Social DialogueAnno VI - Numero 8 Gennaio 2005

SSEEAANNSocial & Ethical,Auditing & AccountingNetwork

Notizie SEAN sulla gestione socialmente responsabile

❖❖❖

PROGRESS - il Processo di GestioneResponsabile per lo Sviluppo Soste-nibile, messo a punto congiuntamen-te da IBS e SEAN, esprime oggi una“completezza di percorso” raggiuntadopo una graduale armonizzazionefra il consistente numero di approccie metodologie applicative in materiadi rendicontazione sociale d’impresa- impresa pubblica o privata, profit enon profit - sia a livello nazionale cheinternazionale, ed il progressivo affi-namento teorico/culturale del model-lo base. Sono state infatti apportate,con costanza di continuità, opportune

varianti di percorso verso una visionesempre più ampia ed articolata della gestione

delle problematiche sociali, economiche ed ambientali caratterizzanti lediverse tipologie di organizzazioni, per fare risaltare l’uniformità del riferi-mento metodologico comune, con l’evidenza delle peculiarità specifiche diciascuna di esse.

❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖

S O M M A R I O

• L’attualità di “PROGRESS” per governare e del Bilancio Sociale/Bilancio di Sostenibilità per rendicontare

• Attualità- Sabaf ha vinto l’Oscar di Bilancio 2004 - Sodalitas Social Award a GE Specialties- Gruppo Hera - EUR- Banca Popolare Pugliese - Banca di Credito Cooperativo di San Marzano- Provincia di Brindisi - Provincia di Lecce - Alba Service

La cultura d’impresa e gli approcci metodologici della GestioneResponsabile per lo Sviluppo Sostenibile in progressiva espansione

L’attualità di “PROGRESS” per governareedel Bilancio Sociale/Bilancio di Sostenibilitàper rendicontare

Proprio questa completezza di percorso che parte dall’assunzione di puntuali valoricondivisi e si conclude con il coinvolgimento sistematico di tutti gli stakeholderin una compartecipazione responsabile delle scelte attuate, rende possibilecontemperare per armonizzare le innumerevoli possibilità di contrapposizione di inte-

ressi sempre presenti.

In definitiva, l’intero processo – PROGRESS –“quale governo e rendiconto di una gestioneresponsabile per uno sviluppo sostenibile”, consente di monitorare per migliorare, intensità equalità di quello sviluppo, assumendole come indicatori del grado di civiltà reale del contesto diriferimento.

L’intero processo, infatti, del quale il Bilancio Sociale esprime il rendiconto di gestione, è capa-ce di arricchire di sostenibilità il percorso di miglioramento della cultura d’impresa con il con-tributo dei collaboratori interni e dei diversi interlocutori esterni:

■ internamente, attraverso il processo virtuoso della condivisione strategica e della coprogetta-zione responsabile, utilizzando la comunicazione insieme alla formazione per “contaminare”verticalmente e trasversalmente l’organizzazione e stimolare i flussi di feedback;

Social Dialogue

2

Corporate GovernanceSistema di Gestionedella responsabilitàsociale

Sustainabil ityGovernance

Sustainability KPIIntangible KPI

PROGRESPROGRESSS © - PROCESSO DI GESTIONE RESPONSABILE PER LO SVILUPPO SOSTENIBILEModello IBS-SEAN

PremessaMetodologica

Il modello rispetta i principi GRI,AA 1000 eGBS

StoriaContesto di riferimento

Valori

Visione e MissioneAssetto Istituzionalee OrganizzativoDisegno StrategicoPiano ProgrammaticoScelte qualificanti

Rendiconto:Performance Economica

Dati significativi di gestione(Key performance indicato-tors, Key success factors)

Calcolo del Valore Aggiunto

Distribuzione del ValoreAggiunto Integrazione di etica, qualità, ambiente,

sicurezza, economicità della gestionecon un orientamento al sistema di gestio-ne integrato

Sistema dirilevazione

Dialogo con glistakeholder

Attestazione diconformità

Codice EticoCodice di AutodisciplinaCorporate GovernanceD. Lgs 231/2001

- ISO Management- SA 8000 / OHSAS 18001- EMAS / ISO 14001 / GHG- Capitale Intellettuale- Customer Satisfaction

Relazione di scambio sociale: Performance Sociale

Collaboratori

Soci/Finanziatori

Clienti

Fornitori

Pubblica Amministrazione

Collettività

Media e Comunità virtuale

Performance Ambientale

Analisi dei rischiAnalisi di processo

SGA e Politica ambientale

Indicatori ambientali (input-output)

Revisione Contabiledel Bilancio

TotalQuality and SustainabilityManagement

I percorsi di

eccelenza

Identità Aziendale Proposta dimiglioramento

■ all’esterno, attraverso il coinvolgimento degli stakeholder, e quindi per quanto possibile ditutti i portatori d’interesse, quale che sia il titolo di relazione negoziale con l’impresa, in unrapporto di partnership. Per dimostrare – nella gestione - di saper cogliere e tentare di sod-disfare le loro ragioni, armonizzandole, credibilmente, con quelle dell’impresa.

