Produzione e Organizzazione dello Spettacolo ... Sapienza... · 2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema...

Produzione e Organizzazione dello Spettacolo Cinematografico e Televisivo

a.a. 2017-2018

Settore L-ART/06 – CFU 6 – Semestre II – Codice 1047921

Corso di laurea LM-65 Teatro, Danza e Arti digitali - 28694

Prof. Alberto Pasquale

Programma

• Elementi di Management• Elementi di Organizzazione Aziendale• Economia e Management del Cinema• Economia e Management della Televisione

Elementi di Management

1. Le aziende2. L’azienda come sistema di decisioni3. La struttura dell’azienda e le scelte di convenienza economica4. I risultati dell’azienda

2. L’azienda come sistema di decisioni2.1 Che cos’è un’azienda innovativa?2.2 Il processo decisionale

2.2.1 Cambiamenti ambientali e processo decisionale2.2.2 Le risorse disponibili come vincolo alle decisioni

2.3 Le decisioni dell’impresa2.3.1 Decisioni, processi e struttura aziendale

2.4 L’ambiente di impresa2.5 L’ambiente competitivo: settori, segmenti, mercati

2.5.1 La concorrenza fra le imprese2.5.2 Filiera2.5.3 Integrazione verticale2.5.4 Prodotti sostitutivi2.5.5 I vantaggi di una definizione «allargata» di settore

2.6 Concorrenza e cooperazione2.7 Dinamiche di trasformazione di settori e mercati2.8 L’ambiente istituzionale

2.8.1 Contributi e ricompense2.8.2 Gli altri interlocutori istituzionali dell’azienda

2.9 Il posizionamento dell’azienda2.9.1 Dove competere?2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)2.9.3. Quali attori coinvolgere?2.9.4. Che cosa offrire e che cosa aspettarsi dagli attori istituzionali?2.9.5 Con quale struttura?

2. L’azienda come sistema di decisioni2.2 Il processo decisionale

2.2.1 Cambiamenti ambientali e processo decisionale• L’attività economica si sostanzia in una serie di decisioni...• ...che le persone che operano in azienda sono continuamente

chiamate a prendere, in un costante sforzo di contemperamento di interessi diversi...

• ...sulla base di informazioni non sempre complete e partendo da premesse o da ipotesi non sempre allineate.


2.2.1 Cambiamenti ambientali e processo decisionale• Questo insieme di decisioni è guidato dalla volontà di raggiungere

in autonomia un obiettivo attorno al quale si consolidano le attese e gli sforzi delle persone che operano nell’azienda...

• ...ma è anche fortemente condizionato dalle dinamiche che avvengono al di fuori dell’azienda.


2.2.1 Cambiamenti ambientali e processo decisionale• Definiamo ambiente d’azienda «l’insieme dei fenomeni esterni a essa che ne

condizionano la struttura e il funzionamento». • Per esempio...

• la presenza di una legge che obbliga i guidatori di ciclomotori a portare il casco determina inevitabilmente una condizione di mercato favorevole per le aziende che producono caschi, poiché aumenta in modo considerevole il numero delle persone che acquisteranno un casco, in aggiunta ai guidatori molto prudenti.

• Ancora, la firma dei contratti collettivi di lavoro in un dato paese condiziona la percezione di convenienza economica da parte delle imprese elle intendano localizzare lì le proprie attività.

• La decisione di un concorrente di allargare la propria gamma di prodotti ha un impatto sulle decisioni di un’azienda.

• Infine, cambiamenti nei comportamenti di consumo da parte delle famiglie hanno un impatto sulle possibilità di crescita delle imprese.


2.2.2 Le risorse disponibili come vincolo alle decisioni• Le decisioni sono soggette a un continuo vincolo di scarsità di

risorse. • Per un figlio, acquistare casa o corso universitario?

• La scarsità riguarda tutti i fattori di produzione e anche quelli di consumo.

• Scarsità frequenze TV / Scarsità tempo consumatore

• Nel corso del processo decisionale intervengono considerazioni di natura diversa, economica e non economica.

• Capacità, ambizione, ragioni affettive

2. L’azienda come sistema di decisioni2.3 Le decisioni dell’impresa

• All’interno delle imprese, le classi principali di decisioni riguardano:• le modalità più opportune per garantire unitarietà di indirizzo e coerenza delle

scelte, a fronte della necessità di contemperamento degli interessi in un ambiente che per di più è in continua evoluzione

• i confini dell’azienda (gamma prodotti, mercati serviti, l’intera azienda attraverso aggregati interaziendali)

• la dimensione dell’azienda• la varietà di attività diverse (estensione orizzontale e verticale)• l’investimento in nuove attività• la configurazione del prodotto• le modalità più opportune di organizzazione del lavoro• le modalità di copertura del fabbisogno finanziario

2. L’azienda come sistema di decisioni2.3 Le decisioni dell’impresa

2.3.1 Decisioni, processi e struttura aziendale• L’insieme delle decisioni determina una specifica struttura aziendale...• ...che presidia insiemi di processi e operazioni svolti all’interno dei

confini giuridici dell’azienda.• Questi processi sono di natura:

• produttiva (realizzazione fisica del prodotto/servizio)• distributiva (movimentazione prodotto)• commerciale (vendita su più canali)• amministrativa e finanziaria (flussi finanziari e monetari, tempi di pagamento, ecc.)• organizzativa (persone, informazioni, infrastrutture)• istituzionale e legale (fusioni e acquisizioni)

2. L’azienda come sistema di decisioni2.4 L’ambiente di impresa

• L’insieme delle decisioni che vengono prese all’interno dell’azienda è condizionato anche dalle caratteristiche e dalle dinamiche dell’ambientein cui l'azienda opera.

• L’azienda è sempre interdipendente rispetto all’ambiente che la circonda e tra i continui cambiamenti dell’ambiente individua opportunità e vincoli per orientare i propri processi di crescita.

• A sua volta l’insieme delle decisioni determina il posizionamentodell’azienda rispetto all’ambiente circostante.

• L’ambiente di impresa può essere distinto in• ...ambiente competitivo...• ...e ambiente istituzionale.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.5 L’ambiente competitivo: settori, segmenti, mercati

• L’ambiente competitivo è definito in termini di...• ...settori...• ...mercati...• ...relazioni che intercorrono tra fornitori, concorrenti e clienti...• ...rapporti di scambio economico, di concorrenza, di collaborazione.• I settori sono «insiemi di aziende che offrono prodotti o servizi simili

per soddisfare i bisogni di specifiche categorie di clienti». • Il settore automobilistico in Italia raggruppa l’insieme delle aziende che producono

e vendono automobili nel nostro paese, ma anche aziende che importano automobili dall’estero per venderle ai consumatori italiani.

• Non è detto che tutte le aziende che operano all’interno di un dato settore siano in concorrenza fra loro.


• All’interno di ciascun settore convivono segmenti diversi, variamente presidiati dalle imprese con i loro sistemi di offerta.

• Se ci mettiamo nei panni di un potenziale cliente notiamo che prima di acquistare un’automobile egli non prenderà in considerazione tutta l’offerta disponibile, ma solo quei marchi che gli paiono soddisfare meglio i suoi bisogni specifici.

• Una famiglia che cerchi una seconda auto da città e per brevi spostamenti si concentrerà sui modelli di una certa cilindrata, poco ingombranti per facilitare i parcheggi, ma a cinque porte per agevolare il movimento di bambini e anziani, appartenenti a una fascia di prezzo non eccessivamente alta.

