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M INISTERO DEI BENI E LE ATTIVITÀ CULTURALI DIREZIONE REGIONALE PER I

BENI CULTURALI E PAESAGGISTICI DELLA CALABRIA

SOPRINTENDENZA PER I BENI ARCHEOLOGICI DELLA CALABRIA

RESPONSABILE DEL PROCEDIMENTO : ARCH. M ARIA REGGIO

PIANO DI GESTIONE DEL

CENTRO VISITE DI

CAMIGLIATELLO SILANO

INCARICO DI CONSULENZA SPECIALISTICA

DOTT . SALVATORE BARRESI

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2009

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Sommario

1. INFORMAZIONI GENERALI SULL’INTERVENTO ................................................................................ 2

2. DESCRIZIONE DELL’INTERVENTO ........................................................................................................ 2

3. LA DEFINIZIONE DELLʼASSETTO FUNZIONALE E IL MODELLO GESTIONALE .......................... 3

4. COERENZE GENERALI E INTEGRABILITA’ DELL’INTERVENTO .................................................... 9

5. QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI ................................................................................................ 11

6. FATTIBILITA’ DELL’INTERVENTO E GOVERNANCE ....................................................................... 11

7. CRONOPROGRAMMA OPERATIVO ...................................................................................................... 15

8. SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE DELL’INTERVENTO......................................................................... 16

9. RAPPORTO TRA INTERVENTO E CRITERI DI SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE ............................ 17

10. RAPPORTO TRA INTERVENTO E RIDUZIONE DEL DEGRADO ..................................................... 18

11. CONTRIBUTO DEL PROGETTO ALL’ADOZIONE DEL PRINCIPIO DI PARI OPPORTUNITÀ ...... 19

12. IMPATTO SULLO SVILUPPO DEL TERRITORIO E BENEFICI ECONOMICI ESTERNI ................ 20

13. IMPATTO OCCUPAZIONALE DELL’INTERVENTO .......................................................................... 20

14. SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA ............................................................................................................ 21

15. SOSTENIBILITÀ ECONOMICO-GESTIONALE ................................................................................... 29

16. QUADRO FINANZIARIO DELLA GESTIONE ...................................................................................... 30

17. LA GESTIONE INDIRETTA: PRINCIPI DELL̓AFFIDAMENTO DEI SERVIZI PROFIT .................. 31

18. LOGISTICA DEL CENTRO SCIENTIFICO ESPOSITIVO ................................................................... 34

19. PIANTE DEL CENTRO SCIENTIFICO ESPOSITIVO ........................................................................... 38

20. SCHEDA TECNICA INFORMATIVA - GESTIONE DEI BENI CULTURALI ..................................... 40

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1. INFORMAZIONI GENERALI SULL’INTERVENTO

Ente proponente: Ministero dei Beni e le Attività Culturali Direzione Regionale per i Beni Culturali e Paesaggistici della Calabria;

Ente realizzatore: (committente del servizio) Soprintendenza per i Beni Archeologici della Calabria;

Incarico consulenza specialistica: Dott. Salvatore Barresi;

Responsabile del procedimento: Arch. Maria Reggio Direttore Coordinatore;

Soggetto gestore: (eventuale) soggetto da individuare con evidenza pubblica;

Soggetto proprietario bene oggetto dell’intervento:Comunità Montana “Silana”;

Altri soggetti cointeressati al progetto: Il progetto coinvolge direttamente la Regione Calabria, la Provincia di Cosenza, il Comune di Spezzano Sila, l’Università della Calabria, l’Ente Parco Nazionale della Sila, la Fondazione Field.

Tipologia di intervento: servizi di gestione Centro Scientifico-Espositivo “Museo Archeologico della Sila” Camigliatello (Cs).

Localizzazione dell’intervento: Centro Visite in Camigliatello Silano (CS).

Area Intercomunale interessata: Area Silana della Provincia di Cosenza e Crotone.

Bacino di utenza: Il bacino di utenza è prevalentemente quello dell’ area silana cosentina di ricaduta su tutto il territorio della provincia, caratterizzato dalla presenza di elevati flussi turistici con particolari categorie di clienti che esprimono una domanda di tipo stanziale, con forti connotati stagionali, che vedono il patrimonio della Sila cosentina come luoghi di meta in quanto caratterizzati da diverse identità storico, religiose, artistiche tradizioni e produzioni artigianali da valorizzare.

2. DESCRIZIONE DELL’INTERVENTO

L’operazione è finalizzata alla gestione del Museo archeologico dell’area Silana e alla creazione di un insieme composito di servizi per agevolare la promozione, l’accesso e la fruizione dei beni culturali. In maniera specifica, questo progetto prevede la realizzazione dei seguenti interventi:

• Organizzazione degli spazi museali a Camigliatello Silano. • Laboratorio archeologico e tecnico scientifico del Parco.

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• Sistemi multimediali per la valorizzazione del patrimonio culturale del territorio con la costituzione di un Centro di Documentazione dell’area silana.

Il Museo della Sila è costituito dall’insieme di documentazione archeologica proveniente dai siti presenti nell’area e che si rifanno alle varie fasi del popolamento dell’altopiano silano.

Il Museo sarà dotato di un sistema di attrezzature che consentiranno la consultazione virtuale dei contesti archeologici e la comprensione del significato dei reperti da essi provenienti, nonché la visita virtuale dei principali siti della Sila.

Il progetto si propone di avviare a Camigliatello un Centro che sia punto di riferimento per la raccolta di tutta la documentazione (archeologica, storica, artistica,letteraria, antropologica) riguardante il territorio silano.

La sede ideale del Centro è stata individuata nel Centro visite di Camigliatello.

Il Centro si propone, con l’utilizzo delle più moderne tecnologie, di raccogliere tutta la documentazione riguardante il territorio silano per fare di questa sede un punto di riferimento per studiosi e turisti.

All’interno del Museo sarà costituito anche un laboratorio archeologico in grado non solo di analizzare e studiare i reperti provenienti dal territorio di riferimento, ma anche dotato delle più moderne attrezzature e in grado di diventare punto di riferimento per la formazione di studenti nel campo archeologico e nel rilievo dei siti.

3. LA DEFINIZIONE DELL ʼASSETTO FUNZIONALE E IL MODELLO GESTIONALE

La gestione dei beni e delle attività culturali è sempre e costantemente tema di riflessione critica riguardo alla effettiva efficacia di una politica di intervento pubblico nel campo dei beni e le attività culturali.

Il rinnovamento delle modalità di fruizione, sia quelle tradizionalmente proposte dall̓ Amministrazione centrale, sia quelle organizzate dal territorio (da parte del pubblico e del privato), avrebbe dovuto avere luogo in forma organica e coordinata durante lʼesecuzione dei già complessi iter amministrativi e tecnici che presiedevano la realizzazione dei progetti, in larga parte di tipo infrastrutturale (musei, teatri, aree archeologiche, ecc.).

In questi anni, le amministrazioni centrali e locali hanno fatto fatica a progettare e attuare gli interventi infrastrutturali, e non hanno proceduto con la stessa attenzione ad assicurare la buona ed efficace gestione delle attività culturali.

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Un fattore che sintetizza e accomuna le evidenti difficoltà di dare vita a forme adeguate di gestione dei beni e delle le attività culturali (soprattutto quelle più innovative rispetto ai modelli del passato), è la “complessità”.

Complessità a:

– assicurare risorse finanziarie certe per un periodo di vita delle organizzazioni gestionali sufficientemente lungo (almeno 5 anni);

– trovare forme ampie ed efficienti di governance tra i vari soggetti pubblici e privati coinvolti nella gestione;

– garantire una maggiore “stabilità” allʼattuazione degli atti amministrativi, sconvolti da una trasformazione legislativa e giurisprudenziale che si trascina ormai da più di dieci anni e che purtroppo è ancora largamente incompleta;

– costruire organizzazioni gestionali efficienti, dando spazio alle nuove tecnologie ed un impiego della forza lavoro con unʼeducazione più elevata di quella derivante dall̓attuazione dei servizi aggiuntivi a là Ronchey;

– dare spazio ad un nuovo “management”, che sia capace di combinare una gestione efficiente con una programmazione culturale di qualità, allo scopo di dare dignità ad obiettivi (pubblici) non finanziari (ma economici), che consistono nella soddisfazione di bisogni immateriali capaci di stimolare la conoscenza e la crescita dei cittadini italiani e stranieri.

Si tratta, pertanto, di definire e descrivere il percorso metodologico che conduce a individuare l̓opzione (o, meglio, la rosa di opzioni) più efficiente ed efficace sia dal punto di vista organizzativo che di assetto giuridico istituzionale.

Il passaggio da un assetto allʼaltro non è automatico e, ancor più a monte, le relazioni fra la fase valutativa (finanziaria) e la scelta dell̓opzione gestionale da prediligere non costituiscono le sole e uniche sponde su cui costruire un sistema di valorizzazione.

Per questo motivo non si fornisce un metodo di scelta del miglior assetto gestionale possibile, quanto piuttosto un menù delle possibili forme organizzative e funzionali che lʼente potrebbe adottare e, corrispondentemente, punti di forza e debolezza di ciascuno di essi.

Accanto a questo, si possono descrivere gli aspetti che più incidono su questo processo decisionale (contesto territoriale, relazioni istituzionali, fattori socio-economici, obiettivi da perseguire ecc.).

