MM - Maintenance&Facility Management n. 2 2008

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Anno 2 Numero 2 Marzo Aprile 2008

Qualità e Sicurezza nellamanutenzione degli ascensorie delle scale mobili

Manutenzione di un’industriaad alto rischio: tecniche di ProjectManagement

Manutenzione Industriale:le opportunità emergenti

Vantaggi economici e qualitatividel cablaggio elettrico prefabbricatobrevettato

Sicurezza nel lavoro:Intervista ad un dirigente ISPESL

Il Decreto attuativo sulla Sicurezza:una proposta di analisi

CNIM - UNI: Maintenance Expert per formareEsperti della Manutenzione4 corsi di formazione a Roma e a Milano

in evidenza

ISSN: 1971-1735

soci del CNIM

AEM CALORE & SERVIZI GROMA

ANAS INARCASSA

APISOISERVICE INGEST FACILITY

ASSISTAL MANUTENCOOP

AIPnD - Associazione Italiana Provenon Distruttive MAPEI

AZIENDA USL 2 di LUCCA NUOVO PIGNONE - GE ENERGY OIL & GAS

AZIENDA USL 3 di PISTOIA PIRELLI Real Estate

CEI - Comitato Elettrotecnico Italiano RFI - RETE FERROVIARIA ITALIANA

COGNE ACCIAI SPECIALI ROMEO GESTIONI

CONFARTIGIANATO IMPIANTI SAMI

COMUNE di MODENA SIRAM - gruppo DALKIA

CONSIGLIO NAZIONALE dei GEOMETRI SI.MA.V.

DIETSMANN UNI - ENTE NAZIONALEITALIANO DI UNIFICAZIONE

EDISON UNION KEY

EFFECI UNIONE NAZIONALEAMMINISTRATORI IMMOBILI

ENI - Divisione AGIP SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA

FONDAZIONE E.N.P.A.M. VITROCISET

GEOCONSULT

editorialedi Ugo Nicola Tramutoli

primo pianoDossier “Manutenzione: Investimento per le Impresee Sviluppo per il Paese”

dal CNIMSicurezza nelle ispezioni: un nuovo gruppo di studio

tecnicaVantaggio economico e qualitativo del cablaggio elettricoprefabbricato brevettato rispetto alla realizzazione tradizionale:riflessi organizzativi e strategici per gli addetti del cantiereLuca Merighi

I risultati di qualità e sicurezza raggiunti da KONEnella manutenzione degli ascensori e delle scale mobiliVito Antonio De Masi, Giovanni Varisco

ricerca Introduzione delle tecniche di project managementnella manutenzione di un’industria ad alto rischio Maurizio Bevilacqua, Filippo Emanuele Ciarapica, Giancarlo Giacchetta

international Industrial Maintenance - to be more receptiveto emerging opportunities / Manutenzione Industriale:maggiore ricettività per le opportunità emergentiGuido Walt

l’analisi“Decreto Sicurezza”, analisi dei rischi e infortuni sul lavoroLorenzo Fedele

l’intervistaMaria Nice Tini - ISPESL

News

sommario

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Maintenance and Facility Management m m

Maintenance and Facility Management

m mAnno 2 Numero 2 Marzo Aprile 2008

Direttore responsabileLorenzo FEDELE

Comitato ScientificoPaolo MORELLIPresidente Comitato Certificazione e Orientamento Culturale del CNIM

Maria Rosaria BONISapienza Università di Roma

Angelo CARRINOANAS

Duccio GHIDETTIISPESL

Onorato HONORATISapienza Università di Roma

Carlo MESSINACONSEL

Michela POLAATECAP

Giuseppe RUBRICHIAMA

Maria Teresa RUFFOCONFAPI

Responsabile di RedazioneSerena LICCARDI

Redazione TecnicaMassimo CONCETTI, Roberto CUCCIOLETTA

Direzione e RedazioneCNIM - Comitato Nazionale Italiano per la ManutenzioneVia Barberini, 68 - 00187 RomaTel. 06 4745340 / 42010534 - Fax 06 4745512E-mail: [email protected]://www.cnim.it

Impaginazione e stampaEUROLIT, Roma - Tel. 06 2015137 - Fax 062005251E-mail: [email protected]

Hanno contribuito per questo numeroMaurizio BEVILACQUA, Filippo Emanuele CIARAPICA, VitoAntonio DE MASI, Lorenzo FEDELE, Giancarlo GIACCHETTA,Luca MERIGHI, Nice Maria TINI, Ugo Nicola TRAMUTOLI,Giovanni VARISCO, Guido WALT

Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 5/2007 del 19.01.2007.La raccolta dei dati personali dei destinatari della rivista è effettuata nel rispettodelle vigenti leggi sulla privacy (Dlg. 196/2003) ed è finalizzata all’invio dellapubblicazione e ad eventuali comunicazioni ad essa collegate.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CNIM

Consiglio DirettivoAurelio MISITICamera dei Deputati, Sapienza Università di Roma, Presidente Onorario del CNIM

Marcello MAUROPresidente del Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici,Presidente Onorario del CNIM

Francesco Paolo BRANCASapienza Università di Roma, Presidente del CNIM

Ugo Nicola TRAMUTOLIPresidente CEI, Vice Presidente del CNIM

Adriano BIRAGHIVice Presidente del CNIM

Francesco PITTONIVice Presidente del CNIM

Alfonso FERRAIOLIRappresentante Ministero per lo Sviluppo Economico

Giuseppe NARDONIRappresentante Ministero dell’Università e della Ricerca

Gian Piero PAVIRANIRappresentante RFI

Enrico COMELLINIRappresentante CEI

Elio BIANCHI Direttore Gestionale e Rappresentante UNI

Vitaliano FIORILLORappresentante Soci Ordinari

Lorenzo FEDELESapienza Università di Roma, Segretario Generale del CNIM

Il Comitato Nazionale Italiano per la Manutenzione èun ente senza fini di lucro costituito nel 1990, sotto l’altoPatrocinio del Ministero dell’Industria, del Com-mercio e dell’Artigianato, per promuovere la diffusionedella cultura della Manutenzione.

Il CNIM considera una corretta e ben pianificata Manu-tenzione un elemento essenziale per migliorare la pro-duttività e la competitività delle imprese. la qualità di vitae la sicurezza delle persone, la salvaguardia dell’am-biente e l’uso razionale dell’energia.

Il CNIM è stato individuato nel 1999 (DM 16/12/99)come il soggetto che meglio può occuparsi di coordi-nare l’elaborazione di studi e ricerche nel campo dellaManutenzione.

lLa Legge italiana n.186 del 1 marzo 1968 stabilisce che“tutti i materiali, le apparecchiature, i macchinari, le in-stallazioni e gli impianti elettrici ed elettronici devono es-sere realizzati a regola d’arte” e che quelli “[…] realizzatisecondo le Norme del Comitato Elettrotecnico Italiano(CEI) si considerano costruiti a regola d’arte”.

La missione del CEI, in qualità di Organismo italiano dinormazione, è quella di migliorare la qualità della vita e lasicurezza delle persone e dell’ambiente nel rispetto delleesigenze, delle idee e dei diritti della collettività, attra-verso il consenso allargato a tutte le parti coinvolte nelprocesso normativo.

La missione si concretizza con il perseguimento di nu-merosi compiti tra i quali rientrano l’elaborazione, la pub-blicazione, la promozione e la diffusione delle normetecniche nel settore elettrotecnico, lo studio dei problemidi carattere scientifico e tecnologico, la promozione dellacultura tecnica attraverso attività formative ed informativedi vario genere, l’attività di supporto all’azione di certifica-zione, la partecipazione alle attività degli enti europei ed in-ternazionali di normazione.

La normativa italiana stabilisce che prodotti ed impiantisiano costruiti a “regola d’arte”, che trova rispondenzanelle norme CEI. L’applicazione delle norme tecniche, sep-pur non strettamente obbligatoria, garantisce il rispettodella regola d’arte e di conseguenza della legge. Ne con-segue che gli standard codificati nelle Norme CEI costitui-scono non solo riferimenti certi e comuni per i settoriproduttivi e del consumo, ma rappresentano anche il ba-luardo posto a tutela della garanzia di sicurezza e affida-bilità di prodotto per il consumatore finale. La maggiore uniformità tecnica comporta economie discala contribuendo al contenimento dei costi; sono reseaccessibili a tutti le tecnologie consolidate più avanzate,rendendo possibile un adeguato rinnovamento tecnologicominimizzando i rischi che l’innovazione spinta comporta;sono garantiti alti standard di sicurezza e di tutela am-

bientale; vengono rappresentati e tutelati gli interessi ditutte le parti coinvolte, siano essi costruttori, utilizzatori oclienti finali.

Partecipare ai lavori dei Comitati tecnici, significa, in sin-tesi, essere i protagonisti dell’attività normativa e consentedi conoscere, in anteprima, l’evoluzione tecnologica rela-tiva ad un particolare prodotto o sistema, di capire la di-rezione verso cui tende il mercato, di conoscere i propricompetitors e di indirizzare la preparazione delle Normeattraverso la voce super partes del CEI.Fin dalla sua fondazione, nel 1909, il CEI è riconosciutodallo Stato italiano come l’Ente preposto alla tutela e allasalvaguardia della salute dei consumatori.Non è retorica affermare che l’elettricità è ovunque, oggied ancor più nel futuro, e che la salvaguardia della saluteumana passa attraverso un attento sistema di normazioneche coinvolga tutte le parti sociali.

La nostra associazione rappresenta un tavolo privilegiatoper tutti gli operatori del settore, con possibilità di con-fronto e dibattito nella fase preparatoria della definizionedi norme, decreti, delibere e provvedimenti dispositivi ingenere. Grazie alla fase di ‘inchiesta pubblica’, la pubbli-cazione di una Norma è un processo che garantisce la par-

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diUgo NicolaTramutoliPresidenteGenerale CEI

editoriale

tecipazione ai lavori normativi di tutte le parti coinvolte:consumatori, utilizzatori, aziende produttrici, associazioni dicategoria, tecnici, istituzioni, ecc.

Il Comitato, pertanto, è garanzia della democraticità del pro-cesso normativo nei settori dell’elettrotecnica ed elettronica.In virtù di questo preciso ruolo istituzionale e sociale, il CEIgioca una parte fondamentale sui grandi temi dei prossimianni, tra cui il risparmio energetico, l’uso efficiente dell’e-nergia, l’apertura dei mercati, ma soprattutto la sicurezzadi prodotti a tutela del consumatore finale e la qualità dei si-stemi con norme armonizzate a livello nazionale ed interna-zionale che risultino di supporto a servizio delle Autoritàpreposte alla regolazione e vigilanza del mercato.

Al fine di diffondere il concetto di sicurezza sono altresìdeterminanti il praticare e coltivare ottime relazioni conla comunità, con particolare focalizzazione sui portatori diinteressi interni ed esterni, i soci, i clienti abituali, i con-sumatori e le istituzioni nonché diffondere le conoscenzerelative agli standard di prodotto e di processo impie-gando moderni strumenti di marketing e i mezzi media-tici disponibili.

Il forte mandato conferito agli Enti normatori da parte dellaCommissione Europea con il “Nuovo Approccio”, nella so-stanza con la delega ad attuare le direttive dell’Unione Eu-ropea in ambito impiantistico e tecnologico, implica unaparticolare attenzione nel mantenere una posizione auto-revole, solida e di riferimento per tutte le componenti so-ciali (istituzioni, sistema produttivo, consumatori finali e icittadini tutti) nazionali ed europee.

Gli Enti normatori, tuttavia, non si occupano solo di presi-diare l’attività normativa, forniscono anche supporto adaltre organizzazioni, Enti, Associazioni con le quali condivi-dono le finalità formative e istituzionali. In questa direzione,il CEI collabora con il Ministero dello Sviluppo Economicoper il riordino della normativa legislativa riguardante gli im-pianti, con la Guardia di Finanza e con il Corpo Nazionaledei Vigili del Fuoco. Nel corso del 2007, inoltre, sono statifirmati due nuovi protocolli d’Intesa, rispettivamente con

l’Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas per lo sviluppo diattività di comune interesse nel settore elettrico e con l’I-stituto Nazionale di Ricerca Metrologica (I.N.RI.M) per pro-muovere iniziative comuni in ambito tecnico-scientifico. Direcente un accordo è stato siglato con l’INAIL mirante a fa-vorire la diffusione della cultura della prevenzione, qualestrumento indispensabile a rispondere adeguatamente alleesigenze di salute e sicurezza sul lavoro.Ultimamente sono stati costituiti nuovi Comitati Tecnici eSottocomitati, finalizzati al presidio delle nuove tecnologieemergenti in campo energetico e dei materiali.− CT 113 “Nanotecnologie per sistemi e prodotti elettrici

ed elettronici”;− CT 311 “Generazione, micro generazione ed efficienza

energetica”;− SC 311A “Generazione e micro generazione;− SC 311B “Efficienza energetica”.

Al CEI spetta anche il delicato compito di promuovere ediffondere a tutta la comunità dei consumatori la culturadel corretto utilizzo dell’energia elettrica. Per tale ragione, il CEI dedica ampio spazio all’attivitàinformativa e formativa di vario genere, con iniziative do-cumentali ed editoriali complementari, anche attraversocorsi, convegni, seminari e con il supporto di manuali,guide, software applicativi e commentari tecnici.

Tra le attività editoriali complementari un posto di rilievo è ri-servato ai documenti divulgativi. Questi, facendo tesoro dellacompetenza tecnica e dell’esperienza consolidata degliesperti che collaborano di volta in volta alla loro redazione,sono destinati ad un pubblico più generico, poiché rappre-sentano per il consumatore un documento la cui lettura èpreziosa per orientarlo ad una scelta consapevole.

In questo contesto si colloca la volontà del CEI di dedicarei convegni 2008 ad approfondire alcuni aspetti tecnico-normativi degli impianti di sicurezza, le disposizioni legi-slative e le regole tecniche vigenti in materia. Questiappuntamenti rappresentano una opportunità efficace egratuita per gli operatori del settore di apprendere i prin-cipi del ‘ben operare’ per la sicurezza in Italia. ��

editoriale


iIncidenti, inquinamento ambientale, diseconomie e scarsaqualità nella vita di tutti i giorni sono la conseguenza direttadi inadeguata o assente manutenzione e scarsa sensibilitàalle tematiche gestionali/conservative, frequen temente eimpropriamente richiamate in messaggi verdi/ambientali-sti, più che altro propagandistici in quanto privi di propostedi soluzione concreta dei problemi.Il mondo che ci circonda, alla luce del progresso indu-striale/sociale e dell’odierno sviluppo demografico non puòpiù ritenersi sconfinato; esso, deve invece essere conside-rato un volume ben definito, straordinariamente complesso,all’interno del quale ogni attività umana, sociale e produt-tiva richiede un attento ed accurato controllo, pena il caose l’insoddisfazione dei cittadini.Le cronache quotidiane sono ricche di resoconti di inci-denti, di disagi di ogni genere e di ingenti sperperi econo-mici. Alla politica spetta il compito di formulare gli indirizzirisolutivi alla luce di obiettivi chiari e di esigenze che sonosotto gli occhi di tutti. Se tali indirizzi risultano poco concreti,disarticolati e soggetti a spinte emozionali, la conseguenzaè il rinvio delle soluzioni e il graduale degrado.Ci si permette, quindi, di sottoporre sommessamente all’at-tenzione dei decisori istituzionali l’importanza della scienzae della tecnica, troppo spesso trascurate, ovvero relegate ameri strumenti per informare ad effetto il pubblico su nuoverealizzazioni o su nuove apparecchiature dalle molteplici fun-zionalità. L’ingegneria, viceversa, dovrebbe essere presa in

considerazione anche e soprattutto quale disciplina per il go-verno efficiente e correttamente informato dei processi cheinteressano la quotidianità dei cittadini. Da questo punto divista la manutenzione, in particolare, si pone fra le disciplineingegneristiche fondamentali, perché straordinariamente tra-sversale rispetto ai diversi ambiti di vita, e basilare per il cor-retto approccio tecnico e gestionale ad essi.Perché tale virtuosa prospettiva si realizzi, è indispensabileevitare che la manutenzione venga, anche dagli stessi tecnici,trattata come nebulosa indistinta, mentre, al contrario, deveassumere nelle applicazioni i caratteri di entità ingegneristica.Occorre, dunque, il ricorso a criteri progettuali e di calcoloben definiti, oltre che sperimentati, che, alla luce di esigenzeprioritariamente individuate, conducano il tecnico al calcolo diobiettivi quantitativi ragionevolmente certi. Se ciò non si ve-rifica, i progetti di manutenzione potranno al massimo es-sere considerati come mere descrizioni qualitative, con ilrisultato di offrire ai cittadini soluzioni scarsamente soddisfa-centi ma soprattutto deludenti. Se ciò dovesse verificarsi, siotterrebbe il decadimento nell’opinione pubblica dell’impor-tanza sociale e politica della manutenzione, come già è ac-caduto per un’altra disciplina ingegneristica fondamentale,ovvero la qualità. Essa, a causa di operatori spregiudicati e inassenza di adeguato controllo governativo, da fattore di com-petitività e di sviluppo sociale, è oggi soprattutto consideratacome la procedura utile solamente per ottenere un marchioprivato di gran parte dei significati tecnici.

primo piano


Manutenzione: investimento per leimprese e sviluppo per il Paeseun dossier a cura del CNIM

Nel numero di marzo della rivista dell'UNI, U&C Unificazione & Certificazione,è stato pubblicato un ampio dossier sulla Manutenzione interamente curatodal CNIM e intitolato “Manutenzione: Investimento per le imprese esviluppo per il Paese”.In esso si trovano interventi autorevoli, di carattere politico, giuridico e tecnico.Di seguito, proponiamo l’introduzione al dossier che ne illustra i contenutispecifici e gli aspetti salienti, oltre a mettere in luce il messaggio chiave deicontributi scelti e le ragioni che hanno portato al loro inserimento.

