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Oltre il prodotto: il valore del servizio nella produzione di macchine in mercati maturi di Antonello Fiore Osservatorio sulla Lean Organization Piacenza, 28 maggio 2008
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Oltre il prodotto:
il valore del servizio nella produzione di macchine
in mercati maturi
di Antonello Fiore
Osservatorio sulla Lean Organization
Piacenza, 28 maggio 2008
Indice
Il sistema competitivo
Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
Dal prodotto al servizio: le
leve della Supply Chain
Il cliente
Dal prodotto al servizio: le
leve di Service e sviluppo prodotto
A. Il tasso di crescita
B. Le linee guida
C. Le conseguenze
1. Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
1. Il mercato OEM e lo scenario di riferimento
Risultati della ricerca di mercato ISM nelle industrie chiave
Food & Packaging, Automotive, Handling & Assembly, Printing & Paper:
• I produttori di macchine italiani (OEM) si stanno sviluppando con un basso tasso di crescita (1,2% rispetto al 3,2% dell‟UE)
1a. Il mercato OEM: il tasso di crescita
1b. Lo scenario di riferimento: le linee guida
Sono sempre più pronunciati i fenomeni di:
Deverticalizzazione:
• la specializzazione in poli produttivi
• la gerarchia di fornitura (raggruppamenti tecnologici)
• Globalizzazione:
• la presenza commerciale globale e l‟assistenza locale
• la centralizzazione per continente dei centri distributivi e il Direct
Shipment
• la crescita per linee esterne, acquisendo brand locali
• Concentrazione:
• poche grandi aziende che competono a livello mondiale
• Focalizzazione tecnologica:
• la fornitura di sistemi completi (System Integrator)
1c. Lo scenario di riferimento: le conseguenze
• tende a ridursi la fascia intermedia di mercato (middle market)
• il lower market ha come driver competitivo il prezzo
• l‟upper market ha come driver competitivo un plus di mercato (servizio)
2. Il sistema competitivo
2. Il sistema competitivo
1. Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
A. Portafoglio prodotti e copertura geografica
B. Percorsi di crescita
C. Scelte distributive
2. Il sistema competitivo: i produttori di macchine di lavaggio
Sistema competitivo: gamma e copertura geografica
Il caso dei produttori di macchine di lavaggio Colore : EBIT*
: Dimensione
Copertura
geografica
Portafoglio
prodotti
Tennant
IPC
FischerKarcher
HAKO/
Minuteman
A&R
Kränzle
Schmidt
Lavor
Bucher/
Johnston
Numatic
Aziende che operano
localmente
Multinazionali
con una crescita
per linee esterne Globale
Locale
Monoprodotto Ampia
gamma* <4% = rosso
4-7% = giallo
>7% = verde
Eat or be eaten
-5,00%
5,00%
15,00%
25,00%
35,00%
45,00%
55,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
OEM share
Ma
rke
t s
ha
re
> 250 m€
100 – 250 m€
50 – 100 m€
< 50 m€
Pot enzi al e:15%
5%
10% 40%30%20% 70%60%50%0% 80%
OEM share of market pot ent i al
Mercat o
con
massi mapriorità
Mercato
con
priorità
al t a
2b. I sentieri di crescita delle aziende multinazionali
IT FICH
HKNO
SG
CN
GB
TW
KR
Approcci o
sel et t i vo
per
cl i ent e
JP
CO
CS
AR
ID
BR
IETH
55%
45%
25%
35%
Market share
MY
RU RO
AU
ZA
BY
GR
UA
CZ
TR
HR
MX
SI
SK
HU
PL
BG
BE
NL
Casa
Madre
FRCA
CN_G
ES
DK
AT
SE
“Essere leader di mercato a livello mondiale, crescendo ogni anno a due cifre”
Obiettivi:
1. integrazione e crescita
dei distributori esistenti
2. nuove partnership con
dealer nei mercati con
massima priorità
Linea guida:
da distributore a partner (passaggio da sell in a sell out)
Governo centralizzato dell’attività di distribuzione attraverso:
1. extranet per acquisire gli ordini on line
2. ricambi gestiti centralmente dal produttore OEM (worldwide in 3 gg)3. training della forza di vendita/dealer sui nuovi prodotti4. service gestito con politiche corporate
2c. Le scelte distributive delle multinazionali
3. Il cliente
1. Il livello di servizio come fattore di successo
2. Come migliorare il livello di servizio
Il sistema competitivo
Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
Il cliente
Commenti
Quando scegli un fornitore di macchine, quali sono i criteri di scelta che usi?
