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EMPRESAS Y COMUNIDADES APRENDIZAJES Y RETOS PARA PROGRESAR EN SINERGIA Informe de Actividades 2016
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/institutovotorantim EMPRESAS Y COMUNIDADESAPRENDIZAJES Y RETOS PARA PROGRESAR EN SINERGIA
Informe de Actividades 2016
CARTAAL LECTORAnualmente en el Instituto Votorantim, tratamos
de compilar en una publicación los principales
elementos de nuestra trayectoria reciente. Objetivos
y metas, avances y realizaciones, retos enfrentados
y ajustes de ruta suelen ser parte de esa gran
rendición de cuentas, que hacemos pública con el
Informe de Actividades. Nuestro objetivo es permitir
a diferentes públicos – ejecutivos y empleados de
Votorantim, socios, organismos internacionales
y agencias de fomento, entre otros – conocer
el camino que estamos recorriendo, los pasos
dados y nuestros compromisos con el futuro.
En la edición de este año, quisimos ir más allá y
hacer del informe una semilla de conocimiento e
inspiración. Ampliamos nuestra visión y nuestras
fuentes de información, escuchamos a socios y
expertos, nos profundizamos en el tratamiento
y la contextualización de los temas y adoptamos
diferentes enfoques y estilos de texto, en un
intento de superar los límites de la presentación
anual de los resultados. En línea con el papel
que ya desempeñamos para las empresas de
Votorantim, de núcleo de inteligencia social,
queremos que la publicación colabore para
provocar el debate y fortalecer el grado de
información, y represente una fuente de referencia
e información también para el público externo.
En la selección del contenido, buscamos una
cobertura equilibrada de diferentes facetas del
trabajo de actuación social y tratar con transparencia
las difi cultades y los obstáculos que encontramos en
el camino hacia la generación de valor compartido.
La misma meta de equilibrio guio la elección de
los temas con relación a la visibilidad. Abordamos
asuntos más fácilmente entendidos por el público
externo, como los proyectos realizados en el área de
dinamismo económico y apoyo a la administración
pública, y también incluimos aspectos menos
visibles – pero igualmente estratégicos – de nuestro
trabajo. Algunos ejemplos son las articulaciones
con socios externos y nuestro esfuerzo para
consolidar las prácticas de monitoreo de los
resultados y los impactos de los programas.
En la sección “Palabra de los consejeros”,
concentramos el análisis crítico de lo que
signifi có el año de 2016 y la visión estratégica
de la organización para el futuro.
Su participación y apoyo a la publicación, como
miembros del gobierno del Instituto y de la propia
Votorantim, refl ejan la consolidación de nuestro
proceso de alineación estratégica con las empresas
participadas y de la madurez de nuestro papel
de califi car la actuación social de la compañía.
Agradezco la colaboración de los expertos,
socios, empresas y técnicos consultados
para la construcción de esta publicación.
¡Buena lectura!
Cloves CarvalhoDirector presidentedel Instituto Votorantim
PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
VISIÓN DE LARGO PLAZO
18Alianzas: potenciar los impactos
12 15
SUMARIO
Entrevista:André Lara y Ana Bonimani
Monitoreo y gestión estratégica
Entrevista:Lígia Saad
Estrategia de actuación en red
Alcance internacional
33Três Lagoas (MS) se prepara para el futuro
23Artículo: Sérgio MalacridaEducación que transforma
28Educación: legado para Brasil
30
Carta al lector
Palabra de los consejeros
1 4
Entrevista: Ieva Lazareviciute
Objetivos de Desarrollo Sostenible
6
Informaciones corporativas
& Créditos
60
Artículo: Raquel Cambaúva LeiteVoluntariado corporativo
CALIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN QUIÉNES SOMOS
50Alianza con organizaciones sociales
53Instituto Votorantim
56
DESARROLLO ECONÓMICO
El reto de la inclusión
40Buenos vientos soplan en Piauí
44
CIUDADANÍA Y DEFENSA DE LOS DERECHOS
De Xambioá para Brasil
35Actuar en el presente para asegurar el futuro
48
4 Informe de Actividades 2016
José Ermírio de Moraes NetoPresidente del Instituto Votorantim y miembro del Consejo de Administración de Votorantim Participações S.A
CALIFICAR LA INVERSIÓN SOCIALEl perfi l y el gobierno de los proyectos sociales
en Brasil están cambiando de forma acelerada.
La alineación con la estrategia de los negocios,
el compromiso con objetivos claros y la
construcción de impactos de largo plazo ya
guían la mayoría de los recursos aportados.
Esta tendencia, identifi cada en la edición 2016 del
Benchmarking de la Inversión Social Corporativa
(Bisc), de Comunitas, en aproximadamente 300
organizaciones, ya es realidad en Votorantim a través
del trabajo del Instituto Votorantim. Año tras año,
nos acercamos a la perspectiva de los negocios
con avances en la profesionalización de la gestión,
la adopción de herramientas de planifi cación, la
evaluación y el control de las iniciativas y los resultados
y el establecimiento de instancias estratégicas de
toma de decisiones. Este esfuerzo ganó visibilidad
en varios frentes del trabajo del Instituto en 2016.
Una gran fuerza de nuestra estructura de gobierno
es la de los ejecutivos de las empresas en el
Consejo del Instituto y en los comités de Finanzas
y Estrategia, creados para apoyar al consejo en
temas específi cos. También mejoramos nuestros
controles con la adopción de los mismos moldes
de auditoría interna y externa aplicados por todas
las empresas de Votorantim y la incorporación
de nuestros procedimientos al Centro de
Servicios Compartidos. Estos cambios acercan
aún más a las empresas del Instituto y aseguran
elementos fundamentales para el cumplimiento
de nuestra misión de califi car la inversión social
de las empresas y agregar valor a los negocios.
Durante el año, también progresó la gestión de
todas las etapas de la planifi cación y ejecución de la
estrategia social a partir de una visión sistémica de las
inversiones. Así como las empresas de Votorantim,
monitoreamos nuestros resultados a partir de la
visión de largo plazo y con el control rutinario de los
objetivos y las metas. De forma innovadora, aplicamos
a la rutina de desarrollo social los ciclos usuales de
la gestión de negocios, expresados en el PDCA –
planifi cación, ejecución, verifi cación y ajustes. La
riqueza de las informaciones recopiladas se comparte
periódicamente con las empresas y realimenta la
planifi cación. Nos estamos preparando para avanzar,
de la lógica de monitoreo de resultados, a la lógica
de verifi cación de impactos de largo plazo en todas
las tecnologías sociales estructuradas que aplicamos.
Como presidente del Instituto y accionista de
Votorantim, veo en este compromiso con las empresas
nuestra principal fortaleza. La actuación coherente
con los negocios, la robustez de la planifi cación y
de la gestión de las inversiones y el enfoque en los
resultados es lo que apalanca los impactos sociales
positivos. A través de la calidad técnica de las
tecnologías desarrolladas y la mirada atenta a las
tendencias y oportunidades del escenario, el Instituto
se consolida como el centro de inteligencia social de
Votorantim y camina lado a lado con las empresas en
la construcción de un legado de desarrollo para Brasil.
Palabra de los consejeros
5Informe de Actividades 2016
Ana Helena de Moraes VicintinVicepresidente del Consejo Deliberativo del Instituto Votorantim
En 2016, el Instituto Votorantim apoyó a las empresas
participadas en la ejecución de una estrategia de
inversión social que tuvo un movimiento de R$ 108,5
millones y benefi ció a casi 720 mil personas, en 151
ciudades de Brasil, de Colombia, Argentina y Perú.
Para asegurar la asertividad de las acciones, el Instituto
trabaja en estrecha colaboración con las empresas. La
atención al escenario y las tendencias, oportunidades
y necesidades de los negocios, la mejora de
las metodologías y la consolidación de alianzas
estratégicas son elementos clave en este trabajo.
Este es un camino en el que el Instituto viene
madurando desde su fundación, en 2002, con
avances consistentes y una visión clara de futuro. En
este aspecto, estamos en un momento privilegiado:
en 2018 Votorantim cumple 100 años, y este marco
nos estimula a pensar en los 100 años siguientes.
Como parte de este ejercicio, en el Instituto nos
preguntamos: ¿qué podemos hacer hoy para
respaldar a la Votorantim del siglo XXII? ¿Cómo
seguir califi cando la estrategia social de las empresas
participadas para que propicien más calidad de vida a
las comunidades y estabilidad al entorno de negocios?
GENERAR IMPACTO SOCIAL POSITIVO
Las respuestas a estas preguntas se construyen
con acciones de planifi cación y monitoreo, análisis
profesional de tendencias y buenas prácticas y
relaciones estrechas con los negocios. Por eso,
es motivo de mucho orgullo que el programa
Parceria Votorantim pela Educação (PVE - Alianza
Votorantim por la Educación), una tecnología social
desarrollada por el Instituto, haya sido escogido
para fundamentar la principal intervención social de
Votorantim en el marco de las conmemoraciones
del centenario, en 2018. La propuesta es ampliar
sustancialmente la red de ciudades cubierta por el
PVE, que en 2017 incluirá a más de 50 ciudades.
La elección del PVE fue, fundamentalmente, una
elección de negocios, basada en criterios objetivos
de efi ciencia y efi cacia. El programa es evaluado
periódicamente por una consultora externa
contratada por el Instituto y, en 2016, por tercera
vez, comprobó impactar de forma consistente las
ciudades en que se aplica, con la elevación del
Índice de Desarrollo de la Educación Básica (Ideb).
Esto signifi ca legar a las localidades un impulso
efectivo al desarrollo y apalancar cambios reales.
Este es un diferencial del Instituto: además de
trabajar para transformar la realidad, busca evaluar
en qué medida esta transformación se logra.
Después de algunas experiencias exitosas aplicadas
a tecnologías, como el propio PVE, el ReDes,
de fomento a organizaciones productivas, y el
Apoyo a la Administración Pública, la evaluación
de impactos pasará a integrar, en 2017, todas
las grandes intervenciones sociales del Instituto.
Con este cambio, el Instituto da otro paso hacia
el futuro y enfrenta con pionerismo el desafío de
cualquier organización de carácter social: identifi car
los impactos de largo plazo del propio trabajo.
6 Informe de Actividades 2016
Brasil es uno de los signatarios de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), un
compromiso mundial fi rmado en 2015, y
que debe orientar las políticas nacionales y
las actividades de cooperación internacional
hasta 2030, reemplazando y actualizando los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
El Instituto Votorantim se ha comprometido con
esta agenda mundial y ha participado activamente
en foros de discusión y estudios cuyo fi n es apoyar
la alineación de los negocios con los principios y
objetivos explícitos en la Agenda 2030 y en los
ODS. En este esfuerzo, la organización cuenta con
la experiencia desarrollada anteriormente en el
ámbito de los ODM y una actuación relevante en la
discusión específi ca de los desafíos y oportunidades
en la implantación de los ODS en el sector extractivo.
Representantes del Instituto participaron en los
debates de las ediciones anuales del World Mining
OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE
entrevista | IEVA LAZAREVICIUTE
PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
7Informe de Actividades 2016
Congress, además de haber integrado el grupo de
discusión que apoyó la elaboración del Atlas de
Minería y los ODS. Internamente, en la interface
con las empresas de Votorantim, el Instituto
actuó en la sensibilización de los empleados
sobre los ODS a través de su integración con las
acciones del Desafío Voluntario (ver página 52).
El acuerdo para la definición de los ODS se
ha logrado después de tres años de trabajo y
negociaciones en el ámbito de la Organización de
las Naciones Unidas, y define objetivos y temas
en diferentes aspectos, como la erradicación
de la pobreza, la seguridad alimentaria, salud,
educación, igualdad de género, reducción de las
desigualdades, energía, agua y saneamiento,
estándares sostenibles de producción y de
consumo, cambio climático, ciudades sostenibles,
protección y uso sostenible de los ecosistemas y
el crecimiento económico inclusivo, entre otros.
La oficial de Desarrollo Humano Local y
Fortalecimiento de Capacidades del Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
en Brasil, Ieva Lazareviciute, responsable
por el programa de divulgación de los ODS
en el País, comenta las iniciativas y los retos
para poner en práctica esta agenda.
De 2000 a 2015, fueron muy difundidos los
Objetivos del Milenio (ODM), y fue posible
acompañar los esfuerzos para lograrlos y
los resultados obtenidos. Podría explicar
cómo esta agenda se conecta con la de los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS),
lanzada en el segundo semestre de 2015
y ve el horizonte de 2030?
Ieva Lazareviciute: Podemos decir que los ODS
son la segunda generación de una iniciativa mundial
para orientar diversos actores hacia el desarrollo
humano y sostenible. La primera generación fueron
los Objetivos del Milenio. Hay una conexión
directa entre las dos iniciativas, pero también hay
algunas diferencias. La primera es que los ODM
enfocaban, casi exclusivamente, la temática social;
los ODS buscan trabajar tres vertientes de forma
equilibrada: temas sociales, de sostenibilidad
ambiental y también la dimensión económica. La
nueva agenda parte de la premisa que el desarrollo
sostenible necesita que las tres vertientes Integren
la planificación y las acciones de los actores de
desarrollo. Una segunda diferencia está en los
responsables por la implementación. En los ODM,
les correspondía a los gobiernos y gestores públicos
el papel predominante en la implantación.
En los ODS, debido al alcance más amplio y la
conexión entre las tres vertientes del trabajo, la
responsabilidad también recae en la sociedad civil y
en el sector privado. Es un compromiso de Estado.
Los países son los signatarios, pero la realización es
un esfuerzo colectivo. Y en el caso de las empresas,
es importante destacar que no se trata solamente
de inversión social voluntaria, se busca integrar
los Objetivos con la estrategia del negocio.
En la práctica, ¿cómo es la participación del
sector privado? ¿Cómo pueden ayudar las
empresas a transformar los ODS en realidad?
Ieva: En general, el potencial de contribución de
las empresas se realiza en tres aspectos, y hay que
recordar que están conectados entre sí y también
con las tres vertientes previstas por los ODS. Está
la contribución más obvia: mover la economía,
generar riquezas y apalancar el progreso en varias
direcciones. Una segunda, también conocida
y trabajada, es la inversión social, que puede
tener lugar dentro de un contexto legal, como
contrapartidas o condicionantes a determinados
proyectos, o voluntariamente. En los dos casos,
estas inversiones pueden y deben estar alineadas
con los temas prioritarios de los ODS para el
desarrollo de los territorios.
Hasta aquí, estamos hablando de agendas más
tradicionales, más maduras, aunque haya bastante
espacio para la participación y mejora. Pero
también hay un tercer aspecto – esencial –en
la contribución de las empresas para el alcance
de los ODS, que todavía representa un camino
8 Informe de Actividades 2016
a construir: la alineación del negocio con la
Agenda 2030. El ejercicio que se propone a las
empresas es evaluar cómo la cadena de valor en
las que se encuentran se relaciona y dialoga con
los ODS, qué se puede hacer con respecto a los
productos y servicios ofrecidos y a los propios
procesos productivos para contribuir al alcance de
los desafíos globales, minimizando los impactos
negativos y potenciando los impactos positivos.
No hay soluciones prontas y, por lo tanto, hay
mucho espacio para la innovación tanto en las
políticas públicas como en el sector privado. Cada
organización tiene que preguntarse: “¿Cómo
puedo adecuar mi negocio para que represente
una fuerza positiva en el desarrollo humano y
sostenible, teniendo la Agenda 2030 como guía?”
Este es el gran reto. Depende de una visión más
amplia para toda la cadena de valor y una apertura
a lo nuevo, con inversiones en investigación y
desarrollo para trazar este camino de innovación.
No es con una lógica de business as usual.
¿Cómo han actuado la ONU y el PNUD para
hacer participar al sector privado y la sociedad
en estas discusiones?
Ieva: Están en curso algunas iniciativas que
promueven esta refl exión y estimulan un mejor
entendimiento de cómo realizar esa transición.
Es importante resaltar que no tenemos todas las
respuestas, incluso porque hoy no hay ningún
país, ciudad, comunidad, barrio o proyecto que se
pueda considerar 100% sostenible en los aspectos
social, ambiental y económico. En los ODM,
algunos retos tenían una relación más clara con
la defi nición de prioridades y la dirección de los
recursos; ahora estamos hablando de temas aún
más complejos y la necesidad de innovación en
general, en los modelos, en la actuación social, en
las tecnologías. Nuestro esfuerzo es promover el
diálogo, que va a posibilitar la creación de nuevas
soluciones. Para ello, necesitamos actores que
abracen esta bandera, participen activamente en
las discusiones y la construcción conjunta y estén
dispuestos a acoger iniciativas piloto para probar
y mejorar las soluciones. También necesitamos
espacios de intercambio de informaciones, difusión y
participación de otros en este proceso. No podemos
limitarnos a los “pioneros” y dejar a otros actores
hacer más de lo mismo, no sería sufi ciente.
¿Puede citar algunos ejemplos
de acciones ya realizadas?
Ieva: Hemos desarrollado diálogos en el ámbito
mundial o nacional, por país, y también algunas
discusiones centradas en especifi cidades sectoriales.
En este aspecto, Votorantim y el Instituto Votorantim
han sido socios importantes. Desde la etapa
previa a la defi nición fi nal de los ODS, el Instituto
participó en el grupo que discute la sostenibilidad
en el sector extractivo, centrado en minería a gran
escala, petróleo y gas. Este trabajo comenzó en
2013 y llegó a contar con la participación de las
empresas del sector, el Ministerio de Minas y Energía,
el Instituto Brasileño de Minería y representantes
de la academia y la sociedad civil interesados en
discutir los impactos del sector en términos de los
“El ejercicio que se propone a las empresas es evaluar cómo la cadena de valor en las que están se relaciona y dialoga con los ODS, qué es posible hacer con respecto a los productos y servicios ofrecidos y a los propios procesos productivos para contribuir al logro de los retos globales, minimizando los impactos negativos y potenciando los impactos positivos.”