L’obiettivo è comune: il contemperamento degli interessi nel rispetto di valori comuni condi-visi per un miglioramento della qualità della vita.

Nella sua dimensione applicativa PROGRESS è ormai stato implementato direttamente o indi-rettamente in più di 100 organizzazioni attraverso la definizione di un Sistema Gestionaledella Responsabilità Sociale i cui fattori qualificanti sono:

■ la condivisione dei valori, della missione e della politica integrata per lo svilupposostenibile;

■ l’adozione di un processo di formazione-intervento, in grado di implementare le azioni dimiglioramento attraverso progetti interfunzionali che coinvolgono i dipendenti con appositipercorsi di formazione e comunicazione organizzativa;

■ l’elaborazione di un sistema di controllo interno capace di monitorare sia il raggiungi-mento degli obiettivi predefiniti, sia gli eventuali rischi etici, nonché di verificare l’attua-zione degli impegni verso gli stakeholder che la Società ha assunto;

■ la definizione di key-indicator, capaci di monitorare le prestazioni economiche, sociali e ambientali.

In particolare, nel suo percorso di affinamento progressivo e di adattamento alle esigenze delleorganizzazioni e del contesto di riferimento, il modello IBS – SEAN di Bilancio Sociale si èarricchito di ulteriori due sotto-sezioni:

■ la prima a livello di Identità Aziendale - Sustainability Governance - quale espres-sione del modello di governance e del sistema di gestione adottato per gestire la Responsa-bilità Sociale e applicare i principi dello sviluppo sostenibile;

3

Social Dialogue

Impegni verso gli stakeholderPolitica per lo sviluppo sostenibileintegrata con la valorizzazione del

capitale intellettuale

Formazione interventoComunicazione organizzativa

Coinvolgimento dei collaboratori

RendicontoBilancio Sociale/Bilancio di Sostenibilità

Gruppo di lavorointerdisciplinare

Sistema di controllointerno

ImplementazioneKey Performance Indicators

Azioni correttiveMiglioramento continuo

IMPEGNOALTA DIREZIONE

RILEVAZIONESTAKEHOLDER

CULTURA AZIENDALEValori

Missione e VisioneCorporate & Sustainability

GovernanceStrategie e Politiche

▲

▲

PROGRESPROGRESSS © - PROCESSO DI GESTIONE RESPONSABILE PER LO SVILUPPO SOSTENIBILEModello IBS-SEAN

■ la seconda a livello di Relazione Sociale – Azienda e Ambiente - quale descrizionepiù accurata e puntuale tutte le volte che la tipologia aziendale lo richiede per rendere mag-giormente visibile una dimensione strategica di vitale interesse.

❖ I fattori cardine del processo

Espressione di un vertice gestionale, particolarmente sensibile a coniugare i temi dell’econo-mia con quelli della legittimazione sociale, la sfida investe quindi un modello innovativo di cul-tura gestionale che tende a privilegiare una corresponsabilità diffusa a tutti i livelli interni sullaqualità praticata, una costante rilevazione delle valutazioni/attese da parte degli interlocutoriesterni e una rendicontazione puntuale sui risultati acquisiti.

Cinque i fattori cardine del processo:

1 La responsabilizzazione diffusa del cambiamento. Il vertice indica le linee e i risul-tati attesi, la struttura contribuisce alla concretizzazione dei percorsi necessari, alla proget-tazione delle soluzioni possibili, alla gestione della realizzazione, al controllo dei risultatida portare al vertice. In quest’approccio anche le risorse operative sono chiamate a fornireil proprio contributo di migliora-mento sia nell’ascoltare attese ebisogni sia nel suggerire e svi-luppare azioni correttive;

2 Lo sviluppo della creativitàprogettuale diffusa. Le solu-zioni vengono cercate attraversogruppi di progetto, che mettendoin gioco contemporaneamentecompetenze diverse, consentonodi stimolare contemporaneamen-te soluzioni più ricche, più con-divise, più utilizzabili su frontidiversi. L’approccio consente ailivelli più bassi della struttura diindividuare e suggerire soluzio-ni, forse di minor importanza singola, ma di sicura importanza complessiva;

3 La coniugazione tra “l’essere, il fare e il comunicare”. L’identità dell’azienda, la suastrategia, le sue politiche, i suoi programmi e i suoi comportamenti correnti vengono rivistisecondo una traiettoria strategica di risanamento e miglioramento propri della comunicazio-ne sostanziale, rendendo evidente il valore aggiunto del cambiamento.