• Una volta individuata la varietà di prodotti tra i quali scegliere, la decisione probabilmente sarà influenzata da altri fattori, come i colori disponibili, il look, i tempi di consegna, le facilitazioni di pagamento.


• Le imprese appartenenti a un dato settore insistono su diversi mercati, intesi come «insiemi di negoziazioni relative a volumi scambiati, prezzi e condizioni accessorie» (per esempio i tempi di consegna).

• L’esistenza di un mercato presuppone che vi siano con continuità ed elevata frequenzascambi della stessa merce.

• Quando le negoziazioni sono molto frequenti (es. mercato al dettaglio del caffè) quasi non ci accorgiamo dell’insieme di decisioni alla base del suo funzionamento.

• In alcuni casi, invece, i mercati sono fortemente imperfetti• chiunque abbia deciso di acquistare casa sa bene come — nonostante l’offerta sia ampia e

articolata — le variabili che intervengono nella regolazione dello scambio siano molteplici: la zona, le caratteristiche dell’immobile, il piano, l’esposizione dell’appartamento, ecc.

• Quanto maggiori sono il numero degli scambi e il numero degli attori coinvolti...• ...tanto più si dice che il mercato è efficiente. • In questi casi, il prezzo al quale il prodotto o il servizio vengono scambiati in una

specifica transazione si avvicina al prezzo medio per tutte le transazioni.


2.5.1 La concorrenza fra le imprese• I settori possono essere segmentati al loro interno, in funzione delle caratteristiche dei

sistemi di offerta delle aziende e dei mercati a cui si rivolgono.• Il grado di concorrenza fra le imprese dipende dal fatto che due aziende si rivolgano

allo stesso gruppo di clienti. • Due alberghi nella stessa località sono in concorrenza fra loro nell’attrarre i turisti: l’intensità

della concorrenza dipende da quanto sono fisicamente vicini e da quali servizi offrono per un dato livello di prezzo.

• È possibile che due imprese appartenenti allo stesso settore risultino in concorrenza su un segmento di mercato ma non su un altro.

• Le compagnie di bandiera e le compagnie low cost, per esempio, sono in concorrenza sulle tratte di breve durata (i viaggi in Europa);

• le prime (compagnie di bandiera) sono più appetibili per i viaggiatori d’affari, le seconde (low cost) per chi viaggia per piacere.

• I viaggi low cost sono invece meno attrattivi per chi debba compiere lunghi spostamenti, poiché il confort a bordo è decisamente inferiore sui voli low cost rispetto ai voli di linea.


2.5.2 Filiera• Le imprese che appartengono a un dato settore intrattengono inoltre

relazioni commerciali in più direzioni...• ...con i fornitori (di materie prime, di servizi, di know how ecc.)...• ...con alcuni clienti intermedi (canali distributivi diversi, fisici e digitali)...• ...e con i clienti finali.

• Amazon per esempio vende libri e altri prodotti all’utente finale...• ...ma anche servizi di hosting, di logistica, di cloud ad altre aziende.


2.5.2 Filiera• «L’insieme delle imprese che appartengono a un dato settore, dei

loro fornitori, dei distributori intermedi e dei clienti finali viene definito filiera».

Fornitori IMPRESA Distributori intermedi

Clienti finali

Autori Agenti Produttori Distributori Esercenti Altre piattaforme


2.5.3 Integrazione verticale• Le caratteristiche di fornitori e di clienti condizionano le modalità di

ripartizione di valore fra gli attori della filiera...• ...un piccolo produttore di prodotti alimentari che negozi con un’importane

catena di distribuzione probabilmente sarà svantaggiato rispetto a un produttore di grandi dimensioni, con un marchio molto conosciuto e un'ampia varietà di prodotti.

• Si parla in questo caso di potere contrattuale dei fornitori e dei clienti nel definire gli spazi di negoziazione (e quindi di appropriazione di valore creato) fra le aziende.


2.5.3 Integrazione verticale• Non è infrequente che nella definizione delle strategie di crescita le

imprese decidano di estendere il proprio raggio di attività fino a comprendere l’attività tipica di fornitori o di clienti.

• Un’azienda come Samsung, per esempio, produce sia semiconduttori sia prodotti di elettronica di consumo.

• Oppure, altro esempio, Feltrinelli opera sia nell’edizione di libri sia nella loro vendita al pubblico attraverso una catena di librerie e un sito di e-commerce dedicato.


2.5.3 Integrazione verticale• Le decisioni di «allargare il raggio di azione per comprendere attività tipiche di

clienti e fornitori» si definisce integrazione verticale...• ...a sottolineare la direzione (a monte e a valle, appunto) che orienta le scelte di

crescita. • Innovazioni nella tecnologia e nella configurazione delle attività da parte delle

aziende che operano in uno specifico settore permettono la disintermediazionedegli attori e la riconfigurazione delle filiere.

• Apple e Amazon sono attori molto rilevanti sia nella filiera dei prodotti di elettronica di consumo (più Apple che Amazon)...

• ...sia in quella dei contenuti (più Amazon che Apple)...• ...e le loro scelte condizionano sempre di più le decisioni dei produttori di hardware e di

contenuti e rappresentano in un numero crescente di paesi una minaccia per i negozianti di prodotti di hardware e per i negozi che vedono musica, libri e videogiochi.


2.5.4 Prodotti sostitutivi• In alcuni casi, è possibile che uno stesso bisogno possa essere

soddisfatto da prodotti o servizi di natura diversa, definiti prodotti sostitutivi

• lo stesso bisogno può cioè essere soddisfatto da aziende appartenenti a settori diversi.

• Sulla tratta Milano-Roma, le compagnie di bandiera competono con i treni ad alta velocità più che con le compagnie low cost per il redditizio mercato dei viaggiatori d’affari, soprattutto se questi abitano nei centro città.


2.5.5 I vantaggi di una definizione «allargata» di settore• Quando Amazon ha sviluppato Kindle, device dedicato alla lettura, è

possibile che abbia considerato Apple (che nel frattempo aveva lanciato iTunes e iPhone) come...

• ...potenziale entrante nel settore dei prodotti hardware destinati alla lettura in mobilità.

• E per diverso tempo si è speculato sulla possibilità che Google, sulla scia di quanto fatto da Apple, potesse decidere...

• ...di entrare nel settore degli smartphone con un prodotto confrontabile con quello di concorrenti già presenti sul mercato come Blackberry, Apple o Nokia.


2.5.5 I vantaggi di una definizione «allargata» di settore• La definizione allargata di settore...• ...che comprende concorrenti...• ..fornitori...• ...clienti...• ...potenziali entranti...• ...e fornitori di prodotti sostitutivi... • ...permette di meglio comprendere, soprattutto in chiave dinamica, le

trasformazioni in atto nei settori e di conseguenza valutare in che misura un determinato settore sia attrattivo...

• ...ossia in grado di offrire nel tempo buone opportunità di redditività alle imprese che in esso operano.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.6 Concorrenza e cooperazione

• Solitamente, la maggiore concorrenza fra aziende in un settore si traduce in una serie di benefici per il cliente.

• Nel tentativo di portare via quote di mercato ai concorrenti, le imprese migliorano la qualità e la varietà dell’offerta.

• L’elevata competizione fra operatori telefonici per esempio determina nel tempo prezzi calanti a fronte di un miglioramento nella qualità del servizio.


• Le relazioni fra attori all’interno di un dato settore possono anche essere di cooperazione.

• Le ragioni che spingono un’azienda a cooperare con altre sono di natura economica e non economica.

• Molte delle decisioni che sono alla base di alleanze fra aziende sono guidate dalla necessità di coordinare simultaneamente gli sforzi di attori che operano in mercati diversi.