MAINTENANCE EXPERT - quattro corsi per formare Esperti di Manutenzione L’Unione Europea, sulla scia di quanto avviene già da decenni in tutti i grandi Paesi industrializzati, ad esem-pio negli Stati Uniti, sempre più frequentemente indica nei cosiddetti “esperti” coloro che - in base a speci-fiche direttive - sono chiamati ad assumere precisi ruoli di responsabili tecnici. “Esperti” in un certo camposono coloro che: possiedono un adeguato titolo di studio; si aggiornano professionalmente con periodicitàprefissata e sono in grado di dimostrare di svolgere con sufficiente continuità il compito per cui verranno de-finiti esperti.Tale modalità di definire un “esperto”, che va al di là e perfeziona il possesso del titolo di studio e l'iscrizioneall'albo professionale, propone spunti di indubbio interesse per il mercato, che in questo modo, potrebbe fareconto su tecnici qualificati, maggiormente aggiornati e di più tempestiva operatività. Nell'ambito della Manutenzione, la disponibilità di “esperti” appare particolarmente importante, sia per il ca-rattere fortemente trasversale della disciplina (dall'Industria, agli Immobili, alla Sanità, agli Impianti tecnolo-gici, etc.), sia per l'assenza di un corso di studi - scolastico o universitario - dedicato. In base a tali considerazioni, CNIM e UNI propongono già da alcuni anni il percorso formativo per Esperti dellaManutenzione, articolato in diversi moduli, focalizzati sulle tematiche cruciali della disciplina manutentiva-conservativa-gestionale, e fruibili in modo flessibile dai discenti, ovvero in base alle loro specifiche esigenzedi formazione. Si tratta del primo concreto passo, ad oggi molto apprezzato, verso la formula della “formazione executive”per la Manutenzione, ovvero una formazione dedicata alla qualificazione di chi lavora, flessibile/integrabile,adatta a tutti i livelli aziendali (dall'esecutivo, all'operativo al manageriale) e suscettibile di certificazione.

I corsi si svolgono sia a Roma che a Milano presso le rispettive sedi dell’UNI secondo il calendario che segue. Ingegneria di Manutenzione - Roma: 2, 3, 4 aprileContrattualistica di Manutenzione - Milano: 7, 8 aprile - Roma: 14, 15 aprileSicurezza nella Manutenzione - Milano: 13, 14 maggio - Roma: 21, 22 maggioQualità nella Manutenzione - Milano: 6 giugno - Roma: 23 maggio

Gli articoli del dossier offrono autorevoli spunti di riflessionesu diversi aspetti che il CNIM, nella sua azione politica, pro-pulsiva e di sorveglianza culturale sulla manutenzione, re-puta oggi caratterizzati da particolare valenza strategica.Dalla loro lettura si trarrà la seguente considerazione ge-nerale sintetica.La manutenzione deve essere progettata sulla base di cri-teri ingegneristici quantitativi. L’appalto dei servizi di ma-nutenzione, che comporta importanti responsabilità civili esoprattutto penali, sia per i committenti, sia per i fornitori dimanutenzione, deve avvenire alla luce di una azione tecnicadi sistematica qualificazione dei fornitori e di controllo delloro operato. Con ciò i committenti, non limitandosi a sce-gliere i fornitori solo sulla base dei prezzi offerti, potrannotrarre i reali benefici economici che la manutenzione rendeconcretamente possibili, favorendo al contempo lo sviluppoe la crescita culturale di operatori della manutenzione ingrado di soddisfare adeguatamente le esigenze dei citta-dini. La sanità, per complessità tecnologica, valore degliassets tecnici e rilevanza sociale, costituisce un ambito

esemplare nel quale è urgente che la manutenzione trovicollocazione adeguata. Per questa ragione il CNIM, oggi,su tale importante settore concentra maggiormente e inprimo luogo la propria attenzione.Indice del dossier:-- Manutenzione in sanità: le apparecchiature biomedicali

- F.P. Branca-- Crescita delle imprese e cultura civica del Paese - A. Mi-

siti -- La tutela della responsabilità giuridica - G. Ferrara -- La legislazione vigente nel settore dei lavori pubblici -

M. Mauro -- Eco-progettazione e gestione delle opere civili - M.R.

Boni -- Manutenzione: criteri quantitativi per la progettazione e

la gestione - L. Fedele -- Il facility management per la gestione economica dei pa-

trimoni - R. Cigolini -- Stato di avanzamento delle attività del Comitato Tecnico

Europeo del CEN “Maintenance”. ��

primo piano


udal CNIM


Sicurezza e manutenzione di operee impianti: un nuovo gruppo di studio

Una delle fasi più importanti e delicate delle attività di ma-nutenzione è l’ispezione periodica dell’impianto tecnolo-gico. Tale attività può essere svolta sia durante un esamedi controllo delle procedure di gestione, sia direttamentesugli impianti eseguendo prove di funzionamento e di si-curezza. La valutazione - che, letteralmente, significa attribuire ungiudizio, un valore - è il risultato di una attività sistematicadi ispezione, come descritta nella normativa tecnica [UNICEI EN 17020:2005 - Criteri generali per il funzionamentodei vari tipi di organismi che effettuano attività di ispezione]che spiega puntualmente che l’attività di ispezione è unaattività volta ad esaminare un progetto, un prodotto, un ser-vizio, anche una persona, al fine di formarsi un giudizio pro-fessionale.L’attività di valutazione deve consentire di esprimere un giu-dizio fortemente oggettivo, quindi quantitativo o in terminilinguistici, o in termini numerici.Il giudizio deve essere “oggettivo” perché basato su dati difatto, e “sistematico”, cioè deve sussistere la possibilità diripetere la valutazione, così come si ripeterebbe una misu-razione fatta con uno strumento tradizionale.Per dare credibilità al risultato di una valutazione, si devepoi tenere conto che esiste una probabilità che il valutandosuperi un esame anche non possedendo i requisiti neces-sari. Esistono al riguardo proprietà statistiche precise checi permettono di valutare e, quindi, tenere sotto controllol’errore che si commette.Altro aspetto importante è quello del tipo di valutazione.Poichè si effettua una valutazione che porta alla formazionedi un giudizio professionale, infatti, occorre tenere contoche i suddetti giudizi professionali sono tipicamente carat-terizzati da quella che, tecnicamente, si chiama “sfuma-tura”; il grado di sfumatura va oltre alla maggiore o minorecertezza che possiamo attribuire a tale valutazione. Anchein questo caso, ci sono tecniche matematiche che aiutanoa tenere sotto controllo e ad esprimere il più appropriata-mente possibile i giudizi di valutazione.

Il CNIM si è proposto di attivare un gruppo di studio che hal’obiettivo di definire una linea guida per l’esecuzione delleattività di ispezione. I campi di prevalente applicazione in-dividuati sono i seguenti:-- Verifica di impianti;-- Certificazione di prodotto;-- Ispezione di ambienti di lavoro ai fini della analisi dei ri-

schi;-- Ispezione di opere e impianti ai fini della conservazione;-- Ispezione e valutazione di sistemi di gestione.

Oggetto di studio e obiettivi di approfondimento del gruppodi studio da tenere presenti sono: -- Requisiti dell’ispettore;-- Progettazione dell’ispezione;-- Obiettivi dell’ispezione;-- Criteri di campionamento;-- Esecuzione dell’ispezione;-- Collegialità;-- Formazione del giudizio;-- Errori;-- Evidenze oggettive e regole/norme di riferimento;-- Strumenti di misura e Check List;-- Verbale e/o rapporto di ispezione;-- Esiti dell’ispezione;-- Grado di confidenza del giudizio di ispezione;-- Delibera e ratifica degli esiti.

Tale progetto di ricerca si articolerà in tre fasi di studio prin-cipali, ovvero:-- Attivazione di un gruppo di studio interno per la veri-

fica dei singoli problemi e l’analisi dei risultati speri-mentali;

-- Attivazione di un “blog_ispezione” riservato agli ispet-tori CNIM per la segnalazione e la raccolta di situazioniproblematiche tipiche e dei relativi commenti;

-- Sintesi dei risultati, produzione di una linea guida CNIMe conseguente sperimentazione della linea guida. ��

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tecnica


Intenzione di questo articolo è mettere in evidenza i motiviche hanno reso necessario ricercare un metodo diverso perciò che riguarda la realizzazione degli impianti elettrici siain ambito civile sia industriale, in cantiere.

Lo studio è stato condotto considerando da una parte l’o-biettivo della realizzazione, dall’altra gli strumenti pratici eorganizzativi che ad oggi sono usati per raggiungere loscopo. Verranno analizzati tutti quegli elementi che sonocoinvolti nello svolgimento del lavoro tradizionale e sarannoconfrontati con gli stessi utlizzando però il cablaggio elet-trico prefabbricato brevettato (di seguito “metodo RH”).Lo scopo è illustrare come una organizzazione diversa epiù sostenibile del lavoro esista, possa soddisfare il Cliente,continuare ad essere una risorsa per chi lo esegue e, altempo stesso, essere la chiave per ottenere dal suo nor-male flusso quell’innalzamento del livello di protezione per-sonale tale da contribuire alla riduzione del richio per coloroi quali quotidianamente lavorano in ambienti pericolosicome i cantieri.

Gli impianti elettrici sono sempre stati realizzati affidandosia procedure codificate dall’esperienza maturata in un am-biente sostanzialmente statico da decenni, facendo sì chele abitudini ormai consolidate assumessero una connota-zione di “regola inevitabile”tanto da essere consideratecome il sistema più adatto per realizzarli.Prova di ciò è che gli assetti organizzativi delle imprese diimpiantistica, indipendentemente dalle dimensioni, hannomantenuto una struttura di base che permettesse loro di

operare direttamente “sul campo”per lavorare: anziché or-ganizzare una soluzione del problema che coniugasse si-curezza e costi considerandoli indipendenti l’uno dall’altro,hanno puntato sulla rapidità di intervento “sul posto” con-siderandola come la soluzione per i costi e al tempo stessoper l’esposizione al rischio.Sostanzialmente, da un punto di vista teorico, la decisionepresa è corretta poiché, maggior sveltezza significa mag-gior rendimento, tuttavia le caratteristiche dell’“ambientecantiere” in cui si svolge il lavoro non permettono di piani-ficare un’attività affidandosi alla sola velocità dell’opera-zione, quindi, effettivamente la scelta risulta decisamenteinsufficiente.

Abitudine come base del metodo tradizionaleUn certo isolamento culturale rappresentato dalla tradizionenonché organizzativo rappresentato dall’abitudine ha favo-rito l’emergere e il rafforzarsi di modelli di sviluppo centratisulle proprie specificità e poco propensi ad apprenderedalle esperienze esterne ai confini ristretti del settore.

Aver posto il prodotto, disgiunto dal contesto, al centro deiprocessi, da una parte ha reso le imprese capaci più fortida un punto di vista tecnico, dall’altra incapaci e inadattead elaborare strategie complesse per evolversi.Prova di ciò sono le molte aziende di impianti che sono cre-sciute a tal punto da non poter più reggere il confronto conuna concorrenza agguerrita di aziende più piccole e “snelle”che possono offrire condizioni di fornitura più interessantia parità di tipologia di organizzazione.

Vantaggio economico equalitativo del cablaggio elettricoprefabbricato brevettato rispetto

alla realizzazione tradizionale:riflessi organizzativi e strategici

per gli addetti del cantiere

Luca Merighi

RH srl

tecnica


L’area di intervento principale per migliorare le perfomancedelle imprese va così collocata a livello organizzativo e ge-stionale; a questo proposito appare necessario un maggiorcoordinamento a livello del cliente, coordinamento che puòessere ottenuto solo introducendo una logica di processoche consenta di abbandonare le rigidità funzionali e tecni-che legate all’abitudine che da sempre hanno contraddi-stinto la realtà impiantistica.

Le normeRiguardo la Sicurezza abbiamo controllato l’applicazione el’applicabilità delle normative vigenti alle varie fasi di lavorosvolto in modo “classico”.

Il decreto legislativo 494/96, che recepisce la direttiva92/57/CEE concernente le prescrizioni minime di sicurezzae di salute da attuare nei cantieri temporanei o mobili, nonsolo chiarisce il concetto di cantiere temporaneo o mobiledefinendolo come qualunque luogo in cui si effettuano la-vori edili o di genio civile e/o i lavori che comportano “ri-schi rilevanti”, ma anche quello di lavori edili per i quali siintendono i lavori di costruzione, manutenzione, ripara-zione, demolizione, conservazione e risanamento di operefisse, permanenti o temporanee, in muratura, in cementoarmato, in metallo, in legno o in altri materiali, comprese lelinee elettriche e gli impianti elettrici, le opere stradali, fer-roviarie, idrauliche, marittime, idroelettriche, di bonifica, si-stemazione forestale e di sterro. Sulla base di unaidentificazione così chiara del luogo di lavoro vengonoanche indicati i“rischi rilevanti”, caratteristici di quelle at-tività in cui ci sia una grave possibilità di seppellimento(scavi), caduta dall’alto (lavori eseguiti in elevazione), espo-sizione a sostanze chimiche o biologiche, lavori in prossi-mità di linee elettriche in tensione, lavori in cassoni ad ariacompressa ecc..Proprio su questo D.lgs. è stato costruito un sistema di regoleper rendere attive tutte quelle misure di sicurezza che pos-sano tutelare i lavoratori nonché il risultato del loro lavoro, inparticolare con il Decreto 626/94 sono state stabilite regoleper chiarire il concetto di “lavorare in sicurezza”.

Ricerca e SviluppoLe imprese devono confrontarsi per prezzi, qualità e con-tenuti tecnologici con le produzioni dei concorrenti. L’in-

tensità di questa competizione causa la rapida obsole-scenza di prodotti e processi, e l’accorciamento dei ciclitemporali dell’innovazione.La crescita della complessità e della dinamicità dei mer-cati, richiede alle imprese di passare da una competizionestatica basata sui prezzi, ad una competizione dinamica,con lo sviluppo di nuovi prodotti e di rafforzare il loro pro-cesso innovativo. Nei Paesi europei si passa da una tradi-zionale politica industriale e di R&S, ad una politicad’innovazione. In questi Stati (dati OCSE ’98), le spese inR&S, variano dal 32% al 45% delle somme totali desti-nate all’innovazione; mentre quelle non legate alle attivitàdi R&S (progettazione dei prodotti, pre-serie, acquisizionedi prodotti e licenze, formazione, analisi di mercato ecc.),costituiscono la parte più considerevole, tra il 45% ed il66%, in tutti i settori industriali. L’innovazione non coin-cide con l’intensità della R&S; non è cioè il risultato di unprocesso lineare dominato solo dalle attività di R&S (tech-nology push) né stimolato solo dalle esigenze del mercato(demand pull). La politica della ricerca ha lo scopo di so-stenere la competitività scientifica mentre la politica del-l’innovazione ha per fine la competitività delle imprese. Laprima è uno strumento della seconda e le due politichedevono essere coordinate, con una combinazione interat-tiva di più fattori: tecnici, economici, organizzativi, sociali,politici e culturali.

InnovazioneLa forza del “metodo RH” è quella di evolvere senza stra-volgere, poiché, fondamentalmente sono due i tipi di in-novazione che permettono il cambiamento, da una parteuna di tipo incrementale che realizza un miglioramentosenza intaccare il cuore e l’architettura del prodotto; sirealizza all’interno di strutture esistenti, si utilizzano le pra-tiche abituali e si rafforzano l’esperienza organizzativa eproduttiva accumulate dall’impresa.

Questa innovazione è del tipo “market pull”: è il risultatodell’attività svolta nella progettazione, nel processo di pro-duzione oltre ad essere il risultato d’iniziative e proposte daparte degli utilizzatori traducendosi in un minor costo difabbricazione, nell’aumento della capacità produttiva e nelmiglioramento di alcune caratteristiche tecniche; dall’altrauna innovazione di tipo modulare (o componentistica), è

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un miglioramento (di rottura) del tipo di tecnologia di uncomponente di un prodotto complesso. L’architettura delprodotto, ovvero i legami in cui i moduli sono collegati fun-zionalmente tra loro, rimane invece invariata. L’innovazionemodulare caratterizza lo sviluppo di prodotti sempre piùcomplessi e tecnologicamente sofisticati. Nella competi-zione, la modularità consente di rispondere con flessibilitàe agilità alla domanda continua d’innovazione e di prodottisu misura (mass customisation), in tempi sempre più brevi.I moduli, una volta assemblati rimangono flessibili, e per-mettono un’evoluzione continua all’interno di piattaformedi prodotto che riducono i costi di sviluppo ed i rischi perl’intera famiglia di prodotti. La modularità supera la sem-plice dimensione tecnica, e richiede di ripensare l’orga-nizzazione dell’impresa.

La logica di processo nel futuroIl metodo brevettato da RH evidenzia la possibilità di ricor-rere ad iniziative di riprogettazione dei processi che mirinoa ricomporre alcune parti del ciclo produttivo in modo da ri-condurre l’intera realizzazione dell’impianto entro un ambitoorganizzato e controllato, viene quindi, anche in questo set-tore introdotto il concetto di “logica di processo” che con-duca alla capacità di “seguirlo fino al cliente”, e nello sforzo,sempre maggiore, di porre il cliente al centro delle propriestrategie.

