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Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata

CORSO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E FORMAZIONE

CONTINUA

Prof. Mario Spatafora

Proprietà di Effebi – finance & banking Riproduzione vietata 2

Prof. Mario SpataforaDocente di Organizzazione aziendale e

Formazione continuaFacoltà di Scienze della Formazione

Università Roma Tre

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fb finance & banking Association: Segretario Generale

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EBTN - European Bank Training Network: Vice President


Indice1. Le strutture organizzative;2. Le strutture monofunzionali;3. Le strutture polifunzionali;4. Le strutture polifunzionali modificate5. La struttura a matrice, la struttura per progetto, la

struttura per processi;6. Formazione Continua e Lifelong Learning;7. Le principali tappe e prospettive della formazione

continua nella legislazione italiana;8. Le principali tappe europee a sostegno della Formazione

Continua;9. Gli strumenti Europei per la Formazione Continua;10. Progetto First “Financial Services EQF Translators in Eu”

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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE


La struttura monofunzionale:

“Nel 1870 tutte le imprese industriali americane si occupavano solo della manifattura;

acquistavano le materie prime e vendevano i prodotti finiti per mezzo di concessionari,

venditori all’ingrosso e altri intermediari”

Chandler


Strutture plurifunzionali:

Integrazione nelle propria organizzazione di alcune attività

per colmare l’inadeguatezza commerciale

Integrazione verticale al fine di coordinare le proprie attività produttive

Impresa monofunzionale

Impresa plurifunzionale


La struttura plurifunzionale:

Le attività similari confluiscono in dipartimenti funzionali gestiti da manager che dipendono dalla Direzione Centrale

I dipartimenti possono presentare strutture più o meno articolate

Produzione

Reparto

Reparto

Reparto



Poteri e Responsabilità:

La Direzione Generale risponde della prestazione generale dell’organizzazione

Decisioni strategicheCoordinamento tra le aree funzionaliAllocazione delle risorse

Direzione Generale



I Direttori dei dipartimenti funzionali:

• gestione ordinaria della propria funzione

• controllo delle unità operative

• poteri limitati

Marketing

Reparto

Reparto

Reparto


OrganigrammaDirezione Generale

Personale e Organizzazion

e

Pianificazione e controllo

Acquisti MarketingProduzione

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

Reparto

DIFFERENZIAZIONE DI FUNZIONIDIFFERENZIAZIONE DI FUNZIONI

DECISIONI DECISIONI STRATEGICHE STRATEGICHE ACCENTRATEACCENTRATE


Vantaggi e svantaggi

VANTAGGI

• Efficienza nell’esecuzione dei compiti

• Economicità

SVANTAGGI

I vantaggi vengono meno se si verificano le seguenti condizioni:

• Dinamismo ambientale

• Aumento dimensionale

• Diversificazione produttiva e geografica



Elevata stabilità ambientale

Bassa eterogeneità interna

Prodotti dal lungo ciclo di vita

Bassa reattività dell’organizzazione

Scarso decentramento decisionale

Efficienza


Le strutture plurifunzionali modificate


Strutture plurifunzionali modificate:

Il grado di incertezza ambientale determina due tipologie di intervento:

Integrazione della struttura funzionale pura con meccanismi trasversali – strutture funzionali

modificate

Ripartizione delle risorse con redistribuzione in funzione di output o aree geografiche – struttura divisionale


Strutture plurifunzionali modificate

Focus sulla dimensione orizzontale per gestire efficacemente i flussi di lavoro interdipartimentali

Integrazione della struttura funzionale con meccanismi trasversali

Tre categorie:

Struttura a matrice Struttura per progetti Struttura per processi


Struttura a Matrice:

Nasce negli anni ’50 e si sviluppa nei successivi anni ’60 negli Stati Uniti. Una tra le prime applicazione è quella

nell’industria aereo-spaziale.

Trova applicazione anche in altri tipi di organizzazioni

(industriali, di servizi, professionali..)



Criteri di specializzazione:

FunzioneArea geograficaProdotto

Matrice bidimensionale (due criteri di specializzazione):

• funzione/prodotto• funzione/progetto• area geografica/prodotto• ……………………….


Struttura a Matrice

Regime di condivisione delle risorse:

i manager funzionali e i manager di prodotto/progetto utilizzano le medesime risorse

Sistema di Comando Multiplo:

Un’organizzazione è matriciale quando impiega un sistema di comando multiplo con sistemi operativi

articolati lungo le diverse dimensioni, una determinata cultura e un particolare tipo di

comportamento.

Davis e Lawrence



Direzione Generale

Acquisti MarketingProduzione

Prodotto/Progetto Y

Prodotto/Progetto X

Prodotto/Progetto Z

RESPONSABILITA’ DI PRODOTTO/PROGETTORESPO

NSA

BILIT

A’ D

I FU

NZ

ION

E


Vantaggi e Svantaggi

SVANTAGGI

• Conflitto tra Manager di Progetto (resp. del risultato operativo) e il Manager Funzionale (che dispone delle risorse)

• Il compito del vertice è mantenere l’equilibrio tra le due dimensioni.

VANTAGGI

• Sfrutta le esigenze di specializzazione e le economie di scala

• La costituzione di gruppi interfunzionali consente di gestire le interdipendenze da ciclo di lavoro

• Struttura efficace in ambienti altamente incerti


La struttura per progetto:

Progetto - attività attività temporaneatemporanea e e non ripetitivanon ripetitiva..

Progetti di piccole dimensioni (breve durata e bassa complessità) - suddivisi in segmenti assegnati alle varie aree specialistiche interessate (Responsabile è il Manager Funzionale)

All’aumentare delle dimensioni del progetto ad un soggetto viene assegnato il compito di coordinare le persone coinvolte, che continuano a dipendere gerarchicamente dai capi funzionali (duplicità di comando).


La struttura per progetto:

Direzione Generale

Personale e Organizzazione

Pianificazione e controllo

Acquisti MarketingProgetto X

Produzione

Marketing

Acquisti


Vantaggi e SvantaggiSVANTAGGI

• La presenza di barriere organizzative che impediscono di spostare temporaneamente personale

• Utilizzo non efficiente delle risorse per la quantità dei progetti contemporaneamente gestiti

VANTAGGI

• Efficaci comunicazioni nel team, rapidità nella soluzione dei problemi

• Consigliabile quando i compiti da svolgere sono altamente incerti


La struttura per processi

Anni ’90:

Azienda come un sistema di processi vs azienda come sistema di funzioni

Processo è un insieme di attività, anche di natura Processo è un insieme di attività, anche di natura diversa, finalizzate al raggiungimento dello stesso diversa, finalizzate al raggiungimento dello stesso output.output.



Obiettivo: individuare i processi critici e le attività necessarie

Si interviene sulla struttura creando unità di processo:

stabili e trasversali alle singole funzioni

coordinate da un manager che riporta direttamente al vertice d’impresa



I team operativi trasversali non solo producono risultati gestionali ma intraprendono

progetti di cambiamentoprogetti di cambiamento

I compiti dei team operativi sono arricchiti di contenuto decisionale

Eliminazione di alcuni livelli gerarchici intermedi: responsabili di funzione e di processo

dipendono direttamente dalla Direzione Generale.



Migliorare continuamente il processo

Ridimensionare le funzioni (assegnando parte dei loro compiti e del loro organico ai team operativi)

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