La comunicazione diventa, in questo approccio, una leva che consente di coinvolgere sulprocesso e sui risultati intermedi e finali l’insieme degli stakeholder interni ed esterni, recu-perando il contributo, anche dialettico, ma sempre costruttivo, degli interessi in gioco edelle desiderabilità diffuse. La comunicazione formale, il racconto, che si basa su strumen-ti e processi di relazione costituisce l’altra faccia della stessa medaglia; l’area complemen-tare d’intervento per accrescere la visibilità del miglioramento circa i percorsi seguiti e leacquisizioni progressivamente raggiunte;

4 La diffusione della cultura d’impresa. L’approccio consente al management in primaistanza, e progressivamente all’insieme degli operatori aziendali, di sviluppare una nuovacultura d’impresa che punta alla massima efficienza per risultare redditiva, alla massima

Social Dialogue

4

Social Dialogue

efficacia per essere accettabile dalla clientela, alla migliore partecipazione per utilizzaretutte le potenzialità umane, alla massima trasparenza per risultare credibile, anche neimomenti di scelte difficili ma necessarie per la funzionalità dell’impresa;

5 L’interrelazione con il territorio. Gli utenti del servizio sono disponibili ad esprimere illoro parere: basta chiederglielo. Sono disponibili ad accettare qualche sacrificio: basta spie-gare loro i veri motivi. Sono disponibili a prestare una certa fiducia su utenti di migliora-mento: basta illustrare loro le traiettorie e rappresentare i risultati raggiunti. Lo stesso valeper gli operatori aziendali, le istituzioni pubbliche, gli enti di controllo, la stampa, il mondodella scuola e per tutti gli altri attori più o meno coinvolti.

❖ Gli obiettivi combinati del progetto e le modalità operative

- Gli obiettivi

Il primo obiettivo è quello di recuperare l’azienda alla legittimazione sociale contemperandointeressi e attese della collettività interna ed esterna nel rispetto dei valori comuni econdivisi.

Il secondo obiettivo è quello di rendere visibile e trasparente il proces-so di miglioramento perseguito e gli sforzi tesi a renderlo sempre piùefficiente e più efficace.

Il terzo è quello di qualificare l’offerta dei servizi resi in relazione allosviluppo della domanda.

Il quarto è quello di rendere autonoma la gestione dell’azienda inchiave di imprenditorialità.

Il quinto obiettivo, infine, è quello di sviluppare e consolidare intor-no a valori condivisi una moderna cultura d’impresa a garanzia di un pro-cesso di gestione responsabile di costante miglioramento, della funziona-lità, dell’accettabilità sociale e del senso di appartenenza delle sue risorseumane.

- Gli strumenti e le modalità operative

La formula adottata per lo sviluppo del progetto, si avvale di una combinazione di strumenti emodalità operative che trovano la loro composizione nel processo di rendicontazione sociale.

Il primo strumento è il Workshop, che consente al management di riflettere sulla situazioneaziendale, sulle scelte strategiche e sulle traiettorie di percorribilità che possono condurre l’a-zienda sulla via della sostenibilità dello sviluppo.

Il secondo strumento è l’Analisi, che consente di misurare e rendere visibili quantitativa-mente e qualitativamente gli elementi tipici delle scelte decisionali, supportata da rilevazioniattraverso questionari, osservazioni e domande strutturate.

Il terzo strumento è quello del Project Work che consente di far lavorare gruppi interfun-zionali, coordinati da un capogruppo, su tematiche aziendali dalla cui soluzione dipende il per-seguimento delle linee strategiche definite dal vertice dell’azienda.

Il quarto strumento è quello della comunicazione strategica e organizzativa – sostanzia-le e formale - utilizzata come leva gestionale per arricchire il processo di intervento e per con-sentire all’insieme delle persone coinvolte di partecipare allo sviluppo della relativa attività.

5

La comunicazione inoltre deve assolvere un ruolo consono al modello manageriale di for-mazione-intervento:

1 rendere visibile, da subito, il percorso progettuale del miglioramento perseguito dentro efuori l’azienda, nel tentativo di suscitare attenzione e stimolare interesse;

2 esprimere e documentare lo svolgimento progressivo del percorso progettuale, al fine di ca-pitalizzarne con tempestività i risultati parziali acquisiti in corso d’opera.

Lo strumento principe di comunicazione che assolve tale complesso ruolo è rappresentato dalBilancio Sociale/Bilancio di Sostenibilità che grazie alla sua architettura è in grado di riferire“dall’alto in basso” il contenuto e il senso dell’attività sviluppata e riportare in alto le valuta-zioni e i feedback della base interna e del contesto esterno.