“
Planifi cación y estrategia | Objetivos de Desarrollo Sostenible
9Informe de Actividades 2016
ODS. La iniciativa brasileña sirvió de plataforma para
un debate global y proporcionó subsidios para la
elaboración del Atlas de Minería y los ODS [disponible
en http://unsdsn. org/wp-content/uploads/2016/11/
Mapping_Mining_SDGs_An_Atlas.pdf], publicación
del Columbia Center on Sustainable Investment
[CCSI], del PNUD, y del Foro Económico Mundial que
presenta el potencial de contribución de las industrias
a los ODS e identifi ca ejemplos concretos de acciones
en desarrollo que se podrían replicar en mayor escala.
También hemos apoyado la realización de estudios
e investigaciones que reúnen información sobre el
tema y ayudan a difundir las buenas prácticas. Un
ejemplo es una iniciativa que comenzó en 2014,
en colaboración con la Fundación Dom Cabral,
para identifi car y seleccionar ejemplos de éxito de
negocios inclusivos. Tuvimos una primera publicación
en 2015, que se llamó Mercados Inclusivos en
Brasil: Desafíos y Oportunidades, y ya lanzamos
una segunda selección de casos en colaboración
con el Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y
Pequeñas Empresas [Sebrae]. Otras organizaciones
también han actuado fuertemente en este esfuerzo
de llevar el tema a la agenda de las empresas y
apoyar el desarrollo de acciones concretas, como
el grupo de trabajo creado por el Pacto Mundial
y la herramienta SDG Compass, desarrollada en
conjunto por la ONU, Global Reporting Initiative
[GRI] y el Consejo Mundial Empresarial para el
Desarrollo Sostenible [CEBDS], entre otros.
Desde su punto de vista, ¿hay alguna
especifi cidad o punto de atención del escenario
brasileño con respecto al alcance de los ODS?
Ieva: La agenda de los ODS es amplia y desafía a
los países ricos y pobres, abarca la administración
pública, la sociedad civil y el sector privado. Todos
tienen sus retos y su papel en el proceso. En el caso
brasileño, veo como un punto positivo la experiencia
anterior del país con los ODM, pero al igual que con
los ODM, el principal reto sigue siendo la desigualdad,
las diferencias entre las ciudades. En el panorama
general del país, casi todos los ODM se han logrado,
con excepción del que trataba de la reducción de la
Negocios inclusivos son los que, a través de su core business, ofrecen bienes, servicios y sustento de manera comercialmente viable y en escala para las personas de ingresos más bajos, haciéndolos parte de la cadena de valor de las empresas, como proveedores, distribuidores, revendedores o clientes.
Fuente: Mercados Inclusivos en Brasil: Desafíos y Oportunidades del Ecosistema de Negocios (PNUD, 2015).
mortalidad materna, que disminuyó, pero no en el
nivel proyectado por el compromiso. Todos los otros
objetivos se han alcanzado en general, pero cuando
se detallan las situaciones particulares de regiones,
provincias y ciudades, vemos una desigualdad muy
grande. Esta realidad se conecta con uno de los
principios de la Agenda 2030, que es “no dejar a
nadie atrás”. La propuesta es reforzar las acciones
en los territorios más vulnerables para reducir las
diferencias.Retomando la idea de que la experiencia
del país con los ODS puede colaborar, yo citaría los
mecanismos de monitoreo de los avances que se
han desarrollado por los órganos ofi ciales, como el
“Instituto de Pesquisas Económicas Aplicadas” [Ipea
- Instituto de Investigaciones Económicas Aplicadas].
Los cinco informes sobre el estado de los temas
cubiertos por los ODM en el período de vigencia
del compromiso son una referencia en monitoreo y
evaluación. Pueden orientar el seguimiento de los
avances de los ODS, especialmente en países como
Alemania y Finlandia, que en la época de los ODM
no eran muy demandados, y con la ampliación de
la agenda tendrán una mayor contribución a dar.
10 Informe de Actividades 2016
Planifi cación y estrategia | Objetivos de Desarrollo Sostenible
Agenda 2030 y ODS
TRANSFORMANDO NUESTRO MUNDO
La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible es el título de un acuerdo internacional
para el desarrollo sostenible promovido por la Organización de las Naciones Unidas
(ONU) y ratifi cado por los 193 países miembros. Se compone de cuatro partes:
• una declaración, llamada Agenda 2030, que reúne la visión de futuro y algunos
principios de actuación. Funciona como un plan de acción, basado en cinco pilares: paz,
prosperidad, planeta, alianzas y personas. En la Agenda 2030, los países signatarios
reconocen que la erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones,
incluyendo la pobreza extrema, es el mayor reto mundial al desarrollo sostenible;
• la presentación de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ver
recuadro) y las 169 metas relacionadas a los mismos;
• una sección sobre las alianzas globales y los medios para la ejecución de los objetivos;
• los detalles de las directrices de seguimiento de los avances
y la revisión periódica de las acciones.
El documento completo está disponible en el sitio web: https://nacoesunidas.org/pos2015/
CONOZCA MÁS
Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible
11Informe de Actividades 2016
PLAN DE RUTALa Guía de los ODS para las Empresas es una
traducción y adaptación del SDG Compass,
desarrollado originalmente por el Global Reporting
Initiative (GRI), Pacto Mundial y World Business
Council for Sustainable Debelopment (WBCSD).
La publicación tiene como fi n orientar a las
empresas brasileñas en el proceso de mapeo de
impactos de la cadena de valor en los ODS, para
alinear la estrategia al alcance de los Objetivos.
Para consultarla, visite:
http://sdgcompass.org/wp-content/
uploads/2016/04/SDG_Compass_Portuguese.pdf
INICIATIVA INCLUIREsta red, creada por el PNUD en Brasil en colaboración
con el Servicio Nacional de Aprendizaje Rural (Senar), la
Confederación Nacional de la Industria (CNI), el Servicio
Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas
(Sebrae) y la Red Brasileña del Pacto Mundial, sede de las
iniciativas de diálogo e intercambio de conocimientos para
la promoción de negocios inclusivos y sociales. Visite el
sitio web de la organización (www.iniciativaincluir.org.br)
para conocer los proyectos y publicaciones disponibles.
Un ejemplo es el estudio Mercados Inclusivos en Brasil:
Desafíos y Oportunidades, que reúne 19 estudios de
caso de negocios inclusivos, seleccionados por un comité
de expertos en un conjunto de más de 70 participantes
que respondieron una llamada pública y producidos por
cinco escuelas de negocio y por el equipo del PNUD,
en el período entre octubre de 2014 y abril de 2015,
obedeciendo a orientaciones del Istanbul International
Center for Private Sector in Debelopment. El programa
ReDes, desarrollado en colaboración entre el Instituto
Votorantim y el Banco Nacional de Desarrollo Económico
Social (BNDES), consta de la publicación como un ejemplo
exitoso de tecnología social dirigida al desarrollo local.
12 Informe de Actividades 2016
ALIANZAS:POTENCIAR LOS IMPACTOSLa articulación con organizaciones de la sociedad civil, organismos internacionales y entidades gubernamentales reconocidas por la consistencia y calidad del trabajo apoya la estrategia social
El Instituto Votorantim actúa como un hub para
apoyar a las empresas participadas a califi car su
actuación social, multiplicando las oportunidades de
acceso a los recursos y conocimientos específi cos,
dispuestos por organizaciones públicas y privadas
en Brasil y el extranjero. El esfuerzo de articulación
y la identifi cación de oportunidades son constantes
e incluye organizaciones de referencia, como
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el
Instituto Arapyaú y la Fundación Lemann.
En 2016, se unieron a la red nuevos socios
Centrándose en la realización de cursos de
formación de líderes y califi cación, se fi rmó un
acuerdo con la Fundación Dom Cabral.
El primer módulo de este curso de formación ya
se ha realizado, y a partir de 2017 la organización
también mejorará, con su experiencia, la
planifi cación estratégica del Instituto Votorantim.
También pasó a colaborar con el Instituto el
estudio de abogados Trench, Rossi e Watanabe
Advogados, que ya ofrecía asesoría legal – en
carácter comercial – a Votorantim y pasó a ofrecer
servicios pro bono a los proyectos del ReDes.
Además de apoyar los pequeños negocios en temas
relacionados con la documentación, reglamentación,
acciones judiciales y la formalización de
propuestas, el estudio colabora para garantizar
más seguridad y transparencia a las iniciativas.
Planifi cación y estrategia
13Informe de Actividades 2016
Con el Instituto Arapyaú, que ya integraba la
red desde 2015, la estrategia fue ampliar los focos
de construcción conjunta. La alianza inicial con
la organización se estableció para la ejecución
del proyecto Sobral de Futuro, que trabajó en la
elaboración de un plan de desarrollo participativo de
largo plazo de la ciudad de Sobral, estado de Ceará,
territorio de actuación de Votorantim Cimentos.
Además de ser cofinanciador de la acción, el Instituto
Arapyaú aporta al proyecto un conocimiento
específico de movilización comunitaria y monitoreo
ciudadano, que representan un pilar importante para
la sostenibilidad de la iniciativa a largo plazo. Los
buenos resultados de la alianza en Sobral impulsaron
la adopción de eso mismos conocimientos en otro
proyecto, en la ciudad de Três Lagoas, en Mato Grosso
do Sul. Utilizando como base la tecnología social del
Programa de Apoyo a la Administración Pública, en
alianza con el BNDES, y actuando en colaboración con
la Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles
(ICES), del BID, Fibria y el Instituto Votorantim
buscan contribuir al desarrollo urbano sostenible de
la ciudad (más informaciones en la página 23).
El BID, a través del Fondo Multilateral de
Inversiones (Fumin), también integra las
acciones del programa ReDes, de apoyo a negocios
inclusivos (ver página 39). A partir de 2015, la
alianza se estableció para apoyar un proyecto
piloto de mejora de la metodología, especialmente
en la etapa de preparación de las organizaciones
productivas para la autosostenibilidad. Las
acciones del ReDes cuentan con la cofinanciación
del BNDES, socio del programa desde 2010.
La generación de ingresos, la valoración de los
potenciales económicos locales y la calificación
de pequeñas empresas de la cadena de valor de
Votorantim son pauta también de los proyectos en
colaboración con el Servicio Brasileño de Apoyo
a las Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae).
Con el Ministerio del Desarrollo, Industria
y Comercio Exterior (MDIC), el Instituto y las
empresas participadas de Votorantim apoyan en
la identificación de la demanda por cursos y en la
articulación con ofertantes locales para viabilizar
capacitaciones profesionales en el ámbito del
Programa Nacional de Acceso a la Enseñanza
Técnica y Empleo (Pronatec), del gobierno federal.
En las iniciativas dirigidas a la educación, la
complementariedad de experiencias y el aprendizaje
proporcionados por el trabajo en red también
tienen un papel fundamental para los resultados
logrados y caracterizan el programa “Parceria
Votorantim pela Educação” (PVE - Alianza
Votorantim por la Educación). El Movimiento
Todos por la Educación, el Instituto Alana
y la Fundación Lemann integran el trabajo.
Rafael Araujo, gerente de Fábrica de VotorantimCimentos de Sobral (CE), en Seminario Sobral de Futuro
14 Informe de Actividades 2016
PARTICIPACIÓN EN REDEl intercambio de conocimiento, informaciones y experiencia es fundamental
para garantizar la efectividad de las acciones en las comunidades locales.
Pensando en ello, el Instituto integra diversas redes nacionales e internacionales
que se centran en la calificación de la inversión social privada y el desarrollo
de las comunidades sostenibles. Entre las alianzas, se destacan:
• Comunitas: organización para contribuir a la mejora de las inversiones
sociales corporativas y fomentar la participación de la iniciativa
privada en el desarrollo social y económico de Brasil.
• Emmerging Markets Multinationals Network for Sustainability: red
organizada por la Agencia de Cooperación Alemana (EMM-GIZ) que reúne 250
líderes de empresas y organizaciones que operan en múltiples países y economías
emergentes. El objetivo es desarrollar y poner en práctica parámetros ambientales
y de sostenibilidad y transformarlos en soluciones que beneficien a las empresas y
sus principales grupos de interés, incluyendo las comunidades donde operan.
• Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas (GIFE): asociación de
inversores sociales centrada en mejorar el ambiente político institucional
de la inversión social y aumentar su calidad, legitimidad y relevancia.
• RedEAmérica: organización del sector empresarial dedicada a calificar y expandir
la acción empresarial para la promoción de comunidades sostenibles.
Enfoque en el futuroDos alianza nuevas, establecidas en 2016, empiezan a dar frutos en 2017.
Con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el
Instituto va a trabajar en iniciativas para aproximar temas de la iniciativa privada
a la agenda de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. La iniciativa profundiza
y amplía una pequeña experiencia de cooperación sobre el tema, desarrollada
en 2016 en el ámbito del Desafío Voluntario, de participación de las empresas
participadas de Votorantim en acciones de voluntariado corporativo.
Con la Confederación Nacional de la Industria (CNI) y el Servicio Social de
la Industria (Sesi), el trabajo conjunto se centrará en el apoyo a la producción de
contenido y difusión de la Plataforma Educación Libre, que identifica y sistematiza
las demandas del sector productivo con el objetivo de orientar y hacer más
efectivas las acciones de capacitación de los jóvenes para el mercado laboral.
CONOZCA MÁS
Planificación y estrategia | Alianzas: Potenciar los impactos
15Informe de Actividades 2016
Lígia Saad, oordinadora de Desarrollo
Institucional del Instituto Votorantim,
realiza el análisis estratégico de las
acciones para consolidar y ampliar el
papel del Instituto como hub social.
¿Cuál es el principal objetivo de la
estrategia de consolidación de las alianzas?
Lígia Saad: Las alianzas ayudan a califi car
y ampliar el alcance de nuestras tecnologías
sociales, generan oportunidades para probar
otros modelos y contenidos de intervención y
aportan nuevos conocimientos para encontrar
soluciones a las demandas de actuación social de
las empresas participadas de Votorantim.
También hay un segundo punto, igualmente
importante, y que acaba siendo más visible:
la cofi nanciación de los proyectos. Algunas
alianzas pueden sumar recursos no solo
técnicos, sino también fi nancieros. Cuando
entrevista | lígia saad
ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN EN RED
uno se une a otra organización para enfrentar
un desafío común, es posible ser más efectivo
en el alcance del impacto pretendido.
¿Cómo se defi nen los socios potenciales?
Lígia: Nuestra manera de hacer presupone
objetivos de largo plazo; invertimos en relaciones
que se mantengan con el tiempo. Por eso,
buscamos socios que compartan con nosotros
propósitos o retos y tengan actuaciones
complementarias a la nuestra, con el fi n de
establecer una dinámica real de gana-gana.
El resultado fi nal de esta suma de esfuerzos
se tiene que refl ejar positivamente en todos
los participantes y generar un impacto real.
En este punto, creo que el Instituto es un
socio interesante, ya que la alta capilaridad de
Votorantim y nuestra estructura de apoyo a la
gestión y al monitoreo locales son atributos
valorados por las organizaciones de una forma
16 Informe de Actividades 2016
general. Estos representan un diferencial,
que se suma a los conocimientos específi cos
del equipo y a la capacidad de cofi nanciación
de los proyectos por parte de Votorantim.
¿Qué evaluación hace de los avances en esa
estrategia durante todo el 2016?
Lígia: El hecho de que ya contamos con algunas
alianzas consolidadas nos permitió, por un lado,
profundizar las relaciones e identifi car otras
oportunidades de intercambio con esos mismos
socios; por otro, también establecemos nuevos
contactos y articulaciones,
y ampliamos de nueve a 12
el total de socios activos.
En paralelo con el
desarrollo conjunto
de proyectos, también
avanzamos en un
trabajo más sistemático
de identifi car otras
oportunidades – de
califi cación del trabajo
social desarrollado en las
empresas de Votorantim
o de difusión de casos
y buenas prácticas
– generadas a partir
de estos contactos y
relaciones. Esta fue una
ganancia importante
porque, además de
facilitar la participación
en cursos y eventos,
fortaleció el intercambio de informaciones.
¿Ya surgieron intercambios entre los socios?
Lígia: Sí, este fue otro despliegue interesante:
surgieron nuevas conexiones entre nuestros
socios debido a las relaciones en común con el
Instituto. Un ejemplo: nosotros somos parte de
la RedEAmérica, que reúne empresas e institutos
latinoamericanos con el propósito de construir
comunidades sostenibles, y de la Emmerging
Markets Multinationals, de la Agencia de
Cooperación Alemana [EMM-GIZ]. Identifi camos
un potencial de complementariedad de las dos
redes y ayudamos a establecer el contacto.
Ahora ellas coordinan juntas un estudio sobre la
relación entre las empresas y las comunidades,
tratando de identifi car cómo es posible generar
valor compartido a partir de una actuación social
estructurada. Es un ejemplo preciso, claro, pero
para nos deja evidente el potencial que existe en
ese acercamiento entre las organizaciones y ese
intercambio que estamos consolidando.
Para hacer una
analogía: en esta red,
el Instituto funciona
como una “antena” que
identifi ca conexiones y
oportunidades capaces
de benefi ciar tanto a las
empresas participadas
de Votorantim como
a nuestros socios en
el enfrentamiento de
los desafíos sociales.
Entendemos que esta
retroalimentación es
benéfi ca para todos.
Ha comentado en
profundizar las
relaciones con los
socios y buscar nuevas
oportunidades. ¿Podría
dar un ejemplo?
