Procedure per il facility management

PROCEDURE AZIENDALI PER IL FACILITY MANAGEMENT INTERNO O AFFIDATO AD AZIENDE TERZE DI IMMOBILI A REDDITO

Redatto da Paolo Ruggero Sciarrillo

SOMMARIO

Contenuto

Premessa __________________________________________________________________________________________________ 1

Step 1 – mappatura dei processi ________________________________________________________________________ 2

Step 2 – Analisi della procedura in vigore ______________________________________________________________ 3

Step 3 - Correzione proposta ____________________________________________________________________________ 6

Step 4 – le milestone _____________________________________________________________________________________ 8

Step 5 – Rating & Ranking _______________________________________________________________________________ 9

Conclusioni ______________________________________________________________________________________________ 10

PREMESSA

Paolo Ruggero Sciarrillo

it.linkedin.com/pub/paolo-ruggero-sciarrillo/0/727/109

http://www.slideshare.net/PaoloRuggeroSciarril

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Premessa

ELEMENTI STRATEGICI DI RILIEVO La definizione delle procedure per la gestione dell’attivita quotidiana di intervento sugli immobili e

importante per creare una “best practise” e non andare incontro ad indecisioni o confusione

nell’individuazione delle competenze che potrebbero creare danni o costi di mancato pronto

intervento. E questo vale sia per quelle Societa Immobiliari che abbiano internalizzato il servizio di

Facility, sia per quelle che abbiano deciso esternalizzarlo.

ELEMENTI FINANZIARI DI RILIEVO Il bilancio di una Societa Immobiliare e molto semplice e prevedibile. Se escludiamo l’anticipato

recesso del contratto, solo un’incognita puo modificare i saldi a fine anno: le manutenzioni

straordinarie. E’ facile capire che il mancato controllo di queste spese che non sono preventivabili

di anno in anno, puo portare a consistenti emorragie di risorse sia per i costi in se , che per eventuali

interventi sbagliati, parziali, non risolutivi o decisi in ritardo.

ELEMENTI OPERATIVI DI RILIEVO Per delineare la procedura di gestione si devono organizzare nell’ordine: I processi; Le risorse

coinvolte; i controlli o “milestone” da inserire in punti strategici della procedura per impedire

malversazioni o anche semplici errori umani. In particolare le milestone si definiscono quando un

determinato passaggio della procedura e suscettibile di influire sul costo finale e/o sui tempi di

risoluzione. Per fare un esempio si deve accertare che la stessa persona che abbia deciso per una

modalita di intervento non sia anche la stessa che ne validi i costi finali.

PROSPETTIVE PER IL FUTURO Il fatto di aver delineato una procedura non significa che non ci si debba piu tornare. Idealmente

una procedura andrebbe rivista ogni qual volta che emerga una valida alternativa o qualcosa che

possa renderla piu efficacie/efficiente mantenendo un controllo di correttezza. In mancanza di cio

personalmente consiglio una rivisitazione ogni due anni per confermare la “best practise” o supplire

al turn over delle risorse coinvolte.


STEP 1 – MAPPATURA DEI PROCESSI




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Step 1 – mappatura dei processi

Sicuramente uno dei momenti piu importanti e dispersivi del delineare la best practise e la

mappatura dei processi. Da quando parte la segnalazione del cliente a quando viene effettuato il

controllo di qualita /efficienza/efficacia a posteriori, tutti i processi devono essere indicati dalle

varie risorse coinvolte, e questo avendo ben chiaro l’obiettivo di esplicitare ogni passaggio e ogni

incrocio di competenze. Una volta tracciata la procedura si identificano eventuali punti di

inefficienza/inefficacia caratterizzati da autorizzazioni ridondanti, non necessarie, coinvolgimento

di risorse non necessarie o eccessive tempistiche di approvazione per il passaggio successivo fino a

passaggi non monitorati che possano dare origine a dispersione di risorse finanziarie.

Per chiarire possiamo pensare alla procedura come al letto di un fiume. Se visto dall’alto presentera

anse e curve, rapide e passaggi calmi, paludi e tratti piu limpidi sino ad arrivare alla foce. Il tratto

non e dritto dalla sorgente alla foce, e questo perche l’acqua adatta il suo fluire alle condizioni del

terreno che incontra. Questo e il caso classico di procedura errata.

Facendo la trasposizione dell’esempio del fiume a quello aziendale, si tratta di avere a che fare con

persone che lavorano solo a compartimenti stagni, che spesso non comunicano con il resto del team

coinvolto o addirittura arrivano a non voler modificare i loro comportamenti od abitudini perche

considerati “diritti acquisiti”, obbligando così la procedura ad adattare il suo corso a questi

“ostacoli”, con tutte le conseguenze che ne derivano.