Risulta evidente, da questa esemplificazione programmatica, come elementi sostanziali delnuovo modello gestionale risultino – per quel che attiene la comunicazione:

1) la dimensione fattuale dell’azione – la visibilità intrinseca dei contenuti – cioè i comporta-menti, gli atti e i fatti posti in essere dagli uomini nel perseguimento del progetto/processodi miglioramento;

2) la capacità di rendiconto di quei comportamenti, di quei fatti, di quegli atti. Cioè la puntualitànel racconto non solo di quello che si sta facendo, ma anche del come e del perché;

3) la matura consapevolezza degli uomini coinvolti – a vario titolo e a differenti livelli –di essere lori stessi, in prima persona, i protagonisti dell’azione e al tempo stessodel racconto di ciò che stanno facendo.

Se dunque da un lato la formazione-intervento, come innovazione metodologica-formativa, insiste sulle modalità della condivisione strategica del project work edel workshop per rafforzare il coinvolgimento partecipativo e accentuare il sensodi responsabilità e il grado di appartenenza, la comunicazione deve insistere

sulla strategia del dialogo, del confronto dialettico.

Confronto tra le parti, interno prima – tra i livelli, le funzioni, i ruoli –per far emergere le attese, le posizioni, le condizioni e quindi le proposteper soluzioni condivise. E confronto esterno, per meglio individuare idifferenti portatori di interesse e le stesse attese, condizioni, proposte,per esprimere motivazioni di acquisto e grado di soddisfazione.

Quindi esercizio al dialogo per rafforzare contestualmente:

■ il proprio porsi in una condizione dialettica, di confronto aperto congli altri;

■ le capacità di far emergere, di rilevare – e di tenere in conto – la posi-zione dell’altro, degli altri, come sistematica acquisizione conoscitiva delle

posizioni delle parti in causa, ma anche come dimostrazione esplicita di uncerto interesse verso quelle posizioni, per farle emergere, per farle esprimere e

per contemperarle nelle soluzioni;

■ la capacità di esprimere e di rappresentare compiutamente la propria posizione – e quella delquadro d’insieme – nell’ambito del quale quella si colloca.

A cura di Roberto Marziantonio, Chief Advisor KPMG Global Sustainability Services in collaborazione con Lorenzo Solimene, Senior Consultant KPMG Global Sustainability Services

Social Dialogue

❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖

6

Social Dialogue

7

❏ Sabaf ha vinto l’Oscar di Bilancio per l’edizione 2004Nel cinquantenario del premio, sotto l’Alto patrocinio del Presidente della Repubblica

Quotata in Borsa dal 1998 – al segmento STAR dal 2001 – Sabaf è il principale produttore in Italia e tra i priminel mondo di componenti per cucine e apparecchi domestici per la cottura a gas. Con sede a Ospitaletto (Brescia),impiega circa 500 dipendenti con un reddito operativo di 17,4 milioni di euro, in aumento del 22,2% rispetto all’an-no precedente.

Sabaf si è aggiudicata il riconoscimento principale dell’Oscar di Bilancio, oltre a quello riservato a una dellequattro categorie in concorso, relativo a società e grandi imprese quotate e non quotate, con la seguente motivazio-ne: “per la trasparenza contabile, per la completezza e la chiarezza espositiva della performance economico-finan-ziaria e di quelle socio-ambientali, nonché per il rilievo attribuito alla rendicontazione delle politiche di CorporateGovernance e di Corporate Social Responsibility (CSR).”

Il documento di Bilancio Sociale in particolare è stato, infatti, predisposto secondola metodologia attualizzata IBS-SEAN che integra e approfondisce le linee guida delGBS adottando per la valutazione delle prestazioni economiche, ambientali e sociali gliindicatori proposti dal Global Reporting Initiative (GRI), i CSR performance indicatordel Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, l’AccountAbility 1000 e la SA 8000.Con l’attestazione di conformità procedurale rilasciata dai revisori di KPMG S.p.A..

Secondo Angelo Bettinzoli, Amministratore Delegato di Sabaf “Tutto questo nonrappresenta per noi un punto d’arrivo, in quanto continueremo ad investire sul pro-cesso di gestione responsabile per garantire a Sabaf una crescita di lungo periodocapace di coniugare la ricerca del profitto con la tutela dell’ambiente, con l’assolu-to rispetto dell’etica negli affari e con il contemperamento delle aspettative legitti-me degli stakeholder”.

❏ Sodalitas Social Award a GE SpecialtiesIl migliore allineamento con il contesto culturale di riferimento

La GE Specialties di Termoli (Gruppo General Electrics) ha conseguito il premio Sodalitas Social Award 2003,categoria “premio per i processi interni aziendali di responsabilità sociale”. La motivazione della giuria del premioè stata la seguente: “Media impresa del Sud impegnata dal 1991 in una strategia dello sviluppo sostenibile e deldialogo con gli stakeholder, ha costruito un insieme coerente di Sistemi di Gestione Ambientale e della Sicurezza,con le relative certificazioni, ottenendo significativi risultati in entrambi i campi (esempio: nessun infortunio sullavoro da oltre un anno)”.