L’utilizzo congiunto della logica di processo e dell’IT con-sente prospettive metodologiche più interessanti per indi-viduare nuove organizzazioni per le produzioni.La possibilità di un uso congiunto, o meglio il fatto che unuso congiunto possa essere significativamente sinergico,deriva dall’affinità che questi due elementi hanno nel loromodo di guardare all’azienda. La logica di processo, po-nendo attenzione alle interdipendenze trasversali tra le at-tività, pone l’accento sull’importanza dei flussi informativitra di esse, e quindi, definendo accuratamente tipologie diflussi e di elaborazioni di informazioni, fornisce elementifondamentali per la realizzazione di un efficace sistemainformativo.L’information technology, è invece lo strumento tecnologicoche potenzia la logica di processo, nel momento in cui in-crementa la capacità dei flussi ed elaborazione delle infor-mazioni.

Il valore aggiuntoIl “metodo RH” ha puntato proprio sull’impatto delle tecno-logie informatiche e della comunicazione applicate al set-tore impiantistico che è stato valutato soprattutto conriferimento all’influenza che esse hanno ed avranno sem-pre più sulla capacità di creare valore aggiunto.

Tale valore aggiunto non costituisce la portante della solaorganizzazione interna, ma della intera struttura, compren-siva quindi anche della rete di agenzie che, distribuite ca-pillarmente sul territorio, grazie alle moderne tecnologie, inparticolare quelle legate alla trasmissione dei dati, con-sentono di raccoglierli “in diretta” e mirati alle esigenze ef-fettive dei clienti.

In altri termini, si tratta di combinare in tempo reale “pezzisemplici” di normali prestazioni impiantistiche, calibrare latariffa secondo le caratteristiche del singolo cliente e lamisura del servizio richiesto, valutare la soluzione migliore“dialogando” con il sistema informatico. Tale strumentoconsentirà, in tal modo, un maggior scambio di informa-zioni tra impresa ed agente ampliandone i legami rela-zionali e quindi l’unità di azione nella prestazione delservizio.L’“informatizzazione” della struttura presenta un risvolto ul-teriore: l’organizzazione completa dei flussi, può tradursisul piano della gestione del personale nel miglior controllodella produttività interna e, sul piano esterno, in un’effi-ciente interfaccia con il cliente. Concretamente, tutto ciò siriflette in un sistema che, traendo spunto dalle necessitàdel servizio, offre una soluzione adeguata osservando l’“og-getto” da una prospettiva diversa.Tre sono stati i punti chiave considerati di primaria impor-tanza per sviluppare il “metodo RH”: Servizio, Qualità e Si-curezza.Sostanzialmente abbiamo verificato direttamentea quali sforzi sono chiamati a rispondere oggi gli impianti-sti che intendono realizzare un impianto, in quali condizionidevono operare e il rischio a cui “tradizionalmente” sonoesposti.

Più impianti meno costiGrazie alla nuova organizzazione del lavoro, RH è in gradodi offrire prezzi sempre più competitivi all’aumentare delnumero di impianti (Fig.1).


Utilizzando il sistema RH, la chiave che permette di abbas-sare i costi aziendali in modo significativo è proprio l’au-mento del rendimento dei lavoratori in azienda.

Aumenta il rendimentoGrazie alle caratteristiche di progettazione, il prodotto per-mette una rapidità di posa superiore di 50 volte rispetto aduna posa tradizionale; ciò significa che se con il metodo tra-dizionale un operatore può realizzare circa 40 (quaranta) im-pianti all’anno, con il metodo RH, lo stesso operatore ne puòinstallare circa 2240 sempre nello stesso periodo (Fig.2).

Questo è un aspetto molto interessante dal momento che l’a-zienda che utilizza il sistema RH avrà più costi ammortizza-bili e meno costi fissi, a tutto vantaggio di capitali che siliberano per poter essere investiti dalle aziende nel migliora-mento dei servizi offerti se non addirittura nel dedicarsi adampliare l’offerta di nuovi servizi, in una parola strutturarsi.

Subappalti e OutsourcingIl 40% delle PMI italiane appartiene a quel vasto gruppo diaziende ad alta vocazione artigianale (agro-alimentare tra-dizionale, tessile, gioielleria, calzature, legno-mobili,stampa, servizi…), a cui appartengono anche quelle deisettori delle costruzioni e di impiantistica, caratterizzato dauna “debole intensità tecnologica”, con spese di R&S infe-riori al 1% del fatturato.Queste imprese innovano nei processi e nei prodottisenza avere uno specifico reparto di R&S ed i loro sforziinnovativi sfociano nell’immissione sul mercato di prodottiper lo più migliorati, mentre la proporzione di prodotti ve-ramente nuovi è minima. Alcune imprese - leader mon-diali nel loro settore - si sono sviluppate puntando sullaqualità, su alti livelli d’innovazione incrementale e di fles-sibilità organizzativa ed aumentando i propri vantaggicompetitivi sfruttando spesso le economie d’agglomera-zione dei distretti.Quanto sopra, è significativo per evidenziare come leaziende che operano nei settori delle costruzioni e di im-piantistica abbiano caratteristiche che per certi aspetti lerendono un gruppo all’interno del gruppo.Molto è stato scritto riguardo la ricerca di fattori agglome-rativi che possano permettere alle PMI di resistere ad unmercato sempre più competitivo e molti sono i casi diaziende che puntando sulla valorizzazione di aspetti pecu-liari rivisti, maggiormente curati e sui quali decidere di in-vestire, che hanno permesso di ritagliarsi un ambito diriferimento nel proprio settore, anche attraverso migliora-menti organizzativi frutto di innovazioni incrementali perlo-più esterne dei fornitori. La differenza sostanziale tra questacaratteristica comune a questo gruppo di PMI e le aziendedel settore specifico dell’impiantistica sta nel fatto che in-vece di cercare lo sviluppo attraverso collaborazioni e va-lorizzazioni, queste ultime hanno puntato su un isolamentofine a sé stesso.Prova ne sono per esempio i subappalti spesso a più li-velli, che sono ormai rimasti l’unico strumento che ha ilcapocommessa per tutelare il proprio margine. In realtà,come in tutti i sistemi in cui i concetti vengono forzati,anche in questo caso la soluzione diventa il principale deiproblemi. Le conseguenze ci sono per tutte le figure coinvolte diret-tamente o meno in questo meccanismo deformato: il

Figura 2: Con il metodo RH, il rendimento aumenta di 50 volte

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Figura 1: Gli impianti aumentano, calano i costi

cliente finale che riceve un prodotto di qualità spesso di-scutibile e a volte neppure verificabile, il committente cheperde il controllo della realizzazione e infine il capocom-messa, colui il quale aveva inquadrato questo stratagemmacome una risorsa, che invece si trova a dover risponderedell’inadeguatezza del lavoro eseguito.È del 23 Maggio 2007 l’intervista al presidente della Com-missione delle attività produttive della Camera, Daniele Ca-pezzone, che ha definito “impressionanti” i dati presentatiil giorno precedente dall’Eurispes nel rapporto da Lui stessocommissionato.Lo stesso Capezzone ha però ricordato che, nonostanteproprio di recente si sia verificata una recrudescenza diquesti incidenti, i riflettori sono destinati a spegnersi suquesta piaga; invitando quindi a trovare una soluzione chepermetta di fermare un problema che costa alla comunità50 MLD di euro all’anno, aggiungendo inoltre che “occorreinvece intervenire con le imprese, anziché vessarle fiscal-mente e burocraticamente, occorre fare un patto per la si-curezza, intensificare i controlli ed eliminare il meccanismoappalti-subappalti”.Il cablaggio elettrico prefabbricato brevettato proposto daRH permette di tagliare verticalmente queste catene senzafine offrendo in outsourcing ad un costo vantaggioso unprodotto di qualità, rendendo, di fatto, inutile la ricerca dimiglioramenti laddove non è possibile trovarli.

I numeri degli incidentiDallo studio effettuato dall’Eurispes per conto del presi-dente Capezzone è emerso che gli incidenti sul lavoro inItalia negli ultimi anni hanno fatto più morti della secondaGuerra del Golfo: l’Eurispes ha calcolato come dall’aprile2003 all’aprile 2007 i militari della coalizione che hannoperso la vita sono stati 3.520, mentre, dal 2003 al 2006,in Italia i morti sul lavoro sono stati ben 5.252.Un incidente ogni 151 lavoratori, un morto ogni 8.100 ad-detti.A questi dati è utile aggiungere quelli presentati il 28 marzo2006 a Roma in occasione della seconda Conferenza cit-tadina Sicurezza sui cantieri, nel corso della quale è statoevidenziato non solo il macrodato relativo al Paese in cui sicontano ogni anno circa 1 milione di infortuni (quelli de-nunciati) ma, come si può notare dalla Tabella n.1, anchequelli relativi alle sottocategorie.

Questi dati risultano ancor più significativi se letti con il giu-dizio del presidente di Eurispes, Sig. Fara, il quale punta ildito contro la pratica in uso soprattutto nella Pubblica Am-ministrazione, di assegnare gli appalti pubblici al ribasso:“e le imprese - ha detto - quasi sempre risparmiano sullasicurezza e sul costo dei lavoratori, scegliendo maestranzepoco preparate e precarie”.

Rischi e costi per i cittadiniIn cantiere, ciò che del cablaggio RH permette di ridurre ilrischio è sostanzialmente la velocità di posa unita alla pre-senza di un solo operatore, che, essendo esposto al rischioper 1/50 rispetto all’esposizione cui sarebbe costretto conla realizzazione di un impianto nel modo classico, permettecome conseguenza di abbattere sia il numero di feriti sia divittime sia i costi che da essi derivano, si vedano a tal pro-posito la Tabella n. 2 e le Figure n. 3, 4 e 5.

Riduzioni ambito per ambito:

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infortuni vittime costo per la(circa) (circa) colletività

Italia 1.000.000 1.300 42 MLD €Costruzioni 111.500 340 4,68 MLD €C. Edili 61.400 200 2,58 MLD €Impianti 31.300 64 1,31 MLD €

Tabella 1: Infortuni in Italia, nel settore Costruzioni, nella categoria CostruzioniEdili e nelle categoria Impianti direttamente collegata alla precedente

infortuni vittime costo per la(circa) (circa) colletività

tradizionale 31.300 64 1,31 MLD €metodo RH 626 1,28 26,2 milioni €risparmio 30.674 62,72 1,28 MLD €

Tabella 2: Confronto della riduzione del rischio e dei costi per le societàadottando il metodo RH

Figura 3: Riduzione infortuni = –30.674/anno


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Figura 4: Riduzione morti = –63/anno

Figura 5: Riduzione costi collettività = –1.288.308.000 €/anno

bibl

iogr

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Il cablaggio elettrico prefabbricato brevettato permette al-l’elettricista di migliorare le proprie performances senza ri-correre alla formula del subappalto, senza penalizzare lacertezza del risultato e contribuisce in modo significativoalla riduzione dei costi del cantiere diminuendone i tempi,senza dimenticare che dal punto di vista dell’ecologia nonci sono scarti o sfridi e dal punto di vista della sicurezza lapresenza dell’operatore è ridotta notevolmente evitando, difatto, l’esposizione al rischio.

ObiettivoL’obiettivo che si intende raggiungere con tale progetto èquindi proporre al mercato dell’impiantistica un nuovometodo che, nel pieno rispetto delle normative, con l’aiutodi tecnologie di trasmissione dati applicate ad una rior-ganizzazione del modo di concepire la produzione, possaoffrire riduzione di tempi e costi del prodotto finale au-mentando da una parte la sicurezza per il lavoratore chesarebbe per molto meno tempo esposto al rischio, dal-l’altra la sicurezza per il cliente che disporrebbe di unprodotto controllato al 100% in ogni fase della lavo-razione. ��

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Uno dei motivi fondanti della necessità di manutenzione perogni tipo di impianto è quello, importantissimo, della volontàe della necessità di garantire all’installazione una condizionedi funzionamento adeguata che mantenga intatte le condi-zioni di sicurezza relative agli utenti dell’impianto stesso.Se ci riferiamo agli impianti di sollevamento di persone, talenecessità risulta particolarmente vitale perché è universal-mente noto che il mezzo di trasporto “ascensore” è sicura-mente quello più utilizzato dai suoi utenti.Si stima che, solo in Italia, 40 milioni di passeggeri venganogiornalmente trasportati con sicurezza dagli ascensori.Ciò vuole dire che in Europa la cifra di persone trasportatepuò essere stimata attorno ai 200 milioni e, nel mondo, sipuò immaginare una cifra sicuramente superiore al mezzomiliardo. Non vi è dubbio che con cifre di tale portata, ilproblema della manutenzione e quindi della sicurezza abbiaun’importanza fondamentale.

La Situazione Legislativa in ItaliaL’Italia è il paese che, tra i primi in Europa e nel mondo, hadedicato una grande attenzione alla sicurezza degli ascen-sori intervenendo già negli anni ’40 con provvedimenti le-gislativi di carattere esemplare che hanno dato la giustarilevanza al problema della manutenzione.La legge 24 ottobre 1942, n. 1415 “Impianto ed eserciziodi ascensori e di montacarichi in servizio privato” conte-neva un articolo fondamentale (articolo 5) che stabilivasemplicemente che:“Il proprietario è tenuto ad affidare la manutenzione di tuttoil sistema dell’ascensore o del montacarichi a persona mu-nita di certificato di abilitazione o a ditta specializzata, laquale deve provvedere a mezzo di personale abilitato.Il certificato di abilitazione è rilasciato dal Prefetto, in se-guito all’esito favorevole di una prova teorico-pratica, dasostenersi dinanzi ad apposita commissione esaminatrice,in conformità delle norme stabilite dal regolamento”.

È immediato osservare come tale articolo abbia stabilito al-cuni punti veramente importanti che possiamo riassumerenei seguenti:-- la manutenzione è obbligatoria;-- la manutenzione deve essere eseguita da persone

esperte;-- la manutenzione deve essere eseguita da persone che

hanno superato un esame di abilitazione; un esame diabilitazione (definito successivamente dal D.P.R. 24 di-cembre 1951, n. 1767 - Approvazione del regolamentoper l’esecuzione della legge 24 ottobre 1942, n. 1415che è la legge precedentemente citata) deve essere su-perato. Tale esame prevede ancora oggi:

-- - una prova orale per accertare la conoscenza generaledelle leggi e delle norme tecniche, dei principali tipi diascensori, del loro complesso elettrico e meccanico edelle relative parti, dei pericoli derivanti da cause elettri-che o meccaniche nell’esercizio delle proprie mansioni;

-- - una prova pratica per accertare la conoscenza dellamanutenzione dei singoli organi, della verifica dellefuni, della prova dei dispositivi di chiusura, di controllo,di fine corsa, di quelli paracadute, dello stato di isola-mento dell’impianto elettrico.

Le disposizioni del 1942 e del 1951 sono ancora valide,malgrado altre disposizioni di legge si siano succedute nelnostro Stato per adeguarsi anche alle nuove direttive eu-ropee che per gli ascensori hanno cominciato a intervenireall’inizio degli anni ’80 con l’introduzione delle norme tec-niche europee per gli ascensori (quelle che sarebbero suc-cessivamente confluite nella famiglia delle normearmonizzate EN 81).In particolare il recente D.P.R. 30 aprile 1999, n. 162 (re-cepimento in Italia della direttiva ascensori 95/16/CE) haconfermato le decisioni del 1942 e del 1961 per quantoriguarda la manutenzione (ancora obbligatoria) e l’esecu-


I risultati di qualità e sicurezzaraggiunti da KONE nella manutenzione

degli ascensori e delle scale mobili

Vito AntonioDe MasiGiovanni Varisco

KONE S.p.A.

Figura 1: Numero infortuni addetti

zione della stessa solo da parte di persone che abbiano su-perato l’esame di abilitazione ministeriale già ricordato.Ciò non ha fatto altro che confermare la profonda tradi-zione verso la sicurezza fissata dalle leggi italiane che nelfrattempo avevano compiuto passi in avanti, dapprima me-diante il basilare D.P.R. 27 aprile 1955, n. 547 e succes-sivamente con i decreti legislativi 19 settembre 1994, n.626 e 14 agosto 1996, n. 494.Quanto ricordato in precedenza non fa’ altro che dimostrarecome, anche per gli ascensori, la manutenzione affidata apersonale competente sia un elemento considerato di as-soluta importanza per garantire la sicurezza degli utenti ditali impianti, comprendendo in essi anche gli addetti allaloro manutenzione, riparazione e ammodernamento.

Le Statistiche a DisposizioneSempre restando per ora all’interno di considerazioni ge-nerali, possiamo riportare alcune statistiche pubblicate daAssoAscensori ANIE (figura 1) che dimostrano come l’im-piego di una corretta manutenzione negli ultimi anni di ap-plicazione delle disposizioni legislative italiane abbiaportato a una riduzione del numero di infortuni relativi agliaddetti alla manutenzione degli ascensori (si tratta dallacolonnina bianca che ha visto una diminuzione di quasi il75% dal 1997 al 2005 con un andamento simile a quellodelle altre attività prese in esame dal grafico che si riferi-scono tuttavia alle attività produttive, ai montaggi e ovvia-mente al totale).

Con una perfetta analogia, ancora le statistiche di AssoA-scensori ANIE dimostrano con altrettanta chiarezza le con-seguenze assolutamente positive di attività corrette dimanutenzione per quanto attiene al dato forse più signifi-cativo che si riferisce invece agli infortuni denunciati dagliutenti degli ascensori (sempre con riferimento al parco di

ascensori tenuto in manutenzione dalle Aziende associate adAssoAscensori ANIE che rappresentava nel periodo preso inconsiderazione circa un terzo di tutto il parco italiano).In questo caso la riduzione degli infortuni verificatisi neiconfronti di utenti, ha subito una riduzione ancora piùconfortante in quanto attorno all’85%.Non può essere negato, per la sua assoluta evidenza, cometale risultato di grande valore sociale sia stato una conse-guenza di corrette e appropriate attività di manutenzioneche sempre di più si affidano a sistemi avanzati di pianifi-cazione e controllo dei risultati anche in termini di scurezza.Ciò vale in particolare per KONE della quale stiamo rife-rendo gli ambizioni traguardi ormai da tempo raggiunti re-gistrando tra il 1997 e il 2006 una riduzione di oltre il 90%degli infortuni verificatisi ad utenti degli ascensori sottopo-sti alla propria manutenzione.