La normativa riguardo ai modelli giuridici applicabili nel campo dei beni culturali, a pressoché tutti i livelli amministrativi, dallo Stato ai Comuni, comprese le regole

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che sovrintendono lʼapporto del settore privato alla gestione pubblica, appaiono oggi – e in verità da alcuni anni – quanto mai in divenire, e allo stesso tempo la produzione/interpretazione normativa rappresenta uno degli ambiti più dinamici in questo settore (lʼemanazione del Codice Urbani - successivamente modificato in alcune parti - non sembra averne concluso lʼiter).

Si è scelto di procedere adottando il punto di vista del destinatario finale dello strumento, ovvero “il decisore pubblico locale”.

Per questo, lʼanalisi degli assetti considera sia le ipotesi più elementari (dal singolo Ente che gestisce un bene/attività) sia livelli di complessità crescenti (la rete territoriale più articolata).

Per queste diverse forme di assetto si è cercato di descrivere le possibili varianti organizzative e funzionali, i modelli giuridico-istituzionali, punti di forza e debolezza, costi (amministrativi) di attivazione e gestione, capacità di adattamento a determinati obiettivi e strategie e, soprattutto, fattori chiave e indicazioni metodologiche utili ad effettuare scelte in merito ad assetti organizzativi, formule di affidamento, modelli di integrazione gestionale.

La scelta della “veste giuridica” da assegnare al sistema di valorizzazione, secondo la logica del decisore pubblico, dovrebbe derivare dalle scelte precedenti fin dalla progettazione dell’intervento.

Attraverso l’approccio analitico multidimensionale, la fase di autovalutazione della strategia culturale è stata quella di considerare il singolo bene culturale, non isolandolo dal contesto, fornendo ai decisori pubblici lʼammontare informativo necessario per:

– stabilire le regole di unʼefficiente allocazione delle risorse pubbliche per la valorizzazione del patrimonio locale;

– definire i contorni dellʼofferta (includendo i servizi correlati);

– istituire eventuali forme di coinvolgimento di soggetti privati o di partenariato pubblico-privato.

L’attività di relazione con il decisore pubblico è stata centrata sulla politica di garanzia di efficienza ed economicità essenziale per lʼassetto gestionale da elaborare e assegnare allʼiniziativa coerente un disegno globale delle politiche pubbliche dell̓Ente locale nel settore culturale, sociale e turistico dell’area.

Perciò, nel definire le scelte strategiche riguardanti il bene e l̓attività culturale da gestire, si suggerisce orientarsi anche ad un livello superiore, rintracciando obiettivi e linee guida delle politiche sovraordinate, verificando gli strumenti per il governo dei programmi di valorizzazione turistica e culturale dell̓Ente e

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individuando le modalità che disciplinano lʼintervento dei responsabili della gestione del patrimonio culturale fisico e immateriale, consentendo loro di partecipare attivamente ai processi di sviluppo locale.

Il bene in esame non è beneficiario di un impegno di spesa per la sua valorizzazione, occorre, pertanto, registrare che non si ipotizzi un progetto di gestione sottodimensionato rispetto alle esigenze che richiederebbe lʼinserimento in un disegno di pianificazione strategica globale da parte dellʼEnte responsabile.

A tale scopo si è proceduto sinteticamente a definire un percorso analitico-valutativo utilizzato nel processo di valorizzazione del bene intrapreso preventivamente rispetto allʼelaborazione delle scelte strategiche di valorizzazione.

Tale percorso di autovalutazione è risultato scandito dalle seguenti fasi, reciprocamente correlate:

– analisi delle caratteristiche della risorsa da valorizzare;

– inquadramento territoriale di contesto (il potenziale “Sistema”);

– definizione dell̓assetto istituzionale e analisi della programmazione locale e sovra-locale (l̓organizzazione e le politiche);

– analisi della domanda attuale e potenziale (i target);

– valutazione di posizionamento strategico.

Privilegiando un approccio che favorisca una visione ampliata del processo di valorizzazione, si è definita e sviluppata una strategia per il bene in esame, con lo scopo di rendere più competitivo il territorio in cui esso è inserito, attraverso un approccio di “tessitura” delle relazioni virtuose e di “messa a sistema” fra gli elementi che compongono il patrimonio locale.

Ciò sta permettendo la trasformazione delle potenzialità inespresse in concrete opportunità di sviluppo, tenendo presente che i contributi di tipo economico e sociale offerti a un territorio possono essere di diversa natura ed intensità.

Gli studi sugli impatti vengono comunemente applicati sia nella fase di selezione dell̓ investimento culturale da finanziare (stima ex ante), sia in quella ex post, a realizzazione avvenuta, valutando lʼeventuale scostamento fra obiettivi delle politiche e risultati conseguiti in un dato arco temporale.

Sotto certi aspetti, la tipologia di bene che in questa sede viene considerato già identifica una vera e propria impresa culturale operante sul territorio di riferimento.

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Esiste, dunque, un contributo di tipo diretto che l’impresa genera a beneficio dello sviluppo sociale e produttivo dellʼambito locale in cui opera, in virtù della sua stessa attività.

Di fatto, l̓ impresa per funzionare acquisisce input (beni e servizi) da fornitori esterni, con i quali necessariamente stabilisce una relazione di scambio; inoltre, la capacità di attrazione culturale esercitata nei confronti del pubblico interno (residenti) ed esterno (turisti nazionali e stranieri) genera un ritorno economico nell̓ acquisto di beni e servizi locali (impatto indotto) che si dimostrerà tanto più rilevante quanto maggiori saranno, da un lato, i flussi di visitatori-utenti, dall̓ altro, la capacità del sistema territoriale locale di produrre al proprio interno i beni/servizi domandati, riducendo le “importazioni” dall̓ esterno.

Tralasciando lʼapprofondimento delle dinamiche di impatto e del loro reciproco funzionamento, è in questa sede utile ribadire che la valenza di una risorsa culturale organizzata come unʼimpresa, oltre a produrre un beneficio in senso lato per la comunità (contribuendo al miglioramento del livello culturale della popolazione ed investendo in termini di immagine e notorietà per area in cui sorge), trova una sua espressione economica significativa laddove attiva, attraverso i flussi di maggior ricchezza originati dal pubblico, meccanismi moltiplicativi di spesa che ne amplificano lʼimpatto economico sul territorio nel quale si genera un incentivo per la localizzazione di nuove attività imprenditoriali nel settore culturale e per lʼattrazione di investimenti esterni.

Il contributo offerto ad un territorio, sotto il profilo economico, dalle attività di natura culturale è in letteratura distinguibile in impatto diretto, indiretto, indotto, derivato.

Lʼimpresa culturale è unʼorganizzazione di risorse materiali e professionali (il personale è divisibile in tecnico-scientifico, in quello amministrativo, in quello dedito a mansioni operative, ecc.) che, in base ad un assetto appropriato di compiti e funzioni strutturati secondo livelli gerarchicamente differenziati e prestabiliti, persegue come obiettivo la massimizzazione dellʼefficienza.

Infatti, lo sviluppo socio-economico di un territorio, a prescindere dal settore originario in cui si produce, determina un vantaggio localizzativo, con attrazione di investimenti da parte di imprese appartenenti a comparti diversi, e, nel caso in esame, cultura e turismo sono in grado di alimentare un tessuto ramificato particolarmente orientato al terziario avanzato (comunicazione, nuove tecnologie, studi professionali, ecc.).

In un ottica di programmazione integrata, e in ambiti a esso correlati, il bene fa emergere il complesso di risorse – non solo culturali – connotando lʼambito territoriale in cui esso stesso è inserito.

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In un quadro istituzionale caratterizzato da una tendenza al decentramento, la capacità di coordinamento fra i diversi soggetti risulta strategica.

Inizialmente previsto in altri settori, lʼimpiego degli strumenti della programmazione negoziata si è dimostrato particolarmente efficace anche nel campo culturale in cui numerosi interventi sono realizzati come infrastrutture per lo sviluppo territoriale, a iniziativa non statale, ma regionale o locale.

Promuovere un metodo di governo locale fondato su azioni di “ascolto” e codecisione fra diversi attori istituzionali operanti sul medesimo territorio che condividono analoghi obiettivi di sviluppo, significa dare attuazione ai principi di partenariato (territoriale e non solo) e di sussidiarietà (verticale ma anche orizzontale).

Gli studi effettuati in Italia sui distretti culturali offrono alcuni interessanti esempi della modalità attraverso cui il processo di audit delle risorse locali contribuisce alla elaborazione di strategie di valorizzazione integrata che, a loro volta, si traducono in piani operativi scanditi da progetti pilota e specifici interventi inter-settoriali.

Nel caso in esame, attraverso un accordo diretto ed esplicito, diversi soggetti formalizzano la loro compartecipazione al processo di valorizzazione, fissandone gli obiettivi comuni e definendo gli strumenti atti a determinarne sia la capacità competitiva che la qualità (culturale e sociale) dei suoi esiti.

In particolare, gli Enti territoriali svolgono sovente il ruolo di promotori, identificando gli attori da coinvolgere ai diversi livelli; l ʼinsieme dei soggetti così definito procede a individuare opportunità e vincoli del processo di valorizzazione, specificando i segmenti di domanda da attrarre, la capacità di carico delle risorse culturali, il complesso di servizi da predisporre, gli eventuali deficit di offerta, ecc. Il piano strategico ed operativo elaborato sulla base di tale valutazione di opportunità dovrà essere dinamico, prevedendo anche strumenti correttivi in risposta alle eventuali esigenze di modifica evidenziate dal processo di monitoraggio.

