People management in action demo

Quaero Psicologi & Associati - Bologna, Pavia

1

People managementCi vuole un sogno per creare un’idea di business di successo e ci

vogliono persone per trasformare il sogno in realtà.Noi dobbiamo investire nelle nostre persone e dare loro la possibilità

e la responsabilità per imparare e crescere.Facendo ciò noi costruiamo una lunga strada per assicurare il futuro

dell’azienda.Il nostro successo dipende dall’avere collaboratori ben preparati e

motivati.

Da “Working with people” - by I. K. – libera traduzione

29/11/2010


229/11/2010

3.Inspire

RECRUITMENT PROCESS focused on people who will accept ‘flexible’ contract

1.Attract

2.Develop

Sales:100 m

CSI:73%

Culture 650

Reinforce Local leadership

A good INTRODUCTION for new hired provides a good level of knowledge

SPECIALISTIC TRAINING focused on leadership and product knowledge

CUSTOMER ORIENTATION training

BUDDY SYSTEM to spread our culture to the new hired

INTERNAL GROWTH and development opportunities

An effective SELECTION PROCESS based on values and focused on finding people who will be able to develop

MANAGERIAL COMPETENCIES TRAINING

An effective climate survey

INTERNAL COMMUNICATION to clearly inform everyone on business objectives: a better level of information increases participation of everyone in business objectives

LEADERSHIP PROFILE as a key element of performance evaluation of our managers

People management strategy in action

La strategia è delineata in relazione

agli obiettivi da raggiugnere


3

Attracting coworkersAttrarre le persone giuste ci aiuterà a sviluppare il business e a

migliorare i profitti.Un forte employer brand incoraggerà i candidati ideali a cercare

lavoro presso la nostra azienda.Presenterà la nostra azienda come un employer dinamico che sa

incontrare i bisogni dei professionals moderni, che sono anche attivi clienti e consumatori.

Il recruiting e la selezione in base ai valori unitamente alla valutazione delle competenze aiuterà a decidere quali sono le persone più adatte per la nostra organizzazione.


29/11/2010


429/11/2010

L’employer brand deve attrarre le

persone giuste


529/11/2010

Test di Orientamento

Valoriale

Test di Orientamento

Valoriale

Le persone giuste sono quelle che

condividono i valori a

ziendali


6

Ricerca SDA Bocconi – T. Reina, G. Soda, G. Bagnato

Si tratta di una ricerca condotta in una realtà aziendale knowledge-intensive che eroga servizi di consulenza ad imprese, dove chiaramente le persone sono detentrici degli asset di competenza critici per il vantaggio competitivo. In ragione di ciò il processo di selezione del personale assume una rilevanza molto elevata. Oggetto della ricerca: la relazione tra la valutazione delle competenze fatta i sede di selezione, e la performance;

Il risultato indica – non solo - che le competenze relazionali sono più critiche nello spiegare la performance rispetto alle competenze realizzative, ma addirittura che la spiegano in modo esclusivo.

29/11/2010

Le competenze relazionali sono più

importanti di quelle realizzative

Quaero Psicologi & Associati - Bologna, Pavia 729/11/2010

Processo di recruitin

g supportato da

strumenti adeguati


829/11/2010

ATTRACTSelection process

Assessment

Colloquio individuale

Struttura Assessment

Auto Presentazione

Presentazione

Dinamica di Gruppo

Colloquio individualeOk:

lo comunichiamo al candidato

Not ok: lettera negativaProcesso di selezione - S

trumenti per

selezione massiva

Quaero Psicologi & Associati - Bologna, Pavia 9

BASIC KNOWLEDGEVISION, CONCEPT, VALUES

29/11/2010

THE COMPANY

AND ENVIRONME

NT

CUSTOMER ORIENTATION

HUSTORY, CULTURE, VALUES

INTERACTIVE CD-ROM

(the 1st day)

INTERACTIVE CD-ROM

(the 1st day)

IN AULA

(1st month)

- REMINDERS AZIENDALI

+ +CUSTOMER

ORIENTATION COURSE

(the 1st 3 months)

IN STORE LOGISTIC COURSE

(1st month)

IN STORE LOGISTIC

+ISL INTRANET

Basic knowledge per un’introduzione

efficace + buddy system


10

Developing coworkersPer realizzare il nostro sogno dobbiamo continuare a crescere. Un

business che cresce necessita di collaboratori che crescono.Noi lavoriamo in un ambiente in continuo cambiamento e che

diventa sempre più complesso, quindi il successo nel business dipende dal continuo apprendimento e sviluppo delle competenze.

