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Introduzione a ITIL® v3Le metriche in ITIL®

ing. Andrea PraitanoService & Security Consultant

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Introduzione - Andrea Praitano

� Struttura di consulenza di Business-e;� Membro del Consiglio Direttivo di itSMF Italia;� Team Leader del Gruppo di Lavoro itSMF Italia “ITIL & Analisi dei Rischi”;� Socio fondatore di ISIPM (IStituto Italiano di Project Management);� Socio di ISACA Roma;� Pubblicazioni (versione italiana):

- Foundations of IT Service Management Basato su ITIL v3 (Van Haren Publishing);- Foundations of IT Service Management Basato su ITIL (Van Haren Publishing);- Introduzione a ITIL (OGC);- ISO/IEC 20000 Pocket Guide (Van Haren Publishing);

� Membro del gruppo di lavoro CNIPA sulle best Practices;� Analisi processi:

- RAI - Network Operation Center;- RAI - System Operation Center;- Analisi preliminare modello di Governance Eutelia per 231.

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Agenda

� Organizzazioni del mondo ITIL;� Che cos’è ITIL;� Servizio e Service Management;� Modello adottato da ITIL;� Service Lifecycle;� Service Design:

- Service Level Management;- Availability Management;

� Continual Service Improvement:- CSI Model;- 7 Steps Improvement process;- Service Measurement.

“ITIL v3 contiene più argomenti, più pratiche e raggiunge un pubblico molto più ampio nell’ambito della gestione dei servizi. In ITIL sono ora inclusi 27 processi, che comprendono tutti i processi originali.”

(Sharon Taylor)

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Modello di Accreditamento

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Agenda

� Organizzazioni del mondo ITIL;� Che cos’è ITIL;

� Servizio e Service Management;� Modello adottato da ITIL;� Service Lifecycle;� Service Design:



“Chi controlla il passato controlla il futuro. Chi controlla il presente controlla il passato.”

(1984)

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Good Practice (Buone Pratiche)

� Che cos’è una Good Practice (Buona Pratica)?- Le “Good Practice” possono essere definite come un buon metodo per svolgeredelle attività. Basandosi su quelle procedure ripetibili che nel tempo si sonodimostrate migliori sia per la loro efficienza (meno quantità di sforzo) sia per la loroefficacia (risultati migliori), le Good Practice garantisce il raggiungimento degliobiettivi in modo economico e con una buona qualità.

� Perché usare una Good Practice?- I Service Provider sono sottoposti a una grossa pressione per mantenere un

vantaggio competitivo rispettando le alternative richieste dal Customer (Cliente). Persuperare questa pressione le Organizzazioni devono misurare (benchmark) se stesserispetto ai loro pari e cercare di colmare il gap delle loro capacità. Una strada per farequesto è l’ampio uso di Good Practice industriali.

� Tipi di Good Practice:- Framework pubblici e standard sono più appetibili rispetto a quelliproprietari perché questi ultimi sono difficili da adottare, replicare inun’altra organizzazione in quanto, spesso, sono poco documentati;

- Ignorare i Framework pubblici e gli standard può essere uno svantaggio per leOrganizzazioni;

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Agenda

� Organizzazioni del mondo ITIL;� Che cos’è ITIL;� Servizio e Service Management;

� Modello adottato da ITIL;� Service Lifecycle;� Service Design:



“La Bibbia insegna ad amare i nemici come gli amici, probabilmente perché sono gli stessi.”

(Vittorio De Sica)

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Servizio & Service Management

� A service is a means of delivering value to customers by facilitatingoutcomes customers want to achieve without the ownership of specificcosts and risks.

� Un servizio è un mezzo attraverso il quale fornire valore ai clientifacilitando il raggiungimento dei risultati che i clienti vogliono conseguiresenza che se ne assumano i relativi costi e rischi.

� Service management is a set of specialized organizational capabilities forproviding value to customers in the form of services.

� La Gestione del Servizio (Service Management) è un insieme dicapacità organizzative specialistiche volte a fornire valore aiClienti sotto forma di servizi.

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Che cosa è effettivamente un Servizio IT?

