Prof.ssa Lidia DAlessio a.a. 2011-2012. Il Modello Burocratico: o ambiente statico o scarse...
42
Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazione seconda parte a.a.2011-2012 Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012
-
Upload
prospero-gianni -
Category
Documents
-
view
213 -
download
0
Transcript of Prof.ssa Lidia DAlessio a.a. 2011-2012. Il Modello Burocratico: o ambiente statico o scarse...
Modelli di governance delle Istituzioni Internazionali e della Pubblica Amministrazione
seconda parte a.a.2011-2012
Prof.ssa Lidia D’Alessio a.a. 2011-2012
1.
I modelli di governo :
la struttura decisionale burocratica
la struttura decisionale pluralistica
1.
I modelli di governo
Il Modello Burocratico:
o ambiente statico
o scarse competenze dei dirigenti
o eccessivo uso del potere
o i dipendenti cercano di soddisfare bisogni di tipo elementare
Il Modello Decisionale Pluralistico Organicamente Integrato:
o ambiente dinamico
o alte conoscenze specialistiche dei dirigenti
o le conoscenze sono ampiamente diffuse nell’organizzazione
o i dipendenti cercano di soddisfare bisogni elevati
1.
I modelli di governo Gli organi di Governo devono fronteggiare le:
forze opponenti interne (F.O.I.) con l’organizzazione aziendale e con
la partecipazione e , motivazione del personale
forze opponenti esterne (F.O.E.) con la funzione di programmazione strategica ed operativa, con la produzione di prestazioni, servizi e prodotti in grado di soddisfare gli stakeholder e con l’esercizio della funzione di controllo interno
Struttura Decisionale
Principio dell’UNICITA’ di COMANDO (esiste in ogni modello di struttura decisionale)
LEADERSHIP cOMP. DEI DIPENDENTI
Obiettivi aziendali Soddisfazione dei bisogni
Struttura decisionale burocraticaMODELLO DI MANAGEMENT BUROCRATICO (MAX WEBER):
ambiente statico; tecnologie elementari; decisioni semplici/ elementari
in cui il manager si avvale prevalentemente di:
autorità; controllo.
unicità del comando unicità di autorità
Struttura decisionale burocraticaManager o capo: ha l’autorità; detiene le conoscenze complete; ha la responsabilità ha il controllo delle attività svolte dai dipendenti
Il CAPO è RESPONSABILE dei risultati e degli obiettivi Il CAPO IMPONE le proprie DECISIONI
IL CAPO CONTROLLA le operazioni svolte
Struttura decisionale burocratica
Il MANAGER o CAPO decide: “cosa devono fare i propri DIPENDENTI”
secondo MAX WEBER : pensa il capo conosce decide obbedisce il dipendente: deve fare le cose che dice colui che ha autorità
Struttura decisionale burocratica
CAPO
D1 D2 D3 D4 D5
D5.1
CONTROLLER
-passano ordini;
- non decidono;
- devono controllare
il DIPENDENTE ha “l’innata attitudine a non conformarsi alle direttive ricevute” senza il CONTROLLO, la produttività è bassa e gli obiettivi non sono raggiunti
Struttura decisionale pluralistica
in ambienti dinamici Aziende con tecnologie avanzate che operano difficili prendono decisioni dinamiche
Il SAPERE è ampiamente diffuso nella struttura organizzativa
Struttura decisionale pluralistica
dimensione personalizzante
Modello decisionale pluralistico
dimensione sociale
Struttura decisionale pluralistica
Modello decisionale pluralistico:
una moltitudine di Centri Decisionali Pluralistici
per ogni decisione partecipano Molte Persone
la struttura è Organica: le linee di Influenza sono reciproche,
si evidenziano in ogni direzione e non sono simmetriche
Struttura decisionale pluralistica il manager : individua solo una parte del PROBLEMA
definisce il Problema in modo IMPERFETTO
individua solo una parte delle ALTERNATIVE
scopre solo parte degli elementi per la VALUTAZIONI delle
Alternative
sceglie l’ALTERNATIVA PIU’ SODDISFACENTE
Struttura decisionale pluralistica
D.G.