IMP
OR
TA
NZ
A
• Tempi di consegna 42%
• Prezzo basso 39%
• Disponibilità dei prodotti 26%
• Supporto (24 ore & info) 19%
• Qualità del prodotto 11%
La rapidità di
consegna è
l‟elemento più
menzionato
Il prezzo è
l‟altro fattore
critico di
successo in
mercati maturi
3a Cliente: livello di servizio come fattore di successo
OEM Customer Survey, 2007
Il cliente suggerisce:
• Consegne più veloci delle macchine, ma in particolare dei
ricambi (29%)
• Rispetto delle date di consegna (24%)
• Informazioni più tempestive su ritardi di consegna (23%)
• Disponibilità 24 ore per 7 giorni customer service (18%)
• Migliore addestramento nell‟utilizzo delle macchine (6%)
• Migliore qualità del prodotto (5%)
• Semplificare le procedure di ordine (4%)
Cosa può fare il produttore OEM per migliorare l‟attuale livello di servizio?
3b. Il cliente: come migliorare il livello di servizio
OEM Customer Survey, 2007
4. Dal prodotto al servizio: le leve della Supply Chain
1. Acquisizione e evasione dell‟ordine
2. I tempi di consegna dei ricambi
3. I tempi di consegna delle macchine
Il sistema competitivo
Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
Dal prodotto al servizio: le
leve della Supply Chain
Il cliente
4a Supply Chain: acquisizione e evasione dell’ordine
Moduli
StockSL Montaggio
StockPF
Fornitori
StockMP Clienti
Standard a stock spedizione
Ordine standard a stockOrdine di produzioneOrdine di produzione
Ordine complesso
forniture
Customer service
Filiali divendita
e distributori
Programmazionedella
Produzione (MPS)
Specifiche Tecnicheassiemi
non standard
Ordine unico
Make to Stock
Assembly to Order
Engineer to Order
Processo di pianificazione e programmazione produzione
DAL PRODOTTO AL SERVIZIO
Acquisizione dell’ordine
Approccio funzionale Lean Administration
Evasione dell’ordine: la distribuzione
Miriade di magazzini distributivi Centralizzazione magazzino/D. Ship.
Evasione dell’ordine: gli approvvigionamenti
Fornitori in concorrenza sul prezzo Partnership e gerarchia di fornitura
Evasione dell’ordine: la fabbrica
Ottimizzazione per centro di costo Scorrimento del flusso
Grandi lotti One Piece Flow
4a. Dal prodotto al servizio: leve della Supply Chain
2.RATIONALISATION OF THE SUPPLIERS4a. Evasione degli ordini: gli approvvigionamenti
M OT ORE ELET T RICO
M AT ERIALE ELET T RICO
CARICA BAT T ERIA
Lavorazione esternaM OT ORE ENDOT ERM ICORUOT E
T ORNERIA
BAT T ERIA IDRAULICA
IMBALLIM OT ORUOT AGOM M ASPAZZOLE VIT ERIAM OT ORE ASPIRAT ORE
FILT RI
AT T UAT ORE ELET T ROVALVOLEM OT ORE IDRAULICOM ANIGLIONE
CILINDRIT ELERUT T ORE
FUSIONICABINA LEVERAGGIVARIE
CLIM AT IZZAT ORI KIT
RACCORDERIAGUARNIZIONECUSCINET T ISEDILIALT ROCAVI ACCIAIORADIAT ORI
ANT IVIBRANT E
GANCIPULEGGIARIDUT T ORI M OLLEM ANICOT T I
COLONNA ST ERZOCINGHIA T APPO
PLAST ICA
FRENI
VOLANT I
T UBO M ET ALLICO PARASPRUZZI CAT ENESPARGISALE
M ANIGLIEVET RIO-RING FANALERIA
Aspi r ator eCORONA DENT AT ASpazzat r i ce
GHIEREM ANUALIST ICA
PASSACAVI
PNEUM AT ICI
Aspi r apol ver eGALLEGGIANT IPRESSACAVI
T AM BURO FRENO
Bat t i tappetoM ANOPOLEVERNICIAT URA
T ARGHET T A
CERCHIO RUOT A
CERNIERE
CANDELA ELET T RICA
PARAURT IST AT ORE
T UBO GAS
#N/ D
CARPENTERIA
ST AM PAT O PLAST ICA
T UBO
POM PE
Lavasci uga
ADESIVI
VOLANT INO
GIUNT I
M OLLA GAS
GUAINA PASSA CAVO
384000
31
10
100
1000
10000
100000
1000000
10000000
1 10 100
St r at egi c
It emsLever age
It ems
Bot t l eneck
It emsNon
cr i t i cal
It ems
Approvvigionamento “parallelo”, sul livello di servizio
Partnership operativa
Partnership tecnologica
Libero mercato; riduzione prezzi e n. di fornitori
2.RATIONALISATION OF THE SUPPLIERS4a. Evasione degli ordini: la distribuzione
Agente
Stock
PF Distributore
Stock
PFProduttore
Stock
PF Utente
OrdineOrdineOrdine
Filiali di
vendita
Distributori
Produttore
CEDIUtente
Ordine via Extranet o EDI
I canali distributivi tradizionali: miriadi di magazzini, obsolescenza prodotti
Le nuove logiche distributive: distribuzione centralizzata per continente
Direct Shipment: dalla fabbrica al cliente
Filiali di
vendita
Distributori
Order Performance - A-Parts
94%95%
96%97%
98% 98% 99% 99% 100% 100% 100%
98%98% 99% 99% 99%
86% 90%
97%96%
95%93%
92%
78%
70%
80%
90%
100%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Days from Promised Ship Date
Shar
e Pi
cked November - December
OctoberGap DecGap Oct
4b. I tempi di consegna dei ricambi
Ricambi come business unit autonoma
Pianficazione indipendente dei fabbisogni (MRP)
Integrazione interfunzionale tra acquisti, customer service e magazzino
Estensione del cut off e trasporti overnight
Applicazione procedure di apertura e chiusura alla vendita
Order Cycle Time ex. 2 days transport
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Days from Order EntryP
erf
orm
ance
Medium Machinessmall A MachinesLarge MachinesDeliver <4 DaysDeliver <5 DaysShip <5 Days
4c. I tempi di consegna delle macchine
Fornitura per moduli, con main contractor che condividono obiettivi di servizio
Far scorrere il flusso secondo gli approcci Lean (Group Technology, Hoshin,.)
