Presentazione Lezione Su Project Management 2011 (Rid)

FACOLTA’ DI ECONOMIA

THE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A cura del Prof. Giuseppe Trevissoi

A.A. 2010 – 2011

IL PROJECT MANAGEMENT

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“IL PROJECT MANAGEMENT”

Ing. Francesco IANNONE

16 Aprile 2011


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DEFINIZIONE

Il Project Management (PM) può essere definito come:

“Gestione sistemica di un’impresa (intrapresa) complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità”.


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SIGNIFICATO DIPROGETTO

Il termine “Progetto” è utilizzato secondo l’accezione anglosassone di “Project”, che

equivale a:

“qualcosa di completo da intraprendere e portare a termine”

Da non confondere con il significato parziale del termine italiano: progetto = disegno


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In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc.



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Il termine Project abbraccia invece in modo trasversale tutte le aree di competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in un servizio.



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CICLO DI VITA DEL PROGETTO

Progetto: ConcezioneStudio di fattibilitàProgettazione (Design)CostruzioneMessa in funzione (Chiavi in mano)Gestione dell’impianto (Prodotto in mano)


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Si rappresenta riportando nel tempo i flussi di cassa cumulati del progetto stesso.Si distinguono quattro stadi:•Verifica di Fattibilità•Realizzazione•Esercizio•Smantellamento

PayPay--BackBack periodperiod èè ll’’istante in cui i flussi cumulati di istante in cui i flussi cumulati di cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per ll’’investimento.investimento.


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• Analisi tecnica• Analisi dimercato• Analisi economica

• Rischio

•Qualità•Tempi• Risorse• Materiali• Costi

Budget e controlloper creare ricchezza Disincentivo

Pay backtempo

CashFlow

cumulatoAnalisi

investimentiProject

management Gestione Alienazione

Fattibilità Realizzazione Esercizio Smantellamento


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Il termine Management viene generalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace la guida di un’Azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte difare il capo”

SIGNIFICATO DIMANAGEMENT


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In realtà, nel mondo anglosassone, il termine Management indica anche solo semplicemente l’insieme di attività amministrative, organizzative, di controllo, di assunzione di responsabilità, in genere gestionali, che consentono alle Aziende di raggiungere i loro obiettivi (strategici, tattici e operativi) nei tempi e con i costi predefiniti.

SIGNIFICATO DIMANAGEMENT


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Fare un buon Project Managementnon significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese:significa gestire il progetto in modo standardizzato e controllato, anziché portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati.

SIGNIFICATO DIPROJECT MANAGEMENT


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Per Project Management si intende l’insieme delle competenze necessarie per:

• Definire obiettivi, contenuti, vincoli e confini del progetto

• Individuare la strategia più adatta per condurre il progetto

• Verificare la fattibilità funzionale• Definire le priorità e pianificare le attività nel

tempo• Stimare i costi

SIGNIFICATO DIPROJECT MANAGEMENT


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• Pianificare i contenuti qualitativi del progetto• Controllare il progetto in tutte le sue fasi• Controllare Tempi, Costi e Qualità• Gestire le Risorse Umane assegnate• Gestire i rapporti con tutti gli enti interessati• Identificare e gestire i rischi• Gestire gli approvvigionamenti necessari al

progetto• Gestire il processo di comunicazione• Condurre il progetto fino alla sua chiusura ed al

rilascio operativo del prodotto/servizio realizzato


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Project Manager

Commerciale

Progettazione

Approvvigionamenti Qualità

Produzione

Cliente

Amministrazione

IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER


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Aree del Project Management(PMBOK-4thEd.-2008)

1.1. CoordinamentoCoordinamento2.2. Scopo del lavoroScopo del lavoro3.3. TempoTempo4.4. CostiCosti5.5. QualitQualitàà6.6. PersonalePersonale7.7. ComunicazioneComunicazione8.8. RischioRischio9.9. ApprovvigionamentiApprovvigionamenti

PMBOK > Project Management Body of Knowledge


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CENNI STORICIInizio del secolo XX

H.L. Gantt, lavorando a fianco di Taylor, mise a punto una tecnica di rappresentazione del processo produttivo mediante barre temporali.

Si doveva quindi ragionare in termini di durate prefissate di operazioni, con il risultato di poter “calendarizzare” l’insieme delle attività.


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CENNI STORICIFine degli anni 30

In Procter & Gamble nacquero le prime forme di Product Management. L’idea era quella di avere un unico manager che coordinasse le funzioni di ricerca, produzione e marketing, relative ad un singolo prodotto.L’analogia con il Project Management è nel tipo di organizzazione, che permette l’integrazione delle attività interdisciplinari del prodotto/progetto.


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CENNI STORICISeconda Guerra Mondiale

Il Progetto Manhattan, attuato durante la Seconda Guerra Mondiale, raccoglieva le migliori menti europee ed americane nel campo della fisica teorica e sperimentale.Fu uno dei primi esempi di Project Management, per quanto riguarda l’interdisciplinarità degli scienziati coinvolti, il lavorare in gruppo, i vincoli temporali pressanti. (P.M: Oppenheimer)


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CENNI STORICIAnni 50

Introduzione, nel 1957, del CPM (Critical PathMethod) da parte di M. Walker per la Du Pont:

Le diverse fasi di un progetto erano rappresentate in modo interdipendente, con l’evidenza dei ritardi ammissibili (float) delle diverse attività.


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CENNI STORICIAnni 50

Nel 1958, in occasione del Progetto Polaris, avente per scopo la progettazione e la costruzione di sottomarini nucleari, venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation& Review Tecnique), che tiene conto della incertezza sulla durata delle operazioni.Tale incertezza, trattata con metodi probabilistici (Montecarlo), indicherà, in anticipo, anche il grado di criticità delle attività.


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CENNI STORICI

Nell’ambito aziendale, , le tecniche di Project Management vennero introdotte, per la prima volta, nelle compagnie di contrattisti che ricevevano in appalto, dal Ministero della Difesa USA, importanti progetti.