L’approccio KONE all’analisi del guasto e degli infortuniIl problema della sicurezza di utenti e dipendenti dovrebbecostituire il punto di partenza di qualunque attività impren-ditoriale.Il ruolo sociale dell’impresa, portatrice di sviluppo economico,la porta a rivestire anche il ruolo di garante nei confronti deipropri dipendenti e dei propri clienti dell’implementazione ditutte le misure di sicurezza e delle azioni correttive che pos-sono portare a dei miglioramenti degli indici di infortunio.KONE parte dalla convinzione che la sicurezza sia il primodegli obiettivi da perseguire e che qualunque risultatoaziendale debba essere ottenuto congiuntamente al mi-glioramento degli standard di sicurezza di chi opera sugliimpianti sia da un punto di vista professionale che comesemplice utilizzatore.La via per perseguire il miglioramento delle condizioni disicurezza degli impianti passa per le due principali attività

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Figura 2: Infortuni utenti

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di manutenzione attualmente in uso nel mondo ascensori-stico, cui potremmo affiancarne una terza da focalizzare suimpianti di nuova generazione:-- Manutenzione preventiva: lo svolgimento di corrette e re-

golari attività di controllo, basate sulle caratteristiche tec-niche e sulla frequenza d’uso degli impianti, permettonodi prevenire guasti e incidenti individuando con sufficienteanticipo le parti soggette a usura che necessitano di so-stituzione;

-- Manutenzione correttiva: la classica manutenzione “suguasto” può diventare, se strutturata correttamente econ metodo, una potente arma per la riduzione dei gua-sti stessi a condizione che la società di manutenzionenon sia semplicemente in grado di “rimettere in eserci-zio l’impianto”, ma di individuare la causa prima del gua-sto e di rimuoverla;

-- Manutenzione predittiva: le statistiche disponibili sugliascensori di ultima generazione permettono di pianifi-care la sostituzione di parti di ricambio soggette a usuraa intervalli predeterminati, sgravando così il manuten-tore da un controllo approfondito delle stesse, con lapossibilità di concentrarsi su altri tipi di regolazioni.

La Manutenzione PreventivaKONE ha da tempo avviato un programma di manutenzionepreventiva basata sul metodo MBM (manutenzione basatasui moduli), sviluppato dai propri Dipartimenti di Ricerca eSviluppo. L’approccio del metodo MBM è stato già oggettodi articoli presentati nelle precedenti edizioni di MM del2005 e 2006.In questa sede ci preme ricordare che il presupposto delmetodo è quello di dedicare all’impianto il tempo necessa-rio per verificare e regolare i componenti dello stesso, conun approccio che ottimizza i tempi di fermata dell’impiantoe nello stesso tempo permette al manutentore di concen-trare la propria attenzione sulle parti che lo richiedono.Il punto di partenza del metodo è costituito dalle esigenzedell’impianto che devono essere desunte da:-- Caratteristiche tecniche e tecnologiche dell’ascensore;-- Frequenza di utilizzo;-- Tipologia di ambiente in cui l’impianto è installato.

A partire da ciò, il programma MBM di gestione della ma-nutenzione è in grado di valutare i tempi e la frequenza

delle visite di manutenzione preventiva necessarie all’im-pianto, assegnando al tecnico una serie di controlli definitae circostanziata. L’aspetto da mettere in evidenza è cheogni qualvolta il tecnico si reca sull’impianto sono previstiuna serie di controlli che sono legati, direttamente o indi-rettamente, alla sicurezza dell’utente:-- Controllo e regolazione dei livelli di fermata (precisione

di livellamento);-- Verifica delle condizioni di allineamento e del processo

di richiusura automatica delle porte;-- Verifica dei dispositivi di riapertura delle porte (fotocel-

lule, barriere di protezione e similari);-- Funzionamento degli allarmi e delle luci di emergenza.

Questi controlli sono scaturiti dall’analisi illustrata nei pre-cedenti convegni MM delle principali cause di infortuni autenti. Occorre porre in evidenza che, ai fini della sicurezza,non è sufficiente verificare e regolare l’impianto, in quantoandremmo a concentrare la nostra attenzione solo su unaparte del problema.In realtà occorre sempre aver presente che gli attori delprocesso sono due:-- L’utente dell’impianto, che va tutelato tramite le attività

di manutenzione;-- L’operatore di manutenzione, che deve essere tutelato

da procedure rigorose, adeguata dotazione di DPI e, so-prattutto, dal proprio senso di responsabilità.

Il proprietario di un ascensore deve sempre ricordare chemette a disposizione un locale in cui viene espletata un’at-tività lavorativa di tipo tecnico e che egli stesso, o il suo le-gale rappresentante, assegnando l’incarico di svolgereattività di manutenzione a un’azienda, devono verificare l’a-deguatezza di questa a svolgere tale attività.Spesso si ritiene che a tale scopo sia sufficiente assegnarela manutenzione dell’ascensore a una ditta che si qualificacome manutentrice, iscritta regolarmente alla Camera diCommercio e dotata di un minimo di personale abilitato.In realtà i controlli e le verifiche da condurre a tutela degliutenti sono ben di più:-- La dotazione dei DPI (dispositivi di protezione individuali)

assegnata ai tecnici,-- La formazione continua sia in tema di sicurezza che di

aggiornamento tecnico;


-- Il numero di tecnici disponibili in una certa area, con lapossibilità di avere dei sostituti in caso di assenza deltecnico titolare;

-- La disponibilità di un numero di emergenza attivo 24 hsu 24 cui rivolgere;

-- Procedure di lavoro definite che includano tutte le misuredi sicurezza da adottare per prevenire incidenti.

KONE ha da tempo avviato un processo di formazionepresso le proprie strutture e, ove necessario, sul campo pertenere costantemente aggiornati i propri specialisti sugliaggiornamenti tecnici e tecnologici.Allo stesso tempo la Direzione Qualità e la Direzione Sicu-rezza svolgono periodici audit che hanno lo scopo di veri-ficare il corretto apprendimento e applicazione delleprocedure, la dotazione dei tecnici in termini di DPI e stru-mentazione/attrezzature e individuare nuove opportunità dimiglioramento.

La Manutenzione CorrettivaLa richiesta di intervento di un Cliente può essere, se cor-rettamente gestita, un’utile fonte di miglioramento della si-curezza.L’intera gestione del processo di manutenzione correttivadeve essere incentrato sul garantire la sicurezza degli utentinelle fasi in cui il disservizio è manifesto, ma il tecnico deveancora giungere sul posto.Entra in gioco in questo caso, come primo attore, la pro-fessionalità e l’organizzazione del Centro Servizi messo adisposizione dalla ditta di manutenzione.KONE ha stabilito una serie di domande e suggerimenti chetutti gli operatori del Centro Servizi rivolgono agli utenti cheaprono una richiesta di intervento.Le domande hanno lo scopo di:-- Individuare eventuali elementi di rischio per gli utenti: di-

slivello al piano, porte aperte con cabina non al piano,persone intrappolate in cabina;

-- Dare indicazioni agli utenti su come comportarsi: noncercare di fare uscire le persone dalla cabina prima del-l’arrivo del tecnico, proteggere un eventuale sbarcoaperto ecc.;

-- Assegnare alla chiamata la giusta priorità: elevata perpersone bloccate o gravi rischi per gli utenti, a scenderein funzione del tipo di guasto denunciato;

-- Raccogliere informazioni che agevolino la diagnosticache il tecnico dovrà effettuare: tipo di guasto e disservi-zio, eventuali anomalie riscontrate in precedenza.

Una volta che la richiesta di intervento arriva al tecnico equesti si reca sul posto, le procedure da seguire devonoessere sempre incentrate sulla sicurezza e volte a risolveredefinitivamente il problema:-- Apporre i cartelli di fuori servizio: anche se l’impianto è

già fermo, dare l’indicazione agli utenti è importante siada un punto di vista comunicativo, sia per evitare chedurante l’attività di diagnostica, con l’impianto nuova-mente in funzione, si generino situazioni di rischio;

-- Raccogliere ulteriori informazioni dall’utente;-- Applicare un metodo di diagnostica scientificamente te-

stato, basato sull’analisi del guasto.

Una volta risolto il problema, occorre predisporre una rac-colta di dati utili a individuare le cause di chiamate ripetitivee i componenti che hanno maggior bisogno di manu ten -zione/sostituzione.KONE adotta un metodo basato su 3 codici:-- Codice guasto: descrive il motivo per cui il guasto si è ve-

rificato;-- Codice azione: identifica l’azione correttiva posta in es-

sere dal tecnico;-- Codice componente: individua il componente difettoso.

Incrociando le ricorrenze di guasto con il data-base tecnicodegli impianti è quindi possibile avviare azioni specifiche:-- Sostituzione di componenti;-- Formazione mirata ai tecnici;-- Miglioramento del processo di diagnostica;-- Predisposizione di check-list di controllo e data-base

condivisi di guasti/soluzioni.

Un approccio sistematico, negli anni, alla risoluzione deiguasti ha portato KONE a un considerevole miglioramentodelle chiamate, come è testimoniato dall’andamento delgrafico chiamate relative agli impianti tipo tradizionale (siveda la figura 3) e Monospace (si veda la figura 4), nellequali risulta evidente come l’applicazione di tali metodolo-gie su impianti di nuova generazione porti dei benefici sen-sibilmente maggiori.

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tecnica

La Manutenzione PredittivaUn nuovo campo di indagine che KONE ha iniziato a inve-stigare è costituito dalla manutenzione predittiva.Con l’avvento della Direttiva ascensori e la nascita degliascensori modello si ha, per la prima volta nel mondo degliascensori, la possibilità di analizzare la vita di un impiantonel suo complesso e per un lungo periodo di tempo.Tale occasione è particolarmente interessante perché per-mette, alle aziende debitamente strutturate, di varare deiprogetti di affidabilità dei componenti e delle valutazionisulla vita attesa degli stessi. In particolare il modello KONEMonospace è corredato da un’analisi sulla vita attesa delleparti di ricambio principali, con la possibilità quindi di anti-ciparne la sostituzione, evitando così il sorgere del guasto.Nei prossimi anni questi programmi di manutenzione pre-dittiva permetteranno di ulteriormente ridurre la frequenzadi disservizi, aumentando contestualmente la sicurezza in-trinseca dell’impianto.

Il miglioramento della Sicurezza degli Ascensori esistentiGli ascensori installati prima del 1999 non presentano lostesso grado di sicurezza di quelli installati successiva-mente e secondo le normative di sicurezza più moderne.È opportuno ricordare come esista una norma europea dibuona tecnica (EN 81-80) che fornisce le indicazioni ne-cessarie per migliorare le condizioni di sicurezza ed elimi-nare i rischi per gli utenti che eventualmente esistessero.La rilevazione di tali rischi, da individuare tra i 74 possibiliche sono elencati nella norma europea, può essere oggettodella attività di manutenzione attraverso le ispezioni perio-diche svolte dal personale addetto alle medesime.È questo l’approccio di KONE che, in attesa di una dispo-sizione governativa troppo a lungo attesa, ha deciso di in-

tervenire direttamente segnalando ai proprietari le esigenzedi ammodernamento dei loro ascensori proprio mediantel’applicazione delle indicazioni contenute nella norma eu-ropea EN 81-80 che, tra l’altro, è stata pubblicata nellaGazzetta Ufficiale della Repubblica italiana in data 2 feb-braio 2006.

ConclusioniUna corretta attività coordinata di manutenzione è fonda-mentale per garantire la sicurezza di qualunque impianto eciò vale in particolare per gli ascensori che, solo in Italia,trasportano 40 milioni di persone al giorno (circa mezzomiliardo di persone al giorno in tutto il mondo).La situazione legislativa italiana, che è certamente tra le piùavanzate del mondo, ha da oltre cinquanta anni stabilito chela manutenzione degli ascensori è obbligatoria e deve esseresvolta da persone qualificate che hanno superato un esamedi abilitazione davanti a una Commissione governativa.La rilevazione degli incidenti e degli infortuni dimostra come,anche nelle attività relative agli ascensori, una corretta ma-nutenzione è un fattore vitale per la riduzione degli eventi dan-nosi che possono interessare sia utenti sia operatori addettialla manutenzione, alle riparazioni e agli ammodernamenti.KONE ha da tempo impostato sistemi coordinati di manu-tenzione preventiva, correttiva e predittiva che, in aggiuntaalla valutazione sistematica degli infortuni e degli incidenti,hanno consentito di migliorare non solo le prestazioni di af-fidabilità dei propri impianti ma anche e soprattutto le con-dizioni di sicurezza offerte agli utenti degli ascensorisoggetti alla propria manutenzione.Ciò risulta assolutamente in linea con l’obiettivo primariodi KONE che è quello di raggiungere e mantenere la con-dizione di “Zero Infortuni per Clienti e Utenti”. ��


Figura 3: Chiamate per impianti KONE tradizionali Figura 4: Chiamate per impianti KONE Monospace

iI metodi per analizzare e gestire un nuovo progetto pos-sono essere applicati anche ai processi di manutenzionecon l’obiettivo di identificare i punti critici e di migliorarnel’efficienza. Nel caso specifico del presente lavoro, tali me-todologie saranno applicate ad una precisa fase delle atti-vità manutentive della Raffineria API di Falconara Marittima(AN), vale a dire alla sua fermata generale periodica (Tur-naround). La manutenzione periodica degli impianti di Raf-fineria, detta anche Turnaround, consiste nel cambiamentoe/o ripristino delle condizioni operative di un impianto, at-traverso l’intervento sui suoi componenti, al fine di miglio-rarne l’efficienza. La gestione del Turnaround è, per moltiaspetti, simile a quella dei progetti, sebbene più impegna-tiva, dato che tutti gli interventi sono proiettati in un arcotemporale molto ristretto (generalmente dalle tre alle quat-tro settimane), nel quale tutte le risorse - umane, materiali,tecniche, economiche - devono essere efficientementeamalgamate e adeguatamente coadiuvate.In questo lavoro i rischi legati ai costi ed ai tempi della fer-mata generale della raffineria sono stati analizzati attra-verso l’utilizzo delle tecniche di programmazione deiprogetti e delle tecniche di simulazione MonteCarlo. L’utilizzo di queste tecniche di Project Management (PM)hanno consentito di:-- Minimizzare i tempi di fermata per ridurre le perdite di

produzione;-- Massimizzare la qualità degli interventi per ottenere la

massima efficienza al ciclo di marcia successivo alla fer-mata;

-- Minimizzare i costi di fermata.

IntroduzioneLa pianificazione della manutenzione costituisce uno deiprocessi aziendali più importanti, dal momento che unacorretta pianificazione deve poter consentire la sistematicaesecuzione degli interventi che sono previsti, in modo da

poter assicurare il mantenimento di una elevata affidabi-lità del sistema, per tutta la durata del suo ciclo di vita, dallaistallazione fino alla dismissione. All’interno di una raffineria le Funzioni della Manutenzionee della Gestione delle Operations assumono un ruolo diprimo piano e spesso assorbono più del 30% dello staff to-tale (Dekker, 1996). Attraverso l’acquisizione del giusto mixdi assets ed utilizzando al meglio quelli già presenti, la Fun-zione Manutenzione può contribuire in maniera importanteal miglioramento della competitività e del profitto dell’or-ganizzazione (Tsang, 2002).Le risorse utilizzate in manutenzione sono costituite daquell’insieme di valori professionali, di beni e di servizi ne-cessari allo svolgimento ottimale dei compiti assegnati atale funzione. Sostanzialmente si possono ricondurre a: ri-sorse umane, materiali tecnici e mezzi. In questo lavoro è stato preso in considerazione il caso diuna raffineria di medie dimensioni. La raffineria API di An-cona ha una capacità di processo pari a 3,900,000ton/anno di crude oil, una capacità di stoccaggio di più di1,500,000 m3 e la possibilità di ricevere tankers and super-tankers fino a 400,000 tons. La lavorazione della raffineria è essenzialmente basata suun ciclo del tipo Topping (distillazione atmosferica) - Refor-ming Catalitico - Isomerizzazione - Vacuum (distillazionesottovuoto) - Visbreaking - Thermal Cracking - IGCC, chepuò trattare greggi compresi in un ampio range di qualità(figura 1).La manutenzione generale viene svolta durante le fermatedegli impianti: il processo produttivo viene sospeso per unperiodo più o meno breve secondo le esigenze e si inter-viene con tutte quelle operazioni necessarie al manteni-mento e al funzionamento del sistema non svolgibili mentrel’impianto è in marcia.Tra tutti gli eventi denominati correntemente fermata pos-siamo distinguere tre diverse categorie (figura 2):

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Introduzione delle tecniche di projectmanagement nella manutenzionedi un’industria ad alto rischio

Maurizio BevilacquaUniversità di Bologna, sede di ForlìFilippo Emanuele CiarapicaUniversità Politecnica delle MarcheGiancarlo GiacchettaUniversità Politecnica delle Marche

Figura 2: Categorie delle fermate

Fermata di Processo: riguarda le necessità legate al nor-male funzionamento del processo quali la rigenerazione deicatalizzatori o la pulizia di forni e treni di processo. Questiinfatti col tempo vanno via via disattivandosi con velocitàdipendente dal livello di produzione. È la più breve.Fermata di Manutenzione: concerne le operazioni dimanutenzione ordinaria che non è possibile eseguire nor-malmente come le ispezioni lato prodotto. In questo camporicadono anche le ispezioni di legge decennali prescritte.Turn Around: è la fermata per l’esecuzione della manuten-zione straordinaria.