• Lo sviluppo di tanti settori digitali (dai contenuti, ai servizi telefonici, ai prodotti di elettronica di consumo) richiede per esempio una condivisione di protocolli di trasmissione dati.


• Inoltre, spesso le aziende cooperano per riuscire a esercitare un’azione di contrasto più efficace verso concorrenti che offrono prodotti sostitutivi.

• È il caso dei produttori di birra che decidono di compiere alcuni sforzi in associazione in modo da promuovere il consumo di birra rispetto a quello di vino.

• Ancora, la cooperazione consente di condividere risorse e raggiungere massa critica riducendo contemporaneamente i costi e i rischi.

• Molto spesso i produttori di prodotti ad alta tecnologia condividono gli sforzi nella ricerca di base, mentre sono in concorrenza sull’offerta di prodotti finali.


• Le spinte alla cooperazione possono anche essere di natura non economica.

• Le aziende sono inserite in reti sociali e la decisione di collaborare può essere determinata da rapporti di amicizia, di stima e di fiducia fra persone e organizzazioni...

• ...e da una generale sensazione che la cooperazione porterà a benefici non quantificabili ma apprezzabili per gli operatori coinvolti, in termini di reputazione.

• Una banca locale potrebbe per esempio decidere di sponsorizzare la stagione del teatro locale, considerato sul territorio una istituzione prestigiosa, così da beneficiare, anche se in modo indiretto, della elevata reputazione dell’istituzione culturale sostenuta.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.7 Dinamiche di trasformazione di settori e mercati

• La tecnologia è fonte di trasformazioni di interi settori. • I concorrenti che operano nel settore del broadcasting televisivo

tradizionale (Mediaset, Rai, La7) hanno subito la minaccia degli operatori con la tecnologia sostitutiva del broadcasting satellitare (Sky TV).

• Inoltre, il passaggio al digitale terrestre ha determinato una trasformazione strutturale dell’offerta, gestita non solo dagli operatori già presenti sul mercato ma anche da nuovi gruppi diversificati.

• Nel frattempo, l’emergere di operatori che distribuiscono contenuti sul web in modalità diverse (dagli operatori che operano in streaming come Netflix a YouTube alle webTV)...

• ...ha determinato una erosione della capacità dei player tradizionali di controllare il mercato televisivo, soprattutto in alcuni segmenti.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.8 L’ambiente istituzionale

• L’ambiente economico in cui agisce l’impresa non comprende solo l’ambiente competitivo ma anche quello istituzionale.

• Anche in questo caso è possibile rappresentare l’ambiente in termini di settori e mercati, relativi ai fattori primari di produzione.

• La teoria economica individua tra i fattori di produzione...• ...cioè quei fattori che rendono possibile la realizzazione di un bene o un

servizio e la sua disponibilità per il consumatore finale...• ...alcuni fattori primari, ossia fondamentali per qualsiasi tipo di attività: • il capitale (ossia le risorse finanziarie) • e il lavoro.


• Il capitale può essere fornito all’azienda...• ...a titolo di rischio...• ...o a titolo di prestito (e in questo caso gratuitamente o dietro pagamento

di un interesse).• Chi fornisce risorse finanziarie può decidere cioè di condividere o meno il

rischio generale d'impresa. • In caso affermativo, si tratta di un singolo o di una impresa che diventa

socio di un’altra impresa...• ...assume nei suoi confronti diverse responsabilità...• ...e viene remunerato del suo investimento nell’azienda in via residuale

rispetto agli altri fornitori di fattori di produzione.


• Talvolta (per esempio nel caso delle società di venture capital o dei fondi di private equity) l’investitore interviene come socio per un periodo di tempo determinato.

• Nota:• Esistono società finanziarie specializzate nell’investimento in capitale di rischio delle imprese

che non sono abbastanza grandi per poter ricorrere al mercato dei capitali attraverso la quotazione di borsa.

• Le società di private equity sono imprese che operano nel settore finanziario e che investono in società non quotate, spesso per un periodo di tempo limitato.

• I fondi di private equity investono in aziende a un diverso ciclo di sviluppo. • Un tipo particolare di investitori in private equity è costituito dai venture capitalists, investitori

che finanziano l’avvio o la crescita di un’attività in settori a elevato potenziale di sviluppo. • Il capitale è raccolto da diversi investitori che partecipano a un fondo, che in genere è

specializzato in finanziamenti in settori specifici, con alte possibilità di remunerazione ma anche elevato rischio.

• Solitamente l’investimento di venture capital si caratterizza per concentrarsi nelle fasi di primo sviluppo del progetto imprenditoriale, in settori altamente innovativi.


• Nel caso del capitale di prestito, invece, specifiche imprese di servizi prestano denaro all’impresa...

• ...per un periodo di tempo stabilito...• ...con uno specifico costo (il tasso d’interesse e le commissioni)...• ...e a date condizioni (per esempio l’esistenza di una garanzia)...• ...per diverse ragioni (coprire temporanei fabbisogni di liquidità, come nel

caso dello scoperto di conto corrente, effettuare un investimento, come nel caso del mutuo o di un’operazione di leasing e così via).

• In questo caso, chi fornisce capitale è a tutti gli effetti un fornitore di servizi (la disponibilità di denaro), in cambio della restituzione e di un interesse.


• Il conferente di capitale di prestito cede risorse all’azienda perché confida nella sua capacità di restituire il debito...

• ...e la sua remunerazione è rappresentata da tassi di interesse e commissioni...

• ...mentre il fornitore di capitale di rischio investe nell’azienda con la speranza di ricevere una remunerazione tutti gli anni...

• ...e di vedere rivalutato il proprio investimento nel tempo perché l’azienda ha saputo utilizzare le risorse che ha ottenuto per creare ricchezza e accrescere il proprio valore.


• La relazione fra prestatori di lavoro e azienda assume forme diverse...• ...in funzione della durata del coinvolgimento (alcuni collaboratori

prestano lavoro per un progetto specifico o per un intervallo di tempo determinato, altri sono stabilmente impiegati e a tempo indeterminato)...

• ...e dell’esclusività della prestazione di lavoro (in alcuni casi il lavoratore può prestare lavoro contemporaneamente per più aziende, in altri è legato a una sola).

• A seconda del tipo di legame varia la dipendenza dell’economia della famiglia del lavoratore da quella dell’impresa che gli offre lavoro.

• Nel corso del rapporto di lavoro cambiano le attese delle persone nei confronti dell’azienda e viceversa.


• I due ruoli dei conferenti di capitale e dei prestatori di lavoro sono distinti ma può accadere tuttavia che la remunerazione dei prestatori di lavoro sia...

• ...in parte legata ai risultati aziendali (come avviene per gli agenti che sono remunerati in funzione dei volumi di vendita) o sia...

• ...in azioni (come avviene per i top manager). • Si ritiene in questo caso che i manager — che godono di un elevato potere

discrezionale rispetto agli altri prestatori di lavoro e beneficiano di asimmetrie informative nei confronti degli stessi azionisti giacché meglio di loro conoscono il funzionamento delle aziende — debbano essere incentivati ad agire nell’interesse dei conferenti di capitale di rischio.

• Per le aziende che utilizzano questa forma di compensazione, il fatto di legare parte della remunerazione ai risultati aziendali facilita l’allineamento delle aspettative dei manager a quelle dei conferenti di capitale.


2.8.1 Contributi e ricompense• I conferenti capitale (di rischio o di prestito) e i prestatori di lavoro

forniscono contributi di natura diversa: • competenze• lavoro• conoscenze• risorse.

