A.A. 2010-2011

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER

LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale M-Z)

Il Project Management

Obiettivi della Lezione

Fornire una risposta alle domande:

Cos’è un Progetto?

Cos’è il Project Management Professionale?

Cos’è la funzione di PM?

Come si pianifica un progetto?

3

Cos’è un Progetto ?

Pagina 4

Progetto – linee generali

Il progetto è una risposta a un problema \ opportunità che

risponde alle seguenti caratteristiche:

non è un’operazione di routine;

è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati

operativi;

ha determinati limiti di tempi e costi;

Coinvolge più unità\ruoli organizzativi di funzioni diverse

aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale

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Progetto – linee generali (segue)

Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzata

a raggiungere un obiettivo entro limiti temporali definiti, sfruttando

uno sforzo congiunto di un pool di risorse, spesso con competenze

differenziate, attraverso:

• strumenti che permettono di legare attività a tempi

• definizioni e caratteristiche dell’obiettivo

• sistema informativo (Knowledge Management)

• problematiche relative alle dinamiche di gruppo

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Progetto – linee generali (segue)

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Progetto

Attività non

ripetitiva

Vincolato dal

tempo

Finalizzato al raggiungimento

di un obiettivo

Utilizza lo sforzo congiunto

di un pool di risorse

Programma, progetto e compiti

Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine) attraverso la quale si coordinano più di un progetto.

Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni/individui, con obiettivi, schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti.

Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.

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Il documento di progetto

Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti coinvolte, analisi dei problemi, ..)

Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici, risultati attesi, attività)

Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali, procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi e piano finanziario)

Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo - KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL)

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Caratteristiche dei progetti

Fanno parte di una strategia

Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati ed attività

La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il carattere del progetto cambia ad ogni fase

L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede

Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento

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Contesto (1)

Fattori di successo di un progetto:

Fattori interni (Logica, consequenzialità della distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e risorse, etc.)

Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli elementi esterni – autorità, enti di controllo nazionali e locali, fornitori di beni, beneficiari finali, cioè a tutti coloro che sono maggiormente interessati al suo successo)

Gli Stakeholder

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Contesto (2)

Elementi del contesto:

Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o altri elementi che possono compiere (o omettere) azioni che hanno conseguenze sul progetto

Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento diretto che hanno influenza sul progetto solo per il fatto di esistere (leggi, regolamenti, propensioni, usi e costumi, condizioni materiali ed economiche, etc.)

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Contesto (3)

Esempi di nessi fra progetto e suo contesto:

Istituzione di comitati guida;

Accoglimento dei principali soggetti esterni nel consiglio direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto.

Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni esterne più influenti.

Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti esterni.

Etc.

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Il ciclo di progetto

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Identificazione Definizione Finanziamento Realizzazione Valutazione

PROGETTO

Caratteristiche dei progetti

Unicità:

un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale ilcontenuto di novità non consente l’applicazione diprocedure standardizzate

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Caratteristiche dei progetti

Temporaneità:

un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlovengono create appositamente per la durata del progetto

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Caratteristiche dei progetti

Incertezza/Elaborazione Progressiva:

i progetti sono pianificati prima della lororealizzazione, ma sia la missione sia l’ambito (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto direvisione

17

Struttura

18

SPONSOR DI

PROGETTO

PROJECT MANAGER

PROJECT CORE TEAM

Promotore

Responsabile

Realizzatore

Struttura (segue)

19

SPONSOR DI

PROGETTO

Origina il progetto:

ha l’idea

Finanzia il

progetto

nelle sue fasi

Definisce e descrive il

problema,ma non ne

dà la soluzione

Individua a chi affidare

la soluzione del problema

E’ il promotore del progetto

Struttura (segue)

20

Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor

Chi origina Lo sponsor

Ha l’idea Finanzia l’idea

Struttura (segue)