Ritornando alla metodologia di definizione del “Sistema”, occorrerà attribuire particolare attenzione nel segnalare una possibile appartenenza – effettiva o potenziale – ad una rete/circuito/sistema tematico regionale (o sub-regionale), oppure territoriale sub-regionale e/o sub provinciale (ad es. di musei, aree archeologiche, teatri, ecc.).

Se, da un lato, una strategia culturale elaborata sulla base di un processo analitico-valutativo di contesto permette senza dubbio di massimizzare gli impatti che il processo di valorizzazione culturale è in grado di generare a livello territoriale, dʼaltro lato occorre essere consapevoli che assai raramente le strategie di settore implementate dagli Enti locali applicano ex ante questo tipo di analisi.

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Considerando, tuttavia, la rilevanza di un tale approccio, occorre sottolineare la possibilità, laddove si constati tale carenza, di sviluppare l̓ indagine in un secondo momento, allo scopo di verificare la validità – ed eventualmente ricalibrare – di alcune delle scelte strategiche precedentemente assunte e/o re-indirizzarsi verso le linee di intervento culturale che mostrano maggior rilevanza rispetto alle potenzialità del territorio.

Il modello del distretto culturale: metodologia complessa, finalizzata alla realizzazione, in ambiti territoriali predefiniti, di sistemi di relazioni fra patrimonio culturale – nelle sue valenze materiali e immateriali – ambiente, infrastrutture e altri settori produttivi connessi al turismo e alla valorizzazione dei beni culturali.

Tale percorso metodologico è scandito da una procedura di analisi – conoscitiva e valutativa – delle risorse locali, finalizzata a stabilire tra queste un rapporto gerarchico e a definire il posizionamento dei vari elementi chiave.

Successiva è la fase delle scelte strategiche, orientata all̓individuazione del quadro pre-progettuale degli interventi da realizzare e ad uno specifico modello gestionale in grado di governare la complessa fase dell̓ implementazione.

4. COERENZE GENERALI E INTEGRABILITA’ DELL’INTERVEN TO

Obiettivi del progetto e bisogni ai quali risponde.

L’obiettivo è quello di :

• creare un piano gestionale relativo al bene museale e supportare l'attività di promozione per la fruizione del patrimonio culturale poco conosciuto, attraverso la visione a un pubblico selezionato (operatori turistici e culturali, creatori di opinioni) del materiale, per "scoprire" e valorizzare insiemi di emergenze culturali o veri e propri itinerari turistico - culturali e, così, indurre un dirottamento verso tali mete del traffico turistico tradizionalmente rivolto in maniera quasi esclusiva verso le località più note;

• mostrare il materiale storico archeologico a utenti finali (Scuole, gruppi di turisti, ecc.) in maniera da indurre il bisogno e l'orientamento al turismo culturale;

• fornire supporto all'utenza intermedia (operatori turistici, albergatori ed altri) che non può disporre di simili strutture, permettendo loro di utilizzare il Museo in favore di quelle comitive di turisti, anche stranieri, indirizzati alla fruizione del patrimonio artistico poco conosciuto;

Coerenza con gli obiettivi specifici del piano di sviluppo socio economico dell’area.

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L’intervento vuole valorizzare il prezioso patrimonio archeologico, culturale e artistico, esaltando l’identità locale e favorire lo sviluppo turistico, sulla linea strategica del piano di sviluppo della Comunità Montana “Silana” relativo alla valorizzazione, tutela del patrimonio ambientale naturale e culturale.

Inoltre, con l’introduzione di nuove pratiche innovative legate al mondo rurale, settore dei servizi e nel settore delle PMI a vocazione con miglioramento delle produzioni artigianali tipiche”, si inserisce un processo di promozione per un nuovo circuito territoriale fino ed arrivare ad essere un modulo del Sistema Turismo Locale della Provincia di Cosenza legando le bellezze del territorio montano a quelle delle scoperte archeologiche.

Il progetto vuole valorizzare questo prezioso patrimonio storico - culturale ed in particolare favorire lo sviluppo turistico attraverso il raggiungimento dei suoi obiettivi:

- Aumento dell’offerta turistica e creazione di nuove imprese;

- Valorizzazione della cultura locale finalizzata ad attività di specializzazione per attrazione turistica;

- Promozione e sviluppo di nuova imprenditorialità giovanile e femminile, valorizzazione della realtà locale;

L’intervento di valorizzazione delle risorse culturali è di fondamentale importanza per l’attuazione delle strategie locali e coniuga il concetto di turismo sostenibile a quello di fruizione e tutela di tutte le risorse storico culturali dell’area.

Infatti, l’area è rappresentativa di diversi percorsi ed itinerari storico – culturali enogastronomici di notevole importanza e rinomati in tutto il territorio (Chiese, Castelli, Santuari, Roccaforti).

L’idea di favorire l’attrazione turistica diventa qui un’ esigenza primaria sulla quale si giocherà il futuro dei residenti costretti altrimenti a rassegnarsi ad un inesorabile svuotamento dei territori.

Inoltre, c’è una relazione funzionale con le iniziative produttive private con possibili ricadute del progetto sull’attività delle imprese dell’area.

L’intervento favorirebbe la crescita di quel tessuto imprenditoriale rivolto all’ economia sociale “Ambiente – Turismo – Produzioni Tipiche” nel rispetto delle tradizioni culturali e storiche, rivolto alla creazione di percorsi ed itinerari storico culturali.

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5. QUANTIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI Indicatori di realizzazione Investimenti immateriali per la promozione della conoscenza e della fruizione del patrimonio

Azioni promozionali - Realizzazione di nuovi pacchetti- prodotti - Eventi espositivi- Interventi di catalogazione e ricognizione del patrimonio - Prodotti multimediali

L’intervento svilupperà studi, ricerche e ricostruzioni virtuali, materiali informativi e didattici multimediali per valorizzare l’immagine dei siti e dei beni archeologici culturali presenti sul territorio.

L’intervento organizzerà mostre, manifestazioni culturali ed iniziative promozionali finalizzate ad attività di specializzazione per attrazione turistica in cui verranno divulgati i prodotti multimediali.

6. FATTIBILITA’ DELL’INTERVENTO E GOVERNANCE

L’intervento è in fase di realizzazione.

Fase dell’iter Data avvio Data chiusura

- Avvio procedura Ottobre 2009 Marzo 2010

- Avvio esercizio e/o piena funzionalità Luglio 2010

L’idea da sottoporre potrebbe essere quella di sottoscrivere un Protocollo d’Intesa tra Istituzioni per avviare un itinerario archeologico museale legato al Sistema Turistico Locale (STL) della Provincia di Cosenza ed un itinerario scientifico legato alle attività sperimentali della Facoltà di Archeologia dell’UNICAL, nonché un vero e proprio progetto didattico territoriale, inserito nel piano curriculare, con le Scuole primarie e secondarie della Provincia di Cosenza.

Questa prima esperienza di governance territoriale per la sostenibilità del Museo Archeologico di Camigliatello, dovrà essere suffragata, da una operazione istituzionale che porterà alla costituzione di una Fondazione specifica per la gestione e la salvaguardia del patrimonio facendo intervenire, qualora sia utile, nuovi agenti con apporto di finanza privata.

La condizione ottimale per procedere alla sottoscrizione del Protocollo d’Intesa prima e alla costituzione della Fondazione dopo è:

1. Convocare Il Tavolo del Partenariato di tutti gli attori istituzionali (Prof. Domenico CERSOSIMO Vice Presidente Giunta Regione Calabria; On. Damiano GUAGLIARDI Assessore al Turismo Regione Calabria; On.

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Mario MAIOLO Assessore alla Programmazione Nazionale e Comunitaria, alle Politiche del Lavoro ed alle Politiche Sociali Regione Calabria; On. Mario Oliverio Presidente e al Dr. Pietro LECCE Assessore alla Provincia di Cosenza; Direttore Regionale per i Beni Culturali e Paesaggistici della Calabria – MiBAC Arch. Francesco PROSPERETTI; Soprintendente per i Beni Archeologici della Calabria Dott.ssa Simonetta BONOMI; Dott. Domenico MARINO Soprintendenza per i Beni Archeologici della Calabria; Prof. Giuseppe ROMA Direttore Dipartimento Archeologia e Storia delle Arti - Università della Calabria; Avv. Tiziano GIGLI Sindaco del Comune di Spezzano della Sila; Prof.ssa Sonia FERRARI; Dott. Mario MUZZI’ Presidente della Fondazione FIELD Regione Calabria e Avv. Giuseppe CIPPARRONE Presidente della Comunità Montana “Silana”) per discutere e formalizzare il “Piano di Azione” e stabilire le responsabilità operative;

2. Procedere alla formalizzazione degli atti amministrativi di impegno per ogni singolo Ente sottoscrittore del Protocollo d’Intesa;

3. Convocazione di tutti gli attori istituzionali per la sottoscrizione del Protocollo d’Intesa;

4. Attivazione procedura di evidenza pubblica, mediante “manifestazione di interesse”, per la gestione sperimentale di anni tre del Museo Archeologico di Camigliatello;

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5. Attivazione procedura per la costituzione della Fondazione Museo Archeologico di Camigliatello e successivi riconoscimenti;

6. Attivazione procedura per l’inserimento del Museo Archeologico di Camigliatello nella Rete Museale Regionale e partecipazione e adesione ai Progetti Strategici Integrati di Sviluppo Regionale (PISR) e ai Progetti Strategici Integrati di Sviluppo Locale (PISL) attivando finanziamenti pubblici specifici mediante i Laboratori di progettazione integrata provinciali.