Infatti, era lo stesso Ministero della Difesa che imponeva l’uso delle nuove tecniche, a garanzia che le opere venissero realizzate nei tempi previsti.


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AI NOSTRI GIORNI

Ai nostri giorni, alle tecniche rivolte al controllo dei tempi, si sono aggiunte quelle rivolte al controllo economico, alla minimizzazione dei costi (Cpm/Cost, Mpm/Cost) ed alla razionale allocazione delle risorse (Scheduling).L’Earned Value Method (S curve) permette di rappresentare l’efficienza esecutiva nei tempi e nei costi del progetto rispetto al preventivo.

CPM > Critical Path MethodMPM > Metra Potential Method


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La tecnica WBS (Work Breakdown Structure) permette di schematizzare in blocchi, opportunamente sintetici, le attività del progetto e, integrata con la tecnica OBS (Organization Breakdown Structure), permette di associare ai livelli nei quali esso è stato suddiviso, i corrispondenti compiti del personale.La CBS (Cost Breakdown Structure) permette l’integrazione della rilevazione costi fra il progetto e le contabilità propriamente aziendali.

AI NOSTRI GIORNI


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FASI DI UN PROGETTO

1. Definire l’obiettivo2. Pianificare le attività3. Individuare le risorse4. Fissare i criteri di

valutazione 5. Controllare le attività6. Valutare il risultato


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LA PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO

La WBS (Work Breakdown Structure) del Progetto

La struttura della classificazione dei lavori viene descritta da un grafico gerarchico a livelli di dettaglio crescente, detta WBS.

A titolo di esempio, estremamente semplificato, analizzeremo il caso della realizzazione di una pompa centrifuga

installata su skid.


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Motore Pompa

Basamento (Skid)

In Out


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29



30



31


La WBS (Work BreakdownStructure) del Progetto

Le semplificazioni consistono in:• Solo 10 attività in totale• Solo 4 tipi di risorse in totale• Fornitura in meno di un mese• Cash flow contenuto nello stesso arco

temporale del progetto• Distribuzione temporale dei costi svolta

solo a livello aggregato di costi diretti• Calendario lavorativo continuo, senza

festività e riposi settimanali


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Pompa Centrifuga su Skid

ProgettazioneApprovvig. e realizzazione

macchinaTest, vestizione e

spedizione



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Inizio attività 1 genProgettazione -------------------Approvv. e realizz. macch. -----------------Test, vestizione e spedizione ----Consegna pompa 22 gen

Bar Chart Preliminare

Impostato in funzione delle date di avanzamento lavori imposte dal committente (Key dates) e la data di consegna richiesta per la pompa.


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Pompa Centrifuga

su Skid

ProgettazioneApprovvig. e realizzazione

macchina

Test, vestizione e spedizione

Progettazione di base

Progettazione di dettaglio

Approvv. mat. macch. e ric.

Costruzione macchina

Emiss. ordini basam. tubaz. e

strumentaz.

Approntamento basam. tubaz. e

strumentaz.

Test funzionale macchina

Confezionam. parti di

ricambio

Vestizione e spedizione

Costruzione motore



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Pompa centrifuga su skid

Test, vestiz. e spediz.

Approvv. e realizzaz. macchina

Progettaz.

Vestizione e spedizionePV3Confezionam. parti di ricambioPV2Test funzionale macchinaPV1

PV

Appront. basam. tubaz. e str.PM5Emiss. ord. basam. tubaz. e str.PM4Costruzione motore elettricoPM3Costruzione macchinaPM2Approvv. mater. macch. e ric.PM1

PM

Progettazione di dettaglioPP2Progettazione di basePP1

PP

P


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E’ una rappresentazione statica (la variabile tempo non è stata ancora presa in considerazione.Ogni livello della WBS, seppur con diverso grado di dettaglio, rappresenta l’intero progetto.Si è giunti ad un livello di dettaglio sufficientemente minuto da poter formulare un network, cioè individuazione delle risorse, delle durate e dei legami di interdipendenza tra le attività.


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Progettaz. di base

Progettaz. di dettaglio

Approv. mat. macchina e

ricambiCostruzione macchina

Test funzionale


Costruzione motore

Emiss. ordini basamento,

tubaz. e strum

Approntam. basamento,

tubaz. e strum


ricambio

PP1 PP2 PM1 PM2

PM3

PM4 PM5

PV1

PV2

PV3

Network Logico del Progetto


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A

A

A

A

B

B

B

B

CDE

CDE

CDE

CDE

CDE

CDE

CDE

CDE

FS Finish to start

SS Start to start

FF Finish to finish

SF Start to finish

A = Attività precedenteB = Attività seguenteCDE = Sfasamento tra le attività (Constraint delay)

Tipi di legame


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La durata delle attività

La durata delle singole attività viene stimata dal team di progetto sulla base della entità di lavoro che ciascuna richiede, utilizzando l’esperienza di progetti passati e conoscendo le risorse che l’organizzazione mette a disposizione per i lavori.


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La durata delle attivitàPer l’esempio che stiamo considerando, supponiamo di aver stimato le seguenti durate:

1PV34PV25PV14PM55PM46PM34PM23PM13PP26PP1

DurataAttività


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La durata delle attività

Al giorno d’oggi sono disponibili numerosi software che consentono di effettuare agevolmente la Time Analysis, per determinare:

•La data di fine lavori•Lo scorrimento, o float, di alcune attività•Il cammino critico•Il Gantt delle attività


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EF = 6 genDU = 6ES = 1 gen

Progettazione di base

PP1


Costruzione Motore

PM3


Progettazione di dettaglio

PP2

L’analisi in avanti

ES = Early startDU = DurationEF = Early Finish


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Approv. materiali macchina e ricambi

PM1


Costruzione Motore

PM3



PM2


Test funzionale

PV1




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PV3


Confezionamento parti di ricambio

PV2


Approntam. basamento, tubazioni e strumentazione

PM5


Test funzionale

PV1




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Riassumendo, nell’analisi in avanti, per ogni attività vengono determinate due date:

•Early Start•Early Finish

denominate “date al più presto” o “date minime”.Pertanto, il risultato finale dell’analisi è il seguente:


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Progettaz. di base




Test funzionale


Costruzione motore


tubaz. e strum


tubaz. e strum


ricambio

PP1 PP2 PM1 PM2

PM3

PM4 PM5

PV1

PV2

PV3

ES=1 DU=6 EF=6 ES=7 DU=3 EF=9 ES=10 DU=3 EF=12 ES=13 DU=4 EF=16 ES=17 DU=5 EF=21 ES=22 DU=1 EF=22

ES=7 DU=6 EF=12

ES=13 DU=4 EF=16

ES=10 DU=5 EF=14 ES=15 DU=4 EF=18



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LF=22LS=22

EF=22DU=1ES=22


PV3

L’analisi all’indietroL’analisi all’indietro ha inizio partendo dall’ultima attività PV3, la cui Late Finishviene posta uguale alla Early Finish:

LF = EF = ore 24 del 22 gen


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L’analisi all’indietroA questo punto, facendo le differenze

LS – ES oppure LF – EFsi è in grado di definire un valore TF (Total Float) per ogni attività, che indica lo scorrimento consentito alla attività senza ritardare la fine del progetto.

LF=22TF=0LS=22

EF=22DU=1ES=22


PV3


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L’analisi all’indietro

Sussiste la relazione:TF = LF – EF = LS - ES

Se avviene che TF = 0, allora l’attività si chiama critica, cioè ogni suo scorrimento impatta sulla data di fine progetto.

L’attività critica è rappresentata con un bordo più spesso.


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Procedendo all’indietro, si determinano le LF delle attività PV1, PV2, PM5, che per tutte èil 21 gen (ore 24).

Considerando, poi, la durata delle singole attività, si possono calcolare le LS, e quindi i vari TF (Total float)


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LF=22TF=0LS=22EF=22DU=1ES=22


PV3


Test funzionale

PV1



PV2


Approntamento basamento, tubazioni e strumentaz.

PM5



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L’analisi all’indietroSimilmente per le altre attività, finchè si giunge all’attività PM1, nella quale confluiscono due vincoli, uno proveniente dalla PM2, e l’altro proveniente dalla PV2.



PM2

EF=12DU=3ES=10

Approvv. materiali macchina e ricambi

PM1



PV2


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LF=16TF=0LS=13

EF=16DU=4ES=13


PM2

LF=12TF=0LS=10

EF=12DU=3ES=10

Approvv. materiali macchina e ricambi

PM1

LF=21TF=5LS=18

EF=16DU=4ES=13


PV2


Nella definizione della LF della PM1 dovrò tener conto della minore tra le LS delle due attività PM2 e PV2:


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Si fa osservare che il TF (Total Float) non va considerato come attribuibile ad una singola attività, ma è proprio di tutta la catena comprendente quella attività; quindi, se un’attività della catena utilizza integralmente quel Total Float, tutte le altre diventano automaticamente critiche.


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Progettaz. di base




Test funzionale


Costruzione motore


tubaz. e strum


tubaz. e strum


ricambio

PP1 PP2 PM1 PM2

PM3

PM4 PM5

PV1

PV2

PV3

ES=1 DU=6 EF=6 ES=7 DU=3 EF=9 ES=10 DU=3 EF=12 ES=13 DU=4 EF=16 ES=17 DU=5 EF=21 ES=22 DU=1 EF=22

ES=7 DU=6 EF=12

ES=13 DU=4 EF=16

ES=10 DU=5 EF=14 ES=15 DU=4 EF=18

LS=22 TF=0 LF=22 LS=17 TF=0 LF= 21 LS=13 TF=0 LF=16

LS=18 TF=5 LF= 21

LS=18 TF=3 LF=21 LS=13 TF=3 LF=17

LS=7 TF=0 LF=9 LS=10 TF=0 LF=12 LS=1 TF=0 LF=6

LS=11 TF=4 LF=16

Risultato: Tempificazione delle attività, Cammino critico, Float


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BarchartE’ ora possibile costruire il barchart delle attività, indicando, per ciascuna di esse, l’eventuale scorrimento e l’evidenza di quelle critiche.


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Il carico delle risorse

Le attività, per essere realizzate, richiedono l’impiego di varie risorse:

Umane (riutilizzabili)

Mezzi e attrezzature (riutilizzabili)

Materiali permanenti e di consumo(non riutilizzabili)


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Le risorse non riutilizzabili (materiali permanenti e di consumo) si suppongono disponibili secondo le quantità e secondo i tempi richiesti dalle varie attività.

Esse saranno considerate nel programma degli approvvigionamenti, ed il loro valore nell’aggregazione dei costi.


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Tra le risorse riutilizzabili (uomini e mezzi), ve ne sono alcune (dette “chiave”), che possono condizionare, a causa della loro limitata disponibilità, lo svolgimento delle attività.

Per semplificare, nel nostro esempio considereremo “chiave” solo le risorse umane, e, di queste, solo il numero di addetti necessari a svolgere le attività per la fornitura della pompa oggetto del nostro esempio.


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15=1:15PV35=4:20PV2

12=5:60PV16=4:24PM54=5:20PM44=6:24PM34=4:16PM2

18=3:54PM17=3:21PP2

10=6:60PP1

Addetti per giorno

Durata attività

Giorni uomo

CodiceFabbisogno giornaliero di addetti per attività


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Il carico delle risorseDisponendo del barchart delle attività, e del fabbisogno degli addetti, si può costruire il diagramma di Gantt integrato: distribuzione temporale delle attività + fabbisogno di addetti.


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L’aggregazione delle risorse

L’operazione di aggregazione consiste nel sommare, giorno per giorno, il fabbisogno di risorse (addetti) di tutte le attività.


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Fabbisogno della risorsa addetti

10 10 10 10 10 11 11 1126 26 26

13 13 15 15 18 18 12 12 12 152030

4050

6071

8293

119

145

171184

197212

227

245

263275

287299

314

1010

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Giorni del mese

Add

etti



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Poiché l’azienda ha, supponiamo, una disponibilità massima, per questo progetto, di 18 addetti, si può, sull’istogramma di carico, tracciare la retta della disponibilitàaziendale a livello 18.