E’ stato il Ministro del Welfare, Roberto Maroni, a consegnare il premio all’Amministratore Delegato dellaSocietà di Termoli (Campobasso), Ing. Piergiorgio Brini. Quest’ultimo ha spiegato che i processi di responsabilitàsociale adottati (EMAS, ISO, Bilancio Sociale, Classe A, sicurezza) seguono la logica del PROGRESS – Processodi Gestione Responsabile per lo Sviluppo Sostenibile- la metodologia ideata da IBS -SEAN per il governo, il moni-toraggio, il rendiconto e quindi la comunicazione, che consente il migliore allineamento, in termini di legittimitàdelle scelte operate, con il contesto culturale di riferimento.

A T T U A L I T À

I documenti sono stati elaborati sulla base di “PROGRESS” – Processo di Gestione Responsabile per lo SviluppoSostenibile – elaborato da IBS (Istituto Europeo per il Bilancio Sociale) con il supporto e il contributo di SEAN(Consorzio tra KPMG e Strategia d’Immagine)

❖❖❖

❖❖❖

8

❏ Gruppo HeraQuasi il 50% del valore della produzione di Hera è ridistribuito sul territorio

725 milioni di euro, pari al totale dei costi che l’azienda ha sostenuto per inve-stimenti, remunerazione dipendenti, pagamento di beni e servizi e distribuzione diutile netto, è il valore della ricaduta economica che il Gruppo Hera ha ripartito nel2003 nel suo territorio di 138 comuni dell’Emilia Romagna, appartenenti alle pro-vince di Bologna, Rimini, Ravenna, Forlì Cesena.

Questo è uno dei principali dati che emerge dalla pubblicazione del secondo Bilancio di Sostenibilità presentatodalla multi-utility emiliana-romagnola.

L’obiettivo perseguito dal Gruppo Hera con l’elaborazione e la pubblicazione del Bilancio di Sostenibilità 2003 ègarantire che la crescita del Gruppo sia sostenibile in termini economici, sociali e ambientali. Si tratta di uno stru-mento di monitoraggio e rendicontazione, certificato dalla società di revisione KPMG, che ha attestato la rispondenzadei dati e delle informazioni di carattere economico-finanziario ai dati del Bilancio di Esercizio, le modalità di rac-colta ed elaborazione di tutti i dati inseriti nel Bilancio di Sostenibilità, l’attendibilità delle informazioni acquisite ela congruenza dei dati rispetto alle linee guida di riferimento nazionali ed internazionali.

In termini economici uno degli elementi più significativi della sostenibilità riguarda la capacità di produrre ric-chezza e di distribuirla a tutti i soggetti interessati. A questo proposito è interessante evidenziare che il valore aggiun-to prodotto da Hera è di oltre 411 milioni di Euro e che di questo la quota maggiore (48,48%, pari a circa 199 milio-ni di Euro) viene assorbita dai dipendenti, per lo più in termini di stipendi, formazione, sicurezza del lavoro.

Per quanto concerne la sostenibilità sociale, Hera si pone l’obiettivo di garantire equità e trasparenza nei rappor-ti con fornitori, dipendenti, clienti e azionisti. A tal fine sono stati condotti workshop, interviste e focus group, alloscopo di condividere con gli interlocutori informazioni e risultati in un’ottica di ascolto delle aspettative.

E’ estremamente significativo inoltre che nel 2003 l’attività del Gruppo abbia avuto una ricaduta economica nelterritorio di riferimento pari a circa 725 milioni di Euro.

Sotto il profilo della sostenibilità ambientale si evidenzia il raggiungimento sul territorio servito di livelli di rac-colta differenziata medi che sfiorano il 30%, ampiamente superiori alla media italiana (20% circa), in linea con l’o-biettivo strategico, previsto per il 2007, di azzerare lo smaltimento in discarica di rifiuti tal quali e di recuperare l’80%dei rifiuti raccolti, grazie al potenziamento del sistema di gestione integrata. Parallelamente prosegue il processo dicertificazione ambientale degli impianti e sono stati avviati programmi di ricerca e sviluppo volti al monitoraggio e allariduzione degli impatti sull’ambiente.

“La sostenibilità – secondo l’Amministratore Delegato Stefano Aldrovandi - è un obiettivo strategico per un’A-zienda come Hera che intende perseguire uno sviluppo economico duraturo, coerente con le esigenze di tutela socia-le e allo stesso tempo compatibile con l’ambiente”.

❏ EUR Continuità nel coraggio di continuare a crescere

Il Bilancio di Responsabilità Sociale 2003 rappresenta un importante ritorno di EUR S.p.A. nella sfera dellaresponsabilità sociale dopo un’interruzione durata due anni e dovuta al complesso e rapido sviluppo della società capi-tolina dopo la trasformazione da ente pubblico in Società per Azioni.