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Inoltre, il “Piano di Azione”, da formalizzare in questa prima fase, per beneficiare dei finanziamenti regionali e comunitari, dovrà prevedere una serie di interventi collegati al POR CALABRIA FESR 2007/2013 - Linea di Intervento 9.1.1.2, al PAR CALABRIA FAS 2007/2013 - Linea di azione PAR 9.1.1.2, connessi al PISR “Grandi Attrattori Culturali della Magna Grecia” e PISR “Eventi Culturali” e al Progetto Integrato di Sviluppo Regionale di Valenza Strategica "Contrasto allo Spopolamento delle Aree Interne e Periferiche" già attivati dalla Regione Calabria.

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7. CRONOPROGRAMMA OPERATIVO

ATTIVITA’ 2009/2010

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FASE I CONCERTAZIONE

E PARTENARIATO

Convocare Il Tavolo del Partenariato di tutti gli attori istituzionali per discutere e formalizzare il “Piano di Azione” e stabilire le responsabilità operative;

Procedere alla formalizzazione degli atti amministrativi di impegno per ogni singolo Ente sottoscrittore del Protocollo d’Intesa;

Convocazione di tutti gli attori istituzionali per la sottoscrizione del Protocollo d’Intesa;

FASE II “MANIFESTAZIONE DI INTERESSE”, PER LA

GESTIONE SPERIMENTALE Attivazione procedura di evidenza pubblica, mediante “manifestazione di interesse”, per la gestione sperimentale di anni tre del Museo Archeologico di Camigliatello;

Attivazione procedura per la costituzione della Fondazione Museo Archeologico di Camigliatello e successivi riconoscimenti;

FASE III RETE MUSEALE REGIONALE

PROGETTI STRATEGICI INTEGRATI DI SVILUPPO REGIONALE (PISR) E AI PROGETTI STRATEGICI

INTEGRATI DI SVILUPPO LOCALE (PISL)

Attivazione procedura per l’inserimento del Museo Archeologico di Camigliatello nella Rete Museale Regionale e partecipazione e adesione ai Progetti Strategici Integrati di Sviluppo Regionale (PISR) e ai Progetti Strategici Integrati di Sviluppo Locale (PISL) attivando finanziamenti pubblici specifici mediante i Laboratori di progettazione integrata provinciali.

FASE IV DIVULGAZIONE

ATTIVITÀ DI DIVULGAZIONE ED ACCOGLIENZA

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8. SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE DELL’INTERVENTO Quadro delle criticità ed opportunità ambientali insistenti sull’area

Criticità ambientali Livello di incidenza sul territorio su cui verrà realizzato l’intervento

Operazioni di mitigazione

Gestione del territorio che tenga conto delle caratteristiche e della vocazione dei suoli;

20%

Incentivazione della coltivazione di specie secondo la vocazione ambientale (clima, suolo, orografia) per la massima ecoefficienza energetica e il minimo uso di sostegni chimici; Gestione del territorio che tenga conto delle caratteristiche e della vocazione dei suoli per attività agricole ed extragricole

Conservazione della Biodiversità

30%

Realizzazione di adeguate attività di monitoraggio con osservatori sulla biodiversità. Stimolare attività di formazione specifica rivolte al personale che opera nell’ambito della gestione delle aree protette, dei SIC e delle ZPS; Realizzare carte ed atlanti degli habitat e delle specie all’interno delle aree di riferimento.

Inadeguatezza rete viaria

30% Sono già in fase di realizzazione importanti arterie di collegamento stradale.

Opportunità ambientali Livello di incidenza sul territorio su cui verrà realizzato l’intervento

Operazioni per valorizzare le opportunità ambientali

Risorse archeologiche, culturali e Patrimonio Artistico

80%

Intervento di recupero di una vasta area degradata ed utilizzata in modo inadeguato .

Esistenza di Villaggi e paesaggi turistici nelle vicinanze

50%

Valorizzazione e promozione delle offerte turistiche mediante una serie coordinata di iniziative per la promozione turistica dei luoghi

Esistenza di un notevole patrimonio storico-architettonico e culturale

50%

Sostegno e incentivazione dei percorsi tematici favorendo lo sviluppo di PMI. Per fruire culturalmente di importanti testimonianze storiche che vanno dall’architettura locale alle usanze e costumi caratteristici.

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9. RAPPORTO TRA INTERVENTO E CRITERI DI SOSTENIBILI TÀ AMBIENTALE

Criteri Modalità di applicazione 1. Ridurre al minimo l’impiego delle risorse

energetiche non rinnovabili L’intervento non comporta interventi edificatori.

2. Impiego delle risorse rinnovabili nei limiti della capacità di rigenerazione

3. Uso e gestione corretta delle sostanze e dei rifiuti pericolosi/inquinanti

L’intervento non prevede la generazione di sostanze pericolose o rifiuti inquinanti.

4. Conservare e migliorare lo stato della fauna e flora selvatiche, degli habitat e dei paesaggi

L’intervento di comunicazione e sensibilizzazione educherà le popolazioni al rispetto del territorio ed alla sua valorizzazione

5. Conservare e migliorare la qualità dei suoli e delle risorse idriche

L’intervento di comunicazione e sensibilizzazione educherà le popolazioni al rispetto del territorio ed alla sua valorizzazione

6. Conservare e migliorare la qualità delle risorse storiche e culturali

L’ intervento di ricerca ( risorse storico,culturali,turistiche) approfondirà tematiche relative alla complessità ambientale e del patrimonio artistico e culturale , favorendone la sensiblità favorendone la conoscenza e la divulgazione.

7. Conservare e migliorare la qualità dell’ambiente locale

Gli interventi favoriranno e metteranno in evidenza le caratteristiche peculiari del territorio, ponendo fine allo sfruttamento selvaggio e rudimentale dei siti d’importanza naturale .

8. Protezione dell’atmosfera L’intervento non produce inquinamento atmosferico.

9. Sensibilizzare alle problematiche ambientali, sviluppare l’istruzione e la formazione in campo ambientale

Saranno svolte campagne divulgative per il rispetto ambientale e avviati dibattiti e riflessioni anche nelle scuole in merito al tema. L’intervento si porrà come elemento caratteristico e qualificante dell’intero patrimonio naturalistico ed artistico in modo da creare una nuova sensibilità ed interesse e partecipazione alle iniziative di carattere ambientale .

10. Promuovere la partecipazione del pubblico alle decisioni che comportano uno sviluppo sostenibile

La conoscenza e la divulgazione dei risultati della ricerca permetterà una maggiore coscienza ambientale favorendone la partecipazione anche attraverso gli attuali modelli come Agenda 21 locale.

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10. RAPPORTO TRA INTERVENTO E RIDUZIONE DEL DEGRADO

L ’intervento contribuirà:

1. all’introduzione di sistemi di gestione ambientale

2. alla realizzazione nei territori della “rete ecologica” d’investimenti materiali

3. alla tutela e la conservazione della biodiversità anche attraverso la realizzazione di nuovi impianti di specie vegetali a fini non produttivi

4. alla conservazione e il recupero del paesaggio agrario, compresi i manufatti tradizioni a fini di pubblica fruizione

5. al restauro ambientale e opere di salvaguardia delle risorse naturali

6. alla tutela dei siti Natura 2000

7. al rafforzamento del processo di Agenda 21

8. al restauro di forme tipiche dell’architettura locale, anche mediante l’utilizzo di materiali tradizionali

9. allo sviluppo del turismo sostenibile e che includono caratteristiche “ospitalità diffusa”, di piccole dimensioni e qualificati dal punto di vista ambientale (risparmio energetico, riduzione dei consumi, gestione efficiente dei rifiuti, etc.)

10. al recupero e alla valorizzazione di prodotti agricoli e specialità agroalimentari incentrati su processi di certificazione e di denominazione

La ricerca e di divulgazione del conoscenze relative la valorizzazione del patrimonio archeologico e culturale, delle tradizioni popolari, dei mestieri tipici e del mondo rurale servirà al miglioramento della sensibilità delle comunità locali, in particolare delle generazioni più giovani (educazione ambientale), nei confronti della conservazione della natura.

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11. CONTRIBUTO DEL PROGETTO ALL’ADOZIONE DEL PRINCIPIO

DI PARI OPPORTUNITÀ Criticità di genere Livello di incidenza di tali

criticità sul territorio Operazioni di mitigazione delle criticità

Bassi tassi di occupazione femminile

Tutta l’area Sviluppare condizioni socio-economiche legate all’economia sociale in modo da migliorare l’integrazione della donna nella società e nel mondo del lavoro

Emarginazione femminile Intercomunale Superamento degli ostacoli di carattere tecnico e culturale che si frappongono all’adozione del principio di pari opportunità.

Opportunità di genere Livello di incidenza di tali opportunità sul territorio

Operazioni di valorizzazione di tali opportunità

Possibilità di associazionismo femminile

Intercomunale La Formazione nei vari campi porterà all’incentivazione della possibilità di inserimento del mondo femminile nell’area del lavoro e della ricerca, anche attraverso la formazione di strutture associative.

Incremento dell’occupazione femminile

Intercomunale La Formazione nei vari campi porterà all’incentivazione della possibilità di inserimento del mondo femminile nell’area del lavoro e della ricerca, anche attraverso la formazione di strutture associative. Il progetto garantirà la creazione di due nuove unità occupative al femminile.