STEP 2 – ANALISI DELLA PROCEDURA IN VIGORE




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Step 2 – Analisi della procedura in vigore

RACCOLTA DEI PASSAGGI DELLA PROCEDURA

Una volta raccolte le interviste ma anche eventuali opinioni e suggerimenti dei soggetti coinvolti, si

disegna la procedura e si analizzano i punti in cui questa non e lineare. Ecco i passaggi piu

frequentemente riscontrabili nella quotidianita della gestione degli stabili:

1. Segnalazione del problema dal tenant alla Proprieta ;

2. Sopralluogo del referente della Proprieta e valutazione guasto;

3. Relazione del referente alla Proprieta e mandato per la richiesta di preventivi per la

risoluzione;

4. Sopralluoghi dei vari rappresentanti dei fornitori coinvolti nella preventizzazione e attesa

dei preventivi;

5. Determinazione se sia o meno a carico della Proprieta ;

6. Relazione del referente alla Proprieta ;

7. Se fosse a carico della Proprieta , approvazione del preventivo migliore;

8. “Cantierizzazione” dei lavori;

9. Verifica del refente della Proprieta dei lavori ed approvazione della fattura;

10. Se non a carico della Proprieta verifica dei lavori da parte del referente della Proprieta ;






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TRASPOSIZIONE GRAFICA DELLA PROCEDURA






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ANALISI Se guardiamo il diagramma di flusso relativo alla procedura, e facile capire il tempo che intercorre

tra la segnalazione del cliente e l’intervento risolutivo. Inutile dire quanto possa essere totalmente

inadeguato rispetto alla gestione di una eventuale emergenza!

Ma dove possiamo rilevare i punti deboli della procedura?

1. Innanzi tutto la comunicazione non immediata al Site Manager;

2. Poi la necessita di approvazione della Proprieta per qualsiasi tipo di intervento;

3. La necessita di presentare piu preventivi per qualsiasi tipo di riparazione;

4. Un ulteriore obbligo di sopralluogo per portare le varie aziende in competizione a fare una

valutazione del danno e della competenza indipendentemente dall’entita preventivabile

dello stesso da parte del Site Manager;

5. L’attribuzione solo dopo le relazioni delle Societa in competizione della competenza per il

costo dei lavori;

6. L’eventuale scelta tra i preventivi ancora una volta da parte della Proprieta ;

E come questi punti deboli posso essere tradotti in criticita ?

1. Il ritardo nell’attivare le risorse operative;

2. La mancanza di autonomia decisionale, anche minima, del referente della Proprieta o del

Site Manager crea l’esigenza dell’approvazione per ogni passaggio;

3. Pur avendo in essere un contratto di facility, per le tutte le manutenzioni straordinarie sono

necessari piu preventivi da parte di altre aziende;

4. Tenant e Proprieta non hanno riconosciuto fin dall’inizio l’autorita del Site Manager della

societa di facility e quindi necessitano di altri pareri prima di stabilire la competenza dei

costi;

5. Manca una procedura accelerata per i casi di emergenza, che possa dare il modo di

intervenire immediatamente limitando i danni per un intervento immediato che possa

essere risolutivo o perlomeno tampone in attesa di cantierizzare quello risolutivo.


STEP 3 - CORREZIONE PROPOSTA




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Step 3 - Correzione proposta

NODI GORDIANI Prima di proporre la correzione vediamo su cosa si debba intervenire:

1. Il “desiderata” e quello di velocizzare i processi di decisione e di intervento, bisogna quindi

agire per eliminare quei passaggi che rallentano o impediscono il fluire degli eventi;

2. Non si puo pensare di velocizzare la procedura mantenendo il massimo dei controlli, e

necessario inserire meno controlli ma in posti cruciali;

3. Il vertice non puo seguire ogni aspetto della quotidianita , e necessario delegare e assegnare

fiducia e limitati poteri decisionali a figure chiave che possano garantire la continuita delle

decisioni e della presenza “on site”.

4. Quando si formalizza e si perfeziona un contratto di affitto e importante che Proprieta e

tenant condividano ogni aspetto di obblighi e doveri per evitare inutili controversie e magari

evitare di far partire la procedura quando non necessiti l’intervento della Proprieta .

SUGGERIMENTI Messi di fronte alle criticita che abbiamo elencato possiamo proporre delle possibili soluzioni:

1. Instaurare un limite massimo di spesa pre-autorizzato dalla Proprieta e dal tenant per

intervenire nelle emergenze e nei piccoli lavori;

2. Una volta scelta una societa di facility si assegnano direttamente a questa tutti lavori di

manutenzione straordinaria;

3. Proprieta e tenant lasciano la valutazione dei costi al Site Manager, richiedendo altri

preventivi solo per manutenzioni straordinarie importanti;

4. Una volta disegnata la nuova procedura si inseriscono dei controlli in alcui passaggi chiave

per evitare malversazioni o grossolani errori, per esempio la richiesta di piu preventivi per

ogni intervento straordinario che superi il limite pre-autorizzato.

