Pmp cost management
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PMI Cost Management
Transcript of Pmp cost management
ID Area di conoscenza
1 I Gestione dell’integrazione di prj
2 A Gestione dell’ambito (scope)
3 T Gestione dei Tempi
4 C Gestione dei Costi
5 Q Gestione della Qualità
6 R Gestione delle Risorse umane
7 C Gestione dei Comunicazione
8 R Gestione dei Rischi
9 A Gestione degli Approvvigionamenti
10 S Gestione degli Stakeholders
Area di conoscenza GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO: • Trasversale ai 2 gruppi di processi di Progettazione e Monitoraggio e controllo• Si articola in 4 processi
Prog
etta
zione
Mon
itora
ggio
e
cont
rollo
7.4 Controllare i costicontrollo dello stato dei costi delle attività per gestire l’aggiornamento della baseline autorizzatadei costi. Pianificato vs Speso per la realizzato
7.2 Stimare i costiprocesso di individuazione delle risorse finanziarie necessarie alla realizzazione del prj
.
7.1 Plan Cost Management (Gestione dei costi prj) processo per stabilire le politiche, le procedure e la documentazione per:•pianificare, sviluppare , gestire ed eseguire, monitorare e controllare, I costi di progetto
7.3 Determinare il budget processo di aggregazione dei costi stimati per le attività al fine di stabilire una baseline autorizzata dei costi.
Process Project Phase Key Deliverables
7.1 Plan CostManagement Planning
Schedule management plan = processo per stabilire le politiche, le procedure e la documentazione per:pianificare, sviluppare , gestire ed eseguire, monitorare e controllare, i costi di progetto.
7.2 Stimare i costi Planning Attività per la stima dei costi,Prime stime di natura economica
7.3 Determinare il budget delle attività Planning Definizione della baseline dei costi
7.4 Controllare i costi Monitoring and Controlling
Work Performance measurements,Change Requests
Realizzazione del piano della gestione dei costi che stabilisce i criteri e le attività per sviluppare,monitorare e controllare i costi di progetto, quindi:
• la metodologia e gli strumento di determinazione e di gestione dei costi,• gli indicatori dei costi da monitorare ai fini degli scostamenti alla baseline (budget
iniziale vs budget rilevato),• le modalità di gestione degli aggiornamenti alla schedulazione.
7.1 Plan Cost Management – Pianificare la gestione dei costi
Plan CostManagement
• PMP (da 4.2), in particolare:• Scope baseline (da 5.4) ,• WBS (da 5.4)
• PC (da 4.1)
Cost Mngt Plan
• EEF• OPA
• Tecniche di analisi• Esperti
• Riunioni
Stimare i costi è il processo di sviluppo di una stima delle risorse monetarie necessarie percompletare le attività del progetto. È necessario prendere in considerazione le scelte sui costi e irischi, quali le decisioni Make-or-Buy, Buy-or-Lease e la condivisione di risorse per raggiungere icosti ottimali per il progetto.
7.2 Stimare i costi
Stimare i costi
• Giudizio esperti• Stime per analogia
• Stime parametriche• Stime bottom-up (a partire dalla WBS)
• Stime a tre valori (PERT: + probabile, ottimistica, pessimistica)
• Analisi della riserva• Costo della qualità
• PM sw• Analisi delle offerte dei fornitori
• Tecniche di decision-making
• EEF• OPA
• Stima dei costi (sintesi e dettaglio per attività)
• Documentazione delle stime effettuate (doc. sulle assunzioni fatte, sui vincoli presi in considerazione, indicazione sui possibili rangedi costi applicabili, doc. sul livello di confidenza delle stime)
• Doc.ne di progetto aggiornata (per esempio il piano dei rischi)
• Cost Mngt plan (da 7.1)• PMP (da 4.2), in particolare:
• Scope baseline (da 5.4) ,• WBS (da 5.4),• Piano dei rischi
DIZIONARIO
Stime a tre valori
L’analisi PERT calcola un costo atteso dell’attività (CE) tramite una media ponderata delle stimepiù probabile (Cp), ottimistica (Co) e pessimistica (Cp):
Le stime dei costi basate su questa equazione (o persino su una semplice media dei tre valori)possono fornire una maggiore accuratezza, e i tre valori chiariscono l’intervallo di incertezzadella stima dei costi. È possibile applicare anche la distribuzione triangolare:
Analisi della riserva
Le stime dei costi possono includere riserve per contingency (talvolta chiamateaccantonamenti per contingency) per tenere conto dell’incertezza legata ai costi. La riserva percontingency può essere una percentuale del costo stimato, un numero fisso o può esseresviluppata tramite metodi di analisi quantitativa.Man mano che diventano disponibili informazioni più precise sul progetto, la riserva percontingency può essere utilizzata, ridotta o eliminata. La contingency deve essere chiaramenteidentificata nella documentazione di schedulazione. Le riserve per contingency fanno parte deirequisiti di finanziamento.
È il processo di aggregazione dei costi stimati delle singole attività per determinare una baselinedei costi autorizzati, con esclusione delle riserve di gestione. Il budget di progetto si sostanzia neifondi autorizzati per eseguire il progetto. L’efficienza dei costi di progetto sarà misurata in base albudget autorizzato.