Customer Support

Mgt

Server Mgt

ApplMgt

Storage Mgt

Network Mgt

Desktop Mgt

User

E-mail Service

Un SERVIZIO IT può essere definito come un insieme di funzioni forniteattraverso sistemi IT nel supportare uno o più aree di business(dipartimenti, agenzie, reparti, ecc.). Può essere costituito da software,hardware e mezzi di comunicazione, ma il cliente/customer e utente/userlo percepisce come una unica entità .

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ISO/IEC 14764:2006

� 4.8 maintenance programme: the organizational structure, responsibilities,procedures, processes, and resources used for implementing the MaintenancePlan

NOTE The term “programme” is synonymous with “infrastructure.”� 4.9 Modification Request (MR): a generic term used to identify proposedchanges to a software product that is being maintained

NOTE The MR may later be classified as a correction or enhancement and identifiedas corrective, preventive, adaptive, or perfective type maintenance. MRs are alsoreferred to as change requests.

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Vincoli progettuali per un servizio

© Crown copyright 2008 Reproduced under license from OGC

Pricing Warranty

Solutions space

ValuesAnd ethics

Resourceconstraints

Standards andregulations

Otherconstraints

CapabilityconstraintsUtility

Copyrights,Patents andtrademarks

ContractualTerms and conditions

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Utility & Warranty

Un servizio è un qualche cosa percepito come un’unica entità che da un valore alCliente. Il valore è composto da due elementi:

� Utility (Utilità) o idoneità allo scopo:

- L’Utility è percepita dal Cliente attraverso gli attributi del servizio chegenerano effetto positivo sulle performance delle attività legate agli obiettividesiderati. Anche la rimozione o la diminuzione dei vincoli alla performanceè percepita come un effetto positivo.

� Warranty (garanzia) o idoneità all’uso:

- La warranty deriva dalla disponibilità dell’effetto positivo dato dall’utility,quando necessario, in capacità o ampiezza sufficiente e in modo affidabile in terminidi continuità e sicurezza.

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Utility & Warranty


UTILITY

WARRANTY

T/F

T/F

T/F

Fit for purpose?

Fit for use?

OR

AND

Performance supported?

Constraints removed?

Available enough?

Capacity enough?

Continuous enough?

Secure enough?

T: TrueF: False

Value-createdAND

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Componenti del valore

� Il Cliente, a fronte di costi certi, desidera certezza anche nell’utility del servizio.Se questa non è sostenuta da warranty, i Clienti si preoccupano dipossibili perdite a causa della scarsa qualità del servizio più che deipossibili vantaggi derivanti della promessa utilità. È quindi importante cheil valore del servizio sia ben descritto sia in termini di utility che di warranty.

� L’effetto dell’utility del servizio si può spiegare con l’incremento potenziale delleperformance degli asset dei Clienti, che porta a un aumento della probabilità diconseguire risultati.

� La warranty del servizio si può spiegare come la diminuzione di eventuali perditeper i Clienti dovute a variazione delle prestazioni.

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Creazione del valore

� Il calcolo del valore economico di unservizio può, a volte, essere semplicemente intermini finanziari, in altri casi può nonessere possibile quantificarne il valore.

� Il valore non è soltanto strettamente intermini dei risultati (outcome) di businessdel Cliente; essi dipendono anche dalla suapercezione.

� La percezione del valore è influenzatadalle aspettative, cioè può essere basatasulla percezione del valore aggiunto ottenutadal servizio.

filter

Perceptions Preferences

Attributes

context

Business outcomes


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Agenda

� Organizzazioni del mondo ITIL;� Che cos’è ITIL;� Servizio e Service Management;�Modello adottato da ITIL;

� Service Lifecycle;� Service Design:



“È stato detto che la democrazia è la peggior forma di governo, eccezion fatta per tutte quelle forme che si sono sperimentate fino ad ora.”

(Winston Leonard Spencer Churchill – Primo Ministro Inglese)

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Il modello ITIL v3

� ITIL v3 ha una sorta di “tre dimensioni”, queste dimensioni sono:- Le fasi del Service Lifecycle;- Le funzioni;- I processi.

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Definizione di Processes (Processi)

� A process is a set of coordinated activities combining and implementingresources and capabilities in order to produce an outcome, which, directly orindirectly, creates value for an external customer or stakeholder.

� Un processo è un insieme strutturato di attività coordinate e l’attuazionecombinata di risorse e capacità per produrre un risultato, che,direttamente o indirettamente, crea valore per un Cliente esterno o pergli stakeholder.