• A fronte di tali contributi nutrono aspettative di ricompensa, monetaria e non monetaria, che cambiano nel tempo.


2.8.1 Contributi e ricompense• I membri della famiglia si aspettano di essere apprezzati,

riconosciuti nelle loro istanze e di trovare in casa sicurezza, stimolo e appoggio.

• Gli associati di un centro culturale si aspettano di trovare un ambiente stimolante, servizi a loro riservati, persone che condividono i loro interessi.


2.8.1 Contributi e ricompense• Nelle imprese, gli azionisti ricercano dividendi adeguati e costanti come remunerazione

del loro investimento e si aspettano che il valore delle quote delle loro azioni aumenti nel tempo, in corrispondenza dell'aumento del valore creato dall'azienda.

• L’aspettativa dell’equa remunerazione del proprio investimento è evidentemente correlata...• ...all’andamento dell’economia in generale...• ...e ai rendimenti di investimenti alternativi a parità di rischio.

• I prestatori di lavoro si aspettano di avere un lavoro motivante e che permetta loro di aumentare la propria professionalità, un ambiente di lavoro sicuro e appagante, adeguate remunerazioni monetarie, prospettive di carriera, sicurezza e stabilità del posto di lavoro.

• Anche in questo caso...• ...la vivacità del mercato del lavoro...• ...le possibilità di impiego e di remunerazione alternative...• condizionano la valutazione della qualità del rapporto di lavoro in una specifica impresa.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.8 L’ambiente istituzionale2.8.2 Gli altri interlocutori istituzionali dell’azienda• Conferenti di capitale e prestatori di lavoro non sono i soli interlocutori istituzionali

dell'azienda.• Sempre più le aziende sono chiamate a «prendere posizione» rispetto a una serie di istanze: • lo sviluppo del territorio in cui sono inserite

• si pensi all’intenso dibattito che è scaturito nel nostro paese dalle decisioni di investimento da parte della Fiat nei siti produttivi localizzati in diversi paesi

• l’offerta di pari opportunità a diverse categorie di lavoratori • si vedano a tal proposito i dibattiti sul diverso trattamento economico e sulle diverse opportunità di carriera e

di rappresentanza nelle aziende e nelle istituzioni per uomini e donne• la salvaguardia dell’ambiente

• un numero crescente di aziende pubblica bilanci ambientali finalizzati a rendere conto di come lo sfruttamento da parte sua di risorse ambientali venga compensato attraverso iniziative di riduzione di emissioni, investimenti in energie pulite, forme di compensazione

• le iniziative di corporate social responsibility sono finalizzate a testimoniare l'impegno delle imprese a sostegno della collettività e al rispetto dell’ambiente.


2.8.2 Gli altri interlocutori istituzionali dell’azienda• Di conseguenza, gli interlocutori istituzionali comprendono:

• gli enti della pubblica amministrazione• i sindacati• gruppi di cittadini• l’opinione pubblica• le associazioni di consumatori• gruppi di pressione diversi che possono avere un impatto diretto o indiretto

sull’azione delle imprese.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.9 Il posizionamento dell’azienda

• L'insieme delle scelte compiute dall'azienda rispetto all'ambiente competitivo e a quello istituzionale definisce il suo posizionamento.

• Consideriamo per esempio il settore delle guide turistiche. • L'offerta è sterminata: dal punto di vista della tecnologia utilizzata, vi sono sul mercato libri su carta,

e-book, siti web e app. • L'offerta è proposta da:

• editori che hanno nelle guide turistiche in volume il loro core business e che rimangono ancorati alla carta come supporto di riferimento

• editori tradizionali che hanno arricchito la loro offerta con servizi su web e app per dispositivi mobili (è il caso di Rough Guides)

• nuovi operatori esclusivamente digitali, da operatori delle filiere turistiche che propongono servizi o prodotti a completamento della loro offerta.

• Di recente, AirbnB ha arricchito la propria offerta con informazioni turistiche sul quartiere in cui i propri ospiti soggiorneranno.

• Inoltre, sempre più frequentemente i viaggiatori nella programmazione del proprio viaggio ricorrono ad alcuni siti web che aggregano suggerimenti, valutazioni, immagini e itinerari proposti da altri visitatori.

• Le scelte che hanno compiuto i diversi attori sul mercato possono essere in parte apprezzate analizzando i diversi sistemi di offerta disponibili.


• Se ci fermiamo all'offerta su carta, le guide turistiche si differenziano per esempio per formato:

• il formato non solo distingue visivamente il prodotto...• ...ma condiziona la possibilità per il lettore di portare con sé la guida in viaggio e consultarla sul

posto...• ...ovvero usarla come ricordo del viaggio...• ...o come stimolo alla decisione di partire.

• Parimenti, il mix di testo/illustrazioni/cartografia determina l'apprezzamento da parte di gruppi di clienti diversi ed è fondamentale nel condizionare la configurazione del prodotto e il suo prezzo.

• Ancora, sul mercato sono disponibili prodotti con un diverso grado di approfondimento

• (un visitatore che decida di andare a Firenze trova guide che parlano solo della città, altre su Firenze e dintorni, altre sulla Toscana)...

• ...e in lingue diverse. • Infine, volumi con numero di pagine, formato, ricchezza dell'apparato iconografico,

qualità della fattura diversi hanno prezzi diversi.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.9 Il posizionamento dell’azienda• Con la diffusione di device per la consultazione in mobilità, alcune guide hanno sviluppato

un'offerta digitale specificamente rivolta alla lettura su tablet o smartphone • (è il caso delle guide Frommer's) che permette una georeferenziazione e mette a disposizione una serie di

mappe digitali oltre ai contenuti tipicamente disponibili su carta.• La scelta degli argomenti da trattare presuppone che i diversi editori cerchino di soddisfare le

esigenze informative di categorie diverse di lettori: • le guide Lonely Planet si rivolgono a un viaggiatore giovane e sensibile al prezzo, non particolarmente

interessato agli aspetti storici e culturali delle località visitate, ma più agli aspetti di folclore locale e naturalistici

• per contro, le guide del Touring si rivolgono a un pubblico di fascia d'età più alta e sottolineano prevalentemente gli aspetti culturali e storici delle località.

• Alcune guide presuppongono che il viaggiatore viaggi da solo e abbia quindi bisogno di assistenza su una serie di aspetti logistici:

• (dove mangiare, dove dormire, a chi rivolgersi in caso di emergenza)• altre sono pensate avendo in mente il viaggiatore organizzato che ha acquistato un pacchetto

presso un tour operator e che ha quindi solo bisogno delle informazioni essenziali sui principali punti di attrazione.


• Il posizionamento dell'azienda risulta quindi dalle risposte fornite in merito a cinque macro domande (figura 2.1).

1. Dove competere? • Quali sono i segmenti di mercato da

privilegiare e quindi quali sono i concorrentie le attività della filiera che si decide di presidiare?

• Quali sono le motivazioni per cui uno specifico segmento di mercato decide di acquistare i beni o i servizi offerti da una specifica azienda?

• Perché un cliente dovrebbe scegliere un'azienda piuttosto che i suoi concorrenti?

1


2. Che cosa offrire? • In che modo differenziare al meglio il

proprio sistema di offerta così da rispondere in misura più adeguata alle attese dei clienti?

• In che cosa è speciale il sistema di offerta di un'azienda rispetto a quello dei concorrenti?

• Quanto deve essere ampia la gamma di prodotti offerti per poter soddisfareadeguatamente le richieste dei clienti ma al tempo stesso essere economicamente sostenibile?

