PROBLEM SOLVING

CORSO DI FORMAZIONE PER DIRIGENTI SCOLASTICI MODULO 6

Acquisire la conoscenza di metodi, strumenti e

tecniche per affrontare e gestire problemi

Comprendere alcuni meccanismi che ostacolano la

soluzione del problema

OBIETTIVI

2 |

Quando c'è la percezione di un disagio, di una insoddisfazione. C'è un

bisogno da soddisfare. C‘è una generica difficoltà che riguarda:

un risultato che non riusciamo ad ottenere

un cambiamento di processo o di struttura nella nostra organizzazione, ai quali non

riusciamo o non sappiamo bene come adeguarci

un collaboratore o collega che non riusciamo a gestire

Una situazione che vogliamo migliorare

……. …..

Quando si parla di problema?

QUALCOSA CHE “NON FUNZIONA” O NON VA COME DOVREBBE

Cos’e’ un problema?

Uno stimolo

Che porta a modificare un

Comportamento o una situazione per

Raggiungere l’obiettivo prefissato

Un problema e’ una deviazione rispetto ad un risultato atteso, standard.

Ovvero, il problema è uno SCOSTAMENTO

tra la SITUAZIONE ATTUALE e la SITUAZIONE DESIDERATA

Cosa è un problema?

Sorge spontaneo chiedersi:

Come raggiungere lo stato desiderato?

I tentativi di risolvere sono efficaci?

Utilizziamo un metodo? Ne siamo consapevoli?

Verifichiamo la validità del risultato raggiunto?

6 |

Esistono problemi senza soluzione?

Non percepire / vedere il problema

Dare un’errata definizione del problema

Scarsa attenzione data alla raccolta delle informazioni

Scambiare la soluzione per il problema

Saltare subito alle conclusioni

Scarsa flessibilità prospettica nell’osservare il problema

Intervenire sui sintomi e non sulle cause

Applicare in modo errato la strategia prescelta

Non credere nella possibilità di soluzione

Ostacoli alla soluzione dei problemi

Problemi ed Egocentrismo Cognitivo

Il nostro modo di “leggere” la realtà è condizionato:

• Dall’ambiente in cui operiamo (organizzazione lavorativa, famiglia,classe, gruppi amicali, stato..)

• Dall’esperienza pregressa

• Dal nostro atteggiamento personale (valori, preferenze, aspirazioni,timori,…)

• Dalla nostra cultura

A livello percettivo e cognitivo, la nostra visione è condizionata dagli “occhiali”con cui guardiamo il mondo

Sono possibili anche fenomeni di ALTERAZIONE DELLA REALTÀ

come nei casi nei quali l’individuo non coglie uno stimolo

incompatibile con le informazioni già in suo possesso o completa

ciò che percepisce aggiungendo informazioni non in suo possesso.

ABBIAMO DEI FILTRI

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ALTRI ESEMPI ->

Tipologie di pensiero

Il pensiero logico è deduttivo (dall'idea generale ai casi

particolari) o induttivo (dai casi particolari all'idea generale), con

struttura lineare, gerarchica e verticale.

Il pensiero analogico mette in relazione una cosa con l'altra,

cercando analogie o diversità. E' laterale, perché si allontana

dalla linea logica con il gioco delle metafore, delle visualizzazioni,

delle similitudini.

Il pensiero sistemico crea visioni sintetiche di situazioni

molto complesse interdipendenti l’una dall’altra.

Le caratteristiche del pensiero creativo sono:

•La fluidità

•La flessibilità

•L’originalità

•L’applicabilità

Le Preferenze Cerebrali

Analisi

Ragionamento

Logica

Matematica

Parole

Cifre

Prevede – prepara il futuro

E’ reattivo – si adatta

al cambiamento

Sintesi

Intuizione

Estetica

Sensazioni

Immagini

Metafore

Immagina – crea il futuro

E’ proattivo – causa il

cambiamento

Cervello Sinistro Cervello Destro

Il metodo per la soluzione dei problemi e

la presa delle decisioni

ha 4 aspetti principali

• è sistematico

• è sequenziale

• inizia quando si prende coscienza di un

problema

• tende ad una soluzione pratica

Il metodo “F.A.S.I.”

Focus: Problem setting

Analisi: Problem analysis

Soluzione: Problem solving e Decision Making

Implementazione: Action/decision taking

Metodo F.A.S.I.Focus Focalizzare e identificare il

problema Selezionare gli elementi

essenziali del problema

Descrivere in maniera chiara e circoscrivere il problema da affrontareRidefinire il problema

Domande chiave per la fase di Focalizzazione

Il problema effettivo coincide con il problema dichiarato?

Il problema descrive la situazione com’è realmente?

Che caratteristiche ha il problema?

A chi appartiene il problema?

Il risultato (lo stato desiderato) è descritto in termini osservabili e misurabili?

Il gruppo di lavoro ha una comprensione univoca del problema?

Il problema è legato a cause su cui il gruppo può intervenire?

Il problema ha dimensioni tali da poter essere affrontato oppure va scomposto?

Si tratta di lavorarci come gruppo o basta un intervento individuale?

Se ci sono più problemi quale priorità dare?

Le caratteristiche di un problema

Chiuso Aperto

Semplice Complesso

Ricorrente Nuovo

Statico In evoluzione

Riguarda presente o

passato

Riguarda il futuro