L’intervento contribuisce in maniera determinante al miglioramento del contesto di vita attraverso l’attivazione dei servizi connessi che incrementeranno il livello sociale e culturale e l’autocoscienza, oltre ad aprire nuovi spazi di interesse e di possibilità di formarsi ed interagire con la società, l’ambiente produttivo e l’elemento “natura” in genere.

La possibilità di utilizzare la formazione nei vari campi previsti (internet, arte, musica, informazione etc.) favorirà enormemente l’accesso al mercato del lavoro, anche rafforzando in maniera significativa la partecipazione femminile attraverso la possibilità di sviluppare attività imprenditoriali al pari dell’elemento maschile.

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12. IMPATTO SULLO SVILUPPO DEL TERRITORIO E BENEFIC I ECONOMICI ESTERNI

Il progetto costituisce una primaria risorsa per l’area della Comunità Montana “Silana” e per tutto il comprensorio; la ricerca, l’analisi degli aspetti legati al patrimonio storico archeologico e culturale (grande risorsa del nostro territorio) e la divulgazione delle informazioni rappresentano un elemento di notevole importanza per la valorizzazione turistica del territorio.

Infatti queste azioni serviranno per la realizzazione di un progetto di marketing territoriale il quale permetterà di raggiungere una serie di obiettivi operativi specifici quali:

1. promuovere pacchetti localizzativi ovvero aree di insediamento produttivo integrate con livelli adeguati di servizi e di qualità dell’area:

2. promuovere l’attrazione di investimenti, specie dall’estero.

13. IMPATTO OCCUPAZIONALE DELL’INTERVENTO

variazione stimata dell’occupazione (in addetti a tempo pieno)

Occupati di cantiere 0

Occupati a regime (in ULA) 6

di cui occupazione femminile 2

di cui occupazione giovanile 3

di cui soggetti appartenenti alle categorie

svantaggiate

1

Occupazione indotta 15 L’IMPATTO OCCUPAZIONALE DELL’INTERVENTO, PRODUCE I SEGUENTI RISULTATI: OCCUPATI DI CANTIERE N. 0; OCCUPATI A REGIME N. 6: GLI OCCUPATI A REGIME, SARANNO GLI ADDETTI CHE

DOVRANNO OCCUPARSI DELLA GESTIONE, CUSTODIA E FUNZIONAMENTO DELLA

STRUTTURA; OCCUPAZIONE INDOTTA N. 15: L’OCCUPAZIONE INDOTTA È DATA DALLE

POSSIBILITÀ OFFERTE DALLA REALIZZAZIONE DELLA STRUTTURA. INFATTI, È STATO

IPOTIZZATO, CHE LA REALIZZAZIONE DELLA STRUTTURA, PORTERÀ ALLA

COSTITUZIONE DI PMI, MICROIMPRESE E DITTE INDIVIDUALI SPECIALIZZATE NELLA

FRUIZIONE DI SERVIZI E/O PRODOTTI LEGATI AL MUSEO.

21

14. SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA

Le funzioni gestionali di un̓area espositiva museale sono di seguito elencate e descritte, poiché fondamentali nella definizione dell ʼassetto funzionale della gestione.

Lʼelenco è comprensivo di tutte – o quasi – le funzioni espletabili, a prescindere dalle dimensioni del museo, dalla natura dellʼarea o del pubblico, dallʼimportanza della collezione e dal livello istituzionale del titolare della risorsa; di conseguenza, non necessariamente si deve ritrovare tale insieme, completo, in ogni sistema gestionale, ma proprio lʼapprontamento o meno di talune di queste funzioni dà luogo a differenti opzioni organizzative, forme e compagini gestionali.

Rispetto alla distinzione tra funzioni di tutela, conservazione e valorizzazione (talvolta anche gestione), tradizionalmente operata in campo normativo, lʼelenco delle funzioni museali (tab. 1) qui presentato ha optato per una distinzione tra gestione e cura delle collezioni, da un lato (tendenzialmente coincidenti con la tutela e la conservazione), e servizi destinati al pubblico e alla fruizione, dall̓ altro.

Tale impostazione, a nostro parere, permette di inquadrare meglio il contesto economico delle diverse attività e di distinguere meglio le funzioni “interne” da quelle prettamente destinate alla fruizione.

La cura delle collezioni, in primo luogo, è assicurata mediante una coerente e coordinata programmazione delle attività di restauro, catalogazione, manutenzione, cui si aggiungono tutte le operazioni legate alla custodia, pulizia delle sale (attività che hanno anche una relazione stretta con la fruizione), sotto la “regia” di un personale amministrativo e direzionale.

I costi generati da queste funzioni possono essere sinteticamente elencati nella maniera che segue:

a) Funzionamento

– direzione e gestione amministrativa;

– utenze, materiali di consumo.

b) Gestione delle collezioni1

1 Lʼattività di tutela e conservazione rimane uno dei capisaldi delle politiche pubbliche nel settore dei beni culturali. Per ciascuna delle operazioni legate alla tutela del patrimonio, alla sua catalogazione e restauro, sono definiti standard scientifici e livelli di specializzazione e garanzia a

22

– studio (ordinamento, inventariazione, catalogazione e documentazione della collezione secondo criteri scientifici);

– restauro, conservazione;

– custodia;

– pulizia;

– manutenzione, forniture di servizi continuativi (premi assicurativi, ecc.).

Per i servizi al pubblico, le forme organizzative e funzionali utilizzabili sono numerose e variegate.

livello centrale. Naturalmente, anche queste attività “valorizzano” le risorse; si tratta, tuttavia, di valorizzazione non finalizzata al pubblico, ma alla riconoscibilità del bene e alla sua salvaguardia.

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Diversamente dalla tutela, che è competenza istituzionalmente demandata allo Stato, si tratta in buona parte di funzioni realizzabili localmente dagli enti pubblici titolari delle strutture, che li possono gestire e organizzare con un discreto margine di autonomia.

Sul piano normativo gli Enti locali, in tema di valorizzazione, hanno da tempo ricevuto una disponibilità di strumenti e modelli molto più ampia rispetto a quanto possibile a livello centrale.

Anche nella sfera della valorizzazione e della fruizione museale del pubblico – come nelle attività legate alla cura delle collezioni – il costo del personale incide in misura determinante.

Le spese di funzionamento sono per la quota preponderante composte da guide, addetti all̓informazione, ecc. e molte delle attività dirette al pubblico hanno un contenuto di lavoro elevato.

Nel caso dei servizi al pubblico, inoltre, lʼutilizzo del personale è soggetto a variazioni di intensità e impegno (si pensi alla stagionalità delle visite in un museo), che comportano forme flessibili di utilizzo (guide, accoglienza e informazione, ecc).

Altro elemento da cui possono dipendere variazioni di costo e modalità di realizzazione di un servizio è lʼorario di apertura, anchʼesso variabile nel corso dell̓ anno e soggetto a forme diverse di impiego del personale, così come la previsione di attività e servizi aggiuntivi determina, a fronte di potenziali entrate aggiuntive, un maggiore impiego di risorse per il personale.

Lʼintero sistema di valorizzazione, a fronte di tutte le attività finora elencate e dei costi da sostenere per esse, deve prevedere preliminarmente l̓entità di risorse attivabili per il finanziamento della gestione.

Trattandosi di servizi che ricevono un corrispettivo dai visitatori, si tratta di analizzare, in sede di valutazione preventiva, la capacità di ciascuna attività di generare introiti (anche se, notoriamente, lʼentità di tali corrispettivi non copre generalmente che una quota marginale del costo di gestione).

Come in precedenza sottolineato, il settore è strutturalmente in deficit e la fornitura di servizi aggiuntivi, così come la richiesta di un biglietto di ingresso a pagamento, costituiscono un tentativo, comunque valido e non trascurabile, di ridurre la necessità di risorse pubbliche.

Le entrate di un̓istituzione museale possono essere sinteticamente così distinte:

a) Autofinanziamento

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– ricavi da bigliettazione;

– proventi derivanti da servizi di vendita e ristorazione (canoni o ricavi da

gestione diretta);

– ricavi da servizi di accoglienza (guardaroba, visite guidate);

– contributi volontari dei visitatori e forme associative;

– altri proventi (diritti di riproduzioni, affitti e locazioni, servizi resi a terzi.

b) Finanziamenti esterni

– trasferimenti pubblici;

– donazioni;

– sponsorizzazioni.

Sul fronte dei ricavi, la quota coperta dalla bigliettazione e altri servizi in vendita (guide, audioguide, editoria, ecc.) raramente arriva a coprire più del 10-15% delle spese di gestione complessive2. La capacità di copertura dei costi tramite la bigliettazione e gli altri ricavi propri (autofinanziamento), deve dunque essere realisticamente valutata, tenendo conto – per lʼappunto – della pratica comune.3

Le funzioni tipicamente commerciali (inserite nella pratica gestionale dei musei dalla L. Ronchey, con le successive modifiche e regolamentazioni) come lʼeditoria, la ristorazione, il servizio bar e ristoro necessitano di particolari condizioni per essere effettivamente remunerative; in primo luogo, la maggior parte dei servizi richiede il raggiungimento di masse critiche di pubblico consistenti4 e condizioni difficilmente realizzabili in un contesto di fruizione museale.

