Perchè la legge Golfo-Mosca? Simona Cuomo Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

Perchè la legge Golfo-Mosca?

Simona Cuomo

Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

La legge Golfo-Mosca non è un punto di arrivo

Qual è il senso? Quali passi da fare per non “sprecare”?

Gender Diversity: discorsi e numeri

La gender diversity nei (CDA) è?

La gender diversity nei (CDA) è?

Giustizia socialeGiustizia socialeEfficacia /

creazione di valore

Efficacia / creazione di

valore

MeritoMerito

IL DILEMMA DELLA GENDER DIVERSITY

QuoteQuote

• OLTRE UN’AFFERMATIVE ACTION: VERSO UNA DEMOCRAZIA PARITARIA

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO-MOSCA

Fonte: fino al 1998: Gamba, M., & Goldstein, A. (2009), dal 1998: elaborazione Aliberti Governance Advisors su dati Consob, vari anni.

7%

GENDER DIVERSITY E CDA 1934 - 2011

L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE

• Le donne hanno meno probabilità degli uomini nell’essere assunte e nel fare carriera

• A parità di competenze, se per i rispondenti le probabilità di un uomo, in una scala da 1 a 7, sono di 5,47, quelle delle donne si attestano su 4,74

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Cam

pio

ne:

tutt

i

Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2014

L’EFFETTO STIGMA: ESSERE UOMO O DONNA NELLE IMPRESE ITALIANE

9

Cam

pio

ne:

tutt

i



• UNA MISURA TEMPORANEA PER ROMPERE UNO STATUS QUO IN CUI PERSISTE UN’ASSIMETRIA DI POTERE

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO MOSCA

IL PROFILO MEDIO DEL BOARD MEMBER NELLE IMPRESE QUOTATE ITALIANE

Età media 60 anni

Laurea prevalente Economia e Giurisprudenza

Phd / master 9%

Funzione aziendale Finanza / Controllo (42,5%)

Azienda di famiglia 10%


I BOARD SOFFRONO DI ECCESSIVA OMOGENEITA’

• Troppa omogeneità produce conformismo

• Il conformismo riduce l’efficacia nei processi decisionali

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GROUPTHINK

• Se tutti la pensiamo alla stesso modo non pensiamo abbastanza

• Il pensiero si nutre di stereotipi e la comprensione dei fatti è parziale

Interlocking (Santella, Drago, Polo,

Gagliardi, 2008)

“La grande maggioranza delle società italiane quotate è collegata in un’unica rete attraverso una piccola

minoranza di amministratori”

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Cultural cloning(Essed, 2011)

“Avere preferenza per”,

insieme di pratiche che nei processi di selezione riproducono (anche inconsapevolmente) una certa

omogeneità

Il sistema appare chiuso

L’accesso è parzialmente bloccato

PERCHÉ C’È UN BASSO GRADO DI PLURALITÀ E DIVERSITÀ?



• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO ( 1/3 = massa critica)

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• UN ANTIDOTO AL CONFORMISMO (1/3 = massa critica)

• UN METODO PER CREARE MECCANISMI DI SELEZIONE PIU’ EQUI

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CONFORMISMO, DIVERSITY E CDA

• Finchè il CDA deve svolgere funzioni di compliance, una struttura del team senza eterogeneità potrebbe essere la più efficiente

• Se il CDA deve svolgere compiti strategici la diversificazione delle competenze è un requisito essenziale

• Qual è il ruolo del mio CDA in questa impresa nei prossimi 3 anni?

• Qual è il livello di responsabilità di questo CDA nei confronti di tutti gli steakholder?

• Quali sono le competenze più efficaci a raggiungere questo scopo?

• Dove rintraccio queste competenze?

16Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010Fonte: Osservattorio Diversity Management, 2010

COMPETENZE AUSPICABILI / INNOVATIVE

Strategic HR e ODLSicurezza (risk management)

Area strategica (pianificazione, business development)Comunicazione strategica

CSR

COMPETENZE ATTUALI / TRADIZIONALI

Area finanziariaArea audit (controllo di gestione e internal audit) Area legale (diritto societario e commerciale)

Area fiscale e tributaria






• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI

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2012- 2013 Rank (among 148 countries)Country: ITALY

Global Competitiveness Index 49°

Efficacy of corporate boards 134°

WORLD ECONOMIC FORUM





• UNA POSSIBILITÀ CONCRETA PER AMPLIARE IL PORTFOLIO DI COMPETENZE / BACKGROUND PERSONALI E PROFESSIONALI ATTUALI

• UNA POSSIBILITA’ CONCRETA PER CREARE BOARD PIU’ EFFICACI E INDIPENDENTI

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I SIGNIFICATI DELLA LEGGE GOLFO- MOSCA

Come non sprecare questa opportunità

Perché non si riesce ad andare al di là degli stereotipi di genere?

Perché torniamo a dire sempre le stesse cose?

Qual è il comune sentire nei confronti del genere?

I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)

SI’ NO

DONNE 90% 10%

UOMINI 56% 44%

I vantaggi della gender «diversity» nei CDA (Groysberg-Bell, 2013)

M F

Pensiero divergente e nuove prospettive 57% 34%

Approccio al cambiamento e coraggio di

rompere lo status quo

3% 29%

Stile collaborativo e cooperativo 3% 20%

Intelligenza emotiva 11% 8%

Le dinamiche dei board: ci sono ostacoli per le donne?(Groysberg-Bell, 2013)

SI’ NO

DONNE 87% 13%

UOMINI 44% 56%

Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista delle donne (Groysberg-Bell, 2013)

F

Stereotipi e pregiudizi di genere 34%

Non essere ascoltate 21%

Non essere accettate come parte del gruppo 20%

Scarsa legittimazione e credibilità 20%

Le dinamiche de board: quali ostacoli per le donne?Il punto di vista degli uomini (Groysberg, Bell, 2013)

M

Non avere un network di riferimento 33%

Bassa expertise nel ruolo 28%

Stereotipi e pregiudizi di genere 22%

Dover dimostrare la propria competenza 14%

TEAM MANAGEMENT

CULTURA INCLUSIVA

ROLE MODELING

PROCESSI DI SELEZIONE GENDER NEUTRAL

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