7.3 Determinare il budget
Determinare il budget
• Aggregazione dei costi (x WP e WBS)• Analisi della riserva
• Giudizio esperti• Relazioni storiche (esperienza)
• Riconciliazione dei limiti del finanziamento
• OPA
• Baseline dei costi• Requisiti di finanziamento prj• Aggiornamento doc prj
• Cost Mngt Plan (da 7.1) • Base delle stime (da 5.3)• Stima dei costi attività (7.2)• Project schedule• Calendario delle risorse• Registro dei rischi• Accordi
Baseline dei costi
La baseline dei costi è un budget temporale al completamento (BAC) autorizzato, che vieneutilizzato per misurare, monitorare e controllare l’efficienza generale dei costi del progetto. Sisviluppa come somma dei budget approvati per periodo di tempo ed è solitamente visualizzatasotto forma di una curva a S. Nella tecnica di gestione dell’Earned Value, la baseline dei costi èchiamata baseline di misurazione delle prestazioni (PMB, Performance MeasurementBaseline).
DIZIONARIO
Requisiti di finanziamento del prj
I requisiti di finanziamento totale e i requisiti di finanziamento periodico (ad es. trimestrale, annuale) sono ricavati dalla baseline dei costi. La baseline dei costi includerà le spese previste piu le passività attese. Il finanziamento spesso si traduce in importi incrementali che non sono continui e appaiono come gradini, come mostrato in Figura. I fondi totali necessari sono quelli inclusi nella baseline dei costi, più le eventuali riserve di gestione.
Insieme di attività necessarie per aggiornare il budget e la baseline dei costi. Gran partedell’impegno di controllo dei costi implica l’analisi della relazione tra il consumo dei fondi diprogetto e il lavoro fisico realizzato a fronte di tali spese. Il controllo dei costi di progetto ricercale cause degli scostamenti positivi e negativi e fa parte del processo Eseguire il controllo integratodelle modifiche.
7.4 Controllare i costi
Controllare i costi
• Earned Value Management• Previsione
• Indici di efficienza al completamento• Revisione delle prestazioni• Analisi dello scostamento
• Sw di PM
• OPA
• Misurazioni al SAL• Previsioni del budget• Aggiornamento OPA• Richieste di modifica• Aggiornamento al Project mngt plan• Aggiornamento doc prj
• Project mngt plan• Requisiti di finanziamento prj
• SAL
DIZIONARIO
Metodo dell’Earned Value (Earned Value Management)
È usato per la misurazione delle prestazioni. Integra le misurazioni effettuate nell’ambito deicosti e della schedulazione di progetto.
Presupposti per l’applicazione dell’Earn Value Method
Esistenza di una WBS e di una OBS:
Esistenza di una schedulazione del lavoro:
Allocazione del budget al lavoro schedulato:
A ogni porzione di lavoro eseguito corrisponde una porzione di tempo e un costo necessario alla sua realizzazione !
DIZIONARIOL’EVM si base su tre grandezze principali: PV – Planned Value, AC – Actual Cost, EV – EarnValue.
Planned Value – PV ovvero Budgeted Cost Work Planned – BCWP. È il costo previsto (eautorizzato) del lavoro programmato per un determinato periodo:
Actual Cost – AC ovvero Actual Cost Work Performed – ACWP. È il costo effettivo sostenutoin un determinato periodo:
Earn Value – EV ovvero Budgeted Cost Work Performed – BCWP. È il costo previsto dellavoro effettivo svolto in un in un determinato periodo:
L’EV non è altro che il costo a preventivo del lavoro
realizzato indipendentemente dal suo costo effettivo
DIZIONARIOL’EVM si usa per determinare gli scostamenti dei costi e dei tempi rispetto alla baseline diprogetto.Ci sono due indicatori relativi ai costi e due relativi ai tempi.
DIZIONARIONella valutazione di performance, l’analisi della correlazione tra CPI e SPI permette di capire lostato del progetto sotto il profilo economico-temporale
DIZIONARIOL’EVM per la previsione a finire
L’earned value può dare indicazioni previsionali di massima sul futuro svolgimento delprogetto.Tre sono gli indici da tener presenti:Budget at Completion (BAC). Questo calcolo può essere in termini di Euro o ore. E' la sommadell' AC e il costo previsto a budget per il lavoro rimanente. Se il CPI non è prossimo a 1.0, ilcosto previsto a budget del lavoro rimanente deve essere modificato proporzionalmente, pertener conto della percentuale storica di consumo del progetto. Così, se il CPI non è 1.0, il BAC èil seguente: AC + (Costi rimanentiprevisti / CPI).Estimate at Completion (EAC). Questo valore rappresenta la migliore stima (in ore) del costototale del progetti. Si ottiene con EAC = BAC / CPI. La formula mostra quali saranno i costi se sicontinua a spendere allo stesso modo. Se il CPI risulta 1.0, significa che il progetto è in linea,così le tue stime a finire sarebbero il budget attuale. Se il CPI risulta inferiore a 1.0, l' EAC saràpiù alto del budget. Se il CPI è maggiore di 1.0), l' EAC sarà inferiore al budget corrente. Peresempio, se il budget è 10,000, e tu stai ottenendo un CPI di 0,90, la stima a finire (EAC)dovrebbe essere 10,000 / 0,90, o 11,111.Estimate to Complete (ETC). Questo è il budget previsto per completare il progetto (BAC),meno quanto già speso alla data (ACWP).
RIASSUMENDO:
Una volta avviato un progetto, quindi dato per assunto la presenza di una WBS, di unaschedulazione delle attività della WBS e dell’assegnazione di un budget a ogni singola attività, findal primo mese è possibile calcolare i tre parametri fondamentali dell’EVM, ovvero:
• PV,• AC,• EV,
Per poter ricavare ogni mese successivo:
• SV = EV-PV,• CV = EV – AC• SPI = EV / PV (se <1 il progetto è in ritardo)• CPI = EV / AC (se <1 il progetto è fuori budget)• CSI = Cost Schedule Index = CPI x SPI.