In questo lavoro si è cercato di introdurre nuovi strumenti ge-stionali, tipici del Project Management, per l’esecuzione delTurnaround (TA). Per fare questo è stato creato un team diesperti formato da personale tecnico ed amministrativo dellaraffineria, da project manager esterni e da accademici.

Il Processo di TurnaroundIl processo di manutenzione chiamato Turnaround (TA) èun processo che coinvolge sia le apparecchiature non iso-

labili durante il normale funzionamento degli impianti (ele-menti in Turnaround), sia quelle per le quali non sono ri-chiesti vuoto e bonifica ma che hanno presentato problemidurante l’esercizio o necessitano di ispezione periodica. Loscopo dell’intervento è di ripristinare o migliorare l’effi-cienza energetica, garantire un funzionamento omogeneo,assicurare l’integrità dei sistemi di sicurezza, contenere l’u-sura per aumentare il più possibile il tempo di vita utile,avere ambienti di lavoro puliti.Molto importante per la gestione delle fermate e per la va-lutazione del loro impatto sulla produzione è la pianifica-zione e la conoscenza dei periodi di disponibilità degliimpianti per la manutenzione. Per ciò si riportano su un’op-portuna tabella i giorni di fermata necessari (oil out - oil in)con varie informazioni tra cui gli effettivi giorni di disponi-bilità per la manutenzione. Questo in quanto tra il momentoin cui è fermato l’impianto ed il momento in cui questo èconsegnato alla manutenzione trascorrono dei giorni ne-cessari alla loro bonifica. Quindi alle attività che consen-tono di accedere all’interno delle apparecchiature. Occorre,infatti, raffreddarle ed eliminare eventuali gas esplosivi oche comunque impediscono agli operatori l’ingresso. Leindicazioni sui giorni disponibili per le operazioni sono de-terminate dalla Funzione Programmazione. Alla manuten-zione resta quindi l’intervallo di tempo detto Gate.Accorciare la durata, estendere l’intervallo e assicurare unlivello maggiore di affidabilità sono gli obiettivi principalidella gestione di fermata. L’evento fermata ha anche unimpatto che si estende sia prima che dopo la fermata. Èun’esperienza faticosa per tutte le persone coinvolte. Lafermata per TA può corrispondere ad una perdita di dispo-nibilità annuale del 2%-3%. Questo combinato con gli altimargini di raffinazione oggigiorno possibili aumenta la ri-chiesta di fermate più brevi. Affidabilità e disponibilità sonodirettamente influenzate dalla qualità di esecuzione del TA.Ci sono molti fattori influenzanti la qualità del TA come ilsistema di gestione, la competenza delle forze lavoro, l’ad-destramento, supervisione, controllo e le pratiche di lavoro.Un problema rilevante ai fini della gestione di questi inter-venti è la loro mancata concomitanza per vari motivi: gliimpianti non sono stati costruiti tutti insieme ma nel corsodel tempo, alcuni hanno subito revamping ed interventi piùo meno radicali per cui le relative scadenze di legge per icontrolli risultano sfalzate negli anni. Dal punto di vista or-

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Figura 1: Schema semplificato del ciclo di raffineria

Tabella 1

Figura 3: Time Line Fermate di Manutenzione

ganizzativo ciò crea dei problemi in quanto non si ha unafermata unica ogni quattro anni con riferimenti precisi didurata e costi, bensì gli interventi sono distribuiti nei diversianni, in concomitanza delle fermate di processo o di ma-nutenzione. Ne consegue che in anni successivi le fermatenon presentano livelli costanti o costantemente crescentidi costi ma questi variano considerevolmente a secondadel numero di controlli, di ispezioni e di verifiche di legge daeffettuare.Altre difficoltà sul sistema di gestione delle fermate sonogenerate dalla continua riduzione e semplificazione delleorganizzazioni aziendali e da una loro perdita di esperienzaa seguito di ricambio generazionale. Minori capacità deisingoli richiedono un maggiore tessuto organizzativo perottenere performance sempre maggiori.Per raggiungere gli obiettivi di efficienza ed efficacia oc-corre un processo strutturato. In figura 3 è rappresentatala linea del tempo con la sequenza delle fasi del processodi Turnaround.

Il processo porta a miglioramenti considerando la fermatacome un singolo lavoro integrato e con un’unica schedu-lazione. Il concetto di qualità è integrato nel processo di la-voro in tutte le sue fasi secondo i seguenti principi guida:-- Gli interventi mirano a lasciare l’impianto più affidabile

e adatto a sostenere il ciclo di lavorazione seguente;-- I rischi per la qualità sono identificati e sono intraprese

azioni apposite per limitarli;-- La programmazione è adeguata ad essere eseguita da

personale competente;-- Il programma deve essere controllato e validato da co-

loro che devono eseguire i lavori.In base a quanto detto fino ad ora è chiaro che la gestionedel Turnaround è, per molti aspetti, simile a quella dei pro-getti, sebbene più impegnativa, dato che tutti gli interventisono proiettati in un arco temporale molto ristretto (gene-ralmente dalle tre alle quattro settimane), nel quale tutte le

risorse - umane, materiali, tecniche, economiche - devonoessere efficientemente amalgamate e adeguatamente coa-diuvate.I vari passi del processo di turnaround, descritti nel detta-glio in tabella 1, sono gli stessi che si riscontrano nella ge-stione di qualsiasi progetto.

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Fase 1

Definizionee Approccio

Step di concettualizzazione per garantire le basi neces-sarie.- Definizione della strategia di gestione;- Definizione dello scopo dell’evento;- Approvazione dell’organizzazione e dei team, delle re-

sponsabilità e dei ruoli;- Determinazione delle matrici di comunicazione, delle

strategie per i contratti, del piano generale HSEQ.

Fase 3

Miglioramentodello scopo

- Messa a punto dello scopo e valutazione delle oppor-tunità di miglioramento;

- Sviluppo dell’assegnazione dei lavori;- Validazione dei programmi e della schedulazione;- Identificazione dei lavori prefermata;- Sviluppo dei piani di subappalto;- Messa a punto dei piani HSEQ;- Sviluppo delle necessità di training;- Inizio della pianificazione logistica e dei materiali;- Stesura del piano risorse e integrazione dei contractor.

Fase 5

Mobilitazioneed Esecuzione

- Esecuzione di tutti i lavori di preparazione;- Integrazione degli appaltatori;- Collocazione degli equipaggiamenti di materiale;- Montaggio e accesso ai ponteggi;- Rimozione dell’isolamento;- Fabbricazione e preassemlaggio;- Pulizia e controlli;- Installazioni provvisorie.

Fase 2

Definizionedello Scopo

- Identificazione iniziale dello scopo;- Miglioramento iniziale dello scopo;- Definizione del sistema operativo e delle necessità;- Sviluppo dei piani iniziali e stima dei costi;- Definizione delle necessità di materiali e di articoli con

lunga attesa dell’ordine;- Stesura delle strategie;- Risk analysis: che cosa può andar storto?

Fase 4

Budget& Scheduling

- Regolazione fine della tempistica e tenuta delle ses-sioni di comunicazione;

- Ri-miglioramento di scopo e metodi;- Percorso critico/Analisi di densità/Carico di lavoro;- Programmazione delle contingenze;- Definizione del coordinamento delle procedure;- Approvazione delle variazioni di sistema;- Esercitazioni consapevolezza HSE/qualità;- Dettagli…

Fase 6

Smobilitazionee Chiusura

- Critiche e lezioni imparate dopo il TA;- Controllo della schedulazione e dei budget;- Aggiornamento delle documentazioni con le modifiche;- Report e fotoreport della fermata;- Accertamento dei team impiegati;- Preparazione della work list per il prossimo TA.

Figura 4: Scope Challenge

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Introduzione delle Tecniche di Project ManagementCome un nuovo progetto anche la fermata annuale è realiz-zata attraverso una serie di processi quali: inizializzazione,pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura. Il primo ele-mento su cui si è andato ad agire è rappresentato dalladefinizione dello scopo di lavoro (Scope Of Work - SOW). Inquesta fase la realizzazione di una Work Breakdown Struc-ture (WBS) è risultata di aiuto al team di progetto per scom-porre il lavoro da effettuare in sotto-unità.

Scope ChallengeLo Scope Challenge è uno strumento di gestione della fer-mata cui si ricorre per ottimizzare le attività da svolgere. Consiste in un’analisi decisionale preliminare in cui si pren-dono in considerazione tutte le attività da eseguire, si loca-lizzano le strutture su cui operare e si riducono al minimogli interventi in modo da svolgere solo la manutenzione ve-ramente necessaria; si mira ad evitare di intervenire su ap-parecchiature che non necessitano di interventi improrogabilie che dilaterebbero tempi e costi di intervento. Le figurecoinvolte in questa attività e gli obiettivi del processo sonoriassunti in figura 4.

RBILa metodologia Risk Based Inspection (RBI) mira alla rea-lizzazione di “Piani d’ispezione” pluriennali delle attrezzaturestatiche (apparecchiature e piping).La redazione di detti piani d’ispezione scaturisce da una det-tagliata analisi dei precedenti rapporti di ispezione, delle con-dizioni operative, dalle caratteristiche metallurgiche di tutti icomponenti della singola apparecchiatura. Questa analisipermette di determinare il livello di criticità di ogni compo-

nente e quindi di redigere il piano di Ispezione che ottimizzale attività e garantisce la salvaguardia e l’integrità delle at-trezzature. Il metodo si trova in accordo con lo standard API580 che regolamenta proprio queste attività. Attraverso l’u-tilizzo della procedura si è cercato di superare la consuetu-dine di inserire, tra gli elementi in T/A, la totalità degli itemnon isolabili durante il periodo produttivo e, tra gli elementinon in T/A, gli item che “tradizionalmente” si inseriscono nelprogramma-lavori. L’utilizzo di metodi di ausilio nella valuta-zione costo-rischio-beneficio permette di eliminare alcuniitem dalla lista di apparecchi in T/A: la matrice decisionale sucui si basa la tecnica Risk Based Investigation (RBI) consente,per esempio, di valutare il rischio di guasto (dato dal prodottodi probabilità di occorrenza del guasto per le relative conse-guenze) e il beneficio derivante da un intervento preventivo(dato dal prodotto del costo dell’intervento per la nuova pro-babilità) e, quindi, di procedere al loro confronto.L’applicazione della metodologia RBI prevede quattro fasi:-- Raccolta dati (Asset Integrity Database);-- Determinazione della criticità (Criticality Assessment) at-

traverso un’analisi FMECA-- Piano d’ispezione (Inspection Planning);-- Aggiornamento (Review/Feedback).

L’applicazione della metodologia descritta ha permesso diannullare le ispezioni non necessarie e di individuare le at-tività manutentive realmente necessarie. Si è riusciti in talmodo ad ottimizzare gli interventi e gli intervalli di ispe-zione, ed i relativi costi di manutenzione. Attraverso la condivisione del metodo, con l’autorità, èstato, inoltre, possibile adeguare le scadenze di legge delleapparecchiature in base ai risultati emersi dagli studi RBI.

Responsibility Assignment MatrixI ruoli all’interno del progetto (who does what) e le responsa-bilità (who decides what) sono collegati allo “Scope Defini-tion” del progetto attraverso la Responsibility AssignmentMatrix. L’organizzazione delle attività di manutenzione defini-sce la struttura organizzativa del processo manutentivo/ispet-tivo e consente di assicurare un corretto ed efficacemantenimento e funzionamento degli impianti. Nelle figure 5e 6 sono riportate, come esempio, le Responsibility Assign-ment Matrix per i processi di approvazione del SOW e di ese-cuzione della manutenzione generale e dei lavori extra.


Figura 5: Processo di approvazione del SOW

Figura 6: Processo di esecuzione del SOW di MG e dei lavori extra

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Figura 7: Relazioni tra Asset Team, Business Team, Operating Team

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Nella struttura organizzativa della manutenzione/ispezioni iruoli dei diversi attori sono definiti come segue:apiSoi è un provider che provvede alle attività operativeselezionando la metodologia di esecuzione e ispezione piùidonea nel rispetto delle linee guida di manutenzioneaziendale, eseguendo o facendo eseguire le attività di ma-nutenzione ed ispezione, garantendo nell’esecuzione deilavori la sicurezza del personale proprio, contrattista e delresto della raffineria, gestendo i magazzini e fornendo adapi tutte le informazioni necessarie allo svolgimento deisuoi compiti.Il Management Team è la direzione vera e propria della Raf-fineria e si occupa delle scelte strategiche. E’ composta dalDirettore Generale, dal Direttore delle Operazioni e da quellodelle Tecnologie, della Manutenzione, della Produzione edal responsabile HSE. Ha compiti strategici e decisionali dicarattere generale. E’ competente per decisioni con im-patto verso l’esterno e sulla produzione, la sicurezza e l’am-biente di grande rilevanza.L’Operating Team si occupa dei problemi relativi alle ope-razioni svolte in raffineria e ne fanno parte il Responsabiledella Produzione che lo presiede e i responsabili delle unitàdi Business. Il Business Team assicura l’esercizio sicuro, affidabile ed ef-ficiente delle attrezzature, l’ottimizzazione dei costi di eser-cizio e di manutenzione della Funzione nel rispetto dei pianidi produzione e logistici, della normativa, dei vincoli con-trattuali e dell’applicazione di quanto previsto nel SGI.Ne fanno parte:-- Unit Manager (leader);-- Capo Reparto;-- Capo Reparto Operativi;-- Coordinatore della manutenzione.

In pratica si occupa di esaminare i dati aggregati di perfor-mance della funzione (KPIs) e li confronta con i dati target,individua gli scostamenti dai valori di riferimento, definiscese necessario le azioni correttive atte a riportare i KPIs aivalori attesi, definisce la programmazione delle fermatedegli impianti di competenza, autorizza gli interventi signi-ficativi di manutenzione e modifica.

apiSoi si interfaccia con il B.T. tramite il Coordinatore diManutenzione (figura 7).

L’Asset Team assicura la gestione operativa degli asset dicompetenza, nel rispetto dei programmi definiti, della nor-mativa HSE e fiscale, del SGI e dei budget assegnati.I componenti dell’Asset Team sono:-- Capo Reparto (leader);-- Assistente Capo Reparto;-- Tecnico di manutenzione;-- Tecnologo.

ApiSoi si interfaccia con l’Asset Team tramite il Tecnico diManutenzione ed esegue gli interventi stabiliti dall’A.T. se-condo le modalità da esso stabilite e coordinando le diverseattività.Il Coordinatore di Manutenzione ha il compito di fornireall’A.T. tutti i parametri tecnico - economici necessari algruppo di lavoro per la corretta assunzione di decisioni.Riguardo alle fermate generali e grandi attività di manu-tenzione si definiscono gruppi specifici, si organizzano riu-nioni tra le funzioni interessate ed apiSoi sotto ilcoordinamento del Coordinatore di Manutenzione. Que-st’ultimo, in casi specifici, diventa il Project Manager del-l’attività in oggetto.

Per facilitare lo scambio di informazioni, le parti sopra coin-volte sono tenute a preparare nei tempi e modi previsti unaserie di documenti, tabelle, relazioni e relativi commenti.Decisioni strategiche sono approvate o prese in sede diManagement Team.Per misurare l’efficacia del processo manutentivo sono de-finiti opportuni KPI che valutano in particolare:-- Disponibilità e Affidabilità delle apparecchiature ed unità

critiche;-- Qualità dei servizi offerti da apiSoi;


-- Esecuzione delle attività in sicurezza;-- Andamento dei parametri economici;-- Qualità del flusso informativo.

Schedule and cost risk analysisIn questo lavoro si è cercato di superare il classico ap-proccio utilizzato in raffineria per la stima dei costi e deitempi di esecuzione del processo di Turnaround. Si è volutosuperare l’approccio deterministico utilizzato nelle valuta-zioni delle durate delle attività e dei cost account per i workpackages attraverso un approccio probabilistico e tenendoquindi in considerazione i fattori di rischio.

Per realizzare una analisi che tenga conto dei rischi du-rante lo scheduling delle attività e nella fase di definizionedel BAC (Budget At Completion) di progetto, è stata utiliz-zata la tecnica di simulazione Monte Carlo, ed il softwareCrystal Ball. Il Metodo Monte Carlo fa parte della famigliadei metodi statistici non parametrici. Il metodo è usato pertrarre stime attraverso simulazioni. Si basa su un algoritmoche genera una serie di numeri tra loro incorrelati, che se-guono la distribuzione di probabilità che si suppone abbiail fenomeno da indagare. La simulazione Monte Carlo cal-cola una serie di realizzazioni possibili del fenomeno inesame, con il peso proprio della probabilità di tale eve-nienza, cercando di esplorare in modo denso tutto lo spa-zio dei parametri del fenomeno. L’utilizzo di fogli Excel e diMicrosoft Project hanno consentito di calcolare la duratadel progetto nelle varie simulazioni. Per il modello “schedulerisk” è stato necessario identificare tutte le attività coinvoltenel progetto, le relazioni tra le attività e la loro durata mi-nima, più probabile e massima. Per quanto riguarda il mo-dello “cost risk” è stato invece necessario definire tutti iWork Packages di manutenzione necessari ed il loro costominimo, più probabile e massimo. La funzione triangolareè stata scelta come funzione densità di probabilità da uti-lizzare per rappresentare le durate ed i costi. I valori mi-nimo, più probabile e massimo per i tempi ed i costi sonostati stimati in base a dati storici, quando se ne avevano, oin base a valutazioni di esperti, negli altri casi. I risultati delmetodo Monte Carlo dopo 10000 iterazioni sono sintetiz-zati nella tabella 2. In questa tabella viene riportato il ri-schio percentuale di completare il progetto di Turnaroundentro una certa data.