N.B.: Un Processo e un Progetto sono due strutture trasversali alla struttura verticaleaziendale (Funzioni), il primo è una struttura permanente mentre il secondo è unastruttura temporanea che termina con il termine del progetto.

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Process Management

� Un Processo è una serie di attività che sono messe logicamente in relazione eche conducono a un obiettivo definito.

- Input, output, punti di monitoraggio.

� La struttura del processo di una organizzazione mostrerà:- Che cosa deve essere fatto;

- Quale è il risultato atteso;

- Come misurare se i risultati dei processi rispettano quelli attesi;

- Come i risultati di un processo influiscono su quelli di un altro processo


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Caratteristiche dei processi

� I processi:- Sono Misurabili. Siamo in grado di misurare il processo in modo opportuno. È

guidato dalle prestazioni. I Manager desiderano misurare costi, qualità e altrevariabili, mentre gli operatori sono interessati a durata e produttività.

- Hanno risultati specifici. Il motivo per cui esiste un processo è quello di offrireuno specifico risultato. Questo risultato deve essere individualmente identificabili enumerabile.

- Hanno un Cliente. Ogni processo fornisce il suo risultato principale a un cliente oagli stakeholder. Essi possono essere interni o esterni all’Organizzazione, ma ilprocesso deve soddisfare le loro aspettative.

- Rispondono a specifici eventi. Mentre un processo può essere in corso o iterativo,dovrebbe essere riconducibile a uno specifico trigger (innesco).

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Agenda

� Organizzazioni del mondo ITIL;� Che cos’è ITIL;� Servizio e Service Management;� Modello adottato da ITIL;� Service Lifecycle;

� Service Design:- Service Level Management;- Availability Management;


“Uomini e nazioni stanno cercando risposte adeguate. Il comune obiettivo è la pace, una pace vera, frutto di leale collaborazione nell'affrontare i problemi del mondo, non di ambiguità e di fallaci impegni.”

(Carlo Azeglio Ciampi)

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ITIL & il Service Lifecycle

� Il Service Strategy (SS) è il perno centraleattorno al quale ruota tutto il ciclo di vita delservizio;


� Il Continual Service Improvement (CSI)supporta l’attuazione dei programmi e deiprogetti di miglioramento sulla base degliobiettivi strategici.

� Il Service Operation (SO) contiene le bestpractice per la gestione dell’esercizio dei servizi;

� Il Service Transition (ST) è la guida permigliorare l’introduzione in esercizio dicambiamenti;

� Il Service Design (SD) è la guida per progettare esviluppare i processi e i servizi di gestione. Traducegli obiettivi strategici in Service Portfolio e ServiceAsset;

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Processi del Service Strategy:• Service Portfolio Management;• Demand Management;• Financial Management;• Return on Investment;• Strategy Generation.

Processi del Service Design:• Service Catalogue Management;• Service Level Management;• Supplier Management;• Capacity Management;• Availability Management;• IT Service Continuity Management;• Information Security Management.

Processi del Service Transition:• Transition Planning and Support;• Service Asset and Configuration Management;• Change Management;• Release and Deployment Management;• Knowledge Management;• Service Validation and Testing;• Evaluation.

Processi del Service Operation:• Event Management;• Incident Management;• Problem Management;• Request Fulfilment;• Access Management.

Funzioni del Service Operation:• Service Desk;• IT Operation Management;• Technical Management;• Application Management.

Processi del Continual Service Improvement:• 7 steps Improvement Process;• Service reporting;• Service measurement;• Return on Investment for CSI• Business questions for CSI• Service Level Management

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Il Service Lifecycle

� I processi presenti nelle varie fasi del Service Lifecycle servono pererogare i servizi e fornire valore al Customer;

� Attraverso il Service Lifecycle non passano solo le richieste ma ci passanoanche i singoli processi per la loro ideazione, progettazione,rilascio, ecc.;

� Quindi si devono progettare i processi, gli strumenti, i CSF, i KPI, lemetriche e le modalità di misurazione.

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Agenda


- Service Level Management;

- Availability Management;


“Abbiamo conquistato il cielo come gli uccelli e il mare come i pesci, ma dobbiamo imparare di nuovo il semplice gesto di camminare sulla terra come fratelli.”