2


3. Quali attori istituzionali coinvolgere? • Quali e quanti soci sono necessari per

poter realizzare le finalità dell'azienda?• Quale è il profilo di collaboratori

ricercato? • In che modo l'azienda intende porsi

rispetto ad alcune istanze sociali (solidarietà, attenzione verso particolari categorie, rispetto dell' ambiente ecc.)?

• Quanto l'azienda intende finanziare le proprie attività con capitale di prestito?

3


4. Che cosa offrire agli interlocutori istituzionali...

• ...in termini di reputazione, di qualità del lavoro, di remunerazione?

• Quali rendimenti offre l'investimento nell'azienda?

• Quali rischi comporta? • Quale percorso di crescita professionale

aspetta i collaboratori che entrano nell'azienda?

• Quanto è importante la crescita per l'azienda?4


5. Con quale struttura?• Qual è la dimensione ottimale

dell'azienda in termini di volumi prodotti, personale impiegato, numerosità e varietà dei soci?

• Quali le attività direttamente realizzate dall'azienda?

• Quali quelle esternalizzate? • Quale è il grado di internazionalizzazione

dell'azienda? • In che modo sono organizzate le attività?

5


2.9.1 Dove competere?• Il mercato non è omogeneo al suo interno: si possono identificare

segmenti caratterizzati da un bisogno comune, ma che danno vita a contesti competitivi molto diversi fra loro.

• Le persone che acquistano scarpe in un mercato rionale non sono guidate dalle stesse motivazioni all'acquisto rispetto a quelle che le acquistano in una esclusiva boutique in centro città...

• ...il generico bisogno di essere calzati assume significati e dà luogo a negoziazioni diverse e a rapporti fornitore-cliente che si configurano in modo differente a seconda che si parli di scarpe sportive o scarpe da sera.

1


2.9.1 Dove competere?• All'interno di ciascun settore sono identificabili diversi

raggruppamenti strategici, ossia...• ...gruppi di imprese che si comportano in modo simile rispetto a

specifiche decisioni strategiche: • Adidas e Nike sono operatori globali, multiprodotto, presenti in diversi

segmenti di mercato delle scarpe sportive • Ferragamo invece ha scelto di operare su scala globale solo nel segmento di

mercato delle scarpe di lusso in pelle per uomo e donna.


2.9.1 Dove competere?• La scelta di dove competere riguarda il profilo di consumatori desiderato,

le sue caratteristiche socio-demografiche e le sue abitudini di consumo. • La risposta al bisogno di calzature comode non è la stessa per una

ventenne filiforme e per una signora settantenne sovrappeso. • I tassi di crescita del mercato sono molto diversi in diverse parti del

mondo...• ...di conseguenza un'azienda può decidere di allargare progressivamente

il proprio ambito geografico di riferimento per mantenere tassi di crescita adeguati.

• Per un'azienda, la decisione di allargare il proprio ambito geografico di riferimento consegue all'identificazione di segmenti di mercato con caratteristiche simili in diverse aree geografiche.


2.9.1 Dove competere?• Segmenti di mercato diversi manifestano abitudini di consumo

diverse: • chi è particolarmente attento ad acquistare prodotti ecocompatibili sarà più

propenso ad acquistare un dentifricio in erboristeria...• ...piuttosto che al supermercato o in farmacia; • professionisti single e dotati di buoni livelli di reddito sono più propensi

ad acquistare cibi pronti e porzionati...• ...rispetto alle famiglie numerose, più attente al rapporto qualità-prezzo e che

più frequentemente cucinano i pasti.


2.9.1 Dove competere?• L'analisi e la descrizione esplicita delle attese dei clienti non è mai un

esercizio semplice.• Decidere dove competere presuppone la comprensione dei...• ...fattori critici di successo (key success factors, in inglese)...• ...che caratterizzano gli specifici segmenti di mercato cui rivolgersi,

ossia...• ...«le ragioni profonde che portano un determinato gruppo di clienti

a preferire l'offerta di una azienda rispetto a quella di un concorrente».


2.9.1 Dove competere?• Sono esempi di fattori critici di successo:

1. la funzionalità tecnica• soprattutto nell'acquisto di beni durevoli - una lavatrice, un motore, una

protesi - i clienti spesso si aspettano che il prodotto svolga la sua funzione d'uso al livello tecnico contrattato, senza interruzioni, e per tempi lunghi.

• In alcuni casi la funzionalità tecnica è fattore igienico e non fattore critico di successo.

• Quando acquistiamo un frigorifero, diamo per scontato che funzionerà per dieci anni...

• ...e ci accorgiamo del valore della funzionalità tecnica solo nel caso in cui l'aspettativa venga disattesa.


2.9.1 Dove competere?2. Il basso costo d'acquisto e d’uso

• il prodotto deve avere un costo basso sia diretto (costo dei complementi, dei consumi, della manutenzione ecc.)...

• ...sia indiretto (costi di installazione, tempi e costi di apprendimento all'uso, costi di sorveglianza, costi di smaltimento).

• Questo è particolarmente vero nel caso di prodotti durevoli con un ampio mercato sia professionale sia domestico.

• Canon anni fa è riuscita a entrare con successo nel settore delle fotocopiatrici, all'epoca monopolizzato da Xerox, per aver proposto una fotocopiatrice da ufficio progettata in modo da non richiedere la presenza di un tecnico in caso di guasto.

• Questo le ha permesso di dominare il segmento di mercato dei piccoli uffici e delle famiglie con fabbisogni di fotocopiatura limitati e che percepivano gli alti costi di manutenzione (oltre all'ingombro del prodotto) come importanti barriere all' acquisto.


2.9.1 Dove competere?3. La flessibilità d’uso

• ossia la possibilità di utilizzare il prodotto per svolgere più funzioni, di modificarlo, di estenderlo, di aggiornarlo in tempi e con costi contenuti, la possibilità di accedere ad aggiornamenti o a moduli di prodotto diversi via web...

• ...sono fattori critici di successo per clienti che necessitano grande flessibilità o per mercati che devono esser tenuti costantemente aggiornati


2.9.1 Dove competere?4. L’integrabilità, la compatibilità, la personalizzazione, la

scalabilità...• ...e cioè la possibilità di integrare rapidamente e a basso costo il

prodotto con altri già posseduti o di futuro acquisto.• Per i beni strumentali quali macchine utensili, computer, software,

si tratta di compatibilità tecnica e dimensionale...• ...per altri beni, quali l’arredamento e l’abbigliamento (i prodotti

«coordinati» stilisticamente, i prodotti su misura, i capi sartoriali ecc.) si tratta di compatibilità e di integrabilità anche estetica.


2.9.1 Dove competere?5. Il soddisfacimento di bisogni di prestigio, di status, di

ostentazione, di identificazione. •Per questi segmenti di mercato, il fatto di possedere ed esibire un dato prodotto (sia esso di moda, di lusso, di tendenza, costoso ecc.) ha una rilevanza anche superiore rispetto alla sua funzionalità specifica.


2.9.1 Dove competere?6. L’appagamento di bisogni di solidarietà e di salvaguardia

dell'ambiente e della qualità della vita.• Fette sempre più ampie di consumatori richiedono di acquistare

prodotti (alimentari, per la pulizia, di abbigliamento ecc.)...• ...e servizi (turistici, finanziari ecc.)...• ...rispettosi delle istanze dei paesi poveri, dell'ambiente e in genere

dello sviluppo sostenibile.