Processare gli ordini in anticipo nel MPS e MRP
12,010,59,07,56,04,53,01,5
25
20
15
10
5
0
tempo gg
Fre
qu
en
cy
Mean 4,952
StDev 1,536
N 126
Histogram (with Normal Curve) of tempo gg
L‟estrema variabilità rende inaffidabile il
processo di consegna
A. Sviluppo prodotto: la progettazione modulare
B. Sviluppo prodotto: la distinta base a fungo
C. Service e ricambi come sorgente di valore
Il sistema competitivo
Il mercato OEM e lo
scenario di riferimento
Dal prodotto al servizio: le
leve della Supply Chain
Il cliente
Dal prodotto al servizio: le
leve di Service e sviluppo prodotto
5. Dal prodotto al servizio: le leve di Service e
sviluppo prodotto
DAL PRODOTTO AL SERVIZIO
Sviluppo prodotto
Proliferazione delle varianti Modularità e configurabilità
Service
Compreso nel prezzo del prodotto Venduto come elemento distintivo
„Soffocato‟ dalle logiche produttive Strutturato per business unit
5. Dal prodotto al servizio: le leve di Service e
sviluppo prodotto
5a. Lo sviluppo prodotto: la progettazione modulare
Prodotti OEM:
Personalizzabile
Flessibile nell‟impiego
Layout immediato
PRODOTTO
MODULARE
Modularizzazione attraverso:
semplificazione dell'architettura del prodotto
scomposizione in componenti fissi e varianti
5b. Lo sviluppo prodotto: la distinta base “a fungo”
VARIETÁ DI GAMMAL
EA
D T
IME
LIV
EL
LI
SPESSORE
Più è larga, maggiori sono le configurazioni di prodotto
Minore è lo spessore, minore è la complessità della Supply Chain
I livelli
indicano la
complessità
produttiva
CLIENTI
Distinta
base
Prodotti finiti
FORNITORI
5b. Progettazione modulare, outsourcing per assiemi
CAB
REAR AXLE
HOPPER
SUCTION HEAD
Metallica
5b Progettazione modulare: effetti su Supply Chain
New supply chain
Ruote C. 3S oled MPOff. Sas.
Costruttore
Metallica
Ruote C. 3S oled MPOff. Sas.
Costruttore
Old supply chain
Creazione di una catena di fornitura primaria, che fornisce assiemi completi
5c. Assetto organizzativo: Service e ricambi come
business unitSupply Chain: creare vantaggi competitivi basati sul servizio
Poli produttivi Filiali di vendita
Responsabilità sul
clienteResponsabilità
sul prodotto
Sviluppo
prodotto
Produzione e sourcingBusiness unit
Service e
ricambiBusiness
marketing
Vendita
Bis
og
ni d
el
clie
nte
Sp
ec
ific
he
di p
rod
ott
o
•Tasso di servizio > 95%
•Back-order < 2%
Indicatori sulla Supply Chain
Distribuzione
Conclusioni: come creare vantaggio competitivo sul
servizio Processo Attività da avviare Metodi
Acquisizione dell’ordine
Flusso da ricezione a schedulazione ordine
Lean Administration
Evasione dell’ordine: Distribution
Posponimento varianti del prodotto Direct Shipment, CEDI
Value analysis
Pull Production Evasione or. (Purchasing, Production)
Sincronia fasi produttive Distretti industriali Fornitura per moduli
Matrice Kraljic Vendor Rating
Service Gestione ricambi cliente Offerta Full Service
Activity Based Costing
Sviluppo prodotto
Standardizzazione Semplificazione D Base
Prog. Modulare DB fungo, DFX