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FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI

10 10 10 10 10 1011 11 11

26 26 26

13 13

15 15

18 18

12 12 12

15

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Giorni del mese

N° d

i add

etti

L’istogramma di carico


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L’aggregazione delle risorseIl confronto fabbisogno-disponibilità permette di evidenziare che nei giorni 10, 11 e 12 mancano 8 addetti.

L’istogramma delle risorse, oltre a mostrare situazioni di sovraccarico (overload), mostra anche le situazioni di non completo utilizzo delle risorse disponibili (underload).

A questo punto è naturale chiedersi se non sia possibile, in qualche maniera, compensare gli overload con gli underload.


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La schedulazione a tempi fissi

Per effettuare tale compensazione è necessario cercare di spostare delle attività dal periodo di punta (10-12) a periodi meno congestionati.

Ciò può essere fatto utilizzando gli scorrimenti (Total float) delle attività non critiche. Infatti, a tali attività è consentito slittare nel tempo, entro i limiti del TF, senza alterare la data di fine progetto.


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Utilizzando gli scorrimenti delle attività PM3, PM4 e PM5, si ottiene il nuovo barchart, con il nuovo fabbisogno giornaliero di addetti.



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FABBISOGNO-DISPONIBILITA' ADDETTI

10 10 10 10 10 10

7 7 7

18

22 22

16

18 18 18 18

15

17171717

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Giorni del mese

N° d

i add

etti



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La schedulazione a risorse fisseLa schedulazione a risorse fisse consiste nell’eliminare completamente gli overload (la disponibilità di risorsa è considerata, in questo caso, un limite invalicabile).Questa schedulazione coinvolge le attivitànon critiche, e, se ciò non bastasse, anche quelle critiche, accettando, quindi, anche uno slittamento della data di fine progetto.Naturalmente, in questo caso, la rete dovràessere nuovamente elaborata, rieffettuandol’analisi all’indietro ed il calcolo dei nuovi float.


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Il programma di approvvigionamento

La disponibilità dei materiali, nei tempi e nel luogo in cui le attività ne necessitano, è un elemento cruciale per ogni progetto.

Le esigenze del contrattista e del fornitore possono essere contrastanti. Infatti per il primo sarebbe meglio ricevere i materiali man mano che servono (just in time), mentre per il secondo, per motivi di costo, sarebbe meglio effettuare le consegne secondo quantitativi minimi (lotti economici).


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Tenendo conto di queste esigenze contrastanti, si imposta il programma di approvvigionamento materiali.

Individuata la data ottimale di consegna in cantiere (Early Start della attività per la quale servono i materiali), si valutano le durate di ogni fase che costituisce il ciclo di procurement, e quindi, procedendo a ritroso, si calcolano le date di inizio e fine di ogni fase, e quindi le date entro le quali devono essere emessi gli ordini.


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ES = 17 GENPV1PM3

TEMPO DI

TRASPORTO

TEMPO DI

APPRONTAMENTO

PIAZZAMENTO

ORDINE

CONSEGNA AL

CANTIERE



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Il Budget di ProgettoPer approntare il budget di progetto, coerentemente con la contabilità industriale, dovremo considerare i vari costi.

Nel nostro esempio analizzeremo in dettaglio i costi diretti, mentre considereremo in maniera forfettaria gli altri tipi di costi (indiretti, ammortamenti, etc..). (Normal AppliedOverhead)

E’ opportuno riordinare i costi diretti secondo le classi di costo: lavoro, materiali e prestazioni.


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Il Budget di Progetto

250

250

500

250

500

250

250

500

500

500

Costo Unitario Risorsa

15

20

60

24

20

24

16

54

21

60

QuantitàRisorsa

397.250Totale Generale

20.00020.000PV3TrasportiL1PRESTAZIONI

55.000PM4Mater. basam. tubaz. e strumentaz.M4

70.000PM3Motore elettricoM3

245.000

120.000PM1Materiali macchinaM1

MATERIALI

3.750PV3OperaioO1

5.000PV2OperaioO1

30.000PV1TecnicoT1

6.000PM5OperaioO1

10.000PM4ApprovvigionatoreA1

6.000PM3OperaioO1

4.000PM2OperaioO1

27.000PM1ApprovvigionatoreA1

10.500PP2ProgettistaP1

132.250

30.000PP1ProgettistaP1

LAVORO

Totale ClasseImportoCodice

AttivitàRisorsaCodiceRisorsaClasse di costo

Costi diretti


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Il Budget di ProgettoCosti diretti

I costi elementari del progetto possono essere riepilogati sia per WBS, sia per classi di costo (lavoro, materiali, prestazioni).

Ciò consente di costruire la CBS (CostBreakdown Structure) del progetto.

Questa struttura ci consente di avere informazioni sia sulle incidenze percentuali delle varie classi di costo, sia sulle incidenze percentuali delle varie attività.


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P

PP PM PV

PP1 PP2 PM1 PM2 PM4 PM5 PV1 PV2 PV3PM3

Lavoro

Prestazioni

Materiali

30000 10500 27000 4000 6000 10000 6000 30000 5000 3750

120000 70000 55000

20000

30000 10500 147000 4000 76000 65000 6000 30000 5000 23750

132.250

245.000

20.000

Totale 397.250

(33%)

(62%)

(5%)

(7,6%) (2,6%) (37%) (1%) (19,1%) (16,4%) (1,5%) (7,6%) (1,2%) (6%)

Il Budget di ProgettoWBS, CBS, pesi delle attività


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Il Budget di ProgettoWBS, CBS, pesi delle attività

Di particolare importanza sono i pesi percentuali delle varie attività, perché essi possono, come vedremo in seguito, venire utilizzati per la stima dell’avanzamento (progress) dei lavori.

Quando non si dispone dei costi delle attività, una stima dei pesi relativi può essere fatta in base a : durate (giorni),

ore di lavoro,quantità fisiche (km, tonnellate, etc.