2 Lʼunico dato ufficiale recente sugli introiti delle istituzioni museali, di fonte ministeriale, è riferito alle sole strutture di proprietà statale; si è rilevata, nel 2004, una media di entrate per visitatore pagante pari a 5,9 euro, comprensivi di biglietti e introiti da servizi aggiuntivi (audioguide, visite guidate, bar, ristorazione, prevendite, ecc.). A fronte di circa 32 milioni di visitatori dei musei statali nel 2007, solo 620 mila persone hanno usufruito dei servizi aggiuntivi. 3 Accade spesso che, anche per effetto di una stima della domanda eccessivamente ottimistica, si presentino piani di gestione che valutano una totale copertura dei costi di funzionamento tramite i biglietti; situazione che, come detto, nella realtà è molto rara. 4 Per il servizio ristorazione, alcune indagini hanno fissato in almeno 200/250 mila visitatori la massa critica minima di pubblico tale da rendere conveniente il servizio.

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Rispetto ai prezzi applicabili, occorre ancora una volta distinguere tra attività dirette al pubblico a fini strettamente legati alla fruizione e alla natura pubblica della risorse culturale, e servizi generalmente a reddito inseriti nel contesto della visita museale a supporto, integrazione e valorizzazione della stessa.

La funzione essenzialmente pubblica della cultura impone una certa cautela nella determinazione dei prezzi per lʼaccesso a un museo, area archeologica o esposizione, nonostante lʼelasticità al prezzo della domanda sia, notoriamente, piuttosto limitata.

La fissazione di un prezzo di ingresso è un parametro che diviene fondamentale stabilire, almeno indicativamente, nella fase di valutazione finanziaria preliminare, sia ai fini della sostenibilità, sia come elemento strategico in grado di incidere a sua volta sulla gestione.

Oltre a considerare un prezzo del biglietto congruo allʼesposizione proposta e alla funzione collettiva, ricavabile spesso attraverso un benchmarking con altri siti analoghi, della stessa area o dello stesso genere o dimensioni, proprio al fine di facilitare l̓ accesso alla fruizione da parte di alcune categorie di popolazione, è sempre più frequente prevedere condizioni differenziate di accesso (discriminazione di prezzo)5.

Una effettiva politica di differenziazione del prezzo non è facilmente realizzabile, se non in versioni elementari, come lʼingresso libero o riduzioni per studenti e anziani, e altre differenziazioni (visitatori residenti nel comune).

Altre forme di differenziazione e politiche di prezzo praticabili riguardano la sfera del marketing e della promozione, e possono andare dalla carta museale (o biglietto unico) con cui si rende possibile, a un prezzo ridotto, l̓accesso a una pluralità di musei e/o aree archeologiche, fino alle più complesse card turistiche, che prevedono, oltre allʼingresso nei musei locali, la possibilità di usufruire dei servizi pubblici locali e turistici (trasporti, convenzioni con strutture ricettive, ristoranti, librerie, ecc).

Al contrario, i servizi aggiuntivi alla visita possono essere terreno di politiche di prezzo e rappresentare veicoli di promozione efficaci poiché, come detto, rientrano solo in minima parte nella funzione collettiva della risorsa culturale ma contribuiscono, allo stesso tempo, ad ampliare le fonti di introiti di un̓ istituzione culturale.

Una sorta di discriminazione (indiretta) del prezzo si realizza, peraltro, proprio attraverso i servizi aggiuntivi alla visita: lʼacquisto facoltativo di tali servizi, non

5 La discriminazione del prezzo di ingresso rispetto alle condizioni economiche, in linea teorica, rappresenterebbe lo strumento più idoneo a perseguire obiettivi di massima diffusione della cultura. Nel caso dei musei, tale strumento non è praticabile con facilità, e per questo, si ricorre a varie formule alternative.

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indispensabili, aumenta il costo della visita e, di conseguenza, gli introiti per visitatore.

Ovviamente, tutte queste forme e formule (prezzi, servizi aggiuntivi, card, ecc.) incidono sul volume di incassi della gestione e, di conseguenza, sulla sua sostenibilità finanziaria.

Altro strumento di promozione e attrazione di pubblico particolarmente importante è l̓offerta di mostre ed eventi temporanei, che oltre a rappresentare una fonte aggiuntiva di ricavi rispetto allʼattività ordinaria, costituiscono un mezzo diretto a incentivare la fidelizzazione del pubblico e l̓immagine del museo.

Le attività di promozione e comunicazione, in generale, rappresentano funzioni strategiche della valorizzazione culturale, poiché svolgono una duplice funzione: quella, appunto, di attrarre il pubblico e diffondere, quindi, la conoscenza della risorsa culturale, e quella di aumentare la capacità di autofinanziamento della gestione.

La dimensione economica di tali attività, tuttavia, è generalmente tale da non renderla sostenibile (nelle dimensioni adeguate) da una singola istituzione o Amministrazione locale medio-piccola.

Molto frequentemente, per questo e altri motivi, il budget museale destina una quota di risorse alla promozione del tutto inadeguata.

Nella maggior parte dei casi, dunque, questa funzione dovrebbe essere realizzata da un ente sovraordinato (in un contesto di musei civici di unʼarea, ad esempio, dall̓ Amministrazione provinciale), oppure affidata a un unico soggetto espressione di una pluralità di enti e istituzioni culturali, in modo da raggiungere una massa critica tale da rendere efficiente ed efficace la missione promozionale e comunicativa.

Lʼattività promozionale del museo o dellʼistituzione culturale è spesso strettamente legata al marketing territoriale (del Comune, della Provincia, della Comunità montana, ecc.) di cui costituisce, anzi, un elemento fondante.

Anche per questo, la scala dimensionale ottimale è spesso sovraordinata alla singola struttura o Ente locale e fa parte di quellʼinsieme di funzioni e azioni che si definisce generalmente “di Sistema”.

Anche l̓ organizzazione di eventi e mostre, attività spesso collegata alla promozione, è generalmente affidata allʼesterno, frequentemente anche in accordo con altri enti, musei o in rete, a soggetti specializzati.

Nel corso degli ultimi anni, la realizzazione di mostre ed eventi è stata fortemente incrementata, a livello di grandi musei, ma anche localmente, nelle realtà minori.

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A fronte delle grandi potenzialità attrattive e promozionali, la produzione di mostre ed eventi è particolarmente complessa e costosa; Anch̓essa spesso, seppur in misura minore, non è in grado di auto sostenersi con la bigliettazione.

Lʼattività di organizzazione di mostre ed eventi, come ovvio, rappresenta una funzione quasi del tutto a sé stante, anche nel caso di organizzazione interna allʼistituzione museale. La tab. 2 elenca le funzioni e le attività principali che compongono tale servizio.

Nel momento in cui si prospetta unʼattività di produzione di eventi, dunque, è necessario considerare lʼentità e la complessità richiesta da queste iniziative.

In particolare, si deve considerare che il costo necessario alla realizzazione di una mostra è spesso strettamente correlato alla dotazione e all̓importanza della collezione detenuta dal museo.

Maggiore è il pregio dei pezzi da poter scambiare per manifestazioni e mostre, migliore è la posizione contrattuale dellʼistituzione che intende richiedere e ricevere esposizioni temporanee.

Oltre a questo, si deve tener conto della forte componente di costo rappresentata dal trasporto e dalle assicurazioni che, per collezioni particolarmente importanti, possono raggiungere cifre elevate.

Soprattutto, bisogna considerare che, a fronte di potenziali ricavi aggiuntivi, una mostra comporta un incremento dellʼattività del museo e, conseguentemente, un aggravio della gestione.

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DETTAGLIO DEI COSTI DI INVESTIMENTO Investimento complessivo (in migliaia di Euro)

Voci di costo Anno 2010 Anno 2011 Anno 2012 Totale

Spese generali 5.000,00 0 0 5.000,00

Attrezzature e sistemi informatici

15.000,00 0 0 15.000,00

Consulenza per ricerche, studi, sperimentazioni, catalogazioni.

0 0 15.000,00 15.000,00

Divulgazione 5.000,00 0 5.000,00 Totale progetto 25.000,00 15.000,00 40.000,00

QUADRO FINANZIARIO DELL’INVESTIMENTO

Quadro Finanziario Valore (in migliaia di euro)

Costo intervento 40.000,00

Copertura finanziaria 40.000,00

Risorse finanziarie da attivare

pubbliche 40.000,00

private 0

Risorse finanziarie richieste a valere sul POR 2007/2013 30.000,00

Risorse finanziarie proprie dei soggetti cointeressati al progetto

di cui pubbliche 10.000,00

di cui private

Totale risorse finanziarie

di cui pubbliche 40.000,00

di cui private

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15. SOSTENIBILITÀ ECONOMICO-GESTIONALE

(in migliaia di euro)

Costi

Anno

2010

Anno

2011

Anno

2012

Anno

2013

Anno

2014

Totale

Personale 84 84 84 105 105 462

Materiali e Comunicazione

5 5 5 5 5 25

Energia 20 18 15 10 10 73

Attrezzature 8 5 3 16 Piano Manutenzioni ordinarie

4 4 4 4 4 20

Totale costi 113 111 116 129 127 596

Ricavi

Anno

2010

Anno

2011

Anno

2012

Anno

2013

Anno

2014

Totale

Rientri tariffari 30 40 45 55 60 230

Altri rientri non tariffari

15 28 35 40 45 163

Totale ricavi 45 68 80 95 105 393 Saldo di gestione

68 43 36 34 22 203 Contribuzione Enti

68 43 36 34 22 203

Personale: Il costo del personale per la gestione del Centro è dato dall’utilizzo di n. 4 addetti nei primi tre anni, 5 addetti negli ulteriori 2 anni e 6 unità a regime. Il costo è stato calcolato prevedendo una retribuzione lorda annua di € 21,000.