2.9.1 Dove competere?7. L’unicità, affidabilità e responsabilità (accountability) della controparte:

• in alcuni casi il compratore vuole essere sicuro di chi è il fornitore e di chi unitariamente si assume le responsabilità economiche e morali del contratto;

• questo accade...• per i grandi progetti (edilizi, tecnologici, informatici)• nel caso di servizi di difficile definizione (come nel caso di alcune consulenze) • o per i quali sia richiesta una professionalità molto specifica (un intervento

chirurgico).


2.9.1 Dove competere?8. L’accessibilità, comparabilità e sperimentabilità del prodotto in

fase di acquisto: • alcuni clienti desiderano osservare, analizzare, provare i prodotti,

compararli prima di un acquisto.


2.9.1 Dove competere?• I fattori critici di successo...• ...variano e si combinano in modo diverso nei settori, a seconda delle

caratteristiche dei mercati e quindi dei segmenti di clienti ai quali le singole aziende si rivolgono.

• Inoltre, essi evolvono nel tempo, al mutare dei bisogni, del contesto sociale e delle strategie competitive poste in essere dalle aziende.

• Chi acquista un capo di abbigliamento o un paio di scarpe o un altro accessorio di moda prevede molto probabilmente di sostituire questi prodotti con una certa frequenza e si aspetta di essere continuamente stupito e stuzzicato nell'acquisto.

• Chi compra un prodotto di lusso si aspetta di scegliere un bene che duri nel tempo e che non stancherà i suoi gusti.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• La decisione di che cosa offrire (ossia di come configurare il sistema di offerta)...• ...è la risposta visibile dell'azienda ai fattori critici di successo espressi dal mercato. • Si definisce sistema di offerta «l’insieme integrato...• ...di beni...• ...servizi complementari...• ...e di condizioni di scambio...• ...che l'azienda offre ai suoi clienti»...• ...e si declina attraverso quattro elementi:1. le caratteristiche materiali e la gamma dei beni offerti2. i servizi collegati ai beni offerti3. le caratteristiche immateriali4. le condizioni dello scambio (prezzo, tempi di consegna, tempi di pagamento).

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2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• Quando un cliente acquista un prodotto o un servizio...• ...generalmente non sceglie solo sulla base delle caratteristiche fisiche o

tecniche specifiche del prodotto/servizio offerto...• nel caso di un prodotto i materiali, le quantità, le dimensioni • nel caso di un servizio le condizioni d'uso come il trasporto da Milano a Roma a

orari determinati• ...ma prende in considerazione anche il prezzo e le condizioni di vendita

quantità minime d'acquisto, modalità di pagamento, orari di apertura ecc.

• e i servizi accessori• la possibilità di consegna a domicilio nel caso della spesa in un supermercato,

l'assistenza post vendita quando compra un pc, il ritiro del prodotto usato se deve cambiare la lavatrice, il montaggio dei mobili ecc.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)1. Le caratteristiche materiali di un sistema di offerta sono costituite da:

• caratteristiche fisiche• immediatamente percepibili (il peso, le dimensioni, il tipo di materiale utilizzato, le quantità

offerte, i colori base, la consistenza ecc.) e oggettivamente misurabili; • attributi tecnico-funzionali

• ossia le proprietà, tecnologiche e di lavorazione, che consentono al sistema di prodotto di svolgere determinate funzioni d'uso;

• caratteristiche estetiche• che qualificano variamente gli attributi fisici in termini di gamma di colori, di stile o design,

di confezione ecc. e rendono particolarmente riconoscibile il sistema di offerta di una azienda rispetto a quello dei concorrenti.

• A differenza sia degli attributi fisici sia di quelli funzionali, la loro misurazione è soggettiva in quanto dipende in modo determinante dai gusti del cliente.

• Il peso delle tre valenze sopra illustrate può variare in modo significativo a seconda dei beni offerti.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• Raramente le imprese offrono un unico prodotto.• Più spesso, il sistema di offerta è composto da una gamma...• ...ossia un determinato assortimento entro cui il cliente sceglie a

seconda delle proprie esigenze specifiche (una linea alimentare, una collezione di abbigliamento, una linea di oggetti).


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• La gamma offerta può essere predeterminata dall'azienda o può essere

costruita con il coinvolgimento del cliente. • Nike, per esempio, offre per alcuni modelli la possibilità al cliente di comporre il

suo paio di scarpe scegliendo, attraverso un'interfaccia web, colori, finiture, stringhe e personalizzando con una scritta le proprie scarpe.

• Gucci (ma anche altre aziende del lusso hanno offerte analoghe) ha avviato una linea make to order per uno specifico catalogo di borse e scarpe, al cui interno il cliente può selezionare un prodotto su misura, in base ai propri gusti.

• Questi articoli possono essere ordinati soltanto in alcuni punti vendita dove è in funzione un sistema informativo dedicato, che ogni mattina fornisce aggiornamenti sulle disponibilità dei materiali (se il materiale, scelto ad hoc per questo catalogo, è disponibile, la consegna è prevista in sei settimane).

• Si tratta, come è facile intuire, di articoli estremamente costosi, a causa della preziosità delle materie prime selezionate per la linea e dell'organizzazione dedicata richiesta dal tipo di servizio.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• Sempre più frequentemente, il sistema di offerta si articola poi nei

diversi momenti della relazione con il cliente. • I servizi collegati ai beni offerti all'interno del sistema di prodotto si

distinguono, in generale, in servizi pre e post vendita, oltre a quelli disponibili sul punto vendita.

• Per esempio, un museo può offrire servizi...• ...prima dell'esperienza di visita (informazioni e prenotazioni via Internet o

call center, tour virtuali via web)...• ...durante (visita guidata, laboratori e attività didattiche)...• ...e anche dopo (acquisto di souvenir, servizi informativi inviati via web su

mostre e altre iniziative per sollecitare una visita successiva).


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• II servizi pre-vendita includono le informazioni di supporto alla

scelta, la consulenza, la possibilità offerta al cliente di esprimere richieste personalizzate, la verifica della reperibilità di un bene;

• i servizi offerti sul punto vendita arricchiscono l'offerta e permettono una caratterizzazione del punto vendita oltre che dell'azienda;

• i servizi post vendita comprendono invece la consegna, l'installazione, l’addestramento all'uso, l'assistenza in caso di guasti, la manutenzione, le riparazioni, la fornitura di pezzi di ricambio, l’aggiornamento sistematico sui nuovi prodotti e così via.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)2. I servizi accessori possono essere forniti a distanza e attraverso

modalità diverse (numeri verdi, indirizzo mail dedicato centri assistenza ecc.).

• Per un'azienda, la possibilità di offrire servizi accessori può aumentare le fonti di reddito e allargare il mercato potenziale dei clienti o la loro soddisfazione. • Le compagnie aeree low cost, per esempio, sono molto attente a minimizzare i

servizi di base compresi nel prezzo estremamente ridotto del biglietto...• ...ma altrettanto pronte a proporre a pagamento una serie di servizi accessori che

normalmente le compagnie di bandiera offrono gratuitamente ai loro passeggeri• (snack a bordo, bagaglio nella stiva, servizio da parte di un cali center, assegnazione dei

posti).


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)3. Le caratteristiche immateriali comprendono l'immagine, la

reputazione e la marca. • Per un numero crescente di prodotti, il marchio non è utilizzato

solo per caratterizzare il sistema di offerta di una specifica azienda...