21

DEFINIZIONE

COSTITUZIONEDELLA

SQUADRA

COORDINAMENTO

CONTROLLO

Collabora con lo Sponsor nella

definizione delle fasi del progetto

Indica i principali componenti

del team di progetto in base

alle rispettive capacità e abilità

Coordina il progetto in tutte le sue

fasi : è il principale responsabile

e ha quindi l’autorità per indicare

tutte le direttive al team di progetto

Controlla in ogni momento lo

stato di avanzamento del

progetto ;apporta eventuali

modifiche e, se necessario,

informa lo Sponsor degli

slittamenti dei tempi

Struttura (segue)

22

Team che esegue materialmente il progetto

La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità

Rispondono del loro operato al project manager

Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e

la sua gestione

Per una maggior motivazione è necessario tenere informato

il team sull’andamento del progetto

PROJECT CORE

TEAM

Struttura (segue)

23

Project manager

Sponsor di progetto

Project core team

Il project manager ricopre quindi una

posizione centrale nella gestione del

progetto : è il tramite fra lo sponsor e

il project core team (fra finanziatore

ed esecutore). Inoltre interagisce con

entrambi per una miglior riuscita del

progetto.

Maggiori responsabilità,ma anche

maggiori meriti in caso di buona

riuscita del progetto

Caratteristiche dei progetti -

obiettivo

Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo)

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Simple

Measurable

Achievable

Realistic

Time

Caratteristiche dei progetti -

obiettivo (segue)

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Misurabile

Specifico

Sfidante

Chiaro

E’ possibile ricondurlo

a entità misurabili

fisicamente.

Individua gli specifici

campi in cui devo

operare.

Stimola il proprio

raggiungimento,.

Elude ogni dubbio sulle

sue caratteristiche e

specificità.

Caratteristiche dei progetti -ciclo

di vitail progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è

decomponibile in attività elementari

2626

Concezione Definizione EsecuzioneSviluppo Termine

TEMPI

RISORSE

Caratteristiche dei progetti - ciclo

di vita (segue)

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CONCEZIONE

DEFINIZIONE

SVILUPPO

ESECUZIONE

Ho un’esigenza

Individuo la soluzione

Definisco la soluzione

TERMINE

Sviluppo il progetto

tempo

Naturalmente questo è uno schema di massima:

ogni prodotto o procedimento che necessita di

una definizione progettuale ha le sue specifiche

caratteristiche ed è focalizzato sui

determinati aspetti qui elencati.

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La CONCEZIONE \ DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE

individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita

CONCEZIONE \ DEFINIZIONE

Riguarda l’aspetto più organizzativo e di

pianificazione del progetto.

Punti critici

- Necessità di definire l’obiettivo

- Individuare lo sponsor(quando non

coincide con l’ideatore del progetto)

- Identificare la cultura di progetto

- Attenzione all’ambiente in cui si svolge

il progetto

- La chiara definizione dei ruoli

- Ci sono le risorse necessarie?

- Ci sono gli strumenti necessari?

ESECUZIONE

Riguarda l’aspetto più operativo e

tecnico del progetto.

L’aspetto tecnico e organizzativo si

integrano fra loro.

Caratteristiche dei progetti - ciclo di vita

(segue)

Cos’è il Project Management

Professionale ?

Definizione

“Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un

obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e

limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità”

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Obiettivi del PM professionale

Assicurare che i progetti, già da quando sono concepiti, abbiano rischi accettabili per obiettivi di merito, costi e scadenze.

Effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ogni progetto anche in concomitanza con altri progetti in modo che ognuno consegua i suoi obiettivi producendo risultati stabili e rispettando costi e scadenze

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Il project management

professionaleIl project management professionale fornisce:

concetti

metodi

strumenti

per una gestione ottimale dei progetti

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Fondamenti del Project

Management Professionale

L’ esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto

I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto

Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto

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Il PM è necessario quando: (1)

ci sono ritardi nei completamenti e penalità;

costi troppo elevati;

rotazione alta nello staff del progetto;

duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali;

eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione nell’esecuzione del progetto;

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Il PM è necessario quando: (2)

sono frequenti conflitti interpersonali quando si riscontrano ritardi, si superano i budget previsti, non c’è chiarezza di rapporti;

sono in corso di realizzazione molti progetti contemporaneamente;

non si riesce a contabilizzare i costi del progetto;

gli utili attesi si trasformano in perdite per i costi eccessivi, i ritardi, le penali,

…………...