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Il Budget di ProgettoIl conto economico previsionale

Per redigere il conto economico previsionale, ai costi diretti è necessario aggiungere i costi indiretti, cioè quelli non direttamente imputabili alle attività (management del progetto, manutenzione d’officina, gestione magazzino e movimentazioni, controllo qualità, gestione del personale, amministrazione, etc.).Gli ammortamenti dovrebbero essere attribuiti alle attività in base alla durata di utilizzo dei mezzi (uso di gru, macchine utensili, attrezzature, saldatrici, etc.)


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Il Budget di ProgettoIl conto economico previsionale


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Il Budget di ProgettoIl Cash Flow previsionale

Per costruire il Cash Flow previsionale del progetto è necessario valutare gli aspettifinanziari, che sono diversi da quelli economici.

Per illustrare la differenza tra questi due aspetti, si considerino, per esempio, ammortamenti e materiali.


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Ammortamenti:Le quote di ammortamento dei mezzi e delle attrezzature debbono essere, da un punto di vista economico, imputate al progetto, perché esso fa effettivamente uso di questi mezzi per produrre il suo margine economico.Da un punto di vista finanziario, invece, gli ammortamenti non rappresentano una uscita di cassa del progetto, perché questa è avvenuta in passato, all’atto dell’acquisto e pagamento dei mezzi.


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Materiali:Da un punto di vista economico, per costruire l’istogramma dei costi giornalieri del progetto, è necessario imputare, ad ogni attività, il costo dei materiali, giorno per giorno, man mano che vengono usati.Da un punto di vista finanziario, invece, l’esborso per il pagamento dei materiali avviene, nel caso in esame, al momento della consegna, e quindi prima del momento di impiego dei materiali stessi.


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Nella determinazione del Conto Economico, i Ricavi ed i Costi seguono, dunque, un criterio di imputazione temporale diverso da quello adottato nel Cash Flow per le corrispondenti voci Incassi ed Esborsi.

La determinazione del Cash Flow èfondamentale per sapere in quali periodi il progetto genera esposizione finanziaria, e quando disponibilità finanziaria.


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Riconsideriamo il barchart delle attività, nel quale avremo, per ogni attività, e per ogni giorno, riportato il relativo costo del lavoro:


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Sommiamo, giorno per giorno, i costi del lavoro di tutte le attività, ottenendo i costi del lavoro giornalieri, oltre ai costi cumulati:


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Per facilitare il calcolo, si sono fatte le seguenti semplificazioni:


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Lavoro: Pagamenti giornalieri del personale


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Materiali: pagamento alla consegna


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Costi indiretti: si suppongono distribuiti uniformemente nei vari giorni


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Incassi: come da contratto


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Il Cash Flow è ottenuto dalla differenza tra incassi ed esborsi (giornalieri e cumulati)


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Oneri e proventi finanziari: calcolati sulla esposizione cumulata del giorno precedente.


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Si noti che quando si ha una esposizione, il progetto genera degli oneri finanziari, quando si ha una disponibilità il progetto genera dei proventi.


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Si osservi che, per evitare perdite dovuti alla differenza tra tassi attivi e passivi, e poiché èconveniente trattare, con gli istituti di credito, importi di quantità elevata, la gestione finanziaria di una azienda è unica.Esposizione e disponibilità effettive saranno, quindi, determinate sommando i cash flow di tutti i progetti contemporaneamente in corso nell’azienda.


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Spesso un progetto può essere, in prima approssimazione, suddiviso in una fase di avvio, in una fase centrale, in cui si svolgono molte attività contemporaneamente, ed una fase finale, in cui si svolgono le poche attivitàrimanenti.

Ciò è rispecchiato dall’istogramma dei costi, che, generalmente, ha valori più elevati nella fase centrale del progetto.

Il Budget di ProgettoCurva ad S dei costi diretti

Tempo

Co

sti


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Considerando, poi, il grafico dei costi cumulati, che possono essere interpretati come integrale di quelli giornalieri, si può notare che esso tende ad assumere il caratteristico andamento ad S, proprio perché , in genere, nella fase centrale del progetto si svolgono più attività, e quindi i costi crescono più rapidamente.

Il Budget di ProgettoCurva ad S dei costi diretti

Tempo

Co

sti

Cu

mu

lati


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Il Budget di Progetto

Il budget dei costi, oltre a servire in sede previsionale, è di fondamentale importanza durante lo svolgimento del progetto per valutare l’avanzamento, per confrontare preventivo e consuntivo, e per consentire l’analisi degli scostamenti. Per questo motivo i dati del budget iniziale vengono congelati, e non sono più modificati per tutta la durata del progetto, a meno che non vengano richieste, dal cliente, variazioni contrattuali (Extra Work).


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Il Controllo del Progetto

Uno dei compiti del Project Manager è tenere sotto controllo l’avanzamento del progetto.Per poter raggiungere questo scopo, èindispensabile che ad ogni attività, in cui èscomposto il progetto, venga attribuito un “peso”.Un metodo semplice e grossolano è assumere quale peso la durata della attività stessa, indipendentemente che si tratti di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, etc.


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Un altro criterio è quello di assumere, come peso, il costo dell’attività. Con questo criterio sono stati assegnati i pesi alle attività nella barchart del nostro esempio:


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Il Controllo del ProgettoSi consideri, ora, di essere giunti al termine dell’11° giorno del progetto (timenow), e che, essendo stato il giorno 7 gen sciopero, l’attivitàPP2 è terminata con un giorno di ritardo, e quindi la PM1, ad essa seguente, non è potuta iniziare, come previsto, il giorno 10 gen.


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Riportiamo, sul network logico, le percentuali di completamento delle singole attività, rilevate “in campo” al giorno 11 gen.


100% 100%

17%

25%

Timenow 11 gen


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Ricordiamo che:

L’avanzamento ponderato di una attività è dato dal prodotto tra il suo peso relativamente all’intero progetto e la percentuale di avanzamento fisico.