• ...ma per caratterizzare uno stile di vita...• ...in questo caso, il sistema di offerta risponde al bisogno del

mercato di identificazione e di appartenenza a un particolare gruppo sociale e al bisogno di status.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)4. Infine, il sistema di offerta è definito dal prezzo e dalle condizioni

di scambio • (sconti, modalità e tempi di pagamento, modalità e tempi di consegna,

assicurazioni, garanzie, penali e cosi via)

• le condizioni possono variare a seconda che il cliente sia intermedio o finale e di specifiche negoziazioni fra le parti.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• Il sistema di offerta di un'azienda quindi non è unico, anche se

l'azienda è monoprodotto; • esistono infatti tanti sistemi di offerta quanti sono:

• i mercati• i canali serviti• i prodotti o servizi offerti


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• I mercati ai quali l'azienda si rivolge:

• nel caso di una banca i clienti...• ...possono essere privati o imprese...• ...possono aprire solo un conto corrente (e quindi utilizzare la banca per la

gestione della propria liquidità)...• ...o avere bisogno di prestiti (e quindi rivolgersi alla banca come

finanziatore)...• ...possono utilizzare la banca come consulente per la gestione del proprio

risparmio.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• i canali serviti: • i piccoli negozianti...• ...e le catene o la grande distribuzione organizzata...• ...richiedono proposte diverse in termini di dimensione dei lotti,

adeguamento dei sistemi informativi, frequenza di consegna, composizione dell' assortimento.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• i prodotti o servizi offerti: • per una multinazionale che opera in più paesi con una gamma di offerta

ampia, può accadere che l’assortimento disponibile vari a seconda dei mercati geografici serviti.

• Le aziende di abbigliamento tendono a proporre collezioni diverse in diverse parti del mondo per tenere conto della diversità nello sviluppo delle taglie, dei gusti dei clienti in termini di fantasie e mix di colori.

• Anche sistemi di offerta apparentemente identici fra paesi diversi (il Nescafé che si trova sugli scaffali di pressoché tutti i supermercati del mondo)...

• ...possono essere diversi per caratteristiche organolettiche o per il peso delle confezioni standard.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• I fattori critici di successo possono essere variamente collegati agli

elementi del sistema di prodotto: • alle sue caratteristiche materiali e immateriali• ai servizi accessori• alle condizioni contrattuali.

• Le aziende, dunque, hanno a disposizione leve molteplici, in parte complementari e in parte alternative per intercettare i fattori critici di successo...

• ...una azienda, per esempio, può decidere di eliminare il bisogno di assistenza post vendita progettando un sistema di offerta modulare, che prevede una sostituzione dell'intero motore in caso di guasto;

• un'altra, invece, preferisce investire in una rete di assistenza che funga anche da presidio capillare sul territorio.


2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema di offerta)• La dinamica competitiva fra le aziende spinge inoltre i consumatori a

modificare continuamente le loro preferenze. • Una compagnia di bandiera soggetta a forte concorrenza da parte degli operatori

low cost tenderà a enfatizzare nella propria comunicazione il livello di servizio all inclusive offerto ai suoi viaggiatori, in modo da diminuire la percezione di convenienza di un volo low cost...

• ...e, ragionevolmente, risulterà più attrattiva per chi viaggia per affari, per chi deve compiere voli lunghi, per chi ha maggiore capacità di spesa.

• La compagnia low cost, al contrario, sottolineerà il puro prezzo del servizio di base...

• ...e attrarrà in particolare clienti particolarmente sensibili al prezzo, abituati a viaggiare con poco bagaglio e prevalentemente di età giovane.


2.9.3 Quali attori coinvolgere? • Per poter essere sostenibile nel tempo, ogni azienda deve poter avere

accesso alle risorse di cui necessita in via continuativa• inoltre, poiché l'azienda deve durare nel tempo, è importante che individui

le categorie di soggetti ai quali assegnare il diritto e il dovere di governare e gli obiettivi da raggiungere.

• Perché l'azienda duri nel tempo, è necessario che gli interessi delle diverse categorie di attori trovino contemperamento.

• Maggiore è l'integrazione fra diversi portatori di interesse...• ..maggiori e più stabili sono le relazioni di fiducia...• ...minori i costi di controllo fra attori e quindi i costi di acquisizione dei

fattori.

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2.9.3 Quali attori coinvolgere? • Rispetto ai conferenti capitale, le decisioni principali riguardano:1. il livello di concentrazione della proprietà.

• Un numero ristretto di soci favorisce il coordinamento e l'unità di comando...

• ...ma può essere uno svantaggio nel momento in cui l'azienda abbia bisogno di aumentare in modo significativo la propria disponibilità di capitale di rischio.

• Questo tema appare particolarmente delicato per molte aziende del nostro paese, caratterizzato dalla presenza di un altissimo numero di imprese a proprietà familiare.

2. L’azienda come sistema di decisioni2.9 Il posizionamento dell’azienda2.9.3 Quali attori coinvolgere? • Rispetto ai conferenti capitale, le decisioni principali riguardano:2. i criteri di scelta nella valutazione delle diverse alternative di finanziamento.

• Il sistema finanziario si è progressivamente articolato e le imprese (almeno in linea teorica) possono decidere se allargare la compagine azionaria (e quindi diluire il potere di controllo di ciascun socio per «fare posto» a nuovi conferenti di capitale di rischio)...

• ...o se invece mantenere l'unità di comando in un gruppo ristretto di persone, ma ricorrere a capitale di prestito, che tipicamente ha un costo.

• Inoltre, in diverse fasi dello sviluppo di un'impresa e in funzione di variabili di contesto (come la normativa in materia di accesso ai capitali o le caratteristiche del settore), l'azienda può avere accesso a diverse forme di capitale di rischio o di prestito.

• La scelta di coinvolgere nell'azionariato dell'azienda alcuni manager che hanno lavorato in azienda per diversi anni ha un impatto diverso sulle pressioni alla crescita e sul modo di gestirla rispetto alla decisione di coinvolgere un fondo di private equity o un venture capitalist;


2.9.3 Quali attori coinvolgere? 3. Le dimensioni aziendali.

• Maggiori sono le dimensioni aziendali...• ...maggiore è la necessità - o in alcuni paesi l'obbligo - di garantire alle

diverse categorie di portatori di interessi rappresentanza e in generale di mettere in atto strutture e meccanismi via via più sofisticati di governo e di controllo.

4. le aspettative di crescita e di remunerazione del capitale. • Le scelte in merito alla tipologia di investitori da coinvolgere e alla

quantità di risorse finanziarie necessarie hanno importanti implicazioni sul funzionamento dell'azienda, in termini di velocità di crescita e di livelli attesi di remunerazione.


2.9.3 Quali attori coinvolgere? • Rispetto ai prestatori di lavoro, le decisioni principali riguardano:1. il loro grado di coinvolgimento nella condivisione dei risultati

aziendali. • Questo coinvolgimento può riguardare i processi decisionali e i risultati

e richiede conseguentemente una profonda riflessione sui gradi di condivisione di informazioni con diverse categorie di collaboratori;

2. la continuità di rapporto nel tempo. • La realtà mostra alcune aziende caratterizzate da profonda

identificazione con le persone che in essa prestano lavoro• (misurabile da bassissimi tassi di turnover e da azioni di salvaguardia del lavoro

in periodi di crisi)...• ...accanto ad altre caratterizzate da fortissima mobilità.


2.9.3 Quali attori coinvolgere? • Rispetto ai prestatori di lavoro, le decisioni principali riguardano:3. il mix di competenze, di profili personali, di forme contrattuali e la loro coerenza

interna. • Il continuo cambiamento, interno ed esterno, che caratterizza la vita delle imprese

richiede la disponibilità di persone motivate, aggiornate e competenti• al tempo stesso, l'azienda ha bisogno di poter contare su collaboratori che prestano

lavoro con continuità, sia perché i rapporti di fiducia si costruiscono nel tempo, sia perché le aziende investono nei loro collaboratori e si aspettano un ritorno dall'investimento;

• al tempo stesso le persone che prestano lavoro si aspettano che l'azienda sia in grado di assorbire choc esterni e garantire continuità di rapporto

4. i livelli di responsabilità, di remunerazione, di carriera correlati a diverse mansioni, all'anzianità e ai risultati.