Dir.Produzione
Stabilimento1
Stabilimento2
Dir. Amm.ne
Amm.ne Controllo
Dir. vendite
Rete di vendita
Distribuzione
Ob. az.
Modelli di direzione ( Teoria X)
Il Manager autoritario :
ricerca l’obbedienza
anche mediante sanzioni e punizioni
a lungo andare crescono le tensioni nell’organizzazione aziendale
Modelli di direzione ( Teoria X)
Il Manager tradizionale è ispirato ai seguenti postulati di comportamento dei Dipendenti:
l’uomo medio è insensibile agli interessi dell’azienda l’ uomo medio è ostile ai cambiamentil’ uomo medio preferisce essere diretto e comandatol’ uomo medio non ha creatività e fantasia
Il manager preferisce programmare dettagliatamente i compiti da dare ai suoi dipendenti e controllarne la esecuzione continuamente
Modelli di direzione ( Teoria X)La DIREZIONE:
-cerca di ridurre la conflittualità;-accresce le azioni di controllo;-accresce il ricorso alle sanzioni
La DIREZIONE ritiene che il dipendente, come l’uomo medio:
1) non ama il lavoro; 2) è per natura ostile ai cambiamenti; 3) è per natura passivo ed indolente; 4) fa finta di lavorare; 5) manda le cose per le lunghe, batte il passo; 6) non è ambizioso, non vuole assumersi
responsabilità; 7) non è creativo, non ha immaginazione.
I DIPENDENTI mostrano:
1) di non aver fiducia nel capo;2) di sviluppare meccanismi di autodifesa nei
confronti del capo;3) di poter inviare verso l’alto informazioni
distorte;4) di non voler assumere responsabilità;5) di voler raggiungere obiettivi personali
cercando di sostituirli quelli aziendali; 6) si sentono frustrati; 7) sono ostili ai cambiamenti e cercano di non
obbedire ai comandi e di non assumere responsabilità .
Modelli di direzione( Teoria X) .
direzione dura ed autoritaria ( fondata su sanzioni e punizioni, minacce)
Modelli di management: direzione paternalistica e morbida
(fondata su poche sanzioni,alte
ricompense e sistemi di incentivi positivi)
La Direzione dura o morbida secondo la Teoria X parte dal fatto che: l’uomo medio ha paura della miseria e della disoccupazione
In questo caso sono soddisfatti solo i bisogni elementari ( bisogni fisiologici e bisogni di sicurezza);
Il morale dei Dipendenti è basso e la produttività, almeno nel breve periodo, può anche risultare alta.
Nel lungo periodo la produttività decresce e l’assenteismo cresce come la insoddisfazione dei dipendenti
Modelli di direzione ( Teoria Y)
Il Modello di direzione ispirato alla Teoria Y
( Mc Gregor)
è indirizzato a: - creatività1) Sviluppare sul lavoro - motivazione
dei dipendenti - soddisfazione
2) Sviluppare la partecipazione alle decisioni dei collaboratori
3) Assegnare ai diversi livelli precise e definite responsabilità manageriali
Modelli di direzione ( Teoria Y)
Postulati della Teoria Y (Mc Gregor):
- l’uomo medio ama il lavoro- l’uomo medio non è pigro e non è ostile o
indolente;- l’uomo medio non è contrario ai
cambiamenti;- l’uomo medio è motivato sul lavoro ed è
pronto ad assumersi responsabilità;- l’ uomo medio è dotato di intelligenza,
creatività ed immaginazione;- l’uomo medio è capace di autocontrollo- l’uomo medio ha bisogno di supporto, guida e
formazione per sviluppare le proprie capacità creative ed intellettive
Modelli di governance delle aziende private
Modelli di governance delle aziende private
Modello Tradizionale: art. 2380 e segg. del c.c.)
Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione.
Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalità,
di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione).
ASSEMBLEA
DEI
SOCI
CONSIGLIO
di
AMMINISTRAZIONE
COLLEGIO
dei
SINDACI
modelli di governance delle aziende private
Modello Monistico:(art. 2409 sexiesdecies e segg.)
Il Consiglio di amministrazione svolge le funzioni di gestione.