Le vicissitudini societarie, dopo la pubblicazione del bilancio 2000, sono state molteplici e interessanti, articola-te e avvincenti, complicate e difficili. Tuttavia, anche se non c’è stato un resoconto formale, l’azienda in questi anninon si è fermata. La Corporate Social Responsibility, a partire dal primo anno, quel 2000 segnato dalla trasformazio-ne, ha mantenuto il suo iniziale significato di garanzia e indicazione di percorso.

❖❖❖

A T T U A L I T À

Social Dialogue

Social Dialogue

9

A T T U A L I T À

Secondo il Dott. Carlo Bertilaccio che ha curato la stesura della lettera introduttiva in collaborazione con la Dire-zione: “E quindi oggi, diversamente dal 2000 in cui ci raccontavamo, ci presentiamo. E lo facciamo con tre anni allespalle e diverse premesse/promesse mantenute. La riapertura del Palasport, oggi Palalottomatica, la partenza del Cen-tro Congressi Italia, la Conferenza Intergovernativa, lo sviluppo culturale e turistico, la solidarietà sociale: tutti obiet-tivi perseguiti e raggiunti con la pazienza e la fatica che contraddistinguono le grandi opere. Non è stato facile: abbia-mo pagato uno scotto di quest’impegno anche in termini di risultati economici, pur sempre positivi anche se non bril-lanti come nel biennio precedente”.

Pubblichiamo il Bilancio di Responsabilità Sociale 2003, ma non abbiamo trascurato il biennio 2001-2002 cheviene in sintesi documentato a parte in una sorta di memoria statistico-sociale a fare da ponte tra passato e futuro: per-ché è così che l’azienda vuole ricordare il 2003, come il primo tassello di un secondo sviluppo dopo quello del 2000.

Lo sviluppo di una cultura d’impresa e dei risultati prodotti nello sforzo dei primi tre anni; uno stimolo a pro-gredire e a far meglio: qualcuno degli stakeholder chiamati a commentare la prima bozza di questo bilancio, hasottolineato il coraggio della società a pubblicarlo anche in un anno difficile. “Noi preferiamo piuttosto conside-rarlo un segnale di consapevolezza e trasparenza gestionale, una scelta di continuità nel coraggio, questo sì, dicontinuare a crescere”.

❏ Banca Popolare PuglieseLa dimensione economica è solo un mezzo per riaffermare una legittimazione più ampia nella società

Per la Banca Popolare Pugliese, quello del 2003 è il quarto Bilancio Sociale realizzato secondo il modello IBS, conil supporto di SEAN.

Per la Banca diventa, dunque, irrinunciabile: esprimere e far percepire la propria utilità socia-le; verificare la coerenza fra principi affermati e scelte aziendali assunte in concreto giorno dopogiorno; seguire come questa coerenza si evolva nel tempo.

Per il Presidente Raffaele Caroli Casavola “il processo appena descritto sottende chiaramente,anche se in maniera implicita, una grande consapevolezza: per la Banca la dimensione eco-nomica è solo un mezzo, anche se importantissimo, per riaffermare una sua legittimazionepiù ampia nella società. In altre parole: a mano a mano che cresce la dimensione impren-ditoriale della Banca, sale anche l’asticella della sfida competitiva ed aumentano dipari passo gli impegni e le aspettative per la sua dimensione sociale.

Per quanto riguarda il resoconto di quanto avvenuto nell’esercizio 2003,occorre rimarcare due punti:

■ se è vero che il Bilancio Sociale costituisce un “processo di gestioneresponsabile”, non potevano mancare in questa edizione del documen-to sia il rendiconto degli impegni assunti con gli stakeholder nello scor-so anno, sia la proposta di miglioramento per il prossimo esercizio;

■ dal momento che la Banca intende affinare il percorso di gestione responsabi-le, è stata avviata un’attività di rilevazione del consenso, attraverso l’utilizza-zione dello strumento del questionario, al fine di individuare il grado di sod-disfazione degli stakeholder interni ed esterni e le loro legittime aspettative.

Agendo in tal modo non solo seminiamo per il futuro, ma già da oggi offriamo un pre-zioso contributo per salvaguardare il nostro terreno/tessuto sociale di queste belle e generose pro-vince pugliesi che ci hanno dato tanto e sono pronte a darci ancor di più domani. Ovviamente, tutto ciò non dipendesolo da noi, ma anche da noi, come singoli e come impresa, facendo “cose” utili ed apprezzate dagli altri.”

❖❖❖

10

Social Dialogue

A T T U A L I T À

❏ Banca di Credito Cooperativo di San MarzanoUn dialogo sempre più forte tra la Banca e i suoi interlocutori

L’attenzione di soci e clienti ha accompagnato la presentazione del Bilan-cio Sociale 2002 della Banca di Credito Cooperativo di San Marzano di SanGiuseppe, primo esempio di integrazione, a livello nazionale, tra “ModelloABI/IBS di redazione del Bilancio Sociale per il settore del credito” e “Sche-ma di Bilancio Sociale e di Missione della Banca di Credito Cooperativo”proposto da Federcasse.