I risultati per l’analisi sui costi sono stati riportati nella ta-bella 3. In questa tabella il costo totale è stato indicato inore uomo.

ConclusioniLa manutenzione è un sistema complesso che deve essereprogettato e gestito con cura. L’attenzione continua alle esi-genze produttive dell’azienda, allo stato di conservazionedell’asset e ai costi, costituisce la chiave per implementareun buon sistema di manutenzione. Questo sistema se fun-ziona bene riduce e non aumenta i costi, come dimostratodall’analisi delle primarie società del settore.Nel caso studiato l’utilizzo delle tecniche di PM hanno con-sentito di: 1) Individuare e tenere sotto controllo i rischi diesecuzione delle attività di manutenzione e di quelle adesse connesse come quelle di fermata, bonifica, ciecatura,disciecatura e riavviamento; 2) Minimizzare i tempi di fer-mata per ridurre le perdite di produzione; 3) Massimizzare

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Percentuale Durata Totale Turnaround (giorni)

0% 18,6

10% 19,8

20% 21,3

30% 24,1

40% 26,5

50% 27,8

60% 28,2

70% 29,4

80% 30,5

100% 33,9

90% 31,2

Tabella 2: Risultati della simulazione per l’analisi “schedule risk”

Percentuale Costo Totale (BAC)

0% 89.235

10% 92.353

20% 99.475

30% 105.457

40% 112.454

50% 187.572

60% 124.218

70% 133.565

80% 138.548

100% 145.326

90% 142.232

Tabella 3: Risultati della simulazione per l’analisi “cost risk”

Figura 9: Andamento MTBF delle pompe e degli scambiatori

Figura 8

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la qualità degli interventi per ottenere la massima efficienzaal ciclo di marcia successivo alla fermata; 4) Minimizzare icosti di fermata.Per controllare costantemente i risultati ottenuti attraversole modifiche apportate sono effettuate verifiche interne an-nualmente e verifiche in campo sull’esecuzione dei lavori.Gli indici di prestazione KPI utilizzati sono:MTBF di pompe, scambiatori, valvole di controllo e motorielettrici;

Il primo parametro, il MTBF, costituisce il tempo medio tradue guasti successivi. Il secondo, la Mechanical Availability o Disponibilità Mec-canica, indica la percentuale di tempo in cui gli impiantisono disponibili meccanicamente; le grandezze TA e MANche appaiono rappresentano il numero di giorni di fermataper manutenzione e turn around annue. Il terzo parametro, l’Operational Availability o DisponibilitàOperativa, è un parametro più restrittivo del precedente inquanto considera anche i tempi di fermata per necessità diprocesso che vanno sottratti al tempo in cui sono disponi-bili dal punto di vista meccanico; la grandezza OP/MAN-DATORI indica proprio il numero di giorni annui di fermoper queste necessità.

I risultati ottenuti nell’anno 2006 rispetto all’anno 2005sono riassunti in figura 8.

Il MTBF è già molto elevato per i miglioramenti ottenuti negliultimi anni (figura 9). ��

- Bevilacqua, M., Ciarapica, F.E., Giacchetta, G. (2003), “Implementing a performance measurementsystem in conjunction with a switch from a conventional servicing context to a global serviceagreement”, International Workshop on Performance Measurement, Bergamo (Italy), June 19th - 20th2003.

- Dekker, R. (1996), “Applications of maintenance optimization models: a review and analysis”, ReliabilityEngineering and System Safety, Vol. 51, pp. 229-40.

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bibl

iogr

afia

l


international

Guido WaltCEN TC 319“Maintenance”/WG 9

Industrial maintenance: to be morereceptive to emerging opportunitiesManutenzione industriale: maggiorericettività per le opportunità emergenti

La definizione di Manutenzione è: “Combinazione ditutte le azioni tecniche, amministrative e gestionalidurante il ciclo di vita di una entità, volte a mante-nerla o a riportarla in uno stato in cui possa eseguirela funzione richiesta” (EN 13306:2001).

Attualmente, i costruttori seguono queste indicazioniquando propongono una gestione della Manutenzioneintegrata. Di contro, gli utenti e gli operatori preferi-scono un approccio in grado di sostenere e definireil valore del bene attraverso tutte le fasi del suo ciclodi vita.

In effetti, i Costruttori ragionano solitamente attra-verso una analisi FMECA, mentre gli utenti sono mag-giormente orientati verso l’RCM.Tendenzialmente, gli utenti seguono le raccomanda-zioni dei Costruttori, ma, d’altro canto, l’esperienza, ele richieste specifiche dell’Azienda - ivi compresi ana-lisi dei rischi e miglioramento continuo - sono im-portanti elementi risolutivi per il contenimento deicosti.La formazione è un essenziale elemento di successo.Le richieste di formazione sia da parte degli appalta-tori che del personale di una Azienda devono esserepiù o meno identiche.A livello europeo, ci sono molte iniziative per quantoriguarda la formazione e la qualificazione del perso-nale di Manutenzione.

In particolare è bene citare quanto segue:EFNMS: Qualificazione e Certificazione assumono unrilievo di primaria importanza.

Progetto Leonardo da Vinci (VOMTE) - il progettovede il coinvolgimento di Svezia, Danimarca, Belgio,Slovenia, Slovacchia, Irlanda. L’obiettivo è il sistemadi validazione delle competenze dei tecnici di Manu-tenzione.

Progetto Leonardo da Vinci (TRAIN IN MAIN) - ilprogetto vede il coinvolgimento di Grecia, RegnoUnito, Latvia, Belgio, Lithuania e Svezia. L’obiettivo èdi fornire materiale formativo sulla Manutenzione.

Progetto Leonardo da Vinci (EuroMaint) - il pro-getto vede il coinvolgimento di Olanda, Danimarca,Italia, Svezia, Romania, Slovenia, Regno Unito, Sviz-zera e dell’EFNMS: l’obiettivo è quello di chiarire lecompetenze richieste ai manager e agli ingegneri dimanutenzione e di includere una procedura per unpiano di sviluppo individuale, oltre a fornire materialeformativo sulla Manutenzione.

CEN TC 319 e 348: L’obiettivo è di produrre normee relazioni tecniche sulla Manutenzione e sul FacilityManagement.

La Commissione Europea ha adottato una bozza diraccomandazione per stabilire un modello per la qua-lificazione a livello europeo dell’apprendimento con-tinuo.

Le Best practice in Manutenzione sono alla base dellacompetitività; i programmi formativi e la qualifica-zione del personale sono a garanzia del migliora-mento continuo.

international


KeywordsMaintenance Management, competences, standard, posi-tioning of maintenance.

AbstractThe actual definition of Maintenance includes the combi-nation of all actions during the life cycle of an item intend-ing to retain it in, or restore it to, a state in which it canperform the requires functions (EN 13306:2001).To-day, equipment manufacturers follow more or less thisapproach when proposing an integrated maintenance man-agement. Operators and users prefer creating and sus-taining defined valuable outcomes through all the life-cyclephases. Further, they like concistency within the company.

IntroductionIn CEN/TC 319, the Technical Report prCEN TR 15628Maintenance – Qualification of maintenance personnel wasapproved this year. This heavy document with three an-nexes was taken as a basis for the on-going Leonardo daVinci project (EuroMaint). Partners of this EuroMaint projectare from the Denmark, Holland, Italy, Portugal, Romania,Slovenia, Sweden, Switzerland, UK and the European Fed-eration of National Maintenance Societies (EFNMS).

LEONARDO DA VINCI Project This project started December 2006 and will last until au-tumn 2008.Major aims of this project:-- Listing the required professional and general compe-

tences of engineers and managers involved in the main-tenance process.

-- International consensus on the list.-- A definition and procedure for a Personal Development

Plan for developing the required competences.-- Gathering educational materials to learn the required

competences-- Integration in the European Qualification-system.

There is an increased need to an international employmentfor Maintenance managers and engineers due to globali-sation. In the frame of this project EuroMaint, the require-ment of competencies for maintenance managers andengineers, including a procedure for a Personal Develop-

ment Plan are discussed and focused on industrial needs.The whole project is divided in 7 steps:1. Determination competences on National level2. Determination competences on European level3. Educational products to develop required competences 4. Curriculum leading to European qualification5. Procedure for developing a Personal Competence Plan6. European Qualification system including assessment

methods7. Business plan with financial agreements.

In step 1 and step 2, a lot of discussions are focused on theimage of Maintenance in the industrial world and the pro-file of Maintenance Management and the correspondingManager.

Some thoughts about maintenance managementFirst of all, it has to be mentioned that Maintenance is notan attractive word. More and more people would like to re-place the term Maintenance by Asset Management, Phys-ical Asset Management or even Facility Management.The actual definition of Maintenance includes the combi-nation of all actions during the life cycle of an item intend-ing to retain it in, or restore it to, a state in which it canperform the requires functions (EN 13306:2001).To-day, equipment manufacturers follow more or less thisapproach when proposing an integrated maintenance man-agement. Operators and users prefer creating and sus-taining defined valuable outcomes through all the life-cyclephases. In fact, there are two different focuses we have toconsider. Manufacturers often start thinking through aFMECA whereas users generally go for RCM.The equipment manufacturer has a completely differentview of maintenance. The most appropriate standard formanufacturers is the Document IEC 60300-3-14 - De-pendability management, Part 3-14: Application guide -Maintenance and maintenance support.Operators and/or users are in a different situation. Ofcourse, they follow the Original Equipment Manufacturer’sRecommendations. On the other hand, experience withsimilar equipments, historical data and company specificmanufacturing requirements including certain risk assess-ment and continuous improvement are elements for costsaving solutions.

international


MBA approach as a new model for training headlinesMaintenance Management is really very interdisciplinary, itincludes to-day a lot of competencies and skills from otherwell known management approaches, as-- Leadership / Human resources-- Asset Management / Facility Management-- Project Management-- Quality Management (TQM)-- Safety Management-- Safety Management Audit in the Process Industry-- Risk Management / Assessment-- Environmental Management-- Support and Resource Management-- Change Management-- Visual Management (TPM)-- Financial Management-- Business and Administration-- Responsibility and Decision Making-- Contingency Management (heavy accidents)

The surveys in industry and round tables with MaintenanceManagers -* all organized in the frame of the Leonardo daVinci project (EuroMaint) - showed very clearly that forMaintenance Management, the most important items tocover are well known:-- Leadership and Organisation-- Operation Management-- Information systems-- Financial concerns-- Human and Material Resources-- Laws and regulations-- Entrepreneurship

These headings correspond more or less to the headingsof a conventional MBA-Master Course. Of course, they haveto be focused on maintenance and leadership should havean outstanding priority.

A CEN-Standard on Maintenance ManagementCEN/TC 319 WG 8 tried in the last years to write down atext concerning Maintenance Management. The basis se-lected for this project was the Document IEC 60300-3-14- Dependability management, Part 3-14: Application guide- Maintenance and maintenance support. For several rea-

sons, the work could not be finished. One reason probablywas that the standard "IEC 60300-1 - Dependability man-agement" is too much focused on the equipment manu-facturer side.

We need for industrial activities a standard with a similarlanguage as applied in the following documents:-- ISO 9001: 2000 - Quality Management Standard -- ISO 14001: 2004 - Environmental Management Stan-

dard -- OHSAS 18001: 1999 - Certification of occupational

health and safety management systems -- ILO-OSH: 2001 - Guidelines on occupational safety and

health management systems -- ISO 26000: 2008 - Guidance Standard on Social Re-

sponsibility (in preparation)

Following this approach, we would create a whole man-agement package understandable for all players and com-patible with a MBA-Master Training.

ConclusionsA CEO does not know the definition of an OEE - but he un-derstands the term ROI. Consistency is needed - we havethe chance shape it now. To be more receptive to actualemerging opportunities will improve the positioning ofmaintenance. ��

- prCEN TR 15628 Maintenance -Qualification of Maintenance Personnel(2007).

- ISO 9001:2000 - Quality ManagementStandard.

- ISO 14001: 2004 - EnvironmentalManagement Standard.

- OHSAS 18001: 1999 - Certification odoccupational health and safetymanagement systems.

- ILO-OSH: 2001 - Guidance on occupationalsafety and health management systems.

- ISO 26000: (in preparation) - GuidanceStandard on Social Responsibility.

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l’analisi


Lorenzo FedeleSapienzaUniversitàdi Roma,

CNIM, CEN

Il Consiglio dei Ministri ha discusso e appro-vato il decreto legislativo che dà attuazionealla delega conferita al Governo dalla legge 3

agosto 2007, n. 123, in materia di salutee sicurezza del lavoro. Il documento,

approvato dal Consiglio dei Ministri,come era stato anticipato, prevedenuove e più pesanti sanzioni per le

imprese che non fanno rispettare lenorme sulla sicurezza; prevede inoltre l'arresto

(che però a seconda delle situazioni si può trasformarein ammenda) in caso di mancata valutazione del rischio perle imprese che si trovano in uncontesto pericoloso. Ancorchél’aspetto delle sanzioni sia impor-tante, non si può fare a meno diosservare alcuni limiti che - si ècerti - ridurranno la portata diquesta misura legislativa, circo-scrivendola all’effetto mediaticoche avrà con ogni probabilità una non lunga durata neltempo. Ciò per due ordini di motivi:-- in primo luogo perché l’inasprimento delle sanzioni, in

assenza di una adeguata attività di controllo sul territo-rio, avrà effetti assai circoscritti e, soprattutto, poco edu-cativi, ovvero più che altro repressivi nei confronti deipochi “sfortunati” che incapperanno nelle sanzioni;

-- in secondo luogo perché il decreto sanziona la man-canza di analisi dei rischi, senza tenere in conto la bontàtecnica della suddetta analisi dei rischi, che è una com-plessa attività progettuale; l’esperienza, altresì, insegnache il problema sta proprio nella efficacia del docu-mento, che è generalmente presente in azienda, sep-pure ben poco rispondente ai requisiti generali delcomune buon senso tecnico.

Entrambe le circostanze menzionate hanno in comune untema: la Sicurezza è una complessa disciplina tecnica, su-scettibile di progettazione, di attuazione e di azioni gestionali.

Valutare l’applicabilità di una sanzione nel campo della si-curezza è un delicato compito tecnico per il quale occorronocompetenze specifiche non comuni; non è un’attività equi-parabile, per semplificare, alla elevazione di una contrav-venzione per una infrazione stradale (come sembrerebbesottintendere il nuovo “decreto sicurezza”).

Analisi dei rischi Le analisi dei rischi sono spesso presenti nelle realtà pro-duttive ma, purtroppo, sono assai frequentemente “docu-menti fotocopia”, voluminosi, onnicomprensivi, pocoaderenti alle realtà aziendali a cui si riferiscono e, soprat-

tutto, non sono basati su criteri emetodologie rigorose. La Sicurezza è disciplina stretta-mente contigua alla Manutenzione.Senza adeguata manutenzione, in-fatti, ogni contesto produttivo di-viene rischioso. Allo stesso tempo,la Manutenzione pone problemi di

Sicurezza del tutto particolari purtroppo, ancor oggi, grave-mente trascurati (fare manutenzione richiede lo svolgimentodi compiti assai mutevoli, poco standardizzabili e da realiz-zarsi in ambiti generalmente angusti e pericolosi).Non sfugga, al riguardo, che gli ultimi drammatici eventiche hanno giustamente scosso l’attenzione pubblica (Thys-senkrupp di Torino e Truck Center di Molfetta) hanno avutoa che fare con la Manutenzione, nei due sensi anzi detti.Anche per questo, oltre per l’impegno personale di studioe didattico su tale disciplina, preme in questa sede pro-porre spunti di riflessione sugli aspetti più problematici delleultime iniziative normative in materia di sicurezza e, in par-ticolare, sul tema dell’analisi dei rischi a cui in esse si fa ri-ferimento in un modo che appare inadeguato, come già siaccennava.L’analisi dei rischi, dunque, è una complessa attività pro-gettuale, resa obbligatoria in modo generalizzato dal D.Lgs626/94, tesa:

“Decreto sicurezza”, analisidei rischi e infortuni sul lavoro

Ogni anno si verificano un milionedi incidenti sul lavoro; con più

di mille morti, uno ogni sette ore. Le stime dell’INAIL parlano

di 832.037 infortunati nel 2007


l’analisi

a) alla identificazione dei pericoli esistenti nei contesti pro-duttivi,

b) al riferimento di tali pericoli a specifiche classi di feno-meni rischiosi (i cosiddetti rischi),

c) alla quantificazione dei diversi rischi, nonché d) alla valutazione degli interventi di adeguamento di quelle

situazioni che si ritiene espongano i lavoratori a rischigiudicati eccessivi.

L’esecuzione di una analisi dei rischi, quindi, richiede laconsiderazione di diversi e vari elementi -l’ambiente di la-voro interno, l’ambiente esterno, le risorse tecniche, le ri-sorse umane e l’organizzazione del lavoro- da porsi inrelazione ai requisiti normativi, ai dati statistici sugli infor-tuni, nonché alla competenza dell’ispettore chiamato allavalutazione.

Il rischio, nello specifico, è una grandezza suscettibile diessere valutata sulla base di criteri e metodi che debbonoessere esplicitati, onde assicurare la costanza della valu-tazione al ripetersi di essa e a prescindere dal valutatore. Il rischio, tuttavia, rispetto alle tradizionali grandezze fisi-che (di lunghezza, di massa, etc.) dipende da:a) elementi statistici, come la frequenza di occorrenza stimata

degli eventi dannosi, ovvero la probabilità calcolata di essi,b) elementi organizzativi, riconducibili all’organizzazione del

lavoro, alla disponibilità di istruzioni e procedure di la-voro, etc.,

c) giudizio professionale che il valutatore si forma sullabase della propria esperienza e competenza specifica.