Le voci materiali, macchinari ed attrezzatura, manutenzione ordinaria, sono stati calcolati sulla base dei costi medi per la gestione di strutture similari;

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Rientri tariffari: si riferiscono agli introiti derivanti dall’erogazione dei servizi, e sono dati da:

1. Sevizi reali alle istituzioni, scuole e PMI; 2. Organizzazione eventi e manifestazioni; 3. Formazione; 4. Etc.

Gli altri rientri non tariffari derivano dalla vendita di gaget e articoli editoriali vari.

16. QUADRO FINANZIARIO DELLA GESTIONE

Quadro Finanziario Gestionale Valore (in migliaia di euro)

Costi 596,00

Copertura finanziaria 393,00

Risorse finanziarie da attivare

pubbliche 203,00

private

Risorse finanziarie proprie dei soggetti cointeressati al progetto

di cui pubbliche 203,00

di cui private

Totale risorse finanziarie

di cui pubbliche 203,00

di cui private 393,00

Contribuzione Enti fase Gestionale Valore (in migliaia di euro)

Regione Calabria 30 19 17 16 10 Provincia di Cosenza 30 19 17 16 10

Comunità Montana “Silana”

3 2 1 1 1

Comune di Spezzano della Sila

1 0,5 0 0

Ente Parco Nazionale della Sila

4 2,5 1 1 1

Totale 68 43 36 34 22

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17. LA GESTIONE INDIRETTA: PRINCIPI DELL ʼAFFIDAMENTO DEI SERVIZI PROFIT

Per quanto sin qui detto, risulta chiaro che il ricorso alla vera e propria privatizzazione, ovvero lʼincarico ad un soggetto privato di tipo aziendale, possa avere ad oggetto solo attività di rilievo economico, profittevoli e – anche questo già detto – essa in genere riguarda alcune specifiche attività dell̓organizzazione necessaria alla gestione e alla valorizzazione degli istituti culturali, la cui gestione separata può consentire lʼapprestamento di miglioramenti organizzativi e finanziari.

S̓ è già accennato, infatti, alla circostanza che il ricorso alla gestione indiretta ha un senso “al fine di assicurare un miglior livello di valorizzazione dei beni culturali” (art. 115.4 del codice). Per questo, esso va utilizzato solo allorché una valutazione in termini di sostenibilità economico-finanziaria e di efficacia, sulla base di obbiettivi previamente definiti, abbia condotto a ritenere che lʼaffidamento esterno e la conduzione imprenditoriale possano giovare alla fruizione.

Sul piano tecnico, per la gestione indiretta si utilizza il sistema della concessione a terzi delle attività di valorizzazione, anche in forma congiunta e integrata (art. 115.3 del codice).

In linea di principio, nella concessione di pubblico servizio il concessionario sostituisce la pubblica amministrazione nellʼerogazione del servizio, ossia nello svolgimento dell̓attività diretta al soddisfacimento dellʼinteresse collettivo.

Lʼoperatore si assume i rischi di gestione del servizio (sua istituzione e gestione) rifacendosi sui prezzi di vendita e si ha un trasferimento della responsabilità di gestione. Ciò significa che, in genere, al concessionario non viene riconosciuto un prezzo ma solo il diritto ad ottenere la remunerazione dell̓attività svolta attraverso la possibilità di gestire il servizio per un determinato periodo.

Per i beni culturali, tuttavia, il congegno è più complesso, specie se lʼaffidamento contempla anche il servizio di biglietteria; in tal caso, il concessionario è tenuto a riversare (entro trenta giorni) una percentuale non inferiore al 70% degli incassi ricevuti (art. 2, D.M. 28 settembre 2005, n.222).

A differenza dell̓appalto, tuttavia, rimane la natura unilaterale del titolo concessorio di affidamento del servizio, che si contrappone al carattere negoziale di quello.

Cosicché, per un verso, la natura profittevole e, dunque, il rilievo economico dell̓ attività richiede che le amministrazioni cui i beni appartengono, o anche i soggetti giuridici cui sia stato affidato lo sviluppo della valorizzazione, ai quali perciò sia stato anche trasferito lʼutilizzo dei beni, per affidare a imprese private la gestione di alcuni servizi profittevoli di valorizzazione devono ricorrere a

32

procedure di evidenza pubblica, che stimolino la valutazione comparativa di specifici progetti (art. 115.3 del codice), che si riferiscano alle esigenze rappresentate nel bando, e siano supportate da adeguate previsioni economico-finanziarie.

La gara si svolge con il sistema dellʼofferta economicamente più vantaggiosa, ovvero quello col quale il bando di gara stabilisce una pluralità di criteri di valutazione dellʼofferta, pertinenti alla natura, allʼoggetto e alle caratteristiche del contratto, considerando il prezzo offerto solo come una delle componenti.

Per altro, l̓esperienza accumulata negli ultimi anni in cui si sono realizzati diversi affidamenti di servizi aggiuntivi ha consentito di osservare come queste attività possano essere sostenute (e cioè, in breve, che i costi della loro produzione possano essere coperti da ricavi che generino anche utile d̓ impresa) solo se hanno una sufficiente massa critica di clientela potenziale o di quantità di servizi gestiti.

In ambito statale, perciò, lʼindirizzo degli ultimi anni è stato quello di facilitare lʼaccorpamento di una pluralità di servizi in capo ad un unico concessionario, e di aumentare lʼaggio di competenza del medesimo ove sia incaricato anche del servizio di biglietteria.

Inoltre, contrariamente al passato, la disciplina nazionale vigente non pone un termine di durata per le concessioni, che dunque dovrebbe essere definito nel bando, ovvero essere lasciato alla valutazione dellʼinteressato, che lo potrebbe quantificare nell̓offerta; in tal caso la durata diverrebbe, insieme agli altri elementi, un fattore di valutazione del progetto gestionale6.

Vanno considerate al riguardo, ancorché meriterebbero una più puntuale analisi, per un verso, la disposizione del Codice (lʼart. 115.3 parla di affidamento “anche in forma congiunta e integrata”), per un altro, il D.M. 28 settembre 2005, n. 222, che ha apportato notevoli modifiche al vigente regolamento per l̓istituzione del biglietto d̓ ingresso ai monumenti, musei, gallerie, scavi, parchi e giardini monumentali di proprietà statale (di cui al decreto ministeriale 11 dicembre 1997, n. 507) e la menzionata circolare n. 131/2005. In breve, si può dire che, ormai, lʼemissione, distribuzione, vendita e verifica dei titoli ingresso agli istituti e luoghi della cultura, definiti “servizi di biglietteria” (e non più tassa, sin dal 1997), sono di diverso numero e tipologia (biglietto unico, cumulativo, integrato), e la loro definizione, salvo rare eccezioni, è rilasciata alle decisioni locali, essendovi competenti le direzioni regionali (per i biglietti cumulativi e integrati, previo parere del “comitato regionale per i servizi di biglietteria”, composto, presso ogni direzione regionale per i beni culturali e paesaggistici, composto dai soprintendenti di settore, dai direttori dei musei e degli altri istituti dotati di autonomia aventi sede nel territorio regionale), ed essendo possibile farne oggetto degli accordi di valorizzazione. 6 La circolare n. 131/2005, tuttavia, suggerisce – apoditticamente – una durata congrua in nove anni.

33

Questi servizi possono essere affidati in concessione, a soggetti pubblici o privati, presso uno o più degli istituti e luoghi della cultura, anche insieme ad altri tra i servizi dell̓art. 117 del codice (ivi compresi quelli di pulizia e di vigilanza). In tali casi, si parla di concessione “integrata”.

Va infine segnalato che i soggetti privati che eventualmente partecipano ai oggetti indicati all̓ articolo 112, comma 5, non possono comunque essere individuati quali concessionari delle attività di valorizzazione.

34

18. LOGISTICA DEL CENTRO SCIENTIFICO ESPOSITIVO

35

36

37

38

19. PIANTE DEL CENTRO SCIENTIFICO ESPOSITIVO

CAMIGLIATELLO_allestimento_P 1_front office-uffici-esposizione-laboratorio-deposito sicurezza-servizi

39

CAMIGLIATELLO_allestimento_P 2_sala conferenze multimediale-terrazzo

CAMIGLIATELLO_allestimento_P T_sala didattico-scientifica_depositi museali_servizi_museo all'aperto

40

20. SCHEDA TECNICA INFORMATIVA - GESTIONE DEI BENI CULTURALI

Costituzione

• Art. 9 . La Repubblica promuove lo sviluppo della cultura, la ricerca scientifica. La tutela del paesaggio e il patrimonio artistico-culturale

• Norma programmatica • Tutela della persona, della formazione e dell’innalzamento culturale

dell’individuo • Art. 33 : l’arte e la scienza sono libere e libero è l’insegnamento • Ruolo attivo dei pubblici poteri • Valore della libertà della cultura

Ambito internazionale

• Convenzione internazionale Aia 1954 : protezione beni culturali • Bene culturale : beni mobili e immobili di grande importanza per il

patrimonio culturale dei popoli; località archeologiche; costruzioni d’interesse artistico; opere d’arte; manoscritti; libri ecc…..

• Conv. Culturale europea 19 dicembre 1954 • Conv. Parigi 1970 e 1972 (protezione patrimonio mondiale culturale e

ambientale)

Unione Europea

• Art. 28 trattato 1957 : azione comune degli Stati europei per la conservazione e salvaguardia beni del patrimonio culturale

Normativa nazionale

• Legge 1080 del 1960 : ripartizione dei musei in quattro categorie : con previsione obbligo per l’ente proprietario di disporre un regolamento di organizzazione e di funzionamento

• DPR 3/1972 : importanza delle Regioni nella gestione museale e definizione della competenza regionale

• 1975 : nasce il Ministero Beni Culturali • D.l.vo 616/1977: definizione delle competenze amministrative . Nuovo

ruolo di Regioni e degli enti locali (Comuni e Province) che partecipano alla promozione culturale (art. 9 Cost.)