L’apprendimento e lo sviluppo sono parte integrante del business. Per essere leader abbiamo bisogno di persone motivate e super competenti (highly skilled).


29/11/2010


1129/11/2010

© Inter IKEA Systems B.V. 2005 Chart No. 31

Staff competent and well-informed

Staff availability when needed

%Don'tknow

2%

6%

Best StoreItaly% Satisfied vs.% Satisfied vs.

STAFF

Staff attitude and helpfulness

Q7 Now I am going to ask you to rate IKEA on many aspects of the store. Please answer by selecting one of the ten boxes between extremely poor and extremely good.

9%

5%

BestStoreCode

S354

S354

S354

S354

FIRENZE Index 6 : StaffIKEA CSI Tracking

Comparison with ItalyAutumn 2005

3

0

-2

-1

-20 0 20

60%

67%

57%

55%

34%

29%

37%

35%

7%

5%

7%

9%

Satisfied (8-10) Neutral (5-7) Negative (1-4)

-13

-9

-15

-15

-20 0 20

AREAS OF IMPROVEMENTBisogna saper misurare i gap di

competenza , ad esempio chiedendo

direttamente ai clienti, con indagini di

customer satisfaction


12

FIRENZE

29/11/2010

Managerial Fy05

5%

23%

61%

10% 1%

excellent

good

average

below average

fail

Areas of Improvement:

• Strategical perspective

• Staff development

• Planning and Monitoring

Valutazione competenze manageriali

Bisogna saper misurare i gap di

competenza, ad esempio per mezzo di

appositi sitemi di valutazione e reportistica


1329/11/2010

POTENTIAL

PERFORMANCEFAILS MEETS EXCEEDS

EXPECTATIONS

AP

GOOD

HIGH

Managers

Responsibles

Organization Potential Overview: MANAGEMENT TEAMManagement team overview

Bisogna avere un quadro delle risorse

disponibili, chiaro e comprensibile


Development talk process

Bisogna avere costruito un chiaro

processo di valutazione


15

Inspiring coworkersIspirare le persone affinchè prendano la responsabilità del proprio

sviluppo è un processo continuo.L’ispirazione può essere data da training specifico e mediante un

adeguato processo di comunicazione interna.I managers hanno un ruolo centrale. Se sono loro stessi ispirati

susciteranno a loro volta ispirazione negli altri collaboratori (leading by example).


29/11/2010


1629/11/2010

• Our Way Training• Training on selection through

values

• Sharing values (informal style, staff clothes, open space,…)

TRAINING

LEADING BY EXAMPLE

• Leadership profile

COMMUNICATION

• Notice board, open intranet, house organ

• Climate survey Ispirare significa fare politiche di

retention


Si ispira dando opportunità di

crescita


18

Compensation and benefitsDobbiamo offrire retribuzioni e benefits in linea con i valori aziendali

e con il mercato, in modo da attrarre e trattenere le persone che servono per lo sviluppo del business.

Dobbiamo dimostrare competenza nel gestire retribuzioni e benefits, e i collaboratori avranno fiducia nel sistema


29/11/2010


Retribuizione è molto più che lo

stipendio


20

Using key performance indicatorsAppropriati KPI sono necessari per assicurare ai managers una

corretta overview della situazione dei collaboratori.Devono essere visti come un importante strumento su cui costruire

le strategie e le pianificazioni.Essi spiegano perché facciamo ciò che facciamo (they are the

reason why we do what we do).


29/11/2010


2129/11/2010

ATTRACT - MEASURES OF

SUCCESSOccorrono strumenti per ottenere

report on demand come quelli che

vedrete di seguito


22

IKEA FIRENZE

29/11/2010

352

375402

430

470

0

100

200

300

400

500

600

FY03 FY04 FY05 FY06 FY07 FY08

550

Headcount


23

HR

AUDIT

29/11/2010

HEADCOUNT

MIX PERMENENT/TEMPORARY

13%

87%

19%

81%

14%

86%

14%

86%

14%

86%

16%

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ExternalMarket

RetailMarket

FY05 FY06 FY07 FY08

Temporary

Permanent


2429/11/2010

HEADCOUNT

MIX MANAGERS/COWORKERS

FY04

10%

90%

Manager

Co-worker

FY05

9%

91%


25

IKEA FIRENZE

29/11/2010

HEADCOUNT

FULL/PART TIME SPLIT

12%

88%

57%

43%

70%

30%

68%

32%

65%

35%

60%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

ExternalMarket

(Includingindustries +

pubblicofficies)