Avanzam.Ponder.=Peso%xAvanzam. Fisico%


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Il Controllo del ProgettoEsaminiamo, ad esempio, l’attività PM1.Il suo peso è 20,4 (vedi bar chart integrato con i costi) e, secondo il budget, al giorno 11 (timenow) dovrebbe avere una percentuale di avanzamento fisico di 2/3, cioè un avanzamento ponderato di:

20,4 x 0,66 = 13,46%Poiché, in effetti, la sua percentuale di avanzamento fisico è solo del 25%, si ha un avanzamento ponderato effettivo:

20,4 x 0,25 = 5,10%


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Ripetendo lo stesso ragionamento per tutte le attività svolte o in svolgimento al timenow, si puo’ costruire la seguente tabella, che consente di confrontare l’avanzamento effettivo del progetto con l’avanzamento di budget:


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Avanzamenti ponderati giornalieri


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Il Controllo del ProgettoPossiamo utilizzare gli avanzamenti ponderati cumulati per disegnare il grafico seguente:

Ritardo %


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Si osservi che la percentuale di avanzamento fisico di ogni singola attività deve essere rilevata direttamente in campo.Questo non sempre è agevole.Si può adottare, allora, il metodo 50-50.Esso consiste nell’assegnare il 50% di avanzamento a tutte le attività già in corso, mentre il rimanente 50% sarà assegnato solo al completamento.


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Il Controllo del ProgettoCosì facendo si sovrastima l’avanzamento delle attività appena iniziate, mentre si sottostima l’avanzamento di quelle quasi ultimate.Nel nostro esempio, adottando tale metodo , si avrebbero le seguenti differenze rispetto alle rilevazioni sul campo

43,0536,45Totale progetto

2,250,7550%16,7%PM3

10,25,150%25%PM1

7,97,9100%100%PP2

22,722,7100%100%PP1

50 - 50Rilevato50-50RilevatoAttività

Progress ponderatoProgress Fisico


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Il metodo 50-50 è tanto più affidabile quanto più il progetto è frazionato nel dettaglio.D’altro canto, si deve osservare che anche le valutazioni sul campo diventano semplici se le attività elementari sono numerose e di breve durata. Infatti, alla fine di ogni periodo di controllo, solo poche attività elementari risulteranno in corso (tutte le altre risulteranno 0% o 100%) e, data le loro ridotta dimensione, la stima della percentuale di avanzamento risulterà facilitata.


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Con questi metodi si ottiene già un controllo dell’avanzamento fisico.

Se, oltre al controllo dell’avanzamento fisico, si volesse realizzare anche un controllo dei costi, si potrà utilizzare il metodo dell’

Earned Value


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Il Controllo del ProgettoL’Earned Value

Vediamo innanzitutto le seguenti definizioni:

Budget Value: Costo programmato inizialmenteper un determinato periodo

Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo

Earned Value: Costo di budget delle attivitàeffettivamente svolte in un determinato periodo


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Controllo del progetto - metodo earnedvalue

Esempio

hmm...5 km ditracciato, 5 mesi ditempo .…100.000 €di budget.…va bene!

Confermiamo ilcontratto per la realizzazionedella nuovaferrovia


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Esempio Budget totale = 100.000 €Da spendere in 5 mesiPianifico di realizzare unasezione al mese ad un costostimato di 20.000 €

Mese 1Costo = 20.000 €






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Esempio Siamo alla fine del terzomese, ma solo due sezionidel tracciato sonocompletate. Il valore del lavoro eseguito è 40.000 €


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La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è

BCWP (budgeted cost of work performed) = 40.000 €

La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è

BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60.000 €

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato

SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20.000€


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Controllo dei costi

Si calcolano

I costi effettivamente sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevano

I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato)

Si determina

Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati


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Esempio

Le risorse umane sono costate36.000 €, i materiali 8.000 €. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44.000 €!


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I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono

ACWP (actual cost of work performed) = 44.000 €.

I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono

BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40.000 €.

La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costirispetto a quanto previsto

CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4.000 €.


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Il Controllo del ProgettoL’Earned Value

Ripetiamo le seguenti definizioni:

Budget Value: Costo programmato inizialmenteper un determinato periodo

Actual Value: Costo effettivo sostenuto in un determinato periodo

Earned Value: Costo di budget delle attivitàeffettivamente svolte in un determinato periodo


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Il Controllo del ProgettoOverall Master Schedule

Il programma generale è uno dei documenti piùimportanti tra quelli prodotti dall’attività di planning.E’ anche il documento fondamentale per l’attività di “reporting” nei confronti del Cliente.Per un impianto “chiavi in mano”, esso riporta sinteticamente, in forma di bar-chart, le principali attività delle fasi di ingegneria, approvvigionamenti e costruzione.


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Il programma si prepara prendendo prima in considerazione le apparecchiature principali, scelte in base alle esperienze passate.Queste sono, in genere, le apparecchiature che possono condizionare la data di fine progetto (quindi critiche o sub-critiche in una analisi reticolare).Per queste apparecchiature si considereranno i tempi necessari all’ingegneria (disegni, specifiche, P&ID) ed all’approvvigionamento.


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Con l’ingegneria di queste apparecchiature completata al 20-30%, le apparecchiature risulteranno sufficientemente definite per poter anticipare le specifiche di acquisto (R.d.A.), che saranno inviate all’ente approvvigionamenti.


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A questo punto può iniziare il ciclo di procurement, che prevede:

•Richiesta di offerta (R.d.O.)•Ricevimento offerte dai fornitori•Selezione dei fornitori ed emissione dell’ordine


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Successivamente devono essere stimati i tempi per la fabbricazione (fabrication) dell’apparecchiatura e per il successivo trasporto in cantiere.

In cantiere dovrà poi essere effettuato il sollevamento e posa in opera dell’apparecchiatura (installation), i collegamenti e la strumentazione, ed infine il collaudo (commissioning)



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SCHEMA DI PROGETTOChiavi in mano

Progetto

Ingegneria Approvvigionamento

Costruzione

Diretta Subappalti

Cantiere 1 Cantiere 2 Cantiere n Appalto 1 Appalto 2 Appalto n

Concettualeo

Processo

Esecutiva o

Dettaglio

Costruttivao

MontaggioMateriali

ApparecchiaturePackages

ConsumoPermanenti

FabbricazioneReso in opera


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I criteri di raggruppamento delle varie attività, all’interno dei blocchi principali ingegneria, approvvigionamento, costruzione, seguono le stesse logiche utilizzate per il frazionamento del progetto nella WBS.