5. I controlli non devono essere per forza all’interno della procedura. Possiamo anche inserli

nei report periodici. Per esempio il controllo in caso di manutenzioni straordinarie troppo

frequenti o ripetute per la stessa problematica.


STEP 3 - CORREZIONE PROPOSTA




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Ma vediamo come si presenterebbe la trasposizione della nostra procedura inserendo quelle

modifiche che abbiamo elencato poco sopra:


STEP 4 – LE MILESTONE




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Step 4 – le milestone

QUANTI CONTROLLI E DOVE Non esiste un numero “giusto” di controlli da inserire in una procedura. La procedura ha come

obiettivo l’essere corretta, e per esserlo deve scorrere velocemente dall’inizio alla fine. I controlli

sono delle “porte” che si decide di inserire per compartimentare i vari passaggi nei momenti in cui

si manifesti la possibilita di poter decidere in autonomia delle spese o delle tempistiche di

intervento. Ma alcuni di questi controlli possono essere facilmente superati valorizzando le risorse

coinvolte nella procedura. Come nel caso sopra descritto, aver pre-autorizzato degli importi al Site

Manager permette di diminuire notevolmente tempi e passaggi prima dell’ottenimento del risultato.

A fronte di una delega di poteri al Site Manager otteniamo reattivita e meno carico operativo sui

vertici aziendali che potranno concentrarsi su altro.

Ma questo non significa perdere di vista il Site Manager, e sufficiente perfezionare i report di

quest’ultimo e creare un database degli interventi per verificare l’oscillazione dei costi per ogni tipo

di manutenzione. Questo permettera di monitorare l’andamento dei costi anno per anno ed evitare

scostamenti dal budget stimato. Accanto a questa Milestone “esterna” in caso di Facility affidato a

societa esterne e possibile introdurre una verifica da parte di un Referente della Proprieta che

monitori a campione le riparazioni effettuate nel corso del trimestre per valutarne opportunita ed

efficacia.


STEP 5 – RATING & RANKING




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Step 5 – Rating & Ranking

LA VALUTAZIONE DEI FORNITORI Abbiamo parlato della fluidita delle procedure e della loro capacita di far fronte agli eventi, ma

adesso dobbiamo introdurre anche due concetti da associare ai fornitori.

Il Site Manager dovrebbe assegnare un rating e un ranking ai vari fornitori che vengono utilizzati

durante l’anno per le varie riparazioni che si presentino. Nello specifico:

Un rating o un livello di affidabilita del fornitore che si sostanzia:

o Nei tempi di intervento;

o Nella qualita degli interventi;

o Nelle soluzioni e nei materiali proposti;

o Nell’impatto e nell’invasivita dei lavori effettuati;

o Dal tempo di presenza sul mercato;

o Dalla correttezza e aggiornamento della documentazione societaria;

Un ranking o un livello di importanza nell’ambito dei fornitori a disposizione della Societa

immobiliare o di quella di Facility, che si sostanzia:

o Prezzo finale degli interventi e dei materiali;

o Formazione dei suoi collaboratori;

o Modalita di presentazione dei progetti;

o Collaborazioni con professionisti riconosciuti;

o Presenza sul territorio;

E’ comunque buona regola “far girare” i fornitori ad intervalli regolari inserendo nuovi competitors

per mantenere alta la qualita e lo slancio di ognuno di loro verso l’efficienza e l’efficacia delle

soluzioni proposte.


CONCLUSIONI




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Conclusioni

L’OBIETTIVO DELLE PROCEDURE Esulando per un attimo dal discorso specifico e allargando il campo di indagine alla generalita delle

attivita aziendali, la mappatura delle procedure e la loro periodica rivisitazione ha l’obiettivo di

migliorare la reattivita dell’azienda ad un evento negativo che le possa occorrere, ma anche capire

come integrare il risultato di questi miglioramenti con la vita aziendale.

Tornando al nostro caso specifico, il Site Manager potra gestire anche interventi preventivi che

permetteranno al tenant di apprezzare la gestione dell’immobile, e alla Proprieta di poter

minimizzare i costi associati agli eventi negativi programmando per tempo gli interventi con

conseguente contrattazione del prezzo e anche riducendo fortemente i potenziali danni da

“accadimento improvviso”.

A lungo termine quello che si dovrebbe ottenere da una corretta gestione delle manutenzioni degli

immobili e ridurre quasi a zero le probabilita che si debba intervenire in maniera massiccia e

costosa per risanare situazioni che prese sul nascere sarebbero state facilmente gestibili.

Tornando invece alla prospettiva generale una corretta gestione delle procedure permetterebbe

non solo l’ottimizzazione delle risorse interne, ma anche la valorizzazione delle loro competenze.

Sfruttando al massimo le potenzialita delle risorse sia in termini di tempo impiegato che in quelli di

apporto di valore aggiunto.


Procedure per il facility management

Real Estate

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