Tale giudizio deve considerarsi quale elemento obiettivo divalutazione, in forza della norma UNI CEI EN 17020 sulla

Le SanzioniI responsabili delle aziende che non redigono il documento di valutazione dei rischi vengono puniti con san-zioni che vanno dall’ammenda all’arresto fino a 18 mesi.

L’interdizioneTutte le aziende che non rispettano le norme di sicurezza o vengono scoperte ad usare più del 20% di ma-nodopera in nero, vengono interdette dalla partecipazione agli appalti pubblici e alle gare d’asta.

Gli appaltiIl committente di appalti e subappalti risponde di tutti gli incidenti che avvengono nei diversi cantieri o sitiche coinvolgano i lavoratori delle ditte appaltatrici. Viene vietata la pratica del massimo ribasso.

I punti chiave del Decreto Sicurezza

Gli incidenti in percentuale: 38% è la percentuale di incidenti da caduta.Molti avrebbero potuto essere evitati con l’uso dei dispositivi di protezione individuale

oggettività e indipendenza delle attività di ispezione, e gra-zie all’eventuale ricorso alla logica fuzzy, utile alla formaliz-zazione di giudizi di grandezze non direttamente rilevabiliattraverso le tradizionali strumentazioni di misura. In breve,l’analisi dei rischi è un’attività tecnico progettuale caratte-rizzata da significativa complessità, attuabile in modo effi-cace solamente ove si siano acquisite specifichecompetenze di tipo ingegneristico ed esperienza speciali-stica. Ecco perché, in definitiva, non può non fare meravi-glia che un nuovo decreto sulla sicurezza, che nasce inrisposta agli eventi particolarmente tragici che hanno ca-ratterizzato questi ultimi giorni, tratti l’analisi dei rischi comeun mero documento amministrativo (c’è o non c’è), senzaentrare nel merito della sua efficacia tecnica.

Come affrontare il fenomeno degli Infortuni sul lavoro?Il fenomeno infortunistico nel mondo del lavoro, la cuidrammaticità è nota in tutta la crudezza solo a chi ha as-sistito dal vivo a un incidente e alle sue conseguenze, me-rita dunque una ben superiore attenzione, e non devemancare il rigore che la gravità dell’argomento richiede.In primo luogo, senza con ciò minimamente sminuire l’en-tità e la drammaticità del fenomeno, è bene osservare chela dimensione numerica degli infortuni (gravi, mortali e nongravi) che si verificano nel nostro Paese è - in valore asso-luto e in valore relativo alla produzione nazionale - raffron-tabile a quella delle altri principali economie industrializzate. Ciò, evidentemente, non costituisce affatto una consolazione,giacché anche il verificarsi di un solo importante infortuniogiustifica l’adozione delle migliori cautele possibili. Tuttavia,proprio perché non di un solo infortunio ci si deve occupare,bensì di migliaia all’anno nel nostro Paese, è bene affrontarela questione partendo da una informazione corretta, e nonda auto-commiseranti e poco utili suggestioni.

In secondo luogo, fatto più importante, l’impianto normativoodierno, basato sulla normativa italiana storica, sulla norma-tiva europea obbligatoriamente recepita anche dal nostroPaese e da alcune recenti norme nazionali complementari,pur sussistendo alcune difficoltà, è estremamente ampio ecompleto e riflette una impostazione di base incontestabile.Infatti, se è vero che la tendenza italiana alla proliferazionedelle norme ha provocato talune difficoltà interpretative e –talvolta - anche alcune ambiguità, non si può oggi negarela correttezza e la modernità della impostazione della nor-mativa di origine europea, adottata anche in Italia. Questa,superando i pericolosi limiti della “ragionevole praticabilità”delle soluzioni antinfortunistiche, individua con grande chia-rezza ruoli, compiti e responsabilità degli attori di un qual-sivoglia processo produttivo, prefigurando in modo implicito- ma nemmeno tanto - i contorni di sistemi organizzativipreposti alla Sicurezza nell’ottica del miglioramento conti-nuo, alla ricerca della eccellenza.Non è da sottovalutare, infine, il ruolo della formazione edella ricerca sulla Sicurezza in Italia. Oltre all’attività di importanti Enti governativi come l’Ispesle l’Inail, che hanno fatto la storia della Sicurezza nel nostroPaese, infatti, c’è da tenere conto che la Sicurezza è una di-sciplina insegnata già da circa trent’anni in tutte le princi-pali Università Italiane e che ogni anno si laureano inSicurezza centinaia di nuovi ingegneri.Per venire alla domanda contenuta nel titolo di questa nota,dunque, come si può affrontare il fenomeno infortunisticocosì da ottenere una sensibile riduzione del numero degliincidenti, in particolare di quelli gravi?Certamente, la strada da seguire non è quella dell’introdu-zione di una nuova norma di 500 pagine, “collage” dinorme esistenti (un discorso a parte meritano tuttavia lenorme di complemento a quelle quadro già esistenti) che,non fa altro che introdurre complicatezza e ambiguità e fi-nisce col costituire l’appiglio per spregiudicate tesi legalidifensive.Ci si propone, viceversa, di sottoporre sommessamente al-l’attenzione dei decisori istituzionali l’importanza dellaScienza e della Tecnica, troppo spesso trascurate, ovverorelegate a meri strumenti per informare ad effetto il pub-blico su nuove realizzazioni o su nuove apparecchiaturedalle molteplici funzionalità. L’Ingegneria, viceversa, do-vrebbe essere presa in considerazione anche e soprattutto

l’analisi


Chi sono le vittime1. stranieri2. giovani e neo assunti3. lavoratori ultracinquantenni4. lavoratori temporanei o stagionali5. lavoratori indipendenti6. lavoratori che operano sui cantieri di breve durata7. lavoratori di piccole aziende (<10 persone)


l’analisi

quale disciplina per il governo efficiente e correttamenteinformato dei processi che interessano la quotidianità deiCittadini, come è appunto il caso degli infortuni sul lavoro.Non vi è dubbio che quello della Sicurezza è innanzi tutto unproblema culturale, come tanti altri e non solo nel nostroPaese. Sul piano delle soluzioni operative a beve termine,tuttavia, il principale limite del nostro sistema sta indubbia-mente nella insufficiente attività di controllo del rispetto dellanormativa esistente, a causa delle scarse risorse messe adisposizione allo scopo. Dovendo realisticamente prevedereche l’entità di tali risorse, non solo non possa aumentaresensibilmente, ma anzi debba gradualmente ridursi nell’ot-tica di una superiore efficienza dell’apparato pubblico, l’u-nica soluzione percorribile è indubbiamente quelladell’affidamento dell’attività di controllo ad enti privati (entidi ispezione) autorizzati dai Ministeri competenti e operantiin conformità alle normative tecniche che regolamentano leattività di ispezione (UNI CEI EN ISO 17020), garantendo laloro indipendenza e obiettività di giudizio. Allo scopo, è altresì indispensabile un controllo severo ed ef-ficace su tali enti, attuato da organismi indipendenti e spe-cializzati, come il Sincert e il Sinal, ovvero gli enti di controllodegli organismidi certificazione e dei laboratori, purché que-sti si dimostrino effettivamente in grado di mantenere sottocontrollo un sistema così delicato e strategico. Il pagamentodelle prestazioni di controllo, inoltre, ove siano fissate regoledi semplice buon senso sulla divisione e pianificazione dellavoro fra i diversi enti di ispezione, potrebbe essere attri-buito agli stessi soggetti controllati.Se una nuova norma si riteneva di predisporre, questa dovevaessere focalizzata sul problema (l'attività di controllo) ed es-sere leggibile e priva di ambiguità (10 pagine di semplicebuon senso).I numeri in gioco - milioni di soggetti da controllare, fraaziende produttive e cantieri, su tutto il territorio nazio-nale- dimostrano ampiamente come questa sia l’unica so-luzione percorribile e come sia del tutto impensabile che

lo Stato, con la propria organizzazione, possa farvi fronte. Chi sostiene il contrario non vuole risolvere il problema degliinfortuni sul lavoro, se non a parole, in forza di ragioni chepoco hanno a che vedere con la Tecnica e con l’interesseper la vita umana.Non vi è dubbio che una soluzione di controllo del territorioaffidata ad una agenzia pubblica sarebbe, per molte ragioni,da preferirsi; ma, i problemi politici e organizzativi che sonosotto gli occhi di tutti da una parte, e l'urgenza del problemadall'altra (ogni giorno muoiono sul lavoro circa 4 lavoratori),richiedono l'adozione di soluzioni nuove, di rapida attuazionee caratterizzate da snellezza manageriale. ��

A Roma: 60% è la percentuale di cantieri irregolari secondo l’ultimo dossier delle Asl.

12 sono gli ispettori Asl, tutti sopra di 50 anni, che svolgono almeno 400, 500 ispezioni l’anno, ma riescono acontrollare un decimo di quello che in media dovrebbero controllare per competenza. Il presidente della commissione Sicurezza sul lavoro della Regione Lazio, Fabio Armeni, ha di recente dichiaratorecentemente che servirebbero almeno 10 ispettori per Asl.

I numeri percentuali degli InfortunatiFonte: Inail al 31.12.2007

Per gravità dell’infortunio

Per sesso

Per settori

Dal 1 ottobre 2006, Maria Nice Tini è il Direttore del Dipartimento Territoriale dell’ISPESL di Terni. La dirigenza di undipartimento ISPESL è assai impegnativa, tanto più nel periodo storico che stiamo vivendo, in cui la prevenzione degliinfortuni, la sicurezza e la salute negli ambienti di vita e di lavoro rivestono carattere di particolare urgenza. Abbiamo avuto il piacere di intervistare l’Ingegner Tini che ci ha parlato della sua esperienza e delle attività che svolgee coordina con grande professionalità e competenza.

l’intervista


Maria Nice Tini - ISPESL

Ingegner Tini, in che modo i suoi compiti e quelli del di-partimento che dirige si correlano con quelli della sicu-rezza e della manutenzione? Quello di Terni è il dipartimento di riferimento per la regioneUmbria ed è uno dei pochi a livello nazionale ad avere com-petenza su tutto il territorio regionale.La competenza sull’intero territorio regionale consente aldipartimento di costituire un osservatorio della realtà pro-duttiva e industriale della regione e di collaborare con leistituzioni e con tutte le aziende sanitarie locali in progettidi attività finalizzate alla prevenzione degli infortuni, alla si-curezza dei luoghi di lavoro, alla tutela della salute negliambienti di vita e di lavoro.Le attività si concentrano prevalentemente sulle funzioni dicontrollo - che richiedono una elevata preparazione scien-tifica - nelle materie di competenza specifica, come peresempio: attività di verifica di conformità di prodotto e di im-

pianti previsti dalla legge 12 agosto 1982, n. 597 nel set-tore degli apparecchi a pressione, impianti di riscaldamentoe prima verifica degli apparecchi di sollevamento e attivitàdi verifica a campione della prima installazione degli im-pianti di terra e scariche atmosferiche al fine di esercitare uncontrollo dello stato di installazione degli impianti elettrici.Tra i compiti del Dipartimento va anche evidenziata la par-tecipazione dei tecnici, in qualità di componenti effettivi, alComitato tecnico regionale per la prevenzione incendi, chesvolge attività di istruttoria tecnica per gli stabilimenti sog-getti alla presentazione del rapporto di sicurezza ai sensidell'articolo 8 del Decreto Legislativo 17 agosto 1999, 334e alla commissione di esame per l’abilitazione alla condu-zione dei generatori di vapore.

Come è evoluto il quadro delle attività del dipartimentonel corso del tempo? Le attività del Dipartimento territoriale hanno subito modi-fiche negli anni in forza del recepimento delle direttive co-munitarie sia sociali (vedi D.lgs 626/94) sia, soprattutto,delle direttive di prodotto per le quali l’ISPESL svolge atti-vità di Organismo Notificato per la direttiva PED (97/23/CE)sugli apparecchi a pressione, per la direttiva TPED(1999/36/CE) sulle attrezzature a pressione trasportabili eper la direttiva ATEX (94/9/CE) su materiali destinati ad es-sere utilizzati in atmosfera potenzialmente esplosiva. A titolo di esempio, basti pensare che nel corso del 2007sono pervenute al dipartimento di Terni ben 605 denuncerelative al settore degli apparecchi di sollevamento, 336per gli apparecchi fissi a pressione, 253 per gli impianti diriscaldamento, 281 per i recipienti di trasporto gas e 2.652denunce relative agli impianti di terra e scariche atmosfe-riche. Per quanto riguarda le Certificazioni PED - TPED -ATEX, il dipartimento ha ricevuto 14 richieste.

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mMaria Nice Tini ha conseguito la laurea inIngegneria Elettrotecnica alla Sapienza -Università di Roma nel 1995.

Dal 1997 è nell’organico dell’Ispesldapprima in qualità di referente pressol’Unità Funzionale II “Apparecchi ed impiantiper il sollevamento e trasporto materiali” delDipartimento Tecnologie di Sicurezza e dal2006 in qualità di Direttore del DipartimentoTerritoriale dell’Umbria.

È membro attivo sia dei comitati tecnicidell’UNI, che del comitato tecnico europeo98: “Piattaforme di sollevamento’” e 147:“Sicurezza degli apparecchi disollevamento”, e ha inoltre partecipato ailavori del comitato internazionale ISO TC 96“Apparecchi di sollevamento”.


l’intervista

Quali sono le professionalità che operano nel suo dipar-timento? Nel dipartimento operano 16 persone, di cui 6 ammini-strativi e 10 tecnici. Tutti i tecnici hanno accumulato unaesperienza pluriennale continua in virtù del confronto di-retto con i prodotti soggetti al controllo nelle tre fasi di vita:progettazione, installazione e revisione.

Quali sono le recenti iniziative dell’ISPESL nell’ambitodella prevenzione e sicurezza nel lavoro? Ci può fare al-cuni esempi? Innanzitutto, la banca dati INAIL-ISPESL, nata da un proto-collo di intesa stilato tra ISPESL, INAIL e Regioni, finalizzatoalla creazione di un sistema informativo integrato di pre-venzione, articolato in ogni Regione. Tale sistema è basatosulla sistematicità dello scambio di tutte le informazioni utili

in materia di sicurezza e salute nei luoghi di lavoro e at-tualmente contempla due iniziative.La prima, indicata come “Nuovi flussi informativi per la pre-venzione” - attivata a partire dal 2002 e rinnovata nel 2007- prevede un flusso di dati provenienti dall’ISPESL e dall’I-NAIL, relativi a infortuni, malattie professionali, luoghi di la-voro, addetti etc., verso tutte le Regioni e le PubblicheAmministrazioni, nonché a tutti i Dipartimenti di Preven-zione delle ASL. La seconda riguarda l’“Indagine integrata sugli infortunimortali: la condivisione sul territorio nazionale del patrimo-nio informativo dei Dipartimenti di Prevenzione delle ASL”,che ha per obiettivo la costituzione del repertorio nazionaledegli infortuni mortali, con finalità preventive, che si basasulla rilevazione e approfondimento delle dinamiche infor-tunistiche.

nNel 1934 fu commissionata alla ditta inglese Davy Brothers la pressa da 12.000 tonnellate che è oggi unodei simboli di Terni e che, allora, era una importante testimonianza dell’evoluzione del progresso tecnologico. Nell'aprile del 1935 siiniziò il montaggio e nelnovembre dello stessoanno si inaugurò l’en-trata in funzione.Negli anni ottanta, conla comparsa di alcunecricche nella traversainferiore, si compreseche ben presto si sa-rebbe dovuto procedereallo smantellamentodella pressa e alla suasostituzione in tempirapidi per preservaredalla distruzione il sim-bolo più importante del-l'industria operaia e delsuo lavoro. Lo smontaggio dellapressa iniziò nel 1994dopo che questa era rimasta in funzione sino al dicembre 1993 lavorando a potenza ridotta con due cilin-dri pressanti al posto di tre.Dal 6 gennaio 1999 questo singolare monumento è esposto presso piazza Dante dove è stato rimontato neimesi di novembre e dicembre 1998.

La Grande Pressa collocata dal Comune di Terni in piazza Dante (fonte: portale Terni in Rete)

In relazione ai recenti tragici eventi accaduti sui luoghidi lavoro, quali sono le funzioni dell’ISPESL e del suo di-partimento in particolare?L’Umbria detiene il tragico primato delle morti sul lavoro;del resto, la realtà economica-produttiva della regione ècaratterizzata da una tipologia industriale molto varia. Nelterritorio è presente un polo siderurgico e un polo chi-mico nella città di Terni e un polo chimico nel comune diNera Montoro, situato nelle immediate vicinanze dellacittà di Terni; il restante territorio regionale si configuraper la presenza di grandi e, prevalentemente, medieaziende produttive operanti in vari comparti industriali,che vanno dallo stoccaggio e distribuzione GPL, dalle ce-menterie, dal settore delle acque minerali, dal settore ali-mentare, oleario, metalmeccanico, dalle fonderie, dallefornaci, dal settore cartotecnico, dal tabacco, dai man-gimi, alle tintorie.Il polo siderurgico e il polo chimico situati nella città di Ternie nelle sue immediate vicinanze si contraddistinguono perla presenza di aziende a rischio di incidente rilevante, sog-gette all’art. 8 del D. Lgs. 334/99.

La realtà produttiva del territorio è caratterizzata, inoltre,dalla presenza di aziende altamente specializzate nella co-struzione di recipienti a pressione per le quali il Diparti-mento di Terni svolge attività di organismo notificato.L’intervento dei tecnici del dipartimento presso l’aziendadel comparto stoccaggio e distribuzione GPL ha luogo co-stantemente e con elevata frequenza; per le aziende ditutti gli altri comparti l’intervento avviene con minore fre-quenza, ma in modo comunque costante nel corso deglianni.