• D.L.vo 112/1998 : • Tutela BB.CC. : attività diretta alla conservazione dei beni culturali • Gestione BB.CC. : attività diretta, con la riorganizzazione delle risorse

umane e materiali, ad assicurare la fruizione dei beni culturali cercando di valorizzarli

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• Valorizzazione BB.CC. : attività diretta a migliorare le condizioni d i conoscenza e conservazione dei BB.CC. e ad incrementarne la fruizione

• D.Lvo 112/1998 : allo Stato la tutela dei BB.CC., a Regioni e agli enti locali la conservazione

• Valorizzazione : Stato, Regioni ed enti locali : provvedono alla valorizzazione dei BB.CC. Ciascuno nel proprio ambito

• Forme di cooperazione tra soggetti pubblici per attuare la valorizzazione

Funzioni di valorizzazione ex d.l.vo 112/1998

• Miglioramento della conservazione fisica dei beni e loro sicurezza, integrità, valore

• Miglioramento dell’accesso dei beni e diffusione della loro conoscenza anche mediante pubblicazioni

• Fruizione agevolata dei beni da parte delle categorie meno favorite • Organizzazione di studi ricerche iniziative scientifiche anche in

collaborazione con università ed istituzioni culturali di ricerca • Organizzazione di attività didattiche divulgative anche in collaborazione

con istituti d’istruzione • Organizzazioni di mostre anche in collaborazione con altri soggetti

pubblici e privati • Organizzazione di eventi culturali connesse particolare aspetti dei beni

(operazioni di restauro e di recupero) • Organizzazione di itinerari culturali individuati mediante la connessione

fra beni culturali e ambienti diversi, anche in collaborazione con enti e organi competenti per il turismo

Riforma del titolo V della costituzione nel 2001

• Legge costituzionale 3/2001 • Stato: potestà legislativa esclusiva in materia di tutela dei beni culturali e

ambientali • Stato e regioni (legislazione concorrente): valorizzazione dei beni culturali

e ambientali • Legge statale: intese coordinamento tra Stato regioni nella materia della

tutela dei beni culturali • Funzioni amministrative: attribuite principalmente comuni, poi le

province, le regioni e allo maiuscole tale stato • Tutela: Stato • Valorizzazione: competenza regionale

Definizione di tutela e vallo l’interazione

• Sentenza 94/ 2003 della corte costituzionale

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• È normativa di “tutela” quando è necessario qualificare i beni culturali per determinarne il loro regime giuridico

• Legislazione di tutela: finalità di individuazione, protezione, conservazione dei beni culturali con misure che impongono vincoli alla proprietà.

• È normativa di “valorizzazione”in tutti gli altri casi in cui lo Stato interviene con un provvedimento

Corte costituzionale 9/ 2004

• Tutta l’attività che presuppone la conservazione del bene o il recupero (restauro) rientra nella materia della tutela dei beni culturali

• Competenza esclusiva dello Stato

Gestione

• A chi compete? • Secondo il Consiglio di Stato: forte connessione tra gestione e tutela da

una parte e valorizzazione dall’ altra • Nella gestione prevale l’aspetto della valorizzazione

Codice dei beni culturali

• Decreto legislativo 26 gennaio 2004,numero 42 • Tutela : attività diretta ad individuare i beni costituenti il patrimonio

culturale e a garantire la protezione e la conservazione per fini di pubblica fruizione

• Funzioni di tutela attribuite al ministero per i beni e le attività culturali • Regioni, province, i comuni cooperano con il ministero • Valorizzazione: funzione diretta a promuovere la conoscenza del

patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e fruizione pubblica

• Valorizzazione: promozione ed il sostegno degli interventi di conservazione del patrimonio culturale

• Stato regioni ed enti pubblici territoriali assicurano la fruizione dei beni presenti negli istituti e nei luoghi di cultura

• Stato, regioni, enti territoriali devono accordarsi per stabilire gli obiettivi, i tempi e le modalità di attuazione per consentire la migliore fruizione dei beni (culturali) di proprietà pubblica

• Con questi accordi il ministero dei beni culturali può trasferire alla regione o agli enti pubblici territoriali la disponibilità di istituti luoghi di cultura per consentire un’adeguata fruizione

• Con gli accordi sono individuate le forme di gestione ritenute più adeguate

Problemi attuativi

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• È complessa la concreta attuazione degli accordi • Gestione, valorizzazione, conservazione e tutela sono funzioni comunque

legate • Nella gestione sono incluse funzioni essenziali come l’organizzatore

personale, la manutenzione e lo sviluppo dei beni culturali • Gestione: riferibile sia alla tutela e alla valorizzazione che di volta in volta

si trovi a prefiggersi

Esempio: la catalogazione

• Attività di catalogazione: è attività di tutela ma anche di valorizzazione e gestione

• Articolo 17 codice beni culturali: regioni ed enti locali curano la catalogazione dei beni di loro appartenenza e di tutti quelli presenti sul territorio

• Intervento legislativo per chiarire la portata della norma: la valorizzazione è attuata in forme compatibili con la tutela e tali da non pregiudicarne le esigenze

Gestione

• Articolo 115 codice dei beni culturali • Nella gestione rientra anche l’erogazione di servizi pubblici (servizi per i

visitatori, attività culturali connesse,promozioni e sponsorizzazioni, eccetera …)

• Gestione diretta o indiretta

Gestione diretta

• Svolta con le strutture organizzative interne alle amministrazioni, le quali sono dotate di autonomia scientifica, organizzativa, finanziaria e contabile

• Le strutture interne devono essere provviste di donna personale tecnico • Le amministrazioni possono attuare la gestione diretta anche in forma

consortile pubblica

Gestione indiretta

• La gestione indiretta si attua con affidamento ad istituzioni, fondazioni, associazioni, consorzi, società di capitali o altri soggetti costituiti o “partecipati” in misura prevalente dall’amministrazione pubblica a cui i beni appartengono

• Per soggetti “partecipati” si intendono tutti quei soggetti pubblici come le società nelle quali la proprietà azionaria fa riferimento all’ente pubblico territoriale

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• La scelta del soggetto cui affidare la gestione indiretta è effettuata con la procedura ad “evidenza pubblica”.

• Stato regioni ricorrono alla gestione indiretta per assicurare un’adeguata valorizzazione

• La scelta tra gestione diretta e indiretta è attuata previa valutazione comparativa, in termini di efficacia ed efficienza degli obiettivi che si intendono perseguire e dei relativi mezzi, metodi e tempi (articolo 115 comma quattro)

Enti locali

• Per gli enti locali sussiste la necessità di coordinamento con le norme relative la gestione dei servizi pubblici

• Le norme del codice dei beni culturali vanno coordinate con quelle del testo unico degli enti locali

• Articolo 113 bis testo unico enti locali: l’affidamento dei servizi privi di rilevanza economica può essere dato a società per azioni, aziende speciali, società a capitale pubblico a condizione che l’ente locale eserciti sulla società un controllo analogo a quello esercitato sui propri servizi e che la società realizzi da parte più importante della propria attività con l’ente che la controlla

Servizi aggiuntivi offerti dai privati

• Si tratta dei servizi a pagamento presenti in forma sempre più ampia e gestiti da privati

• Riguarda soprattutto i musei statali • Decreto-legge 433 del 1992: introduce privati nei musei italiani • Esempi : servizio di libreria, servizio di ristorazione, guardaroba, vendita

di gadget • Nel 1995 aumenta il numero e la natura dei servizi da affidare in gestione

ai privati • Privati: fondazioni culturali, banche, società, consorzi privati • Servizi: guida e assistenza didattica, fornitura di sussidi audiovisivi,

informatici e organizzazione di mostre • 1997: questi servizi possono essere affidate all’esterno se non sono svolti

con le risorse umane e finanziarie dell’amministrazione • È prevista la costituzione della società SIBEC (società italiana per i beni

culturali spa) per la realizzazione di restauri recuperi e valorizzazione dei beni culturali con 85% di capitale statale di cui possono partecipare regioni, enti locali, privati

• Esperienza fallimentare • Servizi aggiuntivi offerti dai privati • 2003: costituita la società ARCUS spa • Società per lo sviluppo dell’arte cultura e spettacolo

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• Promozione e sostegno finanziario di progetti e di altri investimenti per la realizzazione di restauri recuperi e valorizzazione dei beni culturali ed altri interventi a favore dell’attività dello spettacolo

• Si tratta di un ente controllato dalla corte dei conti ai sensi della legge 259/ 1958

Musei italiani

• Il ministero dei beni culturali può dare in gestione soggetti diversi da quelli statali i servizi per il miglioramento della funzione pubblica

• Si tratta della esternalizzazione della gestione dei servizi culturali • Viene prevista la costituzione di una serie di società e fondazioni caso per

caso • L’ambito di attività dei soggetti è circoscritto (ad esempio la fondazione si

occupa della gestione della valorizzazione dei beni culturali della promozione delle attività)

Fondazioni

• Legge 59/ 1997 (Bassanini): riordino delle istituzioni di diritto privato • Inizia la privatizzazione di molte istituzioni culturali, teatrali e di ricerca.