Lígia: Está el caso de las relaciones con el
Instituto Arapyaú, que trabaja con nosotros
desde el fi nal de 2015 en el proyecto Sobral de
Futuro, con sede en Sobral, Ceará. Esta es una
iniciativa bastante ambiciosa y consistente de
diseñar un plan de desarrollo participativo de
largo plazo –un horizonte de 30 años – para la
ciudad. Todo el proceso fue muy colaborativo,
y contó con la participación de diversos actores
de la sociedad, como organizaciones locales,
El Instituto funciona como una ‘antena’ que identifi ca conexiones y oportunidades capaces de benefi ciar tanto a las empresas participadas de Votorantim como a nuestros socios en el enfrentamiento de los desafíos sociales. Entendemos que esta retroalimentación es benéfi ca para todos.”
“
Planifi cación y estrategia | Alianzas: Potenciar los impactos
17Informe de Actividades 2016
empresas, universidades y el poder público.
Además de ser cofi nanciador de la acción,
junto con el Instituto Votorantim, el BNDES
y Votorantim Cimentos, el Instituto Arapyaú
aportaba una experiencia fundamental al
éxito del proyecto: la participación social en
temas de políticas públicas. En general, planes
como este se elaboran, se entregan y validan
ofi cialmente. Pero la ejecución a largo plazo va
a depender del compromiso del poder público
y de la comunidad con la visión de futuro
defi nida para la ciudad. Estamos trabajando para
fortalecer un grupo gestor
multisectorial en Sobral,
responsable del monitoreo
de las actividades de la
municipalidad y, a partir
de nuestra experiencia
en conjunto en la ciudad,
también decidimos agregar
este pilar de participación
ciudadana a otro proyecto
de desarrollo de largo
plazo en la ciudad de
Três Lagoas, en el que ya
estábamos trabajando en
colaboración con Fibria y el
BID [Banco Interamericano
de Desarrollo].
Es decir: enriquecimos
el proyecto con este
enfoque de participación
y transparencia, muy
trabajado por el Instituto
Arapyaú, y fi rmamos una nueva alianza con
ellos para que también actúen en Três Lagoas.
¿Puede comentar un poco acerca de los
principales retos en la gestión de estas
alianzas? ¿Hay algunas sugerencias que
pueda compartir?
Ligia: Pienso que el principal reto es cultivar las
relaciones a partir de la especifi cidad de cada
socio y de cada iniciativa en la que estamos
Queremos aprovechar el potencial estratégico de la comunicación para mejorar nuestras relaciones actuales y multiplicar las posibilidades de relación con otras organizaciones.”
“
trabajando juntos. Algunas alianzas requieren una
actuación institucional más próxima y regular;
en otras, que a veces tienen ritos de ejecución y
una revisión estratégica muy bien defi nidos por
demanda del propio socio, este seguimiento es
menos intenso.
Una sugerencia importante cuando tratamos
de gestión de alianzas es defi nir claramente
las dimensiones del proyecto y los ámbitos de
actuación de los equipos.
Hay una dimensión táctica, de ejecución del
plan de acción acordado, cuya atribución es de
los equipos técnicos. La
dimensión estratégica
es responsabilidad del
área institucional, ya que
es la que debe asegurar
la armonización de los
intereses entre los socios,
para que la ejecución del
plan de acción refl eje una
relación de gana-gana.
¿Cuáles son los planes
para el futuro?
Lígia: El paso siguiente
es califi car cada vez
más estas relaciones y
fortalecer esa gestión,
al mismo tiempo en que
seguimos identifi cando
nuevos socios potenciales.
La comunicación
es un instrumento
primordial para esto, y fue por eso que
ajustamos un poco la estructura interna y
unimos las áreas de articulación y alianzas con
el área de comunicación. Queremos aprovechar
el potencial estratégico de la comunicación
para mejorar nuestras relaciones actuales y
multiplicar las posibilidades de relación con
otras organizaciones. Yo diría que este es
el reto en el que estamos trabajando.
18 Informe de Actividades 2016
MONITOREO YGESTIÓN ESTRATÉGICACon la mejora de los procesos, el Instituto busca asegurar el seguimiento de todas las etapas de la gestión de la actuación social de Votorantim
En la planifi cación anual de su actuación social, las
empresas de Votorantim se guían por las etapas
de la planifi cación estratégica de los negocios:
análisis del escenario, revisión de las directrices,
establecimiento de objetivos y metas; y defi nición
del presupuesto y de las iniciativas a desarrollar.
El proceso está alineado con la visión de mediano
y largo plazo de los negocios y cuenta con el
soporte técnico del Instituto Votorantim. Además
de proporcionar herramientas para asegurar
la asertividad y consistencia a las acciones, el
Instituto invierte en metodologías de gestión
que les permitan a las empresas acompañar de
forma más efectiva la ejecución de la estrategia.
La idea es aplicar a la actuación social – y no solo
a proyectos aislados – la lógica de la gestión de
proyectos, desde la planifi cación hasta la ejecución.
Con el uso de nuevas herramientas de gestión y la
creación de comités de seguimiento estratégico,
en 2016 fue posible consolidar una visión global e
integrada de la actuación social y sus resultados. Con
el sistema, sucumbe la supuesta incompatibilidad
entre el campo social y la lógica de gestión.
En la siguiente entrevista, dos miembros del
equipo técnico del Instituto analizan la a
adopción de los nuevos procesos, cada uno en
entrevista | ANDRÉ LARA Y ANA BONIMANI
Planifi cación y estrategia
19Informe de Actividades 2016
su óptica de actuación. André Lara participó en
la implantación de las nuevas dinámicas; Ana
Bonimani incorporó las rutinas de seguimiento
a la gestión cotidiana de los proyectos sociales.
André, empezando por su visión, ¿podría
hablar un poco sobre la madurez del
proceso de gestión de la actuación social
en el Instituto Votorantim?
André Lara: El Instituto siempre se preocupó en
monitorear el desarrollo del trabajo, pero antes se
centraba en los avances de los proyectos, de forma
más aislada. Año tras año, estamos adoptando nuevas
herramientas para mejorar esto.
Hoy en día, contamos con un sistema para monitorear
las iniciativas y los proyectos: el GPSV [Gestión
de Proyectos Sociales Votorantim]. Se empezó a
desarrollar en 2008 y ofrece una visión general de lo
que se llevó a cabo, permite la extracción de informes
de seguimiento y facilita la gestión sobre una base
diaria. Esta es una herramienta muy importante,
y actualmente reúne informaciones de todos los
proyectos realizados por Votorantim.
Pero aún faltaba una visión global y más integrada
de la actuación social. Faltaba aplicar a la
actuación social el ciclo completo de la gestión,
desde la planificación, pasando por la ejecución,
hasta el monitoreo y la evaluación. Y es esto
lo que conseguimos consolidar en 2016.
¿Cuál es el principal cambio?
André: Hoy en día, además de tener una planificación
robusta de la actuación social, que se hace empresa a
empresa, planta a planta, y alineada con la estrategia
general de Votorantim, contamos con una gestión
estructurada de la ejecución físico-financiera. A través
del análisis crítico constante, los equipos del Instituto y
de la empresa que está dirigiendo determinada acción
pueden verificar si las cosas marchan de acuerdo
con lo previsto, si están teniendo los resultados
esperados o no, y definir las correcciones necesarias.
Además, al aplicar metodologías de gestión al
universo social, promovemos una especie de
alineación con el lenguaje de los negocios. Los
temas sociales se vuelven más visibles, comprensibles
y se introducen más fácilmente en la pauta de la
alta dirección de las empresas de Votorantim.
¿Cómo se hace esto en la práctica?
André: En términos simples, podemos decir que
seguimos los ciclos de costumbre, expresados en el
PDCA – planificar, ejecutar, verificar y comprobar.
Aplicar este ciclo al universo de la actuación social
de las empresas implica tener una visión general,
centrada en el largo plazo, y también una gestión
consistente de la rutina. Por lo tanto, tuvimos que
estructurar el gobierno del tema, y este fue uno de
los grandes avances de 2016.
Actualmente tenemos dos comités vinculados a
nuestro consejo involucrados directamente en la
gestión social: el Comité Financiero, que supervisa
la ejecución, y el Comité Estratégico, más centrado
en la visión de largo plazo de la actuación social. No
se trata solamente de estructurar mejor la gestión
del tema; también estamos hablando de calificar la
actuación social y estrechar su relación estratégica
con el negocio. Esto porque los altos ejecutivos de
las empresas y los representantes de los accionistas
constituyen los comités y contribuyen directamente
al análisis crítico que estos foros proporcionan.
Ana, al frente de la gerencia de Gestión de
Programas del Instituto, con seguridad ha
tenido su trabajo impactado con el nuevo
enfoque de la gestión de la actuación social.
¿Cómo fue el proceso de incorporación de
las nuevas rutinas y cómo contribuyen a los
objetivos reales del Instituto?
Ana Bonimani: El área de Gestión de Programas
implementa tecnologías sociales en localidades
prioritarias para el negocio, materializando,
la mayoría de las veces, la planificación de la
estrategia social de las empresas participadas de
Votorantim, y por eso fue importante poner en
práctica el proceso de monitoreo. El área hace la
gestión de aproximadamente 150 proyectos de
tecnología social desarrollados por el Instituto en
20 Informe de Actividades 2016
diversos frentes, y siempre hay un esfuerzo inicial
para que los controles sean parte de la rutina. Pero
siempre tuvimos muy claro cómo las herramientas
y los métodos de gestión ofrecen seguridad a
lo que se está ejecutando y proporcionan una
visión más estratégica sobre lo que se hace y
para qué. sta claridad siempre es fundamental, y
especialmente en entornos de recursos limitados
y expectativas de resultados cada vez mayores.
André: Este punto que Ana comenta es muy
importante. Yo quería señalar que este seguimiento
no se limita al intercambio de informaciones en
el Instituto ni a las discusiones en los comités.
Los análisis también se llevan, periódicamente, a
las empresas participadas, en foros que estamos
llamando de “Conversación con el cliente”, para
que tengan una visión integrada de lo que se está
implementando de la estrategia de actuación social
de cada una de ellas y cuáles son los resultados de
las intervenciones. Uno monitorea los resultados
en el corto plazo y asegura la alineación con los
impactos programados para el largo plazo.
Por la descripción que hacen, parece que hubo
un acercamiento entre dos lógicas distintas, la
lógica social y la lógica empresarial. ¿Cómo fue
el trabajo de acercamiento?
Ana: El campo social y el área de gestión pueden
tener sus especificidades, pero también tienen mucho
en común. La idea de que son incompatibles es un
falso dilema. Es importante recordar que para tener
éxito en cualquier iniciativa, primero hay que saber
cuál es el punto de partida, cuáles son los resultados
esperados, de forma clara y objetiva, cuáles son
los riesgos del camino y qué se puede hacer para
mitigarlos. Esto se aplica a los negocios, a la
actuación social y, en general, a la vida. Entonces, ya
partimos de este “terreno común”. Además, nuestro
objetivo en el Instituto es asegurar que la actuación
social esté integrada a la agenda del negocio.
Lograr esto depende, necesariamente, de acercar
y alinear los procesos de gestión, los métodos,
las rutinas y hasta el lenguaje. [Ver recuadro.]
André: Exactamente. Este es un concepto muy
difundido aquí en el Instituto: queremos calificar la
actuación social de las empresas de Votorantim en
línea con la estrategia de negocio. Este movimiento de
acercamiento de las dos lógicas aconteció más en el
sentido de poner a servicio de este objetivo una serie
de herramientas de planificación y gestión. Teníamos
muy claro las ventajas de eso, como la posibilidad de
anticiparse a los problemas y así corregir la ruta; o el
hecho de que una planificación bien fundamentada
aumenta las posibilidades de éxito de las acciones.
¿Cuáles son los retos y los aprendizajes
en este proceso?
André: Fueron muchos, y están conectados.
En mi experiencia personal, siento que un aprendizaje
importante está relacionado con el grado de
flexibilidad que hay que agregar a la ejecución y, por lo
tanto, a la gestión de riesgos en un proyecto social. La
planificación es importante, mitiga problemas, ayuda a
evitar errores, orienta, pero no es una fórmula exacta
para lograr el resultado deseado. En el universo social
enfrentamos muchas variables, con una ejecución que
incluye distintos grupos de interés y puntos de vista,
con externalidades que no se controlan directamente.
Es necesario estar atento a todo esto en la ejecución
de la planificación y en los ajustes que eventualmente
haya que hacer a lo largo del camino, teniendo como
referencia los resultados que se pretenden lograr.
Ana: omplementando un poco lo que dijo
André, creo que este es un riesgo a administrar.
Los sistemas de monitoreo, los números... nada
sustituye la proximidad con la realidad en campo, la
mirada atenta a las actividades, el diálogo con los
participantes y los beneficiarios de la intervención
social. Las herramientas son brújulas para dirigir
la atención, y el gran aprendizaje es saber cómo
aplicarlas para dar más asertividad a los cambios
y los impactos previstos. Pero la gestión no se
puede limitar a las herramientas. Hay que tener
cuidado para no ser rehén de los controles y de
los procesos. Son ellos los que tienen que estar al
servicio de la actuación social, y no al contrario.
Planificación y estrategia | Monitoreo y gestión estratégica
21Informe de Actividades 2016
HABLAR LA MISMA LENGUALas especifi cidades de los términos y conceptos de cada área de conocimiento pueden
generar problemas de entendimiento entre los distintos grupos profesionales. A
continuación, algunos ejemplos de referencias utilizadas por los equipos técnicos
de actuación social y gestión que pueden no ser conocidas del público en general.
DIAGRAMA DE PARETOEs una técnica para identifi car y defi nir
prioridades con base en la frecuencia de
incidencia de un grupo de problemas.
Se presenta en la forma de un gráfi co
de columnas, de fácil entendimiento.
Se basa en el Principio de Pareto, según
el que el 80% de los problemas son
generados por el 20% de las causas. P1
Núm
ero
de o
corr
ênci
as
P3P2 P4
100%
50%
75%
25%
0%
P5
Método
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Máquinas
Materia prima
Medida
Mano de obra
Problema
Medio ambiente
DIAGRAMA DE ISHIKAWATambién se lo conoce como Diagrama
Espina de Pez, por su apariencia, y
deja explícita la relación entre un
problema y sus varias causas, que
se agrupan por tipo o “familia”.
TEORÍA DEL CAMBIONo hay datos precisos sobre el origen exacto del término, pero el concepto que lo
fundamenta está presente en estudios e investigaciones de métodos de evaluación.
La principal contribución de la Teoría del Cambio para la planifi cación social es
promover el ejercicio de identifi cación clara del cambio que se desea ocasionar con
determinada iniciativa y la real conexión de causa-efecto entre el resultado esperado
y la iniciativa realizada, además del análisis crítico detallado de las condiciones
necesarias durante el desarrollo de la iniciativa para que se logren los resultados.
22 Informe de Actividades 2016
André Lara es coordinador de proyectos y Ana Bonimani es gerente de Gestión de Programas.
Ambos integran el equipo del Instituto Votorantim.
André: Sí, es verdad. Este sigue siendo uno
de los cuidados en la implantación. No sirve de
nada colocar una carga muy grande de métodos
y de herramientas, porque exigen un tiempo
de aprendizaje, de madurez de apropiación
por quien va a utilizar estas herramientas.
Consolidada esta estructura de monitoreo
y gestión, ¿cuál es el próximo paso en este
camino de profesionalización y búsqueda
de asertividad?
Ana: Hemos discutido eso aquí dentro, y el tema
de la evaluación de impacto de las acciones sociales
va ganando cada vez más importancia. Este es un
tema del que el Instituto se está aproximando en
los últimos cinco años, con la aplicación de algunas
metodologías de referencia – como la Teoría del
Cambio [ver recuadro] – y el desarrollo de algunos
caminos propios. Ya tuvimos algunas experiencias,
con la realización de evaluaciones de impacto por
socios externos aplicando metodologías diversas,
como estudios mixtos que integran métodos
cualitativos y cuantitativos; mediciones basadas
en la comparación entre grupos que pasaron por
determinada intervención y grupos- control [que
no pasaron]; y metodologías como el Return
on Investment [ROI], para medir el retorno de
la inversión social para el negocio. Queremos
medir el impacto real de las acciones y cómo
esto modifica la realidad en el largo plazo.
¿Es posible citar algún ejemplo de proyecto en
que eso ya se haya aplicado? ¿Y qué tipo de
consecuencia o mejora esta nueva perspectiva
trae al trabajo?
André: La metodología del grupo control se
ha utilizado para acompañar el impacto del
programa “Parceria Votorantim pela Educação”
en el Índice de Desarrollo de la Educación Básica
[Ideb]. Y el ROI fue la base de una iniciativa en
colaboración con la Agencia de Cooperación
Alemana [GIZ] y la Fundación Getulio Vargas para
medir el impacto de un conjunto de iniciativas
de desarrollo social realizadas en la ciudad del
estado de Pará, Primavera, en una estrategia
coordinada con la instalación de una nueva
fábrica de Votorantim Cimentos en el lugar.
¿Qué hay de concreto y qué podemos esperar
para un futuro próximo respecto al desafío
específico de sistematizar la evaluación de los
impactos de largo plazo de las acciones?
Ana: Este es un tema que viene ganando
visibilidad e importancia para toda Votorantim
con realación a la actuación social. Centrados en
esto, en 2016 formulamos una política interna
sobre la evaluación de impacto con el objetivo
de establecer las directrices del proceso de
evaluación del resultado y el impacto para las
intervenciones sociales desarrolladas y apoyadas
por el Instituto Votorantim. La política trae
definiciones más claras sobre lo que se entiende,
por ejemplo, sobre monitoreo, resultados e
impactos, posibles modelos de evaluación, roles y
responsabilidades para que el proceso pueda ser
conducido de forma más estratégica y eficiente.