E per quanto riguarda l’incidente avvenuto lo scorso di-cembre presso la Thyssen?Per quanto riguarda questo tragico incidente, il diparti-mento parteciperà ai lavori del Nucleo Operativo Integrato(N.O.I.) formato anche da ASL, Direzione Provinciale del La-voro, Vigili del Fuoco, INAIL, ARPA. Il N.O.I. opererà sullabase di criteri e metodi attualmente in corso di definizione,che mirano a realizzare, con la necessaria efficacia, atti-vità di supporto, orientamento, monitoraggio e controllodelle misure di prevenzione e protezione messe in atto dal-l’azienda, con particolare riferimento alla formazione e ad-destramento dei lavoratori. C’è da sottolineare che il N.O.I. nasce proprio in seguito al-l’incidente alla Thyssen. Poco più di un mese dopo l’inci-dente, è stato infatti firmato presso la Prefettura di Terni unProtocollo di Intesa per la pianificazione di interventi in ma-teria di sicurezza sul lavoro nell'ambito degli stabilimentidella Thyssenkrupp Acciai Speciali Terni spa e delle suecontrollate.Il documento è stato elaborato da un gruppo di lavorocomposto dalla Prefettura, dalla Thyssen, dalle organizza-zioni sindacali e dagli uffici della Provincia competenti. Nel-l'ambito della attività di prevenzione, il Protocollo ha tra ipunti chiave il rafforzamento del controllo delle impreseappaltatrici, l'attuazione della formazione continua dei la-voratori; la predisposizione di moduli formativi riguardantila salute dei lavoratori, oltre all' affiancamento di un rap-presentante dei lavoratori all'organismo aziendale per leattività ispettive, gli incontri con le Istituzioni, la verifica deiposti e delle condizioni di lavoro. Prevede anche l'istitu-zione di un apposito presidio medico-sanitario nella realtàlavorativa e prevede, appunto, la creazione del NucleoOperativo Integrato. ��

l’intervista


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L’ISPESL (Istituto Superiore per laPrevenzione e la Sicurezza sul Lavoro) è unEnte di diritto pubblico del settore ricerca,vigilato dal Ministero della Salute.Istituito nel 1982, si avvale delle strutturecentrali e territoriali per svolgere le propriefunzioni tecnico-scientifiche di ricerca, disperimentazione, di controllo, di consulenza,di documentazione e assistenza nonché diinformazione e formazione concernenti laprevenzione degli infortuni, la sicurezza sullavoro, la tutela della salute negli ambientidi vita e di lavoro.

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Sapienza: ateneo prestigioso L’“Academic ranking of world universities”, unaclassifica dei migliori Atenei a livello mondiale,pubblicata di recente dalla Jiao Tong University diShangai elenca Sapienza Università di Roma fra imigliori cento Atenei del mondo. L’Università di Roma figura accanto a Università qualiStanford, Berkley e Harvard e primeggia, in particolare,per quanto riguarda le materie scientifiche. Infatti, sipiazza al settantasettesimo posto per la facoltà diScienze Naturali e al settantottesimo per quella diIngegneria, insieme all’Università di Pisa.L’Italia è al quattordicesimo posto nella classificacomplessiva per nazioni, senza nessuno però fra iprimi venti posti. L’Università di Milano si aggiudica lamigliore posizione fra i primi cinquanta posti, con ilsuo quarantaseiesimo posto per la facoltà di Medicina.Seguono la Federico II di Napoli e il Politecnico diTorino che entrano fra le migliori facoltà di Ingegneriae Informatica. Nella classifica di Shangai mancano però i centri dieccellenza italiani per le aree relative alle scienzedell’ambiente e dell’agricoltura, nonché per le scienzeumanistiche. Del resto, come afferma il Rettore Guarinidella Sapienza, la classifica conferma l’anticatradizione scientifica dell’Università romana che lega ilproprio nome al gruppo di matematici e fisici di ViaPanisperna. ��

Paesi scandinavi primi in produttività.Italia fanalino di coda Da otto anni “The Lisbon Council” di Lisbona monitora i14 paesi dell’Unione Europea sulla base di produttività,occupazione, finanze pubbliche, in poche parole:sull’economia del libero mercato. Le somme per l’anno 2007 sono che tutti i Paesicomplessivamente sono andati bene, superando incompetitività gli Stati Uniti per crescita dellaproduttività. La fotografia dei Paesi Europei vede laFinlandia al primo posto e l’Italia all’ultimo, come

anche per l’anno precedente, quando invece al primoposto c’era la Danimarca. Gli analisti dello studioprecisano che la Gran Bretagna e la Germania hannodimostrato i maggiori miglioramenti, mentre l’Olandaha subito una brusca caduta passando dal quintoall’attuale nono posto. I Paesi in ritardo rispetto agliobiettivi di Lisbona sono Austria, Francia e Italia. L’Italiaha migliorato il punteggio rispetto allo scorso anno, masi trova ancora ai due terzi del percorso che dovrebbeavere già fatto per raggiungere gli obiettivi fissati daLisbona entro il 2010. L’Italia si distingue invece nel campo degli investimentiin prodotti tecnologici, piazzandosi al terzo posto dopoSpagna e Danimarca. ��

Abrogata la legge 46/90Abrogate e sostituite, con un decreto ministeriale, tuttele norme base sulla sicurezza degli impianti. Si va dallalegge 46/90 (di cui restano solo tre articoli), al suoregolamento di attuazione (DPR 447/91), fino a tutte leregole sugli impianti contenute nel Testo unicodell'edilizia, il DPR 380/01. Queste ultime sono normefantasma, dal momento che, grazie a una serie diproroghe, non sono mai entrate in vigore. E' quantostabilito dal decreto del Ministero dello Sviluppo 22gennaio 2008, n. 37, pubblicato sulla «GazzettaUfficiale» del 12 marzo 2008, in forza dell'articolo 3della legge 17/07. Al decreto sono allegati i nuovimodelli di dichiarazione di conformità degli impianti,rilasciati dall'installatore, di cui "fanno parte integrantela relazione contenente la tipologia dei materialiimpiegati, nonché il progetto". ��

75.000 edifici pubblici a rischio Ci sono almeno settantacinquemila edifici pubblici inItalia da consolidare al più presto, perché si trovano inaree a pericolosità sismica rilevante che vengonoinvestiti periodicamente da terremoti capaci di farecrollare velocemente scale e solai. Proprio comeaccadde nell'ottobre 2002 a San Giuliano di Puglia,

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quando il tetto di una scuola elementare si abbatté suuna classe intera, uccidendo ventisette bambini e laloro insegnante. Un po’ meno della metà deisettantacinquemila edifici da rinforzare ha - comedicono gli esperti - valore strategico: si tratta infatti diospedali, municipi, prefetture e caserme che, in casodi emergenza, non possono diventare inagibili perchérappresentano la base organizzativa degli interventi disoccorso alle popolazioni colpite. La restante partesono scuole che possono e devono offrire un riparosicuro ai ragazzi anche sotto i colpi di un terremoto da5,5 Richter, come fu quello di San Giuliano, poichéormai sono ampiamente disponibili le tecnichecostruttive per resistere a scosse di tale magnitudo. Lanorma approvata nel 2003 imponeva che le verifichesui settantacinquemila edifici pubblici vulnerabili

venissero completate entro il mese di maggio diquest’anno, per iniziativa di Comuni, Regioni e di tuttigli altri enti che ne sono proprietari. «Ma laricognizione procede a rilento. Al momento si stannopassando al vaglio meno del dieci per cento degliedifici e sarà quindi necessaria una proroga di almenoun paio di anni», afferma il professor Dolce,responsabile dell’Ufficio rischio sismico dellaProtezione civile. Mano a mano che vengonocompletate le verifiche, si può usufruire difinanziamenti che incentivano in modo rilevante gliinterventi di adeguamento sismico. «Anche se -continua Dolce - le cifre rese finora disponibili, purpreviste dalle recenti Finanziarie, sono molto limitaterispetto alle esigenze, cioè dell’ordine delle centinaiadi milioni di euro». ��

Manutenzione dei Sistemi di Produzione Modelli e Metodi per la Gestione della Produttività,della Qualità e della Sicurezza

Autori: Riccardo Manzini, Alberto RegattieriProgetto Leonardo, Bologna 2° Edizione Settembre 2007 - Pagine: 362 - Euro 32,00nelle migliori librerie o tramite prenotazione dal sito: www.editrice-esculapio.it

I moderni sistemi di produzione sia di tipo industriale sia erogatori di servizi (banche, ospedali, università)devono affrontare una sfida che li vede alla continua ricerca della produttività, della qualità e della sicurezzadei prodotti e dei processi produttivi. Il testo propone un approccio nuovo e integrato per la pianificazione, progettazione, gestione e controllo diun sistema di produzione con l'obiettivo di ricercare la condizione ottimale di soddisfacimento simultaneodi tutti e tre i requisiti sopramenzionati. Propone inoltre tecniche e metodologie impiegabili nelle più diverserealtà produttive. Gli Autori, professori dell’Università di Bologna, grazie all'esperienza maturata nel settore, rivolgono particolareattenzione alla verifica della diretta e pratica applicabilità delle soluzioni proposte corredando la trattazione connumerosi esempi quantitativi e casi aziendali. Il volume, rivisto e aggiornato in una nuova edizione, è indirizzato ai professionisti ed ai tecnici del mondodel lavoro impegnati nell'industria e nei servizi, nelle divisioni di produzione, manutenzione, qualità esicurezza degli impianti. ��

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Marchiatura CE e blitz dei NASI NAS hanno sequestrato alcuni campioni dicomponenti e radiatori di produzione cinese avendoriscontrato la presenza di amianto in questi prodottidurante Expocomfort, la fiera di impiantistica di Milano.La presenza di amianto e altre sostanze proibite è statarilevata nella totalità dei campioni rinvenuti.Questo tipo di problema si ripete ormai da quandol'Europa è diventata il mercato più aperto al mondo, conun solo limite: l'autocertificazione CE che ha un valoredeterrente condizionato dal sussistere di un adeguatosistema di controllo, oggi ben poco sviluppato. L'Europa è l'unico mercato mondiale dove esiste lalibera circolazione delle merci grazie alla marcatura CE- identica al marchio cinese CE “China Export” - che èesclusivamente un'autocertificazione con la qualel'importatore garantisce che la merce messa in venditasul mercato europeo è conforme a tutte le normativetecniche UE.Tale situazione ha fatto crescere l'importazione diprodotti fabbricati con sostanze e materiali tossici:rubinetti, valvolame, tubazioni, raccorderia, piccolielettrodomestici e casalinghi ad uso alimentare e mobiliprovenienti dalle fabbriche asiatiche sono trattati concolle ad altissima percentuale di formaldeide (proibita inEuropa da circa 20 anni) con vernici e altre sostanze concomposizioni non dichiarate e con fissanti, anti-tarme,antincendio, anti-insetti e antimuffe che addirittura noncompaiono nelle descrizioni dei componenti del prodotto.Da almeno 5 anni, ancora, sono in vendita in Europaprodotti e componenti per impiantistica (acqua calda efredda) con pesanti contenuti di piombo. Il piombo faparte delle sostanze tossiche proibite dalla Direttivaeuropea RoHs dal 2006.Una delle pochissime normative europee per la tuteladella salute, la Food Contact, riguarda la proibizione diusare per prodotti ad uso alimentare sostanze e materialitossici. Oggi, la grande maggioranza dei piccolielettrodomestici cinesi, soprattutto quelli no-brand, quelliin vendita nei mercatini e l’oggettistica promozionale,

non ottempera a queste normative; addirittura gliimportatori, le catene e i gruppi della distribuzioneeuropea la ignorano. Eppure i frullatori, i robot, i fornetti, itostapane vanno a contatto con cibi e con temperaturemolto alte. Chi controlla che marchi, anche famosi, ingrado di vendere frullatori a 8 euro, fornetti a 10 euro,aspirapolvere a 20 euro non rilascino colori tossici,sostanze allergizzanti e soprattutto pericolosi residui diamianto e piombo? I coloranti e le vernici usate in Cinaper i giocattoli sono spesso gli stessi usati per moltiprodotti e apparecchi made in China che entrano nellecase e nelle cucine europee.��

Dal 27 marzo 2008 nuove clausolesulle compravenditeDal 27 marzo 2008 la questione della sicurezza degliimpianti deve essere necessariamente oggetto diapposite clausole contrattuali nelle compravendite enegli altri contratti che comportano il trasferimento difabbricati di qualsiasi tipo.Il decreto 37/08, infatti, indica due specificheprescrizioni:-- l'atto deve contenere la garanzia del venditore in or-

dine alla conformità degli impianti alla vigente nor-mativa in materia di sicurezza;

-- l'atto deve portare in allegato, salvo espressi patti con-trari, la dichiarazione di conformità dell'impianto allanormativa tecnica (oppure, per gli impianti già co-struiti, una dichiarazione di rispondenza dell'impiantoalle norme di sicurezza); entrambe queste dichiara-zioni devono essere redatte da un tecnico abilitato.

Il nuovo DM 37/08 regolamenta le procedure per lasicurezza degli impianti. Nel caso di un impianto in unappartamento di normali dimensioni, integralmenteinstallato da un tecnico o professionista abilitato, laprocedura è semplice ed economica. Discorso bendiverso vale nel caso dei vecchi impianti quando furonorealizzati conformi alle norme in vigore all'epoca: inquesto caso si deve prevedere il "certificato dirispondenza", vale a dire il documento che attesta la

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40 Anno 2 Numero 2 Marzo Aprile 2008

newsconformità. Occorre cioè eseguire una verifica severa ela spesa, alla fine, può essere assai più importante,anche considerando il numero di impianti tecnici (TV,elettrico, gas, etc.).Le cose poi si complicano ulteriormente. Vanno sempreprevisti allegati alla dichiarazione, il progetto e loschema dell'impianto, che fino a ieri non eranonecessari per gli interventi di scarso peso. Poi, non èchiaro se l'installatore deve certificare solo i lavori da luieseguiti oppure anche l'impianto nel suo complesso.I problemi, però, non riguardano solo i costi. Mancanonel decreto entrato in vigore il 27 marzo, normetransitorie che permettano un'applicazione graduale.Innanzitutto perché è riformulata la lista delle ottocategorie per cui si può essere, o non essere, abilitati.Inoltre, anche le procedure sono un mistero.Il parere dato dallo Sviluppo economico, inoltre, incorrein due affermazioni che presentano una contraddizionefra loro. Riferendosi agli impianti già esistenti negliedifici il Decreto dichiara che la sicurezza dei predettiimpianti deve essere valutata in base alla loroconformità alle norme vigenti al momento della lororealizzazione o modifica. Né sussiste alcun obbligo diprocedere all'adeguamento degli impianti preesistenticonformi alle precedenti norme di sicurezza ad essiapplicabili. Poi, però, richiama la disposizione secondocui l'atto di trasferimento riporta la garanzia delvenditore in ordine alla conformità degli impianti allavigente normativa in materia di sicurezza. Quindiperché il venditore deve dichiarare dei vizi relativi a unaconformità (quella alle norme vigenti) che si affermanon essere necessaria? ��

Dal Ministero delle Infrastrutture:255 milioni per i porti, 280 milioniper la riqualificazione urbanaIl Ministro delle Infrastrutture ha firmato il decreto"Programma opere marittime per il triennio 2008 - 2010"nel quale si prevedono fondi per 255 milioni di euro in treanni dal 2008 al 2010, di cui 137 milioni di euro per la

realizzazione di opere infrastrutturali, 63,34 milioni per leopere di manutenzione straordinaria, i restanti 54,677milioni sono destinati a imprevisti, interventi inferiori a100.000 euro, studi, indagini e progetti.45 milioni di euro sono specificamente previsti a favoredella Calabria, di cui 39 milioni di euro riguardano ilfinanziamento di nuove opere, la rimanente somma disei milioni e centomila euro riguarda opere dimanutenzione straordinaria.Lo stesso Ministro ha poi sottoscritto il Decreto che,con risorse pari a oltre 280 milioni di euro, attiva unprogramma innovativo in ambito urbano denominato“Programma di riqualificazione urbana per alloggi acanone sostenibile”.Tali programmi sono finalizzati ad incrementare ladisponibilità di alloggi da offrire in locazione a canonesostenibile nonché a migliorare l’equipaggiamentoinfrastrutturale dei quartieri caratterizzati da condizionidi forte disagio abitativo. Prevedono altresì il recupero ola realizzazione di alloggi di edilizia residenziale socialemediante iniziative attivate sia da operatori pubblici cheda operatori privati da destinare sia alle fasce sociali inpossesso dei requisiti per l’accesso al sistemadell’edilizia residenziale pubblica che a categorie dicittadini che superano i limiti di accesso all’ediliziaresidenziale pubblica, ma che si trovano comunque incondizioni di disagio abitativo. ��

Nuove regole tecnicheper le costruzioniCon D.M. 14 gennaio 2008 sono state pubblicate, sullaGazzetta Ufficiale n. 29 del 4 febbraio 2008 –Supplemento Ordinario n. 30, le Nuove Norme Tecnicheper le Costruzioni. Si rileva, tra l'altro, l'attenzione dataalle costruzioni esistenti, a cui è dedicato l'intero Capo8, e alle varie tipologie di intervento che su di esse sipossono eseguire (di adeguamento, di miglioramento edi riparazione o intervento locale). Nello steso Capo 8,inoltre, ampio spazio è dato ai criteri per la valutazionedella sicurezza delle costruzioni esistenti. ��

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L'uomo e la sua sicurezza devono costituire la primapreoccupazione di ogni avventura tecnologica.

Non lo dimenticate quando sarete immersinei vostri calcoli e nelle vostre equazioni

Albert Einstein

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