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Per un impianto “chiavi in mano” si organizza il bar-chart raggruppando le attività nella seguente maniera:

•Ingegneria concettuale•Ingegneria esecutiva•Approvvigionamento•Costruzione •Avviamento


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L’Overall Master Schedule è di importanza fondamentale per il Cliente e per il Progetto, perché costituisce, una volta approvato dal Committente, la base del programma contrattuale e la base del sistema di reportingdurante lo svolgimento del progetto.

Documento di crosoft Office Proje


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L’Analisi del Rischio

Il Rischio si riferisce a condizioni o circostanze future, fuori dal controllo del team di progetto, che, se si verificano, avranno un impatto negativo sul progetto.

In altre parole, mentre una Issue è un serio problema reale, che bisogna affrontare e risolvere, un Rischio è un potenziale problema futuro che non si è ancora verificato.


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Un Project Manager reattivo cerca di risolvere i grandi problemi (Issue) appena si verificano.

Un Project Manager proattivo cerca di risolvere i potenziali problemi prima ancora che si verifichino.

Quest’ultima è “l’arte” della Gestione del Rischio.


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Non tutti i problemi possono essere individuati in anticipo, ed alcuni potenziali problemi, che sembrano improbabili, possono invece verificarsi.

Comunque, molti problemi possono essere visti in anticipo, e dovrebbero essere gestiti, in modo proattivo, attraverso un processo di

Gestione del Rischio


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Il Rischio è qualcosa di comune a tutti i progetti.Tutti i progetti hanno un qualche grado di incertezza, dovuto alle assunzioni associate loro ed all’ambiente nel quale vengono eseguitiSebbene i rischi non possano essere eliminati del tutto, molti di loro possono essere prevenuti e risolti anzitempo.Scopo della Gestione del Rischio è identificare i fattori di rischio per un progetto, e stabilire un Piano di Gestione del Rischio per ridurre la probabilità che il rischio si materializzi.


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La Risk Breakdown StructureEsaminiamo ora una semplice procedura che, rinunciando all’uso di tecniche e metodologie avanzate, consenta di:

•Identificare i principali rischi del progetto•Valutare (soggettivamente) probabilità e impatto dei rischi

•Calcolare e monitorare periodicamente l’entità dei rischi

•Associare i rischi alle attività del progetto•Collocare i rischi nel tempo come appropriato•Considerare le possibili strategie di gestione dei rischi.


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La Risk Breakdown Structure

Il primo passo, per identificare i possibili rischi in cui il progetto può incorrere, consiste nell’approntare delle liste di lavoro in cui vengono elencati i rischi potenziali.

In questa prima fase si possono utilizzare discussioni dirette (brainstorming), oppure la compilazione di questionari (metodo Delphi), oppure ricorrere a check list, o a qualsiasi altro metodo che consenta di individuare le minacce più significative per il progetto.


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La Risk Breakdown Structure

Naturalmente, questa è una attività alla quale partecipano tutti i componenti del team di progetto.Identificati tutti i rischi che possono minacciare il progetto, è necessario confrontarli, eliminare quelli sovrabbondanti, aggiungere quelli trascurati, scomporre quelli che sono semplici effetti di cause primarie, accorpare quelli simili.Ciò fatto, è possibile individuare dei gruppi di rischi omogenei e disegnare la RiskBreakdown Structure.


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IL RISCHIO TOTALE DEL PROGETTO

Livello 1 Livello 2 Livello 3

Risk Breakdown Structure


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La Risk Breakdown StructureDisegnata la Risk Breakdown Structure (RiBS), sempre in team, si effettua una valutazione (soggettiva) dei rischi che sono stati identificati.

Ci si propone di valutare i rischi su due dimensioni:

•Probabilità di accadimento del rischio elementare (punteggio 0÷10)

•Impatto del rischio elementare sul progetto (punteggio 0÷10)


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60106Mancanza cultura di planningrtp2

2,50,55Gestione delle varianti contrattualirtp1

62,57,78,1Project ManagementRTP

551Stima quantità di lavoro necessariartc3

67,57,59Penali per ritardo consegnertc2

32,56,55Rese inferiori al previstortc1

10511,59,1CostruzioneRTC

632Ambiguità specifiche del Clientertf3

1472Stime aziendali quantità materialirtf2

3666Errori di stima e gestione Subcontrattistirtf1

569,55,9Forniture, SubappaltiRTF

4085Mancanza dati. Errori ingegneria di baserti2

3694Novità ingegneria di base e lavori civilirti1

7612,06,3IngegneriaRTI

299,520,314,7TECNICI, GESTIONALIRT

705,523.430,2RISCHIO TOTALE DEL PROGETTOR

[a x b][b][a]

RischioProbabil.ImpattoDescrizioneCodice


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10110Guerre e sommosserep3

4276Nuovo Contratto di Lavororep2

3557Instabilità del Governo Centralerep1

877,012,4PoliticiREP

4058Permessi ed esproprireb2

842Normative Regionali, Provinciali, Comunalireb1

486,67,3Burocratici-NormativiREB

2137Fabbisogni di cassa non previstiref2

3248Inflazioneref1

535,010,7FinanziariREF

1628Nuove aliquote fiscaliree2

5469Revisione prezzi materie primeree1

705,712,2EconomiciREE

25812,121,3ECONOMICI, POLITICIRE

4267Blocco temporaneo dei trasportirii3

1836Incidenti sul lavororii2

1553Giornate sciopero per rinnovo contrattorii1

758,19,3Incidenti, scioperi, etc.RII

3649Franeria3

10110Terremotoria2

2739Alluvioneria1

734,616,0Acts of GodRIA

1488,617,2IMPREVISTIRI


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Valutazione di impatto e probabilità

I calcoli eseguiti nelle tabelle di valutazione di impatto e probabilità sono i seguenti:

Rischio elementare = Probabilità x Impatto

Rischio aggregato = Σ (Rischi elementari)

Impatto aggregato = √[Risc.Aggr. x (ΣImp./ ΣProb.)]