André: Existe ese deseo, esa ambición de ver la
efectividad de las acciones comprobadas, pero sería
irreal pensar en realizar una evaluación de impacto
de todo lo que se hace. La política de evaluación
de resultados e impactos nos ayuda a mantener la
atención en eso, nos da una directriz. Queremos
que la evaluación sea estructural y no refleje una
demanda puntual, y que las tecnologías sociales
desarrolladas por el Instituto ya hayan previsto, en
su ciclo de ejecución, este componente del impacto
real, es decir, cualquier iniciativa social debe en
su origen tener las bases para la medición de los
resultados y los impactos proyectados. Por eso, se
está creando el Comité de Evaluación de Impactos,
para garantizar que la lógica de las evaluaciones de
los impactos impregne las iniciativas estratégicas.
Planificación y estrategia | Monitoreo y gestión estratégica
23Informe de Actividades 2016
TRÊS LAGOAS (MS) SE PREPARA PARA EL FUTUROLa tecnología social del Programa de Apoyo a la Administración Pública orienta la ciudad a planifi car el crecimiento sostenible
Três Lagoas está en proceso de transformación.
Impulsada por la ubicación, en el cruce estratégico
de la red de carreteras, ferrocarril y vía fl uvial , y
por los abundantes recursos naturales que ayudaron
a impulsar el desarrollo local, la ciudad va dejando
atrás el perfi l agrícola y ya representa uno de los
principales centros industriales del Medio Oeste.
La presión demográfi ca es, tal vez, el resultado más
visible del proceso de industrialización de Três Lagoas.
De 2000 a 2010, la población pasó de 79.059
habitantes a 101.791; se estima que en 2016, la
población haya llegado a 115.561 personas, la tercera
ciudad más grande del estado. El crecimiento acelerado
también se ha refl ejado en cambios en la conformación
urbana, y la ciudad se fue adaptando como pudo
a los nuevos tiempos. Como suele ser cuando el
crecimiento es más rápido que la planifi cación, la
ciudad se expandió hacia la periferia, ocasionando la
subutilización de zonas con infraestructura ya instalada
y demandas de instalaciones públicas y servicios de
atención a la población con las que no contaba.
En 2016, la ciudad dio un paso importante para
cambiar esta situación, en una iniciativa catalizada
por Fibria y el Instituto Votorantim con el apoyo
de diferentes socios, entre los que se destaca el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Se trata
del Programa de Apoyo a la Administración Pública
(AGP - “Apoio a Gestão Pública”), que tiene como
VISIÓN DE LARGO PLAZO
Três Lagoas (MS)
24 Informe de Actividades 2016
objetivo apoyar la modernización de las prácticas
administrativas y el equilibrio fi scal y desarrollar
proyectos de infraestructura en temas vinculados al
ordenamiento territorial. En el caso de Três Lagoas,
la realización del AGP resultó en la elaboración
del Plan de acción Três Lagoas Sostenible, un
vigoroso estudio sobre las condiciones actuales
de la ciudad, sus perspectivas y directrices para
crecer de forma ordenada y sin contratiempos.
El plan se llevó a cabo a partir de una alianza entre
el Instituto Votorantim, Fibria, Banco Nacional
de Desarrollo Económico y Social (BNDES),
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a
través de la Iniciativa ciudades Emergentes y
Sostenibles (Ices), y el Instituto Arapyaú. Pero
nada sería posible sin la participación activa de la
municipalidad y la población. Según la directora
de Sostenibilidad, Relaciones Corporativas y
Comunicación de Fibria, Malu Paiva, “juntos y de
forma participativa y no partidista, la sociedad
local, el comercio, el poder público, el área de
servicios y las empresas construyeron la planifi cación
estructurada, estratégica y sostenible para la
ciudad de Três Lagoas, para el bien común”.
RELACIÓN ANTIGUALa relación de Fibria con Três Lagoas es antigua:
desde 2009, la empresa opera una unidad de
producción de celulosa en la ciudad. En 2015 se
empezó la construcción de una segunda línea de
producción de celulosa, que entra en operación
aún en 2017, con inversiones del orden de R$ 7,5
mil millones. Las dos líneas de producción, juntos,
harán de la unidad de Fibria en Mato Grosso do Sul
el mayor complejo de producción de celulosa de
Brasil y uno de los más grandes del mundo, con un
volumen total de 3,2 millones de toneladas/año.
En paralelo con la expansión de las operaciones,
Fibria amplió también su actuación social,
apoyada en la premisa de que una empresa
tiene responsabilidades en la comunidad en que
opera y debe ofrecer perspectivas positivas a sus
empleados y la población. El plan de acción de
Três Lagoas Sostenible es una forma de poner
en práctica esta responsabilidad, dejándole a la
ciudad un legado para las próximas décadas.
PLANIFICACIÓNLos preparativos para la inclusión de Três Lagoas
en el programa Apoyo a la Administración Pública
empezaron en 2015, en conversaciones con la
municipalidad local. El proyecto salió efectivamente
del papel en marzo del año siguiente y, en diciembre,
el plan de acción estaba pronto, refrendado por
la comunidad y las instancias de aprobación legal
(Legislativo y Ejecutivo). Se necesitaron ocho meses
para cumplir este ciclo – lo que se considera un
récord, teniendo en cuenta el curso de proyectos
similares en el ámbito de las ciudades. El documento
producido en Três Lagoas es consistente y robusto y
tiene varios ingredientes que podrían caracterizarlo
como único entre otras iniciativas en la misma línea.
El BID contribuyó con la planifi cación de las
acciones mediante la metodología Iniciativas
ciudades Emergentes y Sostenibles (Ices), aplicada
en intervenciones fi nanciadas por el organismo en
ciudades de América Latina y el Caribe. La sistemática
Juntos y de manera participativa y no partidista, la sociedad local, el comercio, el poder público, el área de servicios y las empresas construyeron la planifi cación estructurada, estratégica y sostenible para la ciudad de Três Lagoas, para el bien común.”
“
Malu Paiva, directora de Sostenibilidad, Relaciones Corporativas y Comunicación de Fibria
Visión de largo plazo | Três Lagoas (MS) se prepara para el futuro
25Informe de Actividades 2016
consiste en la evaluación y en el diagnóstico de áreas
urbanas en procesos de expansión y a partir de ahí,
permite trazar directrices para hacer las ciudades más
agradables para vivir y sostenibles en el largo plazo.
La Ices ya se había aplicado, en Brasil, en Goiania,
Vitória, João Pessoa, Palmas y Florianópolis y,
por primera vez, se llevó a una ciudad que no
es capital de estado. “Para nosotros, fue una
oportunidad de trabajar e intervenir en una ciudad
de interior, de tamaño mediano, pero que tiene
un papel relevante en el desarrollo del estado
y en el escenario internacional”, explica Márcia
Casseb, coordinadora de la Ices en Brasil.
Uno de los ejes de sostenimiento del proyecto fue
la recogida de 129 indicadores de condiciones de
vida urbana, que se agrupan en tres dimensiones
de sostenibilidad: ambiental y cambio climático;
urbana; y fi scal y gobierno. “Vimos una ciudad
con problemas con respecto al desarrollo
urbano, la falta de infraestructura, la necesidad
de capacitación y fortalecimiento técnico de los
equipos de la administración pública”, afi rma
Márcia. En el trabajo en Três Lagoas, también se
añadió una cuarta dimensión, la de competitividad
– que también fue una innovación.
Para fundamentar el trabajo de evaluación de los
indicadores, se llevaron a cabo cuatro estudios
de base, para los temas de emisión de gases de
efecto invernadero y medidas de mitigación;
vulnerabilidad a riesgos naturales debido a cambios
climáticos; crecimiento urbano; y competitividad.
TRÊS LAGOAS SUSTENTÁVELPrincipales entregas y avances:
• diagnóstico
• estudios de base: emisión de gases
de efecto invernadero y medidas
de mitigación; vulnerabilidad
a riesgos naturales debido a
cambios climáticos; crecimiento
urbano y competitividad
• estudio de percepción sobre
puntos fuertes y temas críticos
• aprobación del plan de acción
• revisión del Plan Director
de Três Lagoas
Vista de la Laguna Mayor, en Três Lagoas (MS)
26 Informe de Actividades 2016
INDICAR EL CAMINOAdemás de las informaciones técnicas de los estudios
y los indicadores recogidos, se realizó una encuesta
de opinión pública, con más de mil entrevistas,
sobre la percepción de la población respecto a
los problemas de la ciudad. La encuesta sirvió de
demarcador de la interpretación de los datos técnicos
y, en algunos casos, sorprendió al equipo participante.
Un ejemplo fue el área de salud. En el estudio de los
indicadores, la situación de la ciudad en este aspecto
estaba dentro de la normalidad, pero apareció como
uno de los principales motivos de insatisfacción de la
población, lo que llevó a los técnicos a reposicionar
la salud en la propuesta de actuación futura.
El reposicionamiento se hizo en la etapa que se llama
de semaforización de los indicadores, en la que se
clasificaron miles de informaciones de acuerdo con
el grado de intensidad y urgencia de los temas.
Como en un semáforo que orienta el tráfico, se
adoptaron los colores verde para los indicadores con
buen desempeño, amarillo para áreas donde hay
alguna deficiencia y rojo para situaciones críticas.
El conjunto de los indicadores semaforizados
se dividió en seis grupos según las áreas de
intervención (saneamiento y drenaje; movilidad
urbana y transporte; salud; gestión del gasto
público y autonomía financiera; capital humano y
mercado de trabajo; y desigualdad urbana y uso del
suelo), que a su vez, dieron origen a las tres líneas
estratégicas que componen el plan de acción.
Las recomendaciones del plan están introducidas
en las líneas de acción que indican el camino
para el desarrollo planificado y sostenible de Três
Lagoas, en el mediano y largo plazo. Estas son:
fortalecer el capital humano, el mercado de trabajo
y la competitividad; promover una ocupación más
racional del territorio, desde el punto de vista urbano
y ambiental; y fortalecer la administración pública.
PARTICIPACIÓN CIUDADANALa movilización de la comunidad tuvo el apoyo
del Instituto Arapyaú, una organización sin
fines de lucro que trabaja con comunidades
para promover el desarrollo sostenible. En Três
Lagoas, el Arapyaú invirtió R$ 300 mil en la
ejecución del proyecto y trabajó para integrar
a los habitantes a las discusiones, que, aunque
muchas veces trataban sobre temas complicados
y muy técnicos, se referían al futuro de todos.
“La población abrazó realmente la causa”, afirma
Tayara Calina Pereira, analista de proyectos del
Instituto Arapyaú. Los debates con la comunidad
tuvieron una participación bastante heterogénea –
líderes comunitarios, universitarios, comerciantes,
agricultores, técnicos de la administración
pública y otros actores locales – y resultaron en
la formación del llamado grupo gestor, que ganó
vida propia y sigue en actividad incluso después
de la aprobación del plan, a fines de 2016.
El grupo reúne 40 representantes de sectores de
la sociedad local en las áreas de salud, asistencia
social, educación y cultura, infraestructura
urbana y rural, seguridad pública, desarrollo
económico y medio ambiente, entre otros.
Tiene un carácter sin partidismo y la función
de monitorear la aplicación de las medidas
recomendadas en el plan de acción. Para Tayara,
la participación de la población fue importante
y va a asegurar la continuidad de las acciones
después de la salida de los técnicos del proceso.
“La comunidad fue llamada para validar el
plan, se apropió del proyecto y con seguridad
va a cobrar su implementación”, comenta.
En apoyo al grupo gestor, el Instituto Arapyaú
aplica su experiencia en el fortalecimiento
de los instrumentos de participación
para mejorar las políticas públicas.
Visión de largo plazo | Três Lagoas (MS) se prepara para el futuro
27Informe de Actividades 2016
APOYO A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Objetivo: ampliar las capacidades del poder público municipal para
fortalecer su papel como agente del desarrollo local.
DESARROLLO• Modernización de la gestión: mejora de los procesos y sistemas de gestión municipal;
búsqueda de efi ciencia para el equilibrio fi nanciero; apoyo a la identifi cación de
oportunidades de captación de recursos; apoyo a la planifi cación gubernamental y al
fortalecimiento de los mecanismos de transparencia; y fomento a la participación social.
• Ordenamiento territorial: soporte técnico para la elaboración de planes
sectoriales (Plan Director y Plan de Saneamiento, Vivienda o Movilidad)
y proyectos ejecutivos, orientadores para la administración pública y
necesarios para reivindicar recursos en líneas de fomento específi cas.
2ESTRATÉGICOS
PLANESVALIDADOS
4EJECUTIVOSPROYECTOSDE SANEAMIENTO ENTREGADOS
22 PLANES
EN LAS CÁMARAS MUNICIPALESAPROBADOS
SECTORIALES
18,7POTENCIAL DE CAPTACIÓN CON PROYECTOS DE SANEAMIENTO
MILLONESR$
26 CIUDADES ATENDIDAS
RESULTADOS – 2012 a 2016
6 APROBADOSPROYECTOS
para captar recursos del Programa de Modernización de la Administración Tributaria y la Gestión de los Sectores Sociales Básicos (PMAT) en el BNDES
13EN EQUILIBRIO FINANCIERO
MILLONESR$
APALANCADOS
28 Informe de Actividades 2016
La educación tiene, sin lugar a dudas, un potencial
transformador; creo que no hay que ser un experto
en el tema para saberlo. Es en la condición de un
interesado, un entusiasta en el tema, que hago
esta afi rmación. Siempre me gustó estudiar, trato
de actualizarme constantemente y durante algún
tiempo trabajé como profesor. Me encantaba ejercer
esa función, y con ella tuve la oportunidad de ver
cómo el conocimiento enriquece nuestra visión del
mundo, multiplica oportunidades y nos impulsa
hacia el futuro. Creo que no me equivoco cuando
afi rmo que todos ya lo hemos experimentado,
ya sea como alumno o como profesor.
Para explorar una dimensión más amplia, recurro
al conocido ejemplo de Corea del Sur, un icono
mundial en cuanto al papel de la educación como
propulsora del desarrollo. En los años 50, devastado
por una guerra civil, el país vivía un triste escenario,
y menos del 15% de la población era alfabetizada.
Durante toda una década, sus gobernantes invirtieron
en educación de forma consistente, con un promedio
del 10% del Producto Anual Bruto (PIB). Después,
vino el cambio de mentalidad: en lugar de aumentar
las inversiones, adoptaron medidas para gestionarlas
con más efi ciencia a partir de una planifi cación
estratégica y el compromiso con el largo plazo.
Hoy en día, con el 100% de la población alfabetizada,
el país es considerado una potencia mundial por
entidades como la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE), ocupando posiciones de
destaque en el Programa de Evaluación Internacional
de Alumnos, el Pisa (Programme for International
Student Assessment). Se trata de uno de los rankings
más importantes de evaluación de sistemas educativos,
construido mediante una serie de pruebas en áreas
como matemáticas, ciencias y lectura. Destaco uno
de los muchos factores que, en conjunto, condujeron
al país a este nivel de referencia: la buena gestión.
ARTÍCULO
EDUCACIÓN QUE TRANSFORMApor Sérgio Malacrida
Invertir en la excelencia de la gestión es la base para el éxito, no solo en el área educativa, sino en cualquier otro sistema El punto fundamental es que este logro no depende exclusivamente de cuánto dinero se invierte, sino de cómo esa inversión se planifi ca y se dirige.”
“ Producción de banderas en la que los alumnos pudieron refl exionar sobre la pregunta “¿Qué escuela
podemos construir juntos?”
Visión de largo plazo
29Informe de Actividades 2016
Invertir en la excelencia de la gestión es la base para el
éxito, no solo en el área educativa, sino en cualquier
otro sistema. El punto fundamental es que este
logro no depende exclusivamente de cuánto dinero
se invierte, sino de cómo esa inversión se planifica
y se dirige.” Por lo tanto, creo que el camino para
la transformación social pasa, necesariamente, por
apostar e invertir adecuadamente en los profesores y
en la educación a partir de una visión amplia de futuro.
Propongo esta reflexión para compartir aquí una
experiencia personal que viene reforzando mis
lazos con el tema de la educación y movilizando
mucho mi esperanza en un país cada vez mejor.
Me refiero al programa “Parceria Votorantim pela
Educação” (PVE), una tecnología social desarrollada
por el Instituto Votorantim y aplicada, desde
2008, en más de 50 ciudades brasileñas por las
empresas de Votorantim. Como ejecutivo de la
gestora de portafolio de Votorantim, ya conocía
el programa hace algunos años y acompañaba
los informes de desempeño de sus acciones.
Desde 2015, mi participación aumentó a partir de los
diálogos promovidos por el Instituto sobre el tema.
Comencé a participar regularmente en algunas
actividades de seguimiento y, no satisfecho solo
con la teoría, en 2016 fui a campo para visitar una
escuela participante del PVE en Juquiá, a 150 km
de São Paulo. Participé en la reunión de directores
promovida por el PVE en colaboración con la
Secretaría de Educación de la ciudad, donde se
debatieron problemas de las escuelas y, por supuesto,
soluciones. El grupo, que me impresionó por la
participación y compromiso con el trabajo, intercambió
experiencias de buenas prácticas y cada director
contó lo que su unidad escolar estaba haciendo, a
partir del conocimiento acumulado en todo el año.
Las actividades compartidas se referían a temas
de gestión, formación profesional y estrategias de
relaciones con la comunidad escolar, ampliando
la responsabilidad de la mejora de la calidad de
la enseñanza para todos: alumnos, educadores,
padres y socios del entorno. Y en ese intercambio
de prácticas facilitado por el PVE, el resultado
fue que no solo una escuela tuvo éxito, sino
todas, porque tuvieron la oportunidad de debatir
en conjunto, conocer diferentes visiones y
caminos y construir sus propias soluciones.
