e selezionano i comportamenti in un determinato comportamenti in un determinato modo (achievement, power, modo (achievement, power, affiliation), perché generano affiliation), perché generano soddisfazionesoddisfazione

piu’ difficili da osservarepiu’ difficili da osservaree sviluppare e sviluppare

intrinseche di persone, intrinseche di persone, ambienti, cultureambienti, culture

(richiedono selezione)(richiedono selezione)

intelligenza emotivaintelligenza emotiva

PremessaPremessa 7

Premessa (5)

Esempi

(le competenze tecniche e le capacita’ rappresentano la parte emersa di un iceberg perche’ visibili e manifeste agli altri)

skill/capacita’: intervistare in modo efficace, assegnare compiti in modo chiaro e logico

conoscenze: conoscenza di un linguaggio di programmazione, conoscenza della normativa europea/UE

(le competenze interiori rappresentano la parte sommersa, invisibile e sottostante dell’iceberg ma controllano e dirigono largamente i comportamenti ‘di superficie’, muovendosi progressivamente da livelli piu’ consci a livelli piu’ inconsci)

ruolo sociale: essere leader o gregario, promuovere i cambiamenti o resistervi immagine di sé: considerarsi un esperto, considerarsi un leader, curarsi degli altri,

ricercare le migliori informazioni tratti: essere affidabile, essere adattabile/flessibile, essere disponibile, avere il

senso dell’urgenza, essere un buon ascoltatore, essere empatico, essere dustcoat motivazioni: voler raggiungere il risultato da solo (achievement), influenzare le

prestazioni di altri (power), anteporre gli aspetti sociali ed emozionali (affiliation)

skill/capacitàskill/capacità

conoscenzeconoscenze

ruolo socialeruolo sociale

immagine di séimmagine di sé

trattitratti

motivazionimotivazioni

PremessaPremessa 8

Lo studio delle competenze e dei modelli che li sottendono sono stati effettuati e vengono usati prevalentemente per i seguenti scopi: studio dell’imprenditorialita’ (es. motivazione all’”achievement”) studio della leadership e del cambiamento organizzativo (es. motivazione al “potere”) studio e identificazione delle caratteristiche distintive (es. top performers nelle professioni

e nei ruoli e top performance nelle aziende, nei distretti, nelle culture specifiche, anche di Paesi)

Il modello di causalita’ dimostrato negli studi di McClelland costituisce una base importante per le applicazioni legate al miglioramento della performance, sia di individui che di gruppi, professioni, ruoli e culture:

Premessa (6)

• motivazione • tratto

• immagine di sè

• conoscenze • capacità

• osservabili • acquisibili

performancecaratteristiche personali comportamenti

ESITOAZIONEINTENZIONE

• ruolo sociale

PremessaPremessa 9

I modelli di competenza e le loro rappresentazioni e strumentazioni rappresentano una formidabile strumentazione per studiare i punti di forza e di debolezza (strenghts and weaknesses) di distretti, aziende, strutture organizzative, ruoli organizzativi e persone. Attraverso i tipici ‘censimenti e bilanci’ di competenze e’ possibile: tracciare velocemente una serie di ‘gap analysis’, verificare lo stato dell’arte delle competenze necessarie/in esubero, attuare le necessarie azioni correttive, sia sul fronte meramente produttivo che su quello delle azioni di sviluppo organizzativo/professionale (selezioni, dismissioni, addestramento, formazione, potenziamento, ecc.).

Alcune applicazioni tipiche dei sistemi basati sulle competenze riguardano: i processi di selezione e assunzione di personale (recruitment) I processi di formazione, training e sviluppo personale/professionale (development) i processi di valutazione delle prestazioni di ruoli/persone (performance) i processi di censimento interno/esterno di personale (screening) i processi di valutazione del potenziale (potential) i processi di gestione dei talenti (talent management) i percorsi di carriera e le tavole di rimpiazzo (career paths and succession planning) i requisiti tecnici e comportamentali di famiglie, ruoli professionali (job family-role blue print

requirements), aziende, settori industriali, distretti, Paesi

Premessa (7)

(ordine decrescente punti di forza) (ordine decrescente punti di debolezza)

S strengths (punti di forza) W weaknesses (punti di debolezza)