Probab. aggregata = √[Risc.Aggr.x(ΣProb./ ΣImp.)]


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Le ultime due formule riportate consentono la scomposizione dei rischi aggregati (es. imprevisti = 148) nelle componenti impatto (17,2) e probabilità (8,6).

Il calcolo dei rischi aggregati ha permesso di rappresentare efficacemente le minacce al progetto con grafici a torta impostati ai vari livelli di breakdown.


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Risk Breakdown Structure Lev.1)

TECNICI, GESTIONALI42%

ECONOMICI, POLITICI37%

IMPREVISTI21%



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Risk Breakdown Structure (Lev.2)

Ingegneria11%

Forniture, Subappalti8%

Costruzione14%

Project Management9%

Economici10%

Finanziari8%

Burocratici-Normativi7%

Politici12%

Acts of God10%

Incidenti, scioperi, etc.11%



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Le matrici impatto-probabilitàUn modo assai semplice di rappresentare i rischi di un progetto è quello di posizionarli in un punto di uno spazio cartesiano in cui sulle ascisse si misurano gli impatti, e sulle ordinate le probabilità che il rischio si concretizzi.

Su questo spazio è possibile anche tracciare delle curve che rappresentano il luogo dei punti a rischio costante (isorischio) . Queste curve sono rami di iperbole aventi equazione:Rischio = Costante = Probabilità x Impatto


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Matrice Impatto-Probabilità

0

2

4

6

8

10

12

14

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Impatto

Prob

abili

tà

Ingegneria

Forniture, Subappalti

Costruzione

Project Management

EconomiciFinanziari

Burocratici NormativiPolitici

Acts of God

Incidenti, scioperi, etc.

Rischio

25

100

50

150

Basso

Medio-Basso

Medio-Alto

Alto

Altissimo

Le matrici impatto-probabilità


157


Le matrici impatto-probabilità

Si individuano, così, diverse zone dello spazio dei rischi, che possono essere così identificate:

•Zona a basso rischio•Zona a rischio medio basso•Zona a rischio medio alto•Zona a alto rischio•Zona ad altissimo rischio

Si può, così, in fase di planning, valutare i rischi, ed, in fase di controllo, monitorarne l’evoluzione.


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La gestione dei rischi

Una volta identificati, classificati e misurati i rischi,il passo finale consiste nel trovare le azioni che possono essere intraprese per gestire i rischi identificati.

Strumento di risk management è qualsiasi azione in grado di ridurre il rischio, ossia di diminuire la probabilità di accadimento dell’evento dannoso o l’impatto potenziale sul progetto.


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I tre momenti fondamentali del processo di concretizzazione di un rischio sono:

•L’evento•Il danno•Le conseguenze finanziarie


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La gestione dei rischiLe strategie disponibili per fronteggiare questi tre momenti sono:•L’elusione e la prevenzione: mira ad impedire il verificarsi dell’evento;•La protezione: ad evento avvenuto, mira a ridurne l’impatto sulle strutture e sulle operazioni aziendali;•L’assicurazione, il trasferimento non assicurativo e la ritenzione: ad evento e danno avvenuto, hanno l’obiettivo di sottrarre l’azienda alle conseguenze finanziarie che ne deriverebbero.


161


La gestione dei rischiInfine, il Contingency Planning, che mira a gestire contemporaneamente eventi, danni e conseguenze finanziarie.Quindi, riassumendo, le strategie di RiskManagement utilizzabili sono:

7. Contingency Planning

4. Assicurazione5. Trasferimento6. Ritenzione

3. Protezione1. Elusione2. Prevenzione

Conseguenze Finanziarie

DannoEvento


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L’elusione è l’eliminazione del rischio per mezzo della rinuncia all’attività o alle operazioni che ne stanno all’origine.

Nel caso più estremo, si tratta di una rinuncia ad uno dei business aziendali.


163



La prevenzione è l’insieme delle misure di sicurezza finalizzate ad impedire il prodursi di evenienze dannose. La prevenzione è, in sostanza, una riduzione della probabilitàdell’evento a parità di impatto.Nella matrice impatto-probabilità, la prevenzione si rappresenta, dunque, con un salto verticale verso il basso su di una curva ad isorischio minore.


164


La gestione dei rischiLa protezione consiste in un insieme di misure di sicurezza, riferite, però, alla minimizzazione del danno in occasione del prodursi degli eventi indesiderati.La protezione è, quindi, uno strumento di difesa di secondo livello, che interviene quando la prevenzione fallisce.E’, quindi, una riduzione dell’impatto del danno a parità di probabilità.Nella matrice impatto-probabilità si rappresenta con un salto orizzontale verso sinistra, su di una curva ad isorischio minore..


165



Con l’assicurazione le conseguenze finanziariedell’evento dannoso vengono trasferite all’assicuratore nei limiti ed alle condizioni stabilite nel contratto (la polizza), in cui viene fissato anche il corrispettivo pagato dall’assicurato (il premio).


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Il trasferimento non assicurativo è lo spostamento del rischio su soggetti diversi da una compagnia di assicurazione (contratto di sub-appalto, contratto di leasing, etc.).Il trasferimento delle responsabilità ha naturalmente un costo, che viene pagato all’interno degli importi e delle tariffe contrattuali.


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La ritenzione è l’assunzione, da parte dell’azienda, di una quota, o della totalità del rischio.I danni eventuali relativi a tale quota sono sostenuti con mezzi finanziari interni.

La ritenzione può essere assistita da una pianificazione finanziaria per la distribuzione nel tempo dell’onere delle perdite, con effetti che si avvicinano a quelli offerti dall’assicurazione.


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La stesura di un contingency plan implica la stesura preventiva di piani atti a fronteggiare eventi, danni e conseguenze finanziarie che possono verificarsi compromettendo l’esito del progetto.

La stesura di contingency plan è l’opposto della gestione per “emergenze” o “stati di crisi”, ancora diffusa in molte aziende


169


Grazie per l’attenzione !

Presentazione Lezione Su Project Management 2011 (Rid)

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