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Criteri per individuare i progetti

che richiedono un PM

professionale

Complessità del progetto (tecnica, commerciale, di produzione, etc.).

Innovazione del prodotto o servizio (alto grado di innovazione o di rischio tecnico).

Pluralità di organizzazioni (presenza di molte funzioni specialistiche, molti subappaltatori, etc.)

Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti umani o di attrezzature, etc.)

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I vantaggi del PM

L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto.

La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali.

La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi.

Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto.

Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in particolare per assegnare le priorità a progetti/attività concorrenti.

Maggiore motivazione del personale.

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Costi aggiuntivi per il PM

Stipendi e spese del PM e di eventuali collaboratori.

Costi per funzioni centralizzate di pianificazione e controllo.

Oneri per elaborazione dati.

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Progetti e Strutture Organizzative

La gestione per progetti è una modalità di organizzazione e di gestione dei processi aziendali fondata sul lavoro a progetto

Questa modalità di gestione può avere un profondo impatto sulla strutturazione delle attività aziendali

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Organizzazione funzionale

L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica

Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti

Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing…)

40

41

Organizzazione funzionale

L’organizzazione funzionale è tipicamente, ma non

sempre, orientata a un mercato stazionario, in cui la

domanda di beni e servizi è relativamente stabile.

La rigidità è compensata dall’efficienza

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Progetti in un’organizzazione

funzionale

Per seguire un mercato sempre più rapido, è necessario organizzarsi in modo più flessibile

Per questo nascono i project team, guidati da un project manager

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Progetti in un’organizzazione

funzionale

Anche in un’azienda organizzata in modo gerarchico possono prendere forma progetti, ma di solito sono interni a ogni singola funzione

Passaggio delle informazioni avviene tra i manager delle diverse funzioni

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Progetti in un’organizzazione

funzionale

Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project team e l’assegnazione di responsabilità nell’ambito del progetto possono creare conflitti con le responsabilità individuali nell’ambito della rispettiva funzione

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Progetti in un’organizzazione

funzionale

Il project manager può non essere dipendente dell’azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non avere autorità immediata sui componenti il project team

All’autorità si sostituisce l’autorevolezza….

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Organizzazione orientata ai progetti

Le organizzazioni che operano prevalentemente per progetti sono strutturate in project team (od organizzazioni per competenza o per mercato, non per funzioni operative; con meccanismi/organismi di scheduling delle risorse)

Ciascun project manager è anche il diretto superiore dei propri dipendenti.

Le aree funzionali svolgono solo attività di supporto comuni ai progetti

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Altre organizzazioni

Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie

Organizzazioni “a matrice”, più o meno vicine all’organizzazione orientata ai progetti

48

49

Il team di progetto

Un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ciascuno dei quali è richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione.

In senso lato, tutti i partecipanti a un certo progetto si possono considerare membri del team di progetto.

Figure tipiche del team di progetto sono: il project manager, i functional project leaders, specialisti vari, talvolta i rappresentanti di organizzazioni esterne.

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Condizioni per costituire un team

di progetto Individuazione esplicita dei membri del team con

definizione del ruolo e delle responsabilità

Obiettivi di progetto chiari

Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare

Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni

Leadership del PM

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Il “commitment”

Comportamenti che rafforzano l’adesione altrui:

Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta

Dare l’esempio (quando si tratta di influire sugli altri, l’esempio non è la cosa principale; è tutto)

Premiare la collaborazione ed i risultati

Reagire ai comportamenti denigratori

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Le funzioni del Project Manager (1)

Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla fine il progetto.

In particolare:

collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie;

individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità;

pianificare (programmare) il progetto;

accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate;

allocare le risorse alle singole attività;

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Le funzioni del Project Manager (2)

assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto;

dirimere e risolvere conflitti e divergenze;

garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici superiori;

gestire tutte le relazioni in materia contrattuali;

stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli obblighi contrattuali;

approvare decisioni sul produrre o acquistare.

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La pianificazione di un progetto

Obiettivi della pianificazione

allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria

assegnare al team di progetto le persone più adatte impegnandole a tempo pieno

realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace

56

57

Budget dei costi

Vincoli:• durata

• risorse

La pianificazione

COSA

WBS/Work Breakdown Structure

COME

Sequenza di lavoro

Schedulazione

QUANDO

Risorse

QUANTO COSTACosto risorse

Output della pianificazione:

il piano rIassuntivo del progettoE’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera in termini di:

analisi del contesto (Contesto)

requisiti del prodotto e del processo da realizzare (Obiettivo)

attività elementari da svolgere e loro sequenza logica (Cosa e come fare)

di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie)

economici di budget (Quanto costa)

temporali di schedulazione (Quando fare)

individuazione di responsabilità (Chi?)

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Il processo di pianificazione

Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento:

I Livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto (team di proposta);

II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto);

III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo “il contratto”

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Passi della PIANIFICAZIONE

identificazione delle attività necessarie;

stima della durata e delle risorse;

definizione della successione logica delle attività;

determinazione del cammino critico (15% delle attività);

determinazione del budget di progetto;

identificazione delle responsabilità per le singole attività.

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Strumenti operativi della

pianificazione Project Breakdown Structure (PBS o WBS)

Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione)

Diagramma di GANTT (Schedulazione)

Organisation Breakdown Structure (OBS)

Costplan

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La WBS (Struttura analitica di

progetto)

La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in

macroattività e così via fino alle attività o componenti elementari che possono essere correttamente pianificati,

valutati, budgetati, schedulati e controllati

62

La WBS (Struttura analitica di

progetto) - segue

63

Compito

A1_1.1.1

Compito

A1_1.1.2

Attività

A1_1.1

Compito

A1_1.2.1

Compito

A1_1.2.2

Attività

A1_1.2

Sottoobiettivo

A1_1

Compito

A1_2.1.1

Compito

A1_2.1.2

Attività

A1_2.1

Compito

A1_2.2.1

Compito

A1_2.2.2

Attività

A1_2.2

Sottoobiettivo

A1_2

Obiettivo

A1_

Passi della WBS

sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali);

disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell’accordo;

identificazione dei compiti da pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare;

definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.);

iterazione del processo.

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WBS - Progetto casa

Fondazioni e cantina

Solaio cantina

Fondamenta

Muri di elevazione

Tavolati interni

Intonaci esterni

Rivestimenti facciata

Corpo casa

Solaio di copertura

Maturazione solaio di copertura

Tetto e pluviali

Coperture

Progetto casa

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Intonaci interni

Work control package

Tipi di compiti

compiti di progettazione/sviluppo;

compiti di produzione;

compiti di approvvigionamento;

compiti di management;

compiti finanziari.

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Gli eventi

Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività (eventi di interfaccia);

L’evento deve essere comprensibile a tutti, descritto chiaramente, facilmente riconoscibile.

Le date di un evento sono: la data schedulata, ultima data consentita, data stabilita (impegno formale del management o verso il cliente), data effettiva.

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Milestones

Le milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per:

valutare lo stato di avanzamento globale;

presentare rendiconti all’alta direzione;

avviare attività di interfaccia.

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La schedulazione

La schedulazione è la programmazione temporale di ogni “compito” individuato tramite la WBS.

La schedulazione consiste nell’assegnare le date di inizio e di fine di ogni compito.

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Funzioni della schedulazione

Consentire di programmare e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto.

Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di eventi a cui sono associate entrate o uscite.

Essere uno strumento per una migliore comprensione dell’evoluzione del progetto nonché delle concatenazioni delle varie fasi.

Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori del processo di realizzazione (specialisti, fornitori, subappaltatori, etc.)

70

71

111 Fond. Cant.

112 Solaio Cant.

121 Muri elev.

131 Solaio cop.

132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int.

123 Intonaci est.

122 Tavolati interni

124 Rivest. Fac.

133 Tetto pluv.Cons.

Sequenza logica

Tecniche reticolari

Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo detto "ad arco" formato da:

- frecce, che rappresentano le attività

- nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo

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Tecniche reticolari – PERT/CPM

Il diagramma di GANTT

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Metodi di ottimizzazione della

schedulazione

Schedulazione a tempi fissi: sfruttando i float delle attività si cerca di eliminare gli overloads (di risorse) senza ritardare la data di fine progetto

Schedulazione a risorse fisse: si eliminano completamente gli overloads ritardando il meno possibile la data di fine progetto

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Organization breakdown structure

(OBS)

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WBSO

rgan

izza

zio

ne xx

xx

x

xx

x

xxx

x

x

Matrice compiti responsabilità

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• Mette in relazione il lavoro definito dalla PBS

(che cosa) con le unità organizzative responsabili,

i sub-fornitori e i singoli interessati (chi)

• Consente l’individuazione degli assegnatari dei

compiti primari che devono dare informazioni

circa la schedulazione, i tempi, i costi, la

manodopera e gli aspetti tecnici del suo compito

Matrice compiti responsabilità -

segue

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Di chi è la responsabilità di una

determinata operazione?

Chi fa cosa?

Come sfruttare al meglio lepotenzialità delle mie risorse?

La matrice delle responsabilità rispondea queste domande ed è un importantestrumento di organizzazione e controllodel progetto.

1

2

3

Matrice compiti responsabilità -

segue

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Per esempio:

CO = Coordinatore

D = Decisore

O = Operativo

I = Informato sulle azioni

Si possono utilizzare sigle

per indicare le diverse

responsabilità.

L’assegnazione delle diverse

responsabilità deve avvenire

in base alle effettive capacità,

competenze e conoscenze.

La definizione precisa delle

responsabilità stimola l’esecutore

(aspetto motivazionale) e facilita

i coordinatori del progetto nella

Loro funzione di controllo (aspetto

di controllo).

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Attività Artusi De Paola Barani Amm. DLG Dir. MRK Dir. VEND Resp. Funzione

Set-Up

Def. Obiettivi O O O O O

Def. Specifiche O O O O O

Condivisione con il MGMT O O O O O

Analisi

Analisi Macro (Analisi stato dell'arte)

Def. Dati O/D O/D O/D O O

Spec. Form Dati D O O O

Recupero e Analisi Form Dati I/CO O O

Creazione Report I/CO O O D

Condivisione MGMT O D D I

Questionario (Analisi stato dell'arte)

Def. Domande e struttura O O D D D

Condivisione con il MGMT O D D D

Distribuzione Questionario (Analisi stato dell'arte)

Formazione Agenti I I O CO

Compilazione Campo I I CO O

Analisi Questionario (Analisi sistema d'offerta)

Analisi e Creazione Report I/CO O O

Consegna Report Questionario e condivisione MGMT O D D

Analisi catena del valore (Analisi sistema d'offerta)

Analisi processi O/CO O I I O

Realizzazione Report processi O/C0 O D D

Sviluppo

Definizione obiettivi O/CO O O I I

Definizione Pianoi intervento O/CO O O I I

Condivisione MGTM O D D

Formazione on the job O/CO O O I I I

B4C S.r.l. CLIENTE XXX

Responsabilità Unità Organizzativa

Matrice compiti responsabilità - segue

Risultati del budget del progetto

raggruppare i costi elementari del progetto secondo la WBS e la OBS (costi diretti)

realizzare il conto economico previsionale (costi diretti ed indiretti)

realizzare il cash-flow previsionale (aspetti finanziari)

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Per approfondire

E’ possibile reperire una versione del tool mostrato durante la lezione, al seguente link Openproject

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