(Martin Luther King)

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Service Level Management

“Solo gli uomini liberi possononegoziare. I prigionieri nonpossono avere contatti.”

(Nelson Rolihlahla Mandela)

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Service Level Management

� Il Service Level Management può essere descritto in sole due parole: buildingrelationships. Cioè costruire relazioni con i Clienti, i gruppi funzionali interni econ la comunità dei fornitori che forniscono servizi IT;

� Il SLM è più di un semplice SLA, quindi ha la responsabilità di negoziare,concordare e documentare i target IT con i rappresentati del business e poieffettua un monitoraggio e produce dei report sull’abilità del fornitoredi erogare i livelli di servizio concordati.

Service Level Management Process

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SLA, OLA e UC

� Accordo sui Livelli di Servizio (SLA: Service Level Agreement): accordostipulato tra organizzazione IT e Cliente nel quale viene descrittodettagliatamente il servizio/i che devono essere forniti.

� Accordo sui Livelli Operativi (OLA: Operational Level Agreement):accordo stipulato con un reparto interno IT al fine di descrivereminuziosamente la fornitura degli elementi stabiliti di un servizio.

- Per esempio, se lo SLA contiene dei target per ripristinare un incidente con prioritàelevata allora l’OLA dovrebbe includere dei target per ognuno degli elementi dellacatena a supporto.

� Contratto di Subfornitura (UC: Underpinning Contract): contrattostipulato con un fornitore esterno nel quale viene definita la fornitura deglielementi di un servizio, per esempio la riparazione delle postazioni di lavoro o illeasing di una linea di comunicazione. Tale contratto è simile all’implementazioneesterna di un OLA.

Service Level Management Process

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Dalla Vision alla misurazioni

Vision

Mission

Goals

Objectives

CSF

KPI

Metrics

Measurements

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OG

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Customer Requirement

SLA

OLA/UC

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Availability Management

“Abbassare il limite di velocità? Che stupidaggine! Certo, salverebbe delle vite, ma un sacco di gente arriverebbe in ritardo!”

(Homer Simpson)

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Processo

Reactive activities

Monitor, measure, analyse report & review service & component

availability

Investigate all service & component unavailability & investigate remedial action

Proactive activities

Risk assessment & Management

Implement cost –justifiable counter

measures

Review all new & changed services & test

all availability & resilience mechanisms

Plan & design for new & changed services


Information System (AMIS)


reports

Availability Plan

Availability design criteria

Availability testing

schedule

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Availability Management Process

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Il ciclo di vita dell'incidente

Uptime Uptime Uptime (availability)

Time

Incidentstart

Incidentstart

Incidentstart

Service available

Service available

Service available

DowntimeDowntime (time to restore) (MTRS)

Service unavailableService

unavailableAvailabilityAvailability

Diagnose Recover

Detect Repair Restore

Time between system incidents Time between failures (MTBF)

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� Availability (Disponibilità): l’abilità di un servizio, un componente o CI dierogare la sua funzionalità concordata quando richiesto;

� Reliability (Affidabilità): una misura del tempo in cui un servizio, uncomponente o CI può erogare la sua funzione concordata senza interruzioni.L’affidabilità del servizio potrebbe migliorare incrementando l’affidabilità deisingoli componenti o incrementando la resistenza del servizio ai guasti (ad es.tramite ridondanza o load-balancing). Viene spesso misurata e riportata comeMean Between Service Incident (MBSI) o come Mean Time Between Failures(MTBF);

� Maintainability: una misura di quanto velocemente ed efficacemente unservizio, componente o CI possa essere ripristinato alla normale operatività aseguito di un guasto. Viene misurato e riportato come Mean Time to RestoreService (MTRS).

Availability, Reliability e Maintainability


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Vital Business Function

� Il termine Vital Business Function (VBF) viene utilizzato per glielementi critici dei processi di business supportati da un servizio IT. Ades., un distributore ATM dovrebbe avere quale VBF il distribuire contanti.

� Più vitale è la funzione di business, più grande è il livello di resilienza edisponibilità che sarà necessario considerare in progettazione. Per tutti iservizi, sia VBF che non, i requisiti di disponibilità dovrebberoessere determinati dal business e non dall’IT.


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Agenda



� Continual Service Improvement:

- CSI Model;

- 7 Steps Improvement process;

- Service Measurement.