2.9.4 Che cosa offrire e che cosa aspettarsi dagli attori istituzionali? • Abbiamo visto come i portatori di interessi istituzionali compongano un

insieme molto variegato...• ...e come le aspettative fra portatori (anche appartenenti alla stessa

categoria) possano non essere convergenti. • Le decisioni da parte dell'azienda in merito a quali interlocutori

istituzionali privilegiare...• ...e come porsi rispetto alle diverse categorie di portatori di interesse a

vantaggio della sostenibilità duratura dell'impresa, oltre che nel rispetto di condizioni di equità, determinano il suo...

• ...posizionamento istituzionale, posizionamento che tiene conto del fatto che le aspettative delle diverse categorie di portatori di interessi sono parzialmente in competizione tra di loro.

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2.9.4 Che cosa offrire e che cosa aspettarsi dagli attori istituzionali? • Così come il sistema di offerta rappresenta la parte visibile delle scelte di

posizionamento dell'azienda rispetto al suo ambito competitivo...• ...analogamente è possibile in parte valutare il posizionamento

dell'azienda dal punto di vista istituzionale attraverso alcuni indicatori, tra i quali:

1. la composizione degli assetti istituzionali (con riferimento alla proprietà, al governo economico, al controllo) e le caratteristiche degli investitori coinvolti

2. le politiche di dividendo e di remunerazione3. la composizione della forza lavoro e i tassi di turnover4. Il grado di trasparenza nella comunicazione istituzionale


2.9.4 Che cosa offrire e che cosa aspettarsi dagli attori istituzionali? • Le decisioni riguardo al posizionamento rispetto ai singoli interlocutori e

al tipo di ricompense offerte a fronte di contributi attesi si ripercuotono sulle caratteristiche della struttura aziendale.

• Il ricorso a collaboratori esterni più che a dipendenti condiziona il fabbisogno di spazio all'interno dell'azienda.

• La decisione di quotare l'azienda in Borsa permette un accesso a mercati dei capitali molto più ampi rispetto a quelli disponibili a un'azienda non quotata...

• ...ma al tempo stesso vincola a una serie di obblighi di informativa molto superiori...

• ...orienta l'agire dell'impresa in modo significativo...• ...e appesantisce la sua struttura di costo.


2.9.4 Che cosa offrire e che cosa aspettarsi dagli attori istituzionali? • Ancora, la decisione di delocalizzare la produzione in un paese o di

ricorrere a fornitori in una regione piuttosto che in un'altra può condizionare l'economia di un territorio...

• ...o la reputazione di un'azienda. • La presenza di un'azienda su un territorio produce effetti sugli altri attori:

positivi, in quanto genera occupazione, ma talvolta anche negativi. • Particolarmente problematica appare la redistribuzione di esternalità fra

diverse categorie di attori.


2.9.5 Con quale struttura? • Le decisioni di configurazione del sistema di offerta comportano la

necessità di sostenere costi e investimenti. • Per essere in grado di offre un dato prodotto o un dato servizio

l'azienda deve continuativamente...• ...acquisire fattori produttivi

• (per esempio per acquistare materie prime o per pagare gli stipendi)...

• ...o investire in fattori di produzione che utilizzerà per più anni • (è il caso in cui sia opportuno investire in macchinari o beni durevoli).

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2.9.5 Con quale struttura? • Alcuni bar sono tipicamente focalizzati su un «pubblico da caffè» e

quindi aprono presto la mattina e curano particolarmente il servizio di caffetteria e pasticceria...

• ...altri si caratterizzano più come «bar da happy hour», presentano un'offerta particolarmente ricca di drink e stuzzichini e tendono ad aprire un po' più tardi ma anche a chiudere più tardi durante la settimana, per evitare di aumentare eccessivamente i costi del personale.

• Il fatto di decidere se privilegiare un servizio al banco o al tavolo (con un evidente impatto in termini di prezzo medio per consumazione) comporta la decisione di investire in tavoli, sedie e richiede spazi adeguati.


2.9.5 Con quale struttura? • La quantità di costi e di investimenti da sostenere si traduce in decisioni

relative a...• ...come produrre...

• (in modo artigianale o industriale, in Italia o all'estero, in uno stabilimento solo o in più stabilimenti)

• ...in quali canali vendere i propri prodotti... • (in canali monomarca o multimarca, con vendita diretta o meno, solo su canali fisici

o online)• ...come distribuirli...

• (per esempio con quali mezzi di trasporto)• ...come organizzare le varie attività.


2.9.5 Con quale struttura? • Le scelte relative alla struttura aziendale derivano dunque dalla

valutazione sulle modalità più opportune, in termini di...• ...efficacia

• (ossia di capacità di raggiungere l'obiettivo prefissato: risultati ÷ obiettivi)...

• ...e di efficienza• (minimizzando i costi a parità di output, o massimizzando l'output a parità di

costi: risultati ÷ risorse)...

• ...per realizzare il proprio sistema di offerta identificato e riguardano:


2.9.5 Con quale struttura? • le dimensioni aziendali ottimali• la varietà e la numerosità dei processi / dei prodotti / dei mercati da presidiare...• ...ossia il grado di specializzazione...• ...conseguentemente, l'opportunità di svolgere all’interno alcune attività...• ...ovvero di esternalizzarle presso aziende specializzate: • si fa riferimento in questo caso a scelte di make or buy che rispondono a

esigenze di diversa natura. • Per esempio, i produttori di motociclette tendono a esternalizzare la produzione di

componenti specializzati (come i freni) ad aziende specializzate...• ...perché valutano che sarebbe troppo costoso (e poco efficace, giacché la specializzazione

porta con sé accentramento di competenze) produrre all’interno tali componenti.


2.9.5 Con quale struttura? • Dalle decisioni in merito alla configurazione delle attività direttamente

presidiate dall'azienda derivano poi scelte di carattere:• organizzativo

• (ossia legate alla suddivisione di responsabilità in merito allo svolgimento di specifiche attività);

• economico• (legate per esempio all'opportunità di realizzare tali attività in un determinato paese):

• patrimoniale• (relative alla quantità e alla varietà di investimenti da realizzare per poter svolgere le attività

individuate);• finanziario

• (relative alle modalità più opportune di copertura finanziaria di dati investimenti).


2.9.5 Con quale struttura? • La decisione di tenere all'interno una data attività (make) porta con sé

scelte in merito al livello di investimenti necessari e al reperimento delle fonti finanziarie per realizzarli.

• Le scelte in merito alla dimensione sono evidentemente critiche per la sopravvivenza e lo sviluppo dell'azienda:

• una dimensione troppo piccola non giustifica alcuni investimenti ed espone l'azienda alle pressioni competitive

• una dimensione eccessiva determina lentezza nei processi decisionali, richiede investimenti ingenti e costi di manutenzione elevati.

• La scelta di crescere richiede di norma ricorso a fonti esterne di finanziamento e sottopone per un certo periodo l'azienda a uno sforzo di generazione di ricchezza per coprire gli impegni assunti con i finanziatori.

Produzione e Organizzazione dello Spettacolo ... Sapienza... · 2.9.2 Che cosa offrire? (Il sistema...

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