"Il primo Bilancio Sociale - dice il Presidente della Banca di Credito Coo-perativo di San Marzano di San Giuseppe, Francesco Cavallo - rappresenta perla nostra Banca la conferma e la valorizzazione di un innato modo di pensare alsociale, derivante dalla propria natura cooperativistica. Il nostro auspicio è chequesto mezzo contribuisca ad instaurare un dialogo sempre più forte tra laBanca e tutti i suoi interlocutori, innescando un processo che si perfezioni neltempo e che faccia assurgere la Banca quale primario riferimento per il nostroterritorio".

“La nostra Banca – spiega il Direttore Generale, Emanuele di Palma – stacrescendo senza dimenticare il territorio. Ed è per questo che nei nostri bilancicontabili trovano sempre più spazio le iniziative sociali, tanto da creare un veroe proprio bilancio i cui conti saranno costantemente in aumento per dar modo alterritorio di crescere ulteriormente anche con il nostro piccolo contributo”.

Per dare qualche numero: nel 2002 il 53,18% (2.098.000 euro) del valoreaggiunto, sotto forma di salari, stipendi, oneri sociali e TFR, è attribuito al per-

sonale dipendente e non dipendente, il 34,22% (1.354.000 euro) è di pertinenza del patrimonio per lo sviluppo locale(ammortamenti, accantonamenti a riserve legali che, migliorando il grado di patrimonializzazione della Banca, garan-tiscono l’autonomia della gestione necessaria per investire in progetti di miglioramento futuro), il 10,96% (432.000euro) è attribuito al Sistema Enti ed Istituzioni, sotto forma di imposte e tasse, l'1,32% (52.000 euro) è assegnato allaComunità locale sotto forma di liberalità ed iniziative a scopo socio–culturale, infine lo 0,21% (8.000 euro) è attribui-to al Sistema Cooperativo per il proprio sviluppo.

La BCC di San Marzano di San Giuseppe, fra due anni compie il mezzo secolo d’attività: conta seicento soci e oltreottomila clienti, per un computo totale di dodicimila rapporti economici.

❏ Provincia di BrindisiIl Bilancio di Mandato allarga la capacità e le possibilità di capire, di comunicare e di migliorare

Il Bilancio presentato tende a rivolgersi direttamente a tutti i cittadini, non solo illustrando le entrate e le spesedell’Amministrazione – a questo si è provveduto annualmente con l’approvazione dei conti consuntivi – ma dando unsenso e offrendo chiavi di lettura attraverso cui acquisire la consapevolezza di quanto è stato fatto, dei perché, dei comee anche, eventualmente, di quanto, pur annunciato nei programmi elettorali e negli impegni programmatici di iniziomandato, non si è alla fine realizzato.

Con tale strumento di comunicazione si è inteso dare risposta al dovere degli Amministratori di informare ed al dirit-to dei cittadini di essere informati, per rendere più agevole il rapporto e la partecipazione reale alla vita politica. Non èpero solo questo; una funzione altrettanto forte la svolge dal punto di vista della gestione, poiché l’azione del rendereconto non è efficace se non è preceduta da quella del rendersi conto, condizione questa che costituisce la premessa delmiglioramento.

❖❖❖

Social Dialogue

11

A T T U A L I T À

“Il rendiconto di mandato – secondo Nicola Frugis, Presidente della Provincia – risponde alla nuova esi-genza, anche di trasparenza di correttezza amministrativa, nata dalla domanda di una società più matura e atten-ta al rapporto con le Istituzioni; un rapporto che, negli ultimi tempi e per le vicende che hanno interessato la Pub-blica Amministrazione brindisina, ha subito un forte scossone in negativo.

I cittadini sono già in buona parte pronti a nuovi livelli di responsabilità e più volte ci hanno dimostrato il lorogrado di pazienza, di consapevolezza della complessità del governo e della necessaria visione unitaria dei problemi;ora vanno ulteriormente incentivati e supportati a farlo fornendo loro nuovi strumenti come appunto un report che dafatto abbastanza originale e sporadico deve diventare ordinario.

Il Bilancio di Mandato realizzato su modello IBS, con il supporto di SEAN, integra ed orienta tutti gli strumen-ti, previsti dalla normativa vigente, verso i principi che hanno animato ed animano le riforme istituzionali, quali: latrasparenza, la partecipazione, il controllo interno ed esterno dell’efficacia, dell’efficienza, dell’economicità.

Esso fornisce a tutta la Pubblica Amministrazione il modo di rendicontare con un sistema appropriato e coeren-te con le finalità proprie della Provincia, allarga le capacità e le possibilità di capire, comunicare e migliorare.