Haciendo un paralelo del universo escolar con el de las
empresas, veo varias semejanzas en la lógica de gestión
y en la dirección estratégica de la mejora continua.
Hablamos de retos para encontrar soluciones, catalizar
y difundir caminos capaces de transformar la realidad.
Esta es en mi opinión, el motivo por el que Votorantim
cree en este proyecto: su potencial de fomentar y
reunir prácticas educativas de éxito para conducir
la educación de Brasil a otro nivel de calidad.
Desde cuando se empezó a aplicar, el programa se
viene consolidando como una acción de impacto,
con influencia positiva, incluso, en el Índice de
Desarrollo de la Educación Básica (Ideb), una métrica
de referencia en la calidad de la enseñanza en Brasil.
Hay estudios que comprueban que la aplicación
de la tecnología, en el mediano plazo, es capaz de
acelerar en hasta un 45% la evolución del índice.
El PVE será la base de acción para un plan ambicioso
de Votorantim, desarrollado a partir de este año: en
conmemoración al primer centenario de la empresa,
en 2018, queremos renovar nuestro compromiso con
Brasil y con el legado que estamos construyendo.
El camino escogido para esto fue el de la educación.
El plan es ampliar sustancialmente la implantación del
PVE hasta 2018, con la ambición (osada) de alcanzar
100 ciudades. El tema está conectado a la esencia
del que Votorantim piensa para el país y su futuro.
Una relación de largo plazo, en la que el desarrollo
está en lo que realmente tiene valor: lo que se puede
compartir y beneficia a todos, como la educación.
Sérgio Malacrida es director de Finanzas de Votorantim S.A. y miembro del Comité de Finanzas del Instituto Votorantim
30 Informe de Actividades 2016
EDUCACIÓN: LEGADO PARA BRASILAcciones estructuradas de califi cación de la oferta de la educación y la movilización social aseguran resultados concretos e impulsan el desarrollo
El programa “Parceria Votorantim pela Educação”
(PVE) es una tecnología social creada por el
Instituto Votorantim con el objetivo de contribuir
a la mejora de la educación pública, a través
de la movilización social y el fortalecimiento de
la administración pública y escolar. El trabajo
se desarrolla en dos frentes de actuación.
En el frente de movilización social, oas acciones
se centran en involucrar a la comunidad y aumentar
su participación en la educación, fortaleciendo
así la demanda por una educación de calidad.
Para ello, se aplican herramientas que acercan
la familia a las escuelas, fortalecen los consejos
escolares e incentivan el protagonismo juvenil. En
el ortalecimiento de la administración pública
y escolar, el programa contribuye directamente
a califi car la oferta de la enseñanza mediante el
desarrollo de competencias profesionales de técnicos
de las secretarías municipales de Educación y
gestores educativos y escolares. El programa también
busca fortalecer la cultura de formación continuada
de profesionales de la educación como un todo.
El PVE viene acumulando resultados positivos
desde 2008. El de más destaque es el impacto
en la calidad de la educación, como lo indica un
estudio comparativo del Índice de Desarrollo de
la Educación Básica (Ideb) en las ciudades donde
se ha aplicado la tecnología. El estudio, realizado
por una consultora especializada, acompaña
periódicamente la evolución del Ideb en las
ciudades con PVE y en un grupo control (ciudades
de la misma característica y que no reciben el
programa). En su tercera edición, realizada en
2016, indica que el PVE colaboró para acelerar
en un 38% la evolución del índice en las ciudades
del programa, considerando los primeros años
de la Enseñanza Primaria (del 1º al 5º grado), y
el 45% en los últimos años (6º a 9º grado). Es un
impacto de gran importancia y muestra que el
proyecto está en el camino correcto para contribuir
de forma efectiva a una educación de calidad.
PLANES DE EVOLUCIÓNPara 2018, marco conmemorativo del centenario de
Votorantim, la ambición es alcanzar 100 ciudades
con el PVE. Una de las estrategias que se están
discutiendo para esto es la actuación a través de
polos. Diferente de la modalidad del PVE individual,
en los polos la actuación se hace de forma conjunta
en 2 a 4 ciudades, incentivando la cooperación
y el intercambio de experiencias entre ellos. La
experiencia se empieza a implantar en 2017.
Visión de largo plazo
31Informe de Actividades 2016
Consulta Lúdica realizada en el Ciclo 2 del PVE en la ciudad de Juquiá (SP)
32 Informe de Actividades 2016
También está programado el refuerzo de la
participación de los empleados en actividades
de movilización social y voluntariado, incluyendo
a líderes, proveedores y socios, asegurando la
participación de todos los grupos con los que
Votorantim se relaciona. Se dará una atención
especial a la movilización de los empleados,
que totalizan más de 40 mil personas. Este
amplio contingente de personas, que tienen
múltiples conocimientos y habilidades, le da al
PVE un potencial adicional de transformar la
educación pública en las ciudades donde opera.
Otra mejora prevista es la adopción de
mecanismos para monitorear la evolución
anual y los resultados del programa. Para
esto, se ha creado una matriz que reúne
las competencias trabajadas por el PVE en
los aspectos de gestión educativa y escolar
y movilización social. Su aplicación inicial
permitirá identifi car áreas de más fragilidad
en las ciudades y, a partir de eso, orientar el
trabajo de refuerzo para asegurar la evolución.
Las innovaciones y las mejoras metodológicas
que apoyarán la expansión planifi cada también
incluyen nuevos contenidos provenientes de
socios importantes del programa: Fundación
Lemann, Todos por la Educación, Canal Futura
y el Instituto Alana. Con la Fundación Lemann,
por ejemplo, el Instituto Votorantim estableció
una alianza para llevar el EduqMais (Eduque
Más) a algunas ciudades participantes del
PVE. Esta solución tecnológica incentiva la
participación de las familias en la formación
escolar de sus hijos, a través de mensajes de
celular (SMS) con contenidos relevantes y
actividades que los padres pueden realizar para
apoyar el desarrollo de habilidades importantes.
500PROFESIONALES PARTICIPANTES EN LAS FORMACIONES TÉCNICAS
17CIUDADES PARTICIPANTES
252ESCUELASATENDIDAS
PARCERIA VOTORANTIM PELA EDUCAÇÃO 2016(Alianza Votorantim por la Educación)
GESTIÓN
MOVILIZACIÓN
Productos: diagnósticos, evaluaciones y herramientas centradas en educación inclusiva, evaluación de aprendizaje y Base Curricular Nacional Común
4 MILPARTICIPANTESEjemplos de acciones: Desafío Creativos de la Escuela (más de 300 ciudades participantes), Consulta Lúdica y encuentros de movilización
Visión de largo plazo | Educación: Legado para Brasil
33Informe de Actividades 2016
ALCANCE INTERNACIONALActuación estratégica del Instituto Votorantimfortalece la estrategia social de la empresacontrolada de Votorantim Siderurgia en Colombia
Para acompañar la tendencia de internacionalización
de Votorantim, el Instituto viene extendiendo su
actuación como centro de estrategia social también a
las unidades en el extranjero. En 2016, desarrolló un
proyecto personalizado para la Fundación PazdelRío,
brazo social de la empresa del mismo nombre,
que es controlada de Votorantim Siderurgia. La
siderúrgica PazdelRío, la mayor productora de aceros
de Colombia, data de la década de 1940 y desde
2007 está controlada por Votorantim. Tiene una
ofi cina corporativa en la capital del país, Bogotá, y
sus operaciones – planta industrial y minas propias
de mineral de hierro, carbón y caliza – se dividen
entre las ciudades de Paz de Río y Nobsa, en Boyacá,
en la municipalidad de Ubalá, en Cundinamarca.
A pedido de la empresa, el Instituto Votorantim
apoyó a la Fundación en la revisión amplia de
su estrategia social y el gobierno del tema. El
portafolio de proyectos también fue ajustado,
con el fi n de fortalecer las comunidades y
construir un legado duradero para la región.
Los efectos del cambio excedieron los límites de
la propia Fundación e infl uyeron en la forma con
que la propia empresa ve su papel social. Como
resume el presidente de PazdelRío, Vicente Noero
Arango, “revisamos todos los paradigmas en los
que se encuentran nuestros programas sociales,
y hoy toda la organización trabaja de forma más
alineada, preparada para pensar en el futuro”.
Según Noero, “no tendríamos las herramientas
internas para hacer esto solos; fue fundamental
contar con los expertos del Instituto”.
El trabajo incluyó un diagnóstico inicial (ver
recuadro), mapeo de los principales grupos de
interés, la realización de una encuesta de percepción
con esos grupos sobre las necesidades locales y
las iniciativas de la Fundación, la identifi cación de
las inversiones sociales realizadas por la Fundación
o directamente por la empresa y redefi nición
de los frentes de actuación. Todas las etapas
fueron validadas por la alta dirección, con la
participación directa de todos los vicepresidentes.
Vista de la fábrica de PazdelRío en Nobsa (Boyacá), Colombia
34 Informe de Actividades 2016
María Camilla Hoyos, directora de la Fundación
y responsable del área de Relaciones
Institucionales en la unidad, destaca el carácter
estratégico de la consultoría. “Hoy en día no
pensamos más solamente en el papel de la
Fundación, como algo aislado o desconectado
del negocio”, explica. “Nuestro foco es el
papel de la empresa dentro de una cadena
de valor en la que todo está conectado
dentro de la lógica de la sostenibilidad”.
SOLUCIÓN PERSONALIZADALos diferentes escenarios de la operación y
las relaciones con las comunidades locales,
consolidadas a lo largo de décadas, fueron
elementos clave en el análisis y defi nición de los
caminos. María Camilla destaca que “PazdelRío
es parte de la vida cotidiana de la comunidad,
y en algunos lugares el mismo barrio donde
opera surgió junto con la operación”. Sueme
Matuzawa, consultora de Planifi cación y Gestión
de la Actuación Social del Instituto Votorantim,
explica que “todo fue muy personalizado para
las localidades y basado en la construcción
conjunta con los equipos del cliente”.
Las encuestas de percepción con los empleados
y líderes de la unidad, líderes comunitarios,
benefi ciarios de los proyectos, autoridades
locales y otros partes interesadas fueron una
ayuda importante para dirigir los ajustes. Una
de las principales preocupaciones identifi cadas
entre estos grupos fue la necesidad de iniciativas
de generación de oportunidades para generar
ingresos y fomentar la economía. Con base
en esto, ya está en estudio la aplicación de la
tecnología social del programa ReDes (Redes
para el Desarrollo Sostenible). Otra solución
desarrollada por el Instituto, la “Parceria
Votorantim pela Educação” (PVE) también puede
fundamentar proyectos en Colombia a partir de
2017, como una manera de califi car aún más
el compromiso de PazdelRío con el tema.
HACIA EL FUTURONoero subraya que, a pesar de los avances
en el plan estratégico y las iniciativas ya
ejecutadas, aún es largo el camino de
desarrollo que PazdelRío pretende recorrer.
“Hemos conseguido traer esta visión social
al negocio y alinear estratégicamente las
iniciativas, pero aún falta todo el despliegue
de las acciones, y estamos conscientes de los
retos del futuro”, asegura. Este futuro, en su
visión, pasa por la meta ambiciosa de contribuir
con impactos positivos reales y duraderos en
Colombia. “Queremos ayudar a transformar
la realidad de esas comunidades”, afi rma.
ANÁLISIS DETALLADOLa base del trabajo de la alineación
estratégica de la actuación social en
PazdelRío fue un diagnóstico sobre la
Fundación, que el Instituto y Votorantim
Siderurgia llevaron a cabo en 2015
centrado en tres dimensiones:
• INSTITUCIONALanálisis de los fundamentos de
la organización, como la misión,
visión y valores, y las características,
límites y oportunidades inherentes
a la fi gura legal de una fundación
• ESTRUCTURALelementos y rutinas de la
administración, como la composición
de los equipos, la gestión fi nanciera
y la rendición de cuentas
• PROGRAMÁTICOanálisis de desempeño de los proyectos
y sus resultados con el objetivo de
fundamentar acciones de mejoría que
reforzaran la convergencia con los
objetivos sociales de Votorantim
Visión de largo plazo | Alcance internacional
35Informe de Actividades 2016
DE XAMBIOÁ PARA BRASILUn grupo de mujeres de una pequeña ciudad de Tocantins produce accesorios femeninos y utensilios domésticos usando semillas de la región
DESARROLLO ECONÓMICO
Xambioá, ciudad al norte de Tocantins, tiene
una población de aproximadamente 11,5 mil
habitantes y una economía tímida. La unidad
de Votorantim Cimentos, instalada en la ciudad
desde 2009, es la principal empleadora, con
alrededor de 600 trabajadores. Aparte de esto,
las alternativas de ocupación son limitadas. “Aquí
trabajas o en la municipalidad, o en el gobierno
del estado”, cuenta Marivalda Martins Borges,
profesora de la red pública municipal. Para
mujeres con poco estudio y sin experiencia, las
posibilidades de colocación son aún más escasas.
Madre de dos hijas, de 12 y 4 años, activa
y articulada, Marivalda embarcó hace poco
más de tres años, en asociación con otras
19 mujeres, en la formación de un grupo de
producción de artesanías usando materias
primas de la abundante fl ora local. “Yo nunca
había hecho ningún trabajo manual, ni las
otras cooperadas”, cuenta Marivalda. Pero
con el apoyo y la planifi cación adecuados, un
tanto de osadía y mucho trabajo, vencieron
este primer obstáculo. Hoy, son artesanas e
integran una cooperativa de producción de bio
Presencia de Xambiart, proyecto del programa ReDes, en la
Semana de Prácticas Sostenibles de Votorantim Cimentos
36 Informe de Actividades 2016
joyas, tienen su propia marca, Xambiart, y están
difundiendo sus productos en todo el país.
Carolina de Jongh, coordinadora de Dinamismo
Económico del Instituto Votorantim resume
la trayectoria de éxito del proyecto: “La
iniciativa nació de un grupo de mujeres
dedicadas a los quehaceres domésticos, que
lograron estructurarse, desarrollar una línea
de productos innovadora y entrar en diversos
mercados”. Xambiart es uno de los ejemplos más
emblemáticos del programa ReDes (Red para el
Desarrollo Sostenible), que el Instituto Votorantim
desarrolla en alianza con el Banco Nacional de
Desarrollo Económico y Social (BNDES) con el
propósito de generar trabajo e ingresos mediante
el fortalecimiento de cadenas productivas.
El programa se destina a localidades con
fragilidades sociales y económicas que están
en las áreas de influencia de las empresas
de Votorantim. En Xambioá, además de la
Xambiart, el ReDes apoya otros dos proyectos:
uno de producción de artesanías y extracción
de aceite de babasú (también con mujeres)
y otro con pescadores para la implantación
de una central de beneficio de pescados.
HISTORIAEl camino de la cooperativa empezó con
el estudio del perfil socioeconómico de la
ciudad. El uso de las especies locales fue una
innovación propuesta por la Asociación de
Vecinos del Sector Alto Bonito de Xambioá,
que ya realizaba acciones culturales. Un análisis
técnico indicó la viabilidad de la propuesta,
y en 2013, después de la aprobación y
contratación del proyecto, nacía Xambiart.
Las futuras artesanas recibieron capacitación en
técnicas de manejo y beneficito de semillas
– la principal materia prima utilizada en las piezas
–, confección de bisuterías, nociones de costos
de producción, remuneración de mano de obra
ycontratación de un profesional para orientar
el design de collares, pulseras, aros y otros
accesorios. Con el apoyo y la orientación
del programa ReDes, la cooperativa fue
formalizada y, con la producción en curso, las
artesanas fueron al mercado. En general, el
grupo de cooperadas que se unió al proyecto
en su fase inicial permanece hasta hoy. De las
20 integrantes de la cooperativa, 17 tienen
en las artesanías su única fuente de ingresos.
Bio joyas producidas por las artesanas a partir del beneficio de semillas
El principal atractivo de las bio joyas de Xambioá
son los materiales – semillas de varios tipos de
palmas, como aguaje, asaí, jarina, paxiúba,
pastillas de coco babasú y coco inajá – recogidos
directamente de la naturaleza y manejados
de modo responsable. “Tenemos el cuidado
de no degradar el medio ambiente, sino
usarlo de modo sostenible”, dice Marivalda.
Desarrollo económico | De Xambioá para Brasil
37Informe de Actividades 2016
Más recientemente, las artesanas diversificaron la
cartera y también empezaron a producir utilidades
como fruteras, posavasos y cacerolas, además de
adornos “campanas de viento” (tipo de móviles
colocados en la terraza de las casas para producir
sonidos cuando se mueven). Estas piezas se hacen
con partes de la fruta del coco babasú y resina.
En 2015, la cooperativa ganó el Premio Buenas
Prácticas de Economía Solidaria, del BNDES. El dinero
del premio se destinó a la compra de un terreno en la
zona urbana de Xambioá y la construcción de la sede
propia, inaugurada a principios de 2017. La obra
también contó con recursos del Instituto Sociedad,
Población y Naturaleza (ISPN), una organización social
que incentiva las prácticas de desarrollo social unidas
a la preservación ambiental. Las dos instituciones
también financiaron la compra de computadoras y
equipos de producción, como taladro, lijadora y torno.
FuturoConsiderada un ejemplo exitoso del programa
ReDes, Xambiart ya venció todas las etapas del
desarrollo y está en la fase en que los cooperados
ganan autonomía para caminar con sus propias
piernas. Desde diciembre de 2015, la cooperativa
no recibe más recursos del Instituto Votorantim.
Ahora los retos son crear nuevos canales de
comercialización de la producción, consolidar
la presencia en los mercados ta conquistados y
reducir el impacto logístico de la distancia entre la
cooperativa y los grandes centros consumidores.