Il Comitato per il controllo di gestione svolge funzioni di controllo come
il Collegio dei Sindaci;
Il Comitato per il controllo ha requisiti di indipendenza e di professionalità
adeguati alle mansioni esercitate.
ASSEMBLEA
DEI
SOCI
CONSIGLIO
di
AMMINISTRAZIONE
COMITATO PER IL CONTROLLO sulla GESTIONE
modelli di governance delle aziende private
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione (art.2409 octies e segg.)
Il Consiglio di sorveglianza,nominato dall’Ass. soci (almeno
3 membri), ha compiti strategici decisionali e di controllo;
Il Consiglio di gestione ha compiti di direzione gestionale ed
è nominato dal Consiglio di sorveglianza.
ASSEMBLEA
DEI
SOCI
CONSIGLIO
di
SORVEGLIANZA
CONSIGLIO
di
GESTIONE
modelli di governance delle aziende private
Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di amministrazione( art.2409 octies e segg.)
Il Consiglio di gestione è nominato dal Consiglio di
sorveglianza (almeno 2 membri)ed ha compiti operativi;
Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio
di amministrazione.
ASSEMBLEA
DEI
SOCI
CONSIGLIO
di
SORVEGLIANZA
CONSIGLIO
di
GESTIONE
modelli di governance delle aziende pubbliche
Modello Duale: Poteri strategici e di controllo e di amministrazione
CONSIGLIO
di
SORVEGLIANZA
CONSIGLIO
di
AMMINISTRAZIONE
PRESIDENTE
DIRETTORE GENERALE
Con diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti, Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).
modelli di governance delle aziende pubbliche Il Modello “duale” in molte realtà pubbliche è fondato su due Organi diversi:
a) Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza;
b) Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento tra l’organo strategico e la tecno-struttura;
c) Il Direttore Generale, non è appartenente al modello di governance duale; egliassume la posizione apicale della tecno- struttura (“perno di collegamento”)
28
Differenze tra modello Duale e government aziendale
Consiglio di Indirizzo e vigilanza
Consiglio di Indirizzo e vigilanza
Organi di
supportoOrgani di
supporto
Consiglio di Amministrazione
Go
vern
ance
du
ale
Go
vern
men
t
azie
nd
ale
D.G.
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: (d.lgs. 479/94 e legge 127/97) ha poteri decisionali strategici e di vigilanza
ovvero controllo strategico per:
la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di carattere generale;
la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali;
l’approvazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti;
la verifica dei risultati.
Manca la descrizione dei poteri decisionali e specifici del controllo sulle strategie e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.
modelli di governance delle aziende pubbliche
Il Consiglio di Amministrazione( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali di amministrazione e gestione per:
la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti;
l’approvazione dei piani annuali di programmazione;
la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale;
la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sull’attività svolta con particolare riferimento al processo produttivo e finanziario, nonché qualsiasi altra relazione richiesta dalla tecno-struttura.
Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con l’organo superiore e con l’organo subordinato (D.G. e tecno-struttura)
modelli di governance delle aziende pubbliche Il Direttore Generale( d.lgs.479/94 e legge 127/97), ha poteri decisionali e direzionali per le attività gestionali in linea con: le responsabilità assunte concernenti le attività svolte per il conseguimento degli obiettivi e dei risultati;
le responsabilità assunte di dovere sovrintendere il personale e la completa organizzazione dei servizi;
Il Direttore Generale ha potere consultivo nelle sedute del CdA.
Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi superiori decisionali .
modelli di governance delle aziende
Modello Dualistico Modello Duale
Nasce dalla “separazione” tra proprietà e governo
Necessita della “separazione” tra funzione di controllo e funzione di gestione
Richiede professionalità e qualità manageriali degli organi
E’ orientato alla “razionalizzazione” del modello di “governance”
Nasce da “separazione” funz. politica ed amministrativa
Necessita della “separazione” tra funzione di indirizzo evigilanza e gestione
Necessita della “partecipazione” delle forze sociali nella “governance” E’ orientato alla “razionalizzazione” del modello di “governance”
modelli di governance delle aziende pubbliche
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
un modello “duale” che appare “plurale” e che lascia indeterminata e confusa la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di “specificazione”;
occorre consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza;
razionalizzare la funzione amministrativa e dei suoi organi;
analizzare le conseguenti difficoltà che si evidenziano nel funzionamento della tecno-struttura, dove:
a) la dirigenza è alla ricerca del proprio “ruolo”;b) gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio “ruolo”;
modelli di governance delle aziende pubbliche
Alcune altre osservazioni sul Modello Duale:
le problematicità crescono ancor più in una logica manageriale di cambiamento (del Bilancio con le Missioni e Progetti, della responsabilizzazione; dei sistemi contabili integrati; dei sistemi e-government; della valutazione sui risultati);
la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione più qualificata in cui c’è la tendenza a qualificare il sistema di accountability per gli stakeholder; come il Bilancio Sociale.