“Potete portare in un posto una nuova scrivania, o un nuovo tappeto o un decano, ma non potrete portarvi così semplicemente la qualità.”

(William Edward Deming)

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Continual Service Improvement

� Lo scopo principale del CSI è quello di allineare e ri-allineare continuamente i serviziIT alle mutevoli esigenze aziendali di individuare e attuare miglioramenti nei servizi IT chesupportano i processi aziendali.

� Queste attività di miglioramento supportano l’approccio del Lifecycle attraversotutte le fasi. Questo alla ricerca di modi per migliorare il processo in termini di efficacia,efficienza e costo-efficacia.

� Relativamente alla misurazione e gestione è importante ricordare che:- Non si può gestire ciò che non è possibile controllare;

- Non è possibile controllare ciò che non si può misurare;

- Non si può misurare ciò che non è possibile definire.

� Se i processi di ITSM non vengono attuati, gestiti e supportati con finalità, obiettivi emisurazioni rilevanti che portano a azioni di miglioramento. A seconda della criticità diservizi IT specifici per il business, l’organizzazione potrebbe perdere ore produttive, costipiù elevati di esperienza, perdita di reputazione, o un fallimento. Questo è il motivo per cuiè estremamente importante capire cosa si misura, il motivo per cui viene misurato conattenzione e definire il risultato positivo.

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Continual Service Improvement

� Processi del Continual Service Improvement:- 7 steps Improvement Process;- Service Reporting;- Service Measurement.

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Plan, Do, Check e Act

CHECK

PLANACT

DO

Time Scale

Mat

urity

Lev

el

BusinessIT

Alignment

PlanDoCheckAct

Project PlanProjectAuditNew Actions

Continuous quality control and consolidation

Consolidation of the level reachedi.e. Baseline

Effective QualityImprovement


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Modello del Continual Service Improvement

How do we keepthe momentum going?

Did we get there?Measurements &

metrics


How do we get there?Service & process

improvement

Where do we wantto be?

Measurabletargets

Where are we now?Baseline

assessments

What is the vision?Business vision,

mission, goals andobjectives

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Ruolo di misurazione per il CSI

� Ci sono tre elementi chiave:- Business value;

- Baseline;

- Tipologie di metriche:

• Metriche tecnologiche;• Metriche di processo;• Metriche di servizio.

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Business value

� Esempi di misure di Business value sono:- Time to market;- La conservazione del Cliente;- Costo dell’inventario;- Quota di mercato.

� I contributi dell’IT possono essere acquisiti tramite:- L’ottenimento dell’agilità;- La gestione delle conoscenze;- Il miglioramento delle conoscenze;- La riduzione dei costi;- La riduzione del rischio.

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Baseline

� Un importante punto di partenza per evidenziare il miglioramento èquello di stabilire delle milestone, delle baseline o punti di partenza concui confrontarsi successivamente.

� Le baseline sono utilizzate anche per stabilire un punto di dati iniziale perdeterminare se un servizio o un processo deve essere migliorato.

� È fondamentale la documentazione, il riconoscimento e l’accettazione dellabaseline in tutta l’organizzazione.

� La baseline deve essere stabilita a ogni livello:- finalità e obiettivi strategici;- maturità dei processi tattici;- metriche operative e KPI.

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Tipi di metriche

� Metriche tecnologiche: questi parametri sono spesso associati con componentie applicazioni basati su parametri, come ad esempio le prestazioni, ladisponibilità, ecc.;

� Metriche di processo: questi parametri vengono catturati in forma di CSF, KPIe metriche per le attività per i processi di gestione dei servizi. Questi datipossono aiutare a determinare lo stato di salute di un processo. Quattroquestioni chiave che possono aiutare a rispondere sui KPI relativamente allaqualità, prestazioni, valore e compliance dell’esecuzione del processo. Il CSI nonutilizza questi dati come input per individuare opportunità di miglioramento perciascun processo.

� Metriche di servizio: questi parametri sono i risultati dei servizi end-to-end. Lemetriche dei componenti sono utilizzate per calcolare i parametri di servizio.

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The 7 step improvement process

“Guarda sotto la superficie: non lasciarti sfuggire la qualità o il valore intrinseco delle cose.”

(Marco Aurelio)

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7 steps improvement process

1. Che cosa dovresti misurare? - Quale sarebbe la situazione ideale? Questa deve fareseguito alla visione (Fase I del modello CSI) e deve precedere la valutazione dellasituazione attuale (Fase II del modello CSI).