I risultati politici ottenuti in questi anni che si evincono attraverso il livello di attuazione dei programmi pre-sentati agli elettori e quelli più propriamente amministrativi che si leggono nell’intreccio fra progetto, risorse e risul-tati, sono ben chiari in questo rapporto.

Ognuno può fare le proprie valutazioni e, se vuole, anche criticare, uscendo dal pregiudizio ma ancorandosi aifatti; su questo è importante che si apra un dibattito vero, meditato, approfondito. Per dare continuità al percorso eper ottenere risultati sempre migliori. Con un ringraziamento a tutti quelli che ci hanno seguito e sostenuto.”

❏ Provincia di LecceInterpretare le esigenze del territorio dando ad esse risposte puntuali

E' stato presentato, nel corso di una conferenza stampa, il bilancio di mandato 1999-2004 con il quale la Pro-vincia di Lecce fa conoscere il modo in cui ha operato nel corso dei cinque anni. E' destinato al suo "pubblico",inteso come privati cittadini, amministratori di Enti, associazioni no-profit e di categoria, compresi gli stessi suoidipendenti.

Il "riepilogo" dei cinque anni di attivitàdella Provincia, guidata da Lorenzo Ria,riguarda le entrate accertate e le spese impe-gnate, per ciò che attiene i flussi economici efinanziari; ma riguarda anche la coerenza con ivalori e i principi dichiarati e con le aspettati-ve legittime dei diversi interlocutori, per ciòche attiene le scelte di intervento e i fatti digestione.

Il Bilancio di Mandato – secondo il model-lo IBS/SEAN - costituisce una novità nel pano-rama dei documenti di bilancio degli EntiPubblici: "È lo strumento tecnico - afferma ilPresidente Ria - con cui le moderne democra-zie rappresentative documentano se e quantoun mandato amministrativo ha tenuto fede agliimpegni assunti".

❖❖❖

Social Dialogue

A T T U A L I T À

Social DialogueNotizie SEAN sulla gestione socialmente responsabile

Reg. Trib. Milano n.° 523del 12/7/2004

Sede e Redazione:Via Alfredo Oriani 4 20122 Milano Tel. 02 58309853 Fax 02 58309846sean@kpmg.itwww.sean.it

Direttore Responsabile:Roberto Marziantoniormarziantonio@kpmg.it

Redazione e coordinamento:Vesna Plebanivplebani@kpmg.it

Progetto grafico:Lorenzo Biglio

Stampa:Grafica A. Salvioni (Renate)

❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖❖

Le opere riprodotte in questo numero sono del Maestro Joan Mirò

12

La Provincia di Lecce è oggi tra le istituzioni una delle più riconosciute ed amate. Riconosciuta perché ha sapu-to interpretare le esigenze del territorio dando ad esse risposte puntuali. Amata perché ha interpretato il sentimentocollettivo negli aspetti più delicati e di qualità ambientale, l’attenzione al bisogno, l’originale identità sociale, la for-mazione, l’istruzione, la cultura, lo sport amatoriale e professionale.

L’auspicio è che questo motore non venga spento e che continui a dare, anche nei prossimi anni, risul-tati brillanti.

❏ Alba ServiceSostenere e sviluppare un solido rapporto di fiducia con i suoi stakeholder

Il Bilancio Sociale della società Alba Service S.p.A. è alla sua prima edizione, con lo scopo di realizzare uno stru-mento efficace di analisi e conoscenza delle attività svolte nei confronti della comunità di riferimento.

Alba Service interagisce profondamente con il mondoimprenditoriale salentino e con un occhio rivolto al sociale eper questo aspira a sostenere e sviluppare un solido rapporto difiducia con i suoi stakeholder.

La lettura del documento realizzato sul modello IBS, con ilvalido supporto di SEAN, vuole dare una visione d’insieme deirisultati raggiunti affinché la fiducia degli stakeholder si con-solidi nel tempo.

Alba Service è un’azienda solida, con un ingente patrimoniodi uomini, mezzi e di conoscenze tecniche, con attività diversi-ficate e, nello stesso, complementari: manutenzione ordinariapiano viabile della Provincia di Lecce, manutenzione ordinariadi immobili ad uso scolastico di proprietà e/o in possesso dellaProvincia di Lecce, pulizia di alcuni immobili della Provinciadi Lecce, attività di riqualificazione ambientale lungo le stradeprovinciali.

Gli obiettivi raggiunti in questi anni, in termini di economi-cità e di stabilizzazione dei 71 LSU, dimostrano la competitivitàdella società, la sua capacità di operare nel mercato e la sua

autosufficienza rispetto ai benefici previsti dalla legge.

Con l’occasione il Presidente Giuseppe Maria Taurino ha rivolto il suo ringraziamento a tutti i collaboratori chehanno reso possibile questo risultato e che hanno concretamente dimostrato quale patrimonio di capacità ed espe-rienza sia presente all’interno di questa struttura.

❖❖❖