Además de dar seguimiento a las actividades,
el grupo discute oportunidades de expansión
y nuevos caminos. Entre las acciones previstas
están la implantación de un semillero de especies
nativas, junto a la sede propia de la cooperativa,
y la creación del Fondo Rotativo Solidario.
Las dos iniciativas cuentan con el apoyo de
la Cáritas Brasileña, organización vinculada a la
Confederación Nacional de los Obispos de Brasil
(CNBB), que destinará R$ 18 mil a las iniciativas.
PRODUCCIÓN Y EXPANSIÓN La producción se concentra en la sede de la
cooperativa y cada cooperada tiene que dedicar un
período del día, de lunes a viernes, a la confección
de los accesorios. La producción promedio mensual
es de 800 piezas, pero en algunos meses llega al
doble, de acuerdo con el ritmo de pedidos.
Para dar a conocer los productos y ganar mercado,
ellas también participan en ferias y eventos. Brasília,
São Paulo, Belo Horizonte y Recife son algunos de los
lugares en los que han exhibido y vendido las piezas. En
Palmas, Tocantins, los productos se venden en tiendas
en el aeropuerto y en centros comerciales. Durante
la Olimpíada de Rio de Janeiro, en 2016, la Xambiart
estuvo presente en la muestra organizada por el Centro
Sebrae de Referencia de la Artesanía Brasileña (Crab). La
exposición se extendió hasta diciembre, en el período
después de los Juegos Olímpicos, y ganó una invitación
del Sebrae para producir piezas para la exportación.
38 Informe de Actividades 2016
CONOZCA MÁS
El programa ReDes se creó en 2010. Está
presente en 28 ciudades de 11 estados de Brasil,
además del Distrito Federal. Realizado por el
Instituto Votorantim en alianza con el Banco
Nacional de Desarrollo Económico y Social
(BNDES), actúa en localidades que presentan
indicadores económicos precarios y vulnerabilidad
social y están en el área de influencia de
unidades vinculadas al holding Votorantim.
El objetivo del programa es fomentar el
desarrollo sostenible, apoyando la creación de
negocios inclusivos y la formación de cadenas
productivas capaces de generar ingresos para la
población asistida. Para ello, el Instituto ofrece
apoyo financiero y asesoría técnica, pero el
protagonismo de las acciones está a cargo de
la comunidad, que está presente en todas las
etapas de implantación de los proyectos.
El ReDes comenzó a ser esbozado en 2010, con
la firma del contrato con el BNDES y la definición
de la metodología. Al año siguiente, empezó
la movilización en las ciudades; en 2012, se
desarrollaron los planes de negocios, y un año
después, se efectuaron las primeras inversiones
y el programa salió del papel para la práctica.
El trabajo en las ciudades es cuidadosamente
planificado y precedido de un diagnóstico de
la situación local, que identifica las carencias y
potencialidades regionales y, de acuerdo con
ese perfil, se elaboran los planes de negocios.
Entre la planificación, implantación y consolidación
total de los proyectos, el programa toma un
período de cinco años, cuando las comunidades
ganan autonomía para administrar por su cuenta
los negocios, que se vuelven autosostenibles.
Para completar este ciclo, el programa ReDes
prevé inversiones de R$ 100 millones hasta
2020, divididos entre el BNDES y Votorantim.
Los recursos se dirigen a las acciones como
apoyo a la formalización de los negocios,
capacitación de los beneficiarios (principalmente
en los aspectos relativos a la comercialización y
la gestión) y la estructuración de los negocios
(incluyendo la adquisición de bienes y equipos).
PROFUNDIZACIÓN Y MEJORAEn alianza con el Fondo Multilateral de Inversiones
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID-
Fumin), el Instituto Votorantim trabaja en la
revisión y mejora del programa ReDes. Durante
el 2016, se realizaron estudios de profundización
metodológica, y la metodología resultante s comienza
a probar en carácter piloto en 2017 centrada,
principalmente, en las etapas de sostenibilidad
económica de los negocios y la perpetuidad de los
resultados. El objetivo es transferir conocimiento
técnico y de gestión de los negocios al público
beneficiado, fortaleciendo los negocios.
La revisión de la metodología se orientó por
los principales desafíos del programa:
• asegurar la disponibilidad de expertos
temáticos para el apoyo directo a
los negocios en las localidades;
• dar apoyo a la estructuración de procesos
de sucesión de líderes en los negocios;
• adecuar la complejidad de los procedimientos
internos y de los proyectos apoyados a la etapa
de madurez de cada organización ejecutora;
• definir planes de trabajo más resilientes
a los cambios de escenario político
y económico en las ciudades.
PROGRAMA ReDes:TRANSFORMAR REALIDADES
Desarrollo económico
39Informe de Actividades 2016
35PROYECTOSRECIBIERONAPOYO FINANCIERO
53NEGOCIOSINCLUSIVOS1.900 BENEFICIARIOS
2811 ESTADOS+ DISTRITO FEDERAL
CIUDADES,
SUMINISTRO DE ALIMENTOS
COMERCIOY SERVICIOS
RECICLAJEECONOMÍA CREATIVAartesanías y valoración del patrimonio cultural
agricultura familiar, apicultura, piscicultura
INVERSIÓNTOTAL
8,3R$ 3,9 millones en los proyectos
MILLONESR$
GENERACIÓN DE INGRESOS EN
TOTALIZANDO364,5
DE INGRESOS DISTRIBUIDOS
MILLONES
PROYECTOS,
R$
27 PROYECTOS,CON FACTURACIÓN TOTAL DE
MENSUALES560MIL
R$
YA INVERTIDOS61R$ 84 MILLONESEN INVERSIONES HASTA 2020
MILLONESR$
ReDes EN NÚMEROS
REALIZACIONES 2016
ÁREAS
INAUGURARON
NUEVAS SEDES
DE LOS PROYECTOS38%
28% DE LOS NEGOCIOS
UTILIZAN PRÁCTICASSOSTENIBLES,como el uso de ladrillos ecológicos en las construcciones e implantación de sistemas de reutilización del agua de lluvia
40 Informe de Actividades 2016
EL DESAFÍO DE LA INCLUSIÓNMetodología tiene como objetivo apoyar a las empresas en las iniciativas de inclusión
Votorantim trata la inclusión de personas con
discapacidad en el plantel de empleados mediante
dos puntos de vista distintos y complementarios.
Uno se centra en la responsabilidad social y
el cumplimiento de la legislación; el otro ve la
diversidad como una oportunidad de enriquecer
el ambiente cultural de las empresas, en
benefi cio del propio negocio. Poner en práctica
esta visión no es fácil, como lo muestran los
estudios ofi ciales de inclusión en Brasil.
Aun 25 años después de su reglamentación,
la Ley 8.231/91, que defi ne la participación de
profesionales con discapacidad en los empleos,
aún es un desafío en los más diversos sectores.
Según datos del Ministerio del Trabajo y Seguridad
Social, la Ley de Cuotas debería asegurar 827
mil puestos de trabajo en todo Brasil, pero es
ligeramente superior a 381 mil el total de vacantes
ocupadas por estos profesionales. Difi cultades de
adaptación del espacio físico, especifi cidades del
proceso de reclutamiento y ausencia de iniciativas
estructuradas de capacitación profesional para
personas con discapacidad son algunos de los
obstáculos identifi cados por las empresas.
En las empresas participadas de Votorantim, por
ejemplo, a pesar de algunas iniciativas exitosas, la
participación de los profesionales con discapacidad
varía mucho entre las empresas y entre distintas
unidades de una misma empresa. Para apoyar este
desafío, el Instituto Votorantim está probando
una metodología, dividida en cuatro módulos:
reclutamiento y selección; accesibilidad, salud y
seguridad; fortalecimiento de la red de inclusión
y convivencia en el lugar de trabajo. La primera
experiencia práctica comenzó en diciembre de 2016,
en carácter piloto, en una unidad de Votorantim
Cimentos, con actividades de sensibilización
y preparación para reclutar y seleccionar.
La creación de la metodología tuvo en cuenta
informaciones recogidas entre las empresas, que
generaron un diagnóstico con visiones de diferentes
grupos sobre el tema. Se escuchó a los trabajadores con
discapacidad, sus gestores y profesionales del área de
Desarrollo Humano Organizacional de siete empresas
de Votorantim: Citrosuco, Companhia Brasileira
de Alumínio, Votorantim Cimentos, Votorantim
Energia, Votorantim Metais, Votorantim Siderurgia
y Votorantim S.A. (VSA, gestora del portafolio).
Entrenamiento sobre reclutamiento y selección de personas con discapacidad para el área de DHO de la unidad de Rio
Branco do Sul (PR) de Votorantim Cimentos
CIUDADANÍA Y DEFENSA DE LOS DERECHOS
41Informe de Actividades 2016
VÍNCULOS LARGOSAproximadamente el 75% de los profesionales con discapacidad que trabajan en Votorantim, están en las empresas participadas hace más de 5 años; el 16% del total fue contratado antes de la institución de la Ley de Cuotas.
EVOLUCIÓN EN LA CARRERA La mayor parte de los contratados (61%) empezó en posiciones de inicio, como ayudante (48%) y auxiliar (13%). Alrededor del 72% del total tuvo movilidad interna.
DIFERENCIA DE VISIÓNMás del 50% de los profesionales están satisfechos con el grado de preparación del gestor para tratar los temas de discapacidad, muy arriba de la autopercepción de los gestores sobre este aspecto: 32%.
INTERÉSTodos los gestores consultados demostraron interés en participar en entrenamientos dirigidos a la inclusión:13% clasifi có la iniciativa como imprescindible; 65%, como importante y 22%, como interesante.
visual
intelectual
de 1 a 5 años
no respondió
más de 25 años
9%
1%
8%
2%
14%
16%
RAIO-XConozca los principales resultados del diagnóstico
TIPO DE DISCAPACIDAD
TIEMPO DE EMPRESA
ADAPTACIÓN DE LOS ESPACIOS A LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS
persona rehabilitada1
28%
física
de 6 a 10 añosde 11 a20 años
menos de 1 año
parcialmente adecuados
no adecuados
35%
auditiva27%
1 Profesionales que pasaron por programas ofi ciales de recuperación de la capacidad de trabajo.
30%20%
17%
17%
de 21 a 25 años9%
totalmente adecuados
59%
Con base en la percepción de los profesionales con discapacidad
42 Informe de Actividades 2016
EXPERIENCIA PILOTO Votorantim Cimentos (VC) fue la primera
empresa entre las participadas de Votorantim
a aplicar, en carácter piloto, la metodología. La
empresa se apoya en la consultoría del Instituto
Votorantim para poner en práctica su visión de
gestión de la diversidad. “Queremos ser una
empresa cada vez más inclusiva, y para ello
estamos buscando mejorar nuestra gestión
sobre el tema”, explica Maximiliano Echavarri,
gerente de captación y participación de VC.
El proyecto comenzó a fi nes de 2016, en
la fábrica de cementos de VC en la ciudad
del estado de Paraná, de Rio Branco do Sul,
en la región Metropolitana de Curitiba. La
unidad tiene 67 años de historia y es una de
las más grandes de América Latina. “Hemos
logrado nuestro principal objetivo en esta
etapa: generar un movimiento dentro de
la organización y mostrar que es posible
hacer diferente”, explica Echavarri.
Las acciones consistieron en:
• sensibilización de gestores y entrenamiento
técnico de los equipos de las áreas de Gente
y Medicina Ocupacional, que trabajan más
directamente en las actividades de selección,
contratación y gestión de los profesionales.
El objetivo fue promover el entendimiento
de la mejor manera de introducir e
integrar las personas con discapacidad;
• creación de un base de datos con el
registro de personas con discapacidad
interesadas en trabajar en la Unidad
Rio Branco, dirigido a oportunidades
futuras de contratación en la unidad. El
plan es contratar nueve profesionales.
Las acciones están alineadas con la visión de
la empresa sobre los impactos positivos de la
diversidad como catalizadora de la innovación en
los negocios. Echavarri defi ende que “la innovación
nace de ambientes diversos, de diferentes
ideas, pensamientos y formas de ver el mundo
generados de las experiencias personales y de los
contextos en los que la gente se desarrolla”.
Para formar una base de datos también se contó
con la participación de la comunidad local:
Asociaciones de Padres y Amigos de Excepcionales
(Apae), escuelas técnicas y la municipalidad local
se movilizaron para ayudar en la divulgación. El
trabajo resultó en la formación de una base de
datos de currículums, con 71 profesionales que
pueden presentarse a posiciones en VC o en
otras empresas e instituciones de la región.
Durante el año, se llevará a cabo la segunda etapa
del proyecto, centrada en el refuerzo del diálogo con
diversos públicos a través de dos acciones. Una es
la devolución estructurada de informaciones sobre
la marcha de las acciones a las instituciones y otros
actores que han apoyado a la compañía en la difusión
y realización del registro de personal. La otra será un
evento para recibir a estas personas y entidades, para
que conozcan la empresa, estrechando lazos con
la comunidad. Al fi nal, la fábrica despierta un gran
interés y es un empleador importante en la región.
Para el desarrollo del proyecto, se creó un grupo
de trabajo con miembros de las áreas de Gente,
Medicina Ocupacional, Responsabilidad Social,
Comunicación y Legal. “La acción en conjunto
y la sinergia entre las áreas son fundamentales
para asegurar un enfoque multidisciplinario.
Estamos dando un primer paso para cambiar
la línea de pensamiento y movilizar a todos los
actores participantes” resume Echavarri.
Ciudadanía y defensa de los derechos
CONOZCA MÁS
43Informe de Actividades 2016
UN LARGO CAMINOEl reconocimiento mundial y la valoración de las
personas con discapacidad han ganado impulso
a partir de la década de 1970, por iniciativa de
la Organización de las Naciones Unidas (ONU).
En 1971, la ONU publicó la Declaración sobre los
Derechos de las Personas con Retraso Mental y,
en 1975, la Declaración de los Derechos de las
Personas Discapacitadas. En 1976, el tema de la 31ª
Asamblea General de la ONU fue “Participación
Plena”. Tres años después, en Asamblea General,
aprobó el plan de acción para el tema, ampliando
su enfoque a “Plena Participación e Igualdad”.
Todas estas iniciativas, y las movilizaciones derivadas,
hicieron que 1981 fuera declarado por la ONU como
el Año Internacional de los Impedidos (AIPD), con
los siguientes objetivos: contribuir a la adaptación
física y psicosocial de las personas con discapacidad
en la sociedad; promover esfuerzos nacionales e
internacionales para posibilitar el trabajo compatible y
la plena integración social de estas personas; impulsar
los proyectos de estudio e investigación destinados a
la integración de las actividades de la vida diaria, los
transportes y los edifi cios públicos; y educar e informar
al público en general sobre los derechos de las personas
con discapacidad de participar y contribuir en varios
aspectos de la vida social, económica y política.
El impulso de la ONU repercutió en diversos
países. En Brasil, aún en 1980, se estableció
una Comisión Nacional del AIPD, vinculada al
Ministerio de Educación y Cultura. Poco a poco,
entidades no gubernamentales de rehabilitación y
educación de personas con discapacidad invirtieron
en acciones para dar visibilidad al tema en las
discusiones nacionales, incluso en la prevención de
accidentes de trabajo, de tráfi co y domésticos.
Con el proceso de redemocratización de Brasil,
a partir de 1985, todo el enfoque social ganó
relevancia, y las entidades organizadas en pro
de las personas con discapacidad asumieron
un nuevo protagonismo. La Constitución
Federal promulgada en 1988, también
llamada de Constitución Ciudadana, trajo
avances al segmento como afrodescendientes,
mujeres, indios, trabajadores, sin techo,
sin tierra y personas con discapacidad.
Se crearon organizaciones centradas en los
diferentes tipos de discapacidad y avanzaron,
gradualmente, las políticas públicas de protección
de los derechos de este público, que es el 23,9%
de la población brasileña. En esta vía, se aprobó
la Ley Federal n.º 8.213/91, también conocida
como la Ley de Cuotas. Esta ley determina que
todas las empresas con más de 100 empleados
reserven del 2% al 5% de las vacantes para
personas con discapacidad, dependiendo del
número de puestos de trabajo disponibles.
Entrenamiento sobre gestión de personas con discapacidad para gestores de la unidad de Rio
Branco do Sul (PR) de Votorantim Cimentos
44 Informe de Actividades 2016
Buenos vientos soplan en PiauíUna acción estructurada de lucha contra la violación de los derechos apoya la actuación social de Votorantim Energia aun antes del inicio de las obras de construcción de su primer parque eólico
El proyecto Ventos do Piauí marca la
entrada de Votorantim Energia en el área de
producción y distribución de energía eólica y
fue idealizado con una fuerte atención a los
impactos sociales. Con el apoyo del Instituto
Votorantim, la empresa adoptó diversas
medidas preventivas para gestionar de forma
proactiva un riesgo que suele rondar las grandes
obras en ciudades de vulnerabilidad social: la
explotación sexual de niños y adolescentes.
El nuevo parque eólico comenzó a ser construido
a mediados de 2016 en la ciudad de Curral Novo,
situada en la frontera entre Piauí y Pernambuco.
La ciudad solo tiene 5 mil habitantes, con un
ingreso promedio per cápita de menos de un
salario mínimo.
Las obras terminarán en el segundo semestre
de 2017, con el inicio de la operación
prevista para 2018. En el período más
intenso de construcción, a fi nales de2016,
llegó a haber 600 obreros en la obra.
Las grandes obras de infraestructura,
generalmente requieren el desplazamiento de los
trabajadores de otras regiones y el aislamiento de
los campos de obra suele debilitar los mecanismos
de control social. Es un alto riesgo de esta
combinación de factores conducir al surgimiento
de problemas como el alcoholismo y el consumo
de drogas, así como estimular el crecimiento de
la explotación sexual. En escenarios de carencia,
donde se mezclan los bajos ingresos y la poca
escolaridad, la situación es aún más preocupante.
Este fue el caso en Curral Novo, por ejemplo,
donde 35% de los habitantes con más de 15
años pueden ser considerados analfabetos.
Hacer un cuadro con estos contornos no es una
mera conjetura. Las informaciones constan en un
estudio realizado en 2009 por Childhood Brasil –
una organización social fundada originariamente
en Suecia que, en colaboración con la sociedad
civil, sector privado y gobiernos, lleva a cabo
acciones de protección infantil. El documento se
Hormigonado de la primera base de turbinas eólicas del proyecto Ventos do Piauí, en Curral Novo (PI)
Ciudadanía y defensa de los derechos
45Informe de Actividades 2016
basa en una encuesta realizada con el apoyo de las
universidades federales de Sergipe y Rio Grande do
Sul con trabajadores en grandes obras que había
en ese momento en cinco estados (Santa Catarina,
São Paulo, Minas Gerais, Goiás y Rondônia).
Con base en las respuestas dadas a los
cuestionarios aplicados por los investigadores,
se constató que el 97,2% de los trabajadores
confi rmaron la presencia de explotación sexual
en las obras; 57,3% informó haber visto niños
y adolescentes explotados sexualmente en el
alrededor de las obras; 25,4% admitió haber
hecho programa con niños y adolescentes.
En el escenario nacional, los datos recogidos por la
Unicef (ver recuadro) son también preocupantes.
Pasa de 250 mil el total de casos registrados
de explotación sexual de niños y adolescentes,
pero el número real es enmascarado por la
subnotifi cación, y puede ser diez veces mayor.
LOS NÚMEROS NO MIENTEN, PERO PUEDEN NO MOSTRAR TODOEl Fondo de las Naciones Unidas para Infancia (Unicef) tiene datos sobre la exploración sexual de niños y adolescentes en Brasil. Vea algunos números:
En 937 de las 5.561 ciudades brasileñas (17% del total) hay
registro de niños y adolescentes explotados sexualmente
niños y adolescentes son víctimas de esta explotación
En las carreteras brasileñas, cada 26,7 kilómetros hay un punto vulnerable de explotación sexual infantil, según
cálculo de la Policía Federal de Carreteras (PRF = Polícia Rodoviária Federal)
Se estima que sólo se denuncia el 10% de los casos de explotación sexual de niños y adolescentes, con la llamado subnotifi cación. En otras palabras, el
problema debe ser mayor de lo que parece
TRABAJO EN DOS FRENTESFue este tipo de riesgo que Votorantim Energia
quiso evitar cuando defi nió la realización del
proyecto del Parque Eólico Ventos do Piauí. En
esta tarea, tuvo un papel fundamental el Instituto
Votorantim, que cuenta con una tecnología social
centrada en tratar estos impactos. Se trata del
Programa Votorantim por la Infancia y Adolescencia
(VIA), que tiene como objetivo principal promover
la mejora de la calidad de vida de los niños y
adolescentes en situación de vulnerabilidad y que
trabajó, en 2016, en siete estados y nueve ciudades.
Para asegurar el éxito de la actuación, las acciones
sociales se llevaron a cabo simultáneamente
en otras dos ciudades, además de Curral Novo:
Santa Filomena y Araripina, en el estado vecino
de Pernambuco, escogidos para alojar a los
trabajadores. En Santa Filomena, ciudad con 14 mil
habitantes, las instalaciones de los obreros están
en la sede de la ciudad y también en el distrito de
250 mil937 +de
CIUDADESBRASILEÑAS
10%26,7 km
46 Informe de Actividades 2016
Socorro. En Araripina, que es una ciudad más
grande (82 mil habitantes), los alojamientos
se encuentran en el distrito de Nascente, que
tiene 11 mil habitantes. Las tres ciudades (Santa
Filomena, Socorro y Nascente) tienen perfiles
socioeconómicos similares y una red de protección
social deficiente, constituida básicamente
de centros de salud y escuelas de Enseñanza
Primaria, sin estructura de servicio social.
La propuesta de actuación social en el proyecto
Ventos do Piauí contó con una inversión de
R$ 350 mil y se está poniendo en práctica
desde junio de 2016, en colaboración con
el Instituto Aliança, institución de referencia
en proyectos destinados al público infanto
juvenil en situación de vulnerabilidad.
El principal eje de actuación es el fortalecimiento
de las redes de protección en las ciudades de
Curral Novo y Santa Filomena y en el distrito de
Nascente. Los agentes públicos y los profesionales
participaron en cursos de capacitación dirigidos
no solo para atender eventuales casos de
violencia, sino principalmente a la prevención.
La comunidad también participó, con acciones
en las escuelas y centros de salud.
Los consejos tutelares ya estructurados tuvieron
su papel reforzado y, en las localidades donde
no existían o estaban inactivos, se estimuló su
formación. “El tema central de esta capacitación
fue la articulación para el trabajo en red, ya que
las acciones de los diversos actores, muchas veces
eran de forma puntual y fragmentada. El concepto
transmitido a los profesionales es que la protección
funciona mejor cuando hay unión de todos por
los mismos objetivos y el trabajo es coordinado”,
explica Fernanda Serem Pereira, analista de
programas sociales del Instituto Votorantim.
En la otra punta del proyecto está el trabajo de
concientización en las construcciones. En el segundo
semestre de 2016, se llamó a los trabajadores para
participar en “ruedas de conversación”. En grupos
de un máximo de 40 participantes, se discutían
temas relativos a los derechos de los niños y
adolescentes y la violencia y explotación sexual.
Estas reuniones se llevaban a cabo antes de
empezar a trabajar, con una duración de media
hora, y se repitieron en el semestre, de modo
que cada trabajador tuviera por lo menos, dos
participaciones en las charlas. El Canal Futura,
emisora de carácter educativo vinculada a la
Fundación Roberto Marinho, contribuyó a esta
parte del proyecto, proporcionando gratuitamente
material de apoyo para la concientización de
los trabajadores y la formación de agentes
multiplicadores, llamados de “Guardianes del
Niño”, que trabajan en las construcciones.
De acuerdo con Fernanda, el amplio trabajo
de sensibilización de los diferentes actores
(profesionales de la salud y educación, agentes
públicos, consejeros tutelares, trabajadores y
habitantes de las zonas alcanzadas por el proyecto
del parque eólico) fue la base para el desarrollo
de acciones preventivas, como talleres con niños
y adolescentes y campañas de información. El
cambio en la percepción de la gente produjo
resultados. Hasta el momento no hay registro
de denuncias de explotación sexual de niños y
adolescentes en el proyecto Ventos do Piauí.
Según Daniela Gerdenits, consultora de
Responsabilidad Social de VE, el grado de
participación e interés de todos los participantes
fue tal que sorprendió a los técnicos. “Todo
el mundo quería aprovechar la oportunidad
de aprender nuevas formas de actuar en su
ciudad en la protección de los derechos de los
niños y adolescentes”, asegura. Y como las
capacitaciones incluyó a miembros de la nueva
gestión municipal, que asumió el poder en enero,
la expectativa es que continúe. “La formación
recibida por el grupo se aplicará con mucha
propiedad en la actual gestión”, añade Daniela.
Ciudadanía y defensa de los derechos | Buenos vientos soplan en Piauí
47Informe de Actividades 2016
PROYECTO INNOVADORLas primeras centrales hidroeléctricas de
Votorantim tenían como fi n producir energía
para abastecer sus empresas participadas. Con
el pasar del tiempo, la expansión en esta área
llevó a la creación, en 1996, de una nueva
empresa, Votorantim Energia, para gestionar
un complejo formado por 32 centrales
hidroeléctricas y cinco usinas térmicas. La
producción también pasó a ser comercializada
en el llamado mercado libre. Con una cartera
de 100 mil clientes, VE se convirtió en la
tercera comercializadora más grande de energía
del país, con un parque generador que tiene
una capacidad instalada de 2.604 MW.
Ahora, VE está levantando un nuevo vuelo, con
una apuesta en el potencial eólico del Nordeste
y una inversión prevista de R$ 1,13 mil millones.
Cuando entre en operación, el parque eólico
va a producir 206 MW de energía, con 98
aerogeneradores. La producción se destinará al
mercado regulado, a partir de enero de 2018,
con un contrato con una duración de 20 años.
Obras para la usina eólica del proyecto Ventos do Piauí, en Curral Nuevo (PI)
48 Informe de Actividades 2016
ACTUAR EN EL PRESENTE PARA ASEGURAR EL FUTUROTecnología social desarrollada por el Instituto Votorantim apoya el sistema de protección de los derechos de la infancia y adolescencia
El programa Votorantim por la Infancia y Adolescencia
(VIA) tiene como objetivo contribuir a la mejora de
la calidad de vida de la población infanto juvenil
que vive en situación de vulnerabilidad. Las acciones
se llevan a cabo en colaboración con programas y
proyectos de la red local o a través del apoyo a los
Fondos Municipales del Niño y Adolescente (Fumcad).
Los proyectos atienden las demandas locales y se
desarrollan en línea con la estrategia de actuación
social de las empresas participadas de Votorantim.
Entre las iniciativas desarrolladas, destacan los
diagnósticos de demandas y puntos críticos, que
orientan y dan asertividad a la planifi cación, los
planes de acción y las acciones de califi cacióne
y expansión de la atención. La actuación en el
proyecto Ventos do Piauí fue un ejemplo de proyecto
personalizado, en el que la tecnología se aplicó
de forma ajustada al escenario de actuación de
Votorantim Energia, a la etapa de desarrollo del
negocio y las especifi cidades de la localidad.
En las iniciativas desarrolladas en colaboración
con los Fumcad, son dos frentes de trabajo:
• acciones de fortalecimiento de los instrumentos
legales e institucionales de protección a la
infancia y adolescencia, que con los Consejos
y los Fondos Municipales de los Derechos del
Niño y el Adolescente (CMDCA y FMDCA);
Ciudadanía y defensa de los derechos
49Informe de Actividades 2016
de forma coordinada, de los instrumentos previstos
en el ECA. Para que este sistema funcione, existe en
la punta, la Red de Protección Social, que promueve
la integración de las varias políticas (salud, educación,
asistencia social, cultura y seguridad, entre otras)
para atención a la población infanto juvenil.
La participación del Instituto Votorantim en este
engranaje se lleva a cabo a través de consultoría para
el diagnóstico, planifi cación de las acciones y, en
algunos casos, actuación directa en la coordinación
de las actividades. El trabajo también incluye la
capacitación de los diversos actores del sistema de
garantía de los derechos y las contribuciones de las
empresas de Votorantim a los fondos municipales.
VIA 2016 EN NÚMEROS
• promoción de estrategias para consolidar el
llamado Sistema de Garantía de los Derechos
(SGD) y la Red de Protección Social (RPS).
Estos son los mecanismos previstos en el Estatuto del
Niño y Adolescente (ECA), en vigor en Brasil desde
1990 y que defi ne las líneas básicas de la política de
atención a la población infanto juvenil. Los consejos
(CMDCA) actúan en la planifi cación y gestión de
políticas municipales, y los fondos (FMDCA) dan
apoyo fi nanciero a los proyectos y son impulsados por
recursos de las ciudades y donaciones deducibles del
Impuesto a la Renta de personas físicas y jurídicas.
El Sistema de Garantía de los Derechos del Niño
y Adolescente (SGD) reúne diferentes instancias
gubernamentales y de la sociedad civil para aplicación,
PRESENCIA EN
7 ESTADOS Y 9 CIUDADES
722BENEFICIARIOSDIRECTOS
1,2INVERTIDOS
MILLONESR$
Formación con actores de la Red de Protección Social
50 Informe de Actividades 2016
por Raquel Cambaúva Leite
Empecé a participar más directamente con
voluntariado en 2015. El tema del voluntariado
corporativo se estaba discutiendo en Votorantim,
que buscaba una solución para abordar diversos
aspectos. El primero, un reto: las empresas
participadas estaban en diferentes etapas de
madurez en el tema y había una demanda por
integrar las iniciativas en un camino de desarrollo.
Por otro lado, el potencial que veíamos en las
empresas para la movilización y actuación local.
En total, Votorantim tiene 44 mil empleados. Es
más gente que la vive en el 87% de las ciudades
brasileñas. Además, las empresas están presentes
en 300 ciudades, una capilaridad que poquísimas
estructuras en el país tienen. Por último, el hecho
de que las acciones de voluntariado tienen el poder
de acercar empleados de varias áreas y niveles
jerárquicos de la agenda social de la empresa,
que para nosotros siempre es algo primordial.
En la época, trabajaba en el área de Comunicación
del Instituto Votorantim, había participado en el
programa Potenciar, de formación de nuevos líderes
en Votorantim, y estaba interesada en migrar a un
área de gestión. Este escenario era la oportunidad
de aproximarme al área de gestión con una tarea
concreta: dar visibilidad al tema del voluntariado
en todas las empresas participadas de Votorantim
con una acción que moviera las empresas, la gente
y tuviera un verdadero signifi cado social. Fue así
que nació el Desafío Voluntario: una iniciativa
que tiene lugar de forma simultánea en diversas
empresas para encender el interés por el tema.
El Desafío nació de cero. Teníamos el escenario y
donde queríamos llegar; faltaba trazar el camino.
Participé en el proceso de selección del socio técnico,
y empezamos a pensar en formas de hacer participar
a la gente. La metodología escogida fue la de
gamifi cation: realizar una competición saludable y
lúdica sobre un objetivo común. Además de ser más
atractivo, el juego (game) es accesible y democrático.
La plataforma online, de registro de las acciones
realizadas, considera la diversidad de las empresas y
da autonomía a los equipos, que escogen qué van
a hacer y cuándo, de un “menú” de posibilidades.
La primera edición del Desafío Voluntario se preparó
muy rápido. Del diseño de la estrategia, pasando
por la defi nición del reglamento, hasta la campaña
de comunicación para movilizar a la gente y el
desarrollo de la plataforma online, fueron menos
de dos meses. Y la experiencia fue muy positiva:
56 unidades participantes, 2 mil voluntarios – entre
empleados e invitados de la comunidad – y 14
mil horas de trabajo. Además, el evento puso el
tema en la agenda de las empresas participadas.
Representantes de Votorantim S.A. (gestora del
portafolio), Votorantim Cimentos, Votorantim
Metais, Votorantim Siderurgia, Votorantim Energia
y Fibria participaron en la Comisión Organizadora,
junto con el Instituto, en la organización del
Desafío y en la elección de los ganadores.
A partir de los aprendizajes de la primera edición,
mejoramos la iniciativa. En el Desafío Voluntario
2016, incluimos actividades relacionadas con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en el
“menú” de acciones ofrecido a los participantes, y
así, pudimos difundir las directrices de esa agenda
mundial que pretende unir países, personas y
organizaciones en la creación de mejores condiciones
de vida y que tiene en el Instituto un socio actuante.
CALIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN
ARTÍCULO
VOLUNTARIADO CORPORATIVO
51Informe de Actividades 2016
dirigida a la integración y transformación social.
Además, conseguimos movilizar aún a más
gente: fueron más de 3 mil participantes. Estoy
segura de que esta es una experiencia notable. La
competición dura dos meses, pero la experiencia
permanece. En el grupo del Desafío Voluntario en
el Facebook, por ejemplo, donde los voluntarios
publican testimonios personales, fotos y videos de las
acciones, es posible darse cuenta que participar en
el Desafío Voluntario generó orgullo de pertenecer
a las empresas de Votorantim y estrechó la relación
de los empleados con las empresas. El lema de la
comunicación del evento – “Todo mundo gana”
– está en el habla de la gente, que demuestra
estar agradecida por la oportunidad de participar
en un esfuerzo común y hacer la diferencia.
Desde el punto de vista de la cobertura en las
empresas, también avanzamos. La edición 2016
tuvo alcance internacional, con la participación de
tres unidades de Votorantim Metais y VSA de Perú.
A partir de este pequeño primer paso, nos estamos
preparando para extender la competición a otras
operaciones de Votorantim en América del Sur.
Quien optó por iniciativas vinculadas a los ODS
tuvo la oportunidad de actuar en proyectos
vinculados al enfrentamiento de los cambios
climáticos, lucha contra el hambre, promoción de
la agricultura sostenible y creación de fuentes de
energía limpia y accesible, entre otros temas.
Otro punto que considero importante destacar en
esta segunda edición del Desafío fue redirigir los
esfuerzos a iniciativas de impacto más duradero. En
lugar de concentrarse en campañas de recaudación
y donaciones específi cas, que tienen su valor y su
importancia, claro, la gente participa más en la
realización de actividades en las organizaciones
seleccionadas. Esto demuestra la madurez no solo del
proyecto, sino también de nuestro público interno
con respecto al concepto de voluntariado, dando
prioridad a una actuación menos fi lantrópica y más
En lugar de concentrarse en campañas de recaudación y donaciones específi cas, la gente participa más en la realización de actividades.”
“
52 Informe de Actividades 2016
Raquel Cambaúva Leite es analista senior de Capital Social e Institucional del Instituto Votorantim
DESAFÍO VOLUNTARIO
Una gran competición que utiliza elementos de la gamifi cation – inspirada en juegos y
competiciones como estrategia de incentivo a la participación –, el Desafío Voluntario tiene
como base una plataforma online. En la misma se divulgan las acciones a realizar durante tres
meses, en organizaciones sociales y escuelas, y la puntuación de cada una dentro del desafío.
Apoyar a las empresas en el desarrollo de sus
iniciativas de voluntariado es un trabajo en
construcción. Por la dimensión y visibilidad, el Desafío
Voluntario acaba siendo la faceta más icónica,
más visible del trabajo que estamos desarrollando,
pero nuestro esfuerzo es en el sentido de que
no sea la única iniciativa de participación. Al
contrario: queremos que el evento actúe como un
movilizador, un agente de sensibilización periódica
que refuerce el desarrollo de programas más
estructurados y de largo plazo en las empresas.
En 2016, el principal avance en este sentido fue
la inclusión, en el portafolio del Instituto, de
una tecnología social dirigida al fortalecimiento
del voluntariado corporativo. Ya adoptada por
cinco empresas de Votorantim, esta solución
comprende apoyo técnico y de gestión tanto en la
elaboración como en la ejecución de los programas
de voluntariado, lo que permite una mayor
estructuración de este trabajo. Como lo es para una
empresa del tamaño de Votorantim – presente en
23 países y que emplea a un número de personas
superior a la población del 87% de las ciudades
brasileñas – sin embargo, es una solución capaz
de adaptarse a la diversidad de todo este público,
adecuándose a diferentes contextos y necesidades.
Al mismo tiempo, también queremos invertir en el
desarrollo de métricas que nos posibiliten evaluar
de forma más clara los resultados y el alcance del
trabajo voluntario. Creemos que este esfuerzo nos
permitirá trabajar de forma cada vez más sistémica
y alienada con la estrategia de las empresas.
1.442ACTIVIDADESRELACIONADASCON LOS ODS
7EMPRESASPARTICIPANTES65 unidadesen Brasil y Perú
Crecimiento con respecto a 2015
24.387ACCIONESREALIZADAS
387%
3.044VOLUNTARIOS
52%
20.222HORAS DE
TRABAJO VOLUNTARIO
40%
5.553PESSOASBENEFICIADAS
68%
Califi cación y participación | Voluntariado corporativo
53Informe de Actividades 2016
ALIANZA CONORGANIZACIONES SOCIALESCriterios técnicos y de alineación con la agenda social de las empresas de Votorantim dirigen las inversiones en proyectos locales
En la defi nición del plan de inversión social, que reúne
las iniciativas a poner en práctica en cada localidad
para el alcance de los objetivos de la estrategia de
actuación, las empresas de Votorantim cuentan
con el apoyo del Instituto Votorantim. Además del
portafolio de tecnologías sociales desarrolladas
internamente para atender las principales
demandas de las empresas, el Instituto apoya
técnicamente la selección de proyectos realizados por
organizaciones sociales presentes en las localidades
donde Votorantim opera. En 2016, más de 60
organizaciones se benefi ciaron con inversiones.
El paso a paso de la defi nición de los socios locales
apoyados es anual y consiste en seis etapas.
• Mapeo: la empresa identifi ca nuevos socios
potenciales y evalúa la continuidad de las
alianzas en curso, considerando la competencia
y la capacidad de la organización, la historia
de las relaciones (si la hay) y la alineación de
las actividades con las prioridades locales de
la empresa y la estrategia de actuación social
• Envío de carta-invitación: el gestor local
de la unidad de Votorantim envía una carta-
Asociación de las Mujeres del Río Vermelho (Amurv),
proyecto del programa ReDes
54 Informe de Actividades 2016
-invitación orientada a las organizaciones
para inscribir sus proyectos en el Gestor de
Proyectos Sociales de Votorantim (GPSV).
• Elaboración de la propuesta: las
organizaciones detallan el proyecto con
informaciones sobre los objetivos, las metas,
el público beneficiado, los recursos técnicos y
financieros a utilizar, los sistemas de monitoreo
de los resultados y la rendición de cuentas.
• Análisis técnico: el equipo del Instituto,
apoyado por un socio calificado, evalúa el
proyecto, puede proponer condicionantes y
ajustes y presenta el informe de recomendaciones.
• Revisión: con el apoyo del Instituto, la
organización tiene la oportunidad de adecuar
los aspectos de la propuesta, tratando
de hacer el trabajo más efectivo. Una vez
terminado el proceso, el Instituto emite un
informe recomendando o no la inversión.
• Validación: la empresa define los
proyectos que apoyará, y empieza el
proceso de formalización de la alianza.
El proceso de selección es transparente y obedece
una serie de requisitos definidos previamente, que
cubren aspectos relacionados, por ejemplo, la
coherencia con la estrategia social de la empresa
para la localidad, situación legal del ofertante y
la capacidad técnica para la ejecución. Además
de ofrecer más asertividad a las inversiones, la
selección colabora para fortalecer la gestión de
la red local. Esto se debe a que, según explica
Paula Ebeling, consultora de Sostenibilidad,
Planificación y Gestión de la Actuación Social
del Instituto Votorantim, en algunos casos,
el análisis técnico resulta en orientaciones y
recomendaciones para mejorar los procesos en las
organizaciones ofertantes. “Algunas organizaciones
no tienen internalizadas rutinas de definición de
objetivos, cronograma, detalles del presupuesto,
planificación y seguimiento de las actividades y
monitoreo de los resultados”, asegura. “A partir
de las recomendaciones y con el apoyo durante el
proceso de inscripción y ajustes, y después, durante
todo el desarrollo de las actividades, tienen la
oportunidad de madurar estos procesos”, añade.
En 2016, el Instituto coordinó el análisis técnico
de 92 proyectos inscritos por ofertantes locales
en el sistema de gestión de proyectos sociales
Votorantim y recomendó la inversión en 83 de los
mismos. En total, 16 proyectos inscritos recibieron
recursos incentivados de Votorantim a fines
de 2016 y otros 67 se apoyarán en 2017, con
recursos propios de las empresas participadas.
Las áreas de mayor concentración fueron cultura,
protección de derechos de los niños y adolescentes,
educación y deporte. Paula explica que estas son
las líneas de actuación prioritarias comunes a
todas las empresas, pero “según la necesidad y la
estrategia de la empresa en la localidad, también
pueden recibir apoyo proyectos de otras áreas,
como educación ambiental y salud, entre otros”.
En las áreas de influencia de Votorantim Energia,
por ejemplo, la educación ambiental es un
foco importante de inversiones. A través de la
concientización de la comunidad sobre hábitos
correctos de descarte de residuos y el fomento de
acciones del poder público para la implementación
del sistema de saneamiento básico, la empresa
tiene por objeto reducir la cantidad de basura en
los ríos. Además de los beneficios ambientales
y de salud para la población, las acciones
colaboran para mitigar un riesgo importante al
funcionamiento de las plantas, ya que los residuos
retenidos en las rejillas perjudican la operación.
Calificación y participación | Alianza con organizaciones sociales
55Informe de Actividades 2016
DEMOCRATIZACIÓN CULTURALAAdemás de dar soporte técnico a la selección y al seguimiento de los proyectos locales
apoyados por las empresas participadas, el Instituto dirige directamente los recursos a
algunos proyectos destinados a la ampliación del acceso a eventos culturales. La selección
de los proyectos a apoyar sigue las mismas etapas y los mismos criterios aplicados en el caso
de los proyectos locales, y la aprueba el Consejo Deliberativo del Instituto Votorantim.
En 2016, se apoyaron cuatro iniciativas. Son estas:
Sociedad de Conciertos de São Paulo Instituto Baccarelli: la organización es referencia en
formación musical y artística y ofrece cursos para niños y jóvenes en situación de vulnerabilidad
social. La mayoría de los benefi ciarios vive en Heliópolis, un barrio de la región sur de São Paulo,
que se caracteriza por bajos ingresos y demandas de infraestructura básica.
Las actividades del Instituto tienen como fi n fortalecer el desarrollo personal de los niños
y jóvenes y ofrecer una alternativa de capacitación profesional en el sector artístico.
Hay varios programas: Coro de la Gente, iniciación musical a través del canto
coral con técnicas de expresión escénica; Orquesta Juvenil, de iniciación y mejora
en estudio de instrumentos con experimentación en la práctica orquestal; y
la Sinfónica Heliópolis, de práctica orquestal y estudio de repertorio.
Bienal de São Paulo: el Instituto apoya la realización de muestras itinerantes y
actividades educativas en 12 ciudades brasileñas y tres en el extranjero. Las iniciativas
se llevan a cabo de forma paralela a la 32ª Bienal y con el objetivo de ampliar el
acceso a las manifestaciones del arte y la cultura contemporánea y provocar la
refl exión en comunidades distantes de las capitales. El proyecto también incluyó
acciones de califi cación de profesores, estudiantes y gestores culturales.
Museo de Arte Moderna (MAM) de São Paulo: el proyecto se centra en la inclusión
y accesibilidad a las actividades de promoción cultural del museo y se realiza mediante
un calendario anual de exposiciones abiertas, cursos y otras actividades educativas y
programas de accesibilidad para diversos públicos. La curaduría de las exposiciones se
vale del acervo del propio MAM o de otras instituciones nacionales e internacionales.
Capacitación técnica y artística en el método Ivaldo Bertazzo: la iniciativa asegura 156
becas integrales para cursos de preparación corporal y vocal, además de material didáctico y
seguimiento de las actividades. Los cursos se dirigen a profesionales del espectáculo, como
bailarines, músicos, actores, circenses, ensayadores, preparadores corporales, cantantes,
gestores del aparato cultural y arte-educadores en situación de vulnerabilidad económica.
56 Informe de Actividades 2016
QUIÉNES SOMOS
Instituto VotorantimLa actuación alineada con la estrategia de uno de los mayores conglomerados brasileños contribuyó a la generación de valor compartido y genera benefi cios para 719 mil personas
El Instituto Votorantim ofrece consultoría a las
empresas de Votorantim con el objetivo de califi car
su actuación social en línea con la búsqueda de
competitividad de los negocios y la generación de
impactos sociales positivos. El trabajo se orienta
por la planifi cación integrada de la actuación social,
teniendo en cuenta los desafíos y oportunidades del
negocio en las diferentes etapas de la operación.
Metodologías desarrolladas internamente o en
colaboración con organizaciones de referencia
dan efectividad a la inversión de recursos técnicos
y fi nancieros. A partir de las necesidades y los
objetivos del negocio, la identifi cación de los
riesgos y oportunidades específi cos de la región
de actuación y las relaciones con los diversos
grupos de interés, el Instituto pone a disposición
de Votorantim un amplio portafolio de soluciones.
La planifi cación se guía por estrategias de
largo plazo, y el plan de inversiones se revisa
anualmente con base en estudios de los escenarios
57Informe de Actividades 2016
Equipe do Instituto Votorantim
locales de actuación, definición de prioridades
y monitoreo de resultados. Herramientas y
sistemas integrados apoyan el seguimiento de
la ejecución de la estrategia social en diferentes
recortes: por tipo de intervención, por empresa,
por localidad. Este conjunto de informaciones
confiere más seguridad a la toma de decisiones,
centrada en la efectividad de las acciones.
El IV ofrece servicios en el campo de la planificación,
gestión y evaluación de la actuación social y
también cuenta con un portafolio de tecnologías
y programas en el campo de inversión social. Los
programas y proyectos del portafolio del Instituto se
concentran en cuatro ejes de desarrollo territorial:
• Dinamismo económico: acciones de fomento
a la economía local, la iniciativa empresarial,
generación de ingresos y autonomía financiera de
las localidades en que Votorantim está presente;
• Capital humano: iniciativas dirigidas al
desarrollo individual y la formación de
la ciudadanía, centrándose en educación,
trabajo, cultura, deporte y derechos civiles;
• Capital institucional: fortalecimiento de
instituciones locales (públicas y de carácter social)
para que ejecuten su papel como agentes de
desarrollo de las comunidades y ciudades;
• Capital social: promoción del diálogo, de
la participación y el control social a través de
la constitución de redes y alianzas de la propia
comunidad.
A través de la inversión de las empresas
de Votorantim, el IV actualmente llega a
aproximadamente 719 mil personas, en 151
ciudades. La mayoría se concentra en Brasil, pero
empieza a ganar peso la actuación internacional, con
el desarrollo de proyectos en Colombia, Argentina y
Perú y acciones de diagnóstico y planificación en otros
países de América Latina donde Votorantim opera.
GOBIERNO CORPORATIVOEn la estructuración de las instancias de toma
de decisión y de los mecanismos de compliance,
el Instituto adopta los mismos estándares de
todas las empresas de Votorantim. En 2016, la
composición del gobierno pasó por una revisión:
ejecutivos de las empresas y representantes de
los accionistas pasaron a integrar el Consejo
Deliberativo, y se crearon los comités de Finanzas
y Estrategia, que también cuentan con la
participación de los ejecutivos de la compañía y
dan soporte técnico a las decisiones estratégicas.
Además, se reforzaron los controles internos y
externos, con la sistematización de las auditorías,
realizadas por una organización independiente.
58 Informe de Actividades 2016
Quiénes somos | Instituto Votorantim
INVERSIONES SOCIALES 2016
COMPROMISO PERMANENTE A pesar del escenario económico adverso,
Votorantim mantiene una estrategia consistente
de inversión año tras año. En 2016 se
destinaron R$ 108,5 millones a 151 ciudades,
en Brasil, Argentina, Perú y Colombia.
INVERSIONES CONSISTENTES
La consolidación de la planifi cación
social estructurada como guía de
las inversiones y la combinación de
diferentes tecnologías sociales en una
misma localidad, en intervenciones
más profundas y de mayor impacto,
han llevado al aumento de la inversión
promedio por localidad. De 2015
a 2016, creció en un 21% el ticket
social promedio, y las inversiones
ascendieron a R$ 720 mil por localidad.
720 INVERSIÓN PROMEDIOPOR LOCALIDAD
21%
R$MIL
MILLONES108,5R$
IINVERSIÓN TOTAL
Crecimiento con relación al 2015
Origen de los recursos
Subpréstamo BNDES
Votorantim(inversión voluntaria)
Votorantim(inversión obligatoria)
2,9%
30,3% 12,3%
Captaciónexterna
Recursos incentivados
InstitutoVotorantim
10,4%
23% 21,1%
59Informe de Actividades 2016
• Votorantim S.A. (gestora del portafolio – VSA)
• Votorantim Cimentos (VC)• Votorantim Siderurgia (VS)• Votorantim Energia (VE)• Votorantim Metais Holding (VMH)• Companhia Brasileira de Alumínio (CBA)• Fibria• Citrosuco• Banco Votorantim
SOBRE VOTORANTIM
EMPRESAS
44 MILPROFESIONALES
100%
20
MODELO
PRESENTE EN
MULTIPLATAFORMA
BRASILEÑA
PAÍSES
(DIFERENTES SECTORES)
650UNIDADES
OPERATIVAS80 MILPROVEEDORES
ACTIVOS
entre fábricas, usinas, centros
de distribución, haciendas y unidades
administrativas
PROYECTOS DESARROLLADOS
El Instituto promueve el desarrollo
territorial mediante iniciativas basadas
en tecnologías propias y de la inversión
en proyectos de las localidades.
2014 2015 2016
340320
293
ciudades atendidas
2014 2015 20161
151
120119
108,5MILLONES
R$
71,5MILLONES
R$76,1MILLONES
R$
1En 2016, se han contabilizado en el total las inversiones sociales realizadas de Votorantim en el ámbito de Milpo, controlada de Votorantim Metais en Perú. Si se mantuviera la base de cálculo anterior, la variación 2015-2016 del total invertido por las empresas de Votorantim sería del 9%. Con la inclusión de las inversiones de la unidad, el aumento llega al 51,7%.
Aporte de recursos vs. ciudades atendidas
60 Informe de Actividades 2016
INFORMACIONES CORPORATIVAS
Consejo Deliberativo PresidenteJosé Ermírio de Moraes NetoVicepresidenteAna Helena de Moraes VicintinJunta DirectivaCloves Otávio Nunes de Carvalho
EquipoGerencia General de Planificación y Desarrollo de la Actuación SocialRafael Gioielli
Relaciones CorporativasChristiane Vila Nova CamargoIsis FernandesJussara BarbosaMarcela LairesMichelle OliveiraPaula EbelingSueme MatuzawaWilian Lourenço
Gestión de Programas Ana Paula BonimaniAndreia dos Santos PereiraAnna Christina NascimentoCarolina Alves de JonghDenise FerreiraFernanda Serem PereiraFilippe BarrosGustavo AlvesJoyce RodriguesLarissa CruvinelLuis CamposRaquel LeiteRenato MathiasThais Almeida da Costa
PMOAndré Rodrigues de LaraEdson Souza Junior
Desarrollo InstitucionalFlavia BacarLigia SaadMarina ScripillitiMélanie Layet
Administrativo financieroAntonio Neres CardozoFernanda FerreiraLucinalva SantosMariana LiberatoThais Chaves
CréditosCoordinaciónAndré Rodrigues de LaraFlavia BacarLigia SaadMélanie LayetRafael Gioielli
Redacción y ediciónJudith MotaColaboración: Célia Raquel Gomes e Maria Celeste Corrêa
Revisión ortográficaAssertiva Mindfulness Editora e Treinamentos
Proyecto gráfico y diagramaciónZapall Comunicação
FotografíaBanco de imágenes Instituto Votorantim
Impresión y acabadoStilgraff
Tiraje700 ejemplares
Tipografía utilizadaFrutiger Next Pro (cuerpo del texto), Bebas Neue (capitulares), Garamond y Avenir (caracteres especiales)
Impreso enCouche mate 210g/m2 (cubierta) Couche mate 115g/m2 (núcleo)
PublicaciónAbril/2017
Para más informaciones, póngase en contacto en la direcciónelectrónica [email protected] o visite:
/institutovotorantim /instvotorantim /institutovotorantimwww.institutovotorantim.org.brwww.programaredes.org.br
/institutovotorantim EMPRESAS Y COMUNIDADESAPRENDIZAJES Y RETOS PARA PROGRESAR EN SINERGIA
Informe de Actividades 2016