2. Che cosa puoi misurare? - Questo passo fa seguito alla Fase III del Modello CSI: dovevogliamo essere? Attraverso la ricerca di ciò che l'organizzazione può misurare, siscoprono nuovi requisiti di business e nuove opzioni IT. Utilizzando un gap analysis, ilCSI può trovare aree di miglioramento e pianificarle (Fase IV del modello CSI).

3. Raccogliere dati (misurare) - Al fine di verificare se l'organizzazione ha raggiunto lesuoi finalità (Fase V del modello CSI), è necessario eseguire le misurazioni. Questedevono seguire alla visione, alla missione, alle finalità e agli obiettivi.

4. Processare dati - Processare i dati è anche necessario per monitorare il fine. Questodeve avvenire in accordo con i CSF e i KPI determinati.

5. Analizzare dati - Si preparano discrepanze, trend e possibili spiegazioni per lapresentazione al business. Questa è anche una parte importante della Fase V del modelloCSI.

6. Presentare ed usare le informazioni - È quando lo stakeholder è informato se le suefinalità sono state raggiunte (ancora Fase V).

7. Implementare azioni correttive - Creare miglioramenti, stabilire una nuova baselinee cominciare il ciclo dall'inizio.

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What is the vision?

Where do we wantto be?

How do we get there?

Did we get there?

Where are we now?

How do we keepthe momentum going?

Identify• Vision• Strategy• Tactical Goals• Operational Goals

1. Define what youshould measure

7. Implementcorrective action

6. Present and use theinformation, assessmentsummary, action plans, etc.

2. Define what youcan measure

4. Process the dataFrequency? Format?System? Accuracy?

5. Analyse the dataRelations? Trends?According to plan?Targets met?Corrective action?

3. Gather the dataWho? How? When?Integrity of data?

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CSI Model e il 7 steps Improvement process

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Dalla Vision alla misurazioni

Vision

Mission

Goals

Objectives

CSF

KPI

Metrics

Measurements

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Service measurement“Se non riuscite a descrivere quello che state facendo come se fosse un processo, non sapete cosa state facendo.”

(William Edward Deming)

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Obiettivo

� Per tutte le imprese, indipendentemente dalle dimensioni e dal settore, siha che i servizi IT sono diventati uno strumento integrato per condurre ilbusiness. Senza di servizi IT molte organizzazioni non sarebbero in gradodi fornire i prodotti e i servizi nel mercato moderno.

� L’affidamento ai servizi IT fa si che aumentino le aspettative perla disponibilità, l’affidabilità e la stabilità.

� Discorso simile si ha sulle misure dei servizi IT. Non è piùsufficiente per misurare e riferire contro le prestazioni di unsingolo componente, come ad esempio un server o un’applicazione, sideve essere in grado di misurare un servizio end-to-end.

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Reporting e misure dell’Availability

Logical:

Logical:

Logical:

Physical:

Availability can be expressed at several levels

% Service Level

% System Level

% Sub System Level

% Component Level

Service Email

System (Exchange)

System (Lotus Notes)

Platform (HW) (Exchange)

Software (Exchange)

Databases (Exchange)

Documents (Exchange)

Server 1Exchange

SWSQLDB

PolicySize Limit

Server 2

Server 3

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Technology Domain vs. Service Management

PC

Technology DomainAvailability 96%

PC PC

Router

Server

Technology DomainAvailability 97.5%

Gateway

Mainframe

Technology DomainAvailability 99.96%

Technology DomainAvailability 98%

WAN

Availability = Ops * WAN * LAN * DesktopTotal Availability of Email Service = 91.69%

Service Availability 91.69%

E mail service

• Software Layer• Procedure Layer• People Layer

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Conclusioni

“Il grande nemico della verità molto spesso non è la menzogna: deliberata, creata ad arte e disonesta; quanto il mito: persistente, persuasivo e irrealistico.”

(John Fitzgerald Kennedy - discorso inaugurale a Yale, 11 giugno 1962)

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Conclusion

Question Time

…?

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Non hai mai commesso un errore, non hai mai tentato qualcosa di nuovo.

A. Einstein

Andrea Praitano+39 348 4054673

[email protected]

Grazie.

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