Retail Market FY 05 FY 06 FY 07 FY 08

Part Time

Full Time


26

IKEA FIRENZE

29/11/2010

HEADCOUNT

AVERAGE WORKED HOURS PTs

21

22

24

22,5

24,324,7

25

19

20

21

22

23

24

25

september04

march 05 september05

IKEA ItalyFY 05

FY 06 FY 07 FY 08

VOICE

04/05


2729/11/2010

TURNOVERCauses:

-1,2% studies;

- 1,7% vs

full time

job;

- 1,5%

others

3,7%

4,4%5,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

IKEA Italy FY 05 FY 08


28

IKEA FIRENZE

29/11/2010

ABSENCE

4,00% 4,00%

4,30%4,50% 4,57%

FY05 FY06 FY07 FY08 IKEA ItalyFY05


29

HR

AUDIT

29/11/2010

45%

55%

FY 05

Short period

Long period

ABSENCE - SICKNESS RATE SHORT/LONG PERIOD SPLIT (HEADS)

HR

AU

DIT


30

IKEA FIRENZE

29/11/2010

DEMOGRAPHICS - GENDER SPLIT

43%

57% 56%

44% 45%

55%

39%

61%

43%

57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

ExternalMarket

RetailMarket

CV FY 05 FY 08

Male

Female


31

IKEA FIRENZE

29/11/2010

DEMOGRAPHICS - SPLIT ITALIAN/FOREIGN

96%

4%

99%

1%

87%

13%

87%

13%

80%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ExternalMarket

(Includingindustries+ publicofficies)

Retailmarket

CV FY 05 FY 08

Italians

Foreigns


3229/11/2010

FLORENCE DEMOGRAPHICS- DIVERSITY

42%

9%

32%

17%

67%

13%

4%

16%

52%

21%

14%

13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

External Market(including retail

market)

FY 04 FY 05

Africa

Asia

South America

Europe


3329/11/2010

IN STORE DIVERSITY

SALES

65%

25%

10%

Europe

South America

Asia

IFS

54%

12%

22%

12%

Europe

South America

Africa

Asia

FULL LOGISTIC

13%

54%

20%

13%

Europe

South America

Africa

Asia

OTHERS

60%20%

20%

Europe

South America

Africa


34

IKEA FIRENZE

29/11/2010

AGE STRUCTURE

FY 04

17%

65%

18%

<25

>25 & <35

>35 FY05

15%

66%

19%


35

IKEA FIRENZE

29/11/2010

EDUCATION

49%

39%

12%

32%

58%

10%

16%

73%

11%

16%

68%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ExternalMarket

(Includingretail

market)

Cv FY 05 FY 08

Degree

Graduated

Secundary


3629/11/2010

DEVELOP - MEASURES OF

SUCCESS


3729/11/2010

POTENTIAL


EXPECTATIONS

AP

GOOD

HIGH

Managers

Responsibles

Organization Potential Overview: MANAGEMENT TEAM


38

IKEA FIRENZE

29/11/2010

POTENTIAL


EXPECTATIONS

AP

GOOD

HIGHCW/SUPPORT in sales

CW non sales areas

Organization Potential Overview:SUPPORTS


3929/11/2010

INSPIRE - MEASURES OF

SUCCESS

Quaero Psicologi & Associati - Bologna, Pavia 40

VOICEresults:

29/11/2010

today

549

tomorrow

+600 Therefore, we have decided to implement

the last GOOD EXAMPLE:

Climate survey

yesterday

518

10/04/2023 41

La tecnologia informatica per lo sviluppo competenze

Strategia aziendale

Una politica aziendale volta a: Sviluppare le persone sviluppando le

competenze Definire obiettivi chiari e condivisi Condividere le strategie ai vari livelli

EFFICACIA

EFFICIENZA

Questo binomio permette di avviare con successo i

processi per:

GestireSviluppare

MotivarePremiare

Mantenere

i talenti in Azienda

Uno strumento software che permetta: Una piattaforma unica ed integrata per i dati Un ambiente condiviso fra i vari livelli aziendali Una gestione strutturata dei vari processi Un’analisi dei dati accurata e veloce

Tecnologia

Darwin – la soluzione per la gestione evoluta delle risorse umane

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