Il concetto di governance pubblica
La governance pubblica identifica un modello di governo delleIstituzioni Pubbliche o PP. AA. o aziende pubbliche.
La governance pubblica individua un sistema di governo che definisce le scelte strategiche , le politiche, i programmi ed i controlli che sono poi espressi nella struttura amministrativaindirizzata a realizzare le strategie ed orientata alla cultura del risultato.
La governance pubblica ricerca le specificità e le peculiarità necessarie per la razionalizzazione ed il rinnovamento delle aziende pubbliche.
la governance pubblica ed il NPM
La governance pubblica ed il NPM sono processi innovativi entrambi indirizzati a realizzare il Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
la definizione della “mission” e degli “obiettivi”
i criteri di valutazione delle strategie
l’implementazione delle strategie
le tecniche del management
Valore Pubblico
la governance pubblica ed il NPM
La governance pubblica ed il NPM sono entrambi impegnati per La realizzazione del Valore Pubblico.
Nelle Istituzioni ed Aziende pubbliche:
il sistema di accountability
la governance pubblica
Per un sistema di global economic multilaterals
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
La Banca Mondiale
La Commissione Europea
diversi e significativi contributi in termini di Public Governance
Il concetto e la evoluzione del New Public Management La Banca Mondiale sottolinea :
la capacità del Governo Politico di gestire le risorse (economiche e sociali) di una Nazione ;
la capacità del framework ( con caratteristiche legali ed istituzionali) di poter garantire la realizzabilità delle Politiche Pubbliche;
la capacità di poter valutare le performance anche in termini economici, finanziari e patrimoniali ( in una logica di accountability);
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
Il White Paper della Commissione Europea sottolinea :
la necessità di regole e procedure definite ed idonee per disciplinare i comportamenti delle Nazioni e la loro partecipazione a livello comunitario in termini di responsabilità, efficienza ed efficacia;
la governance pubblica , in senso generale, appare essere un sistema di regole e rapporti che identifica un nuovo criterio di interrelazione tra Stati, tra Enti, Istituzioni, Aziende ed Individui che, pur perseguendo le proprie finalità, possono risultare coordinati in un ambiente dinamico ed in grado di soddisfare Le diverse categorie di stakeholder.
Il concetto e la evoluzione del New Public Management Il White Paper della Commissione Europea sottolinea che:
l’elemento caratterizzante la governance pubblica di ogni entità è lo stile di governo che, anche al di fuori del proprio sistema aziendale, ricerca relazioni e rapporti, di tipo nuovo e sinergico, in grado di sviluppare il clima di cooperazione tra gli attori in gioco ( persone, enti, aziende, reti di organismi, istituzioni, soggetti aziendali pubblici o privati, qualsiasi altro organismo di tipo strategico) in grado di soddisfare i bisogni degli stessi attori e altri stakeholder. Governance interna ed esterna.
Il concetto e la evoluzione del New Public Management
In base al Titolo V della Costituzione Italiana ( in particolare in base all’art. 117 ) è da sottolineare che molti poteri sono riconosciuti di competenza Regionale. In questo caso, la Public Governance evidenzia uno sviluppo di:
sussidiarietà verticale ( spostamento di molte funzioni dal Centro alla Periferia)
Sussidiarietà orizzontale ( esternalizzazione di molti servizi ausiliari al settore privato e terzo settore con incremento di efficienza)
Diversa organizzazione dei controlli ( legge 286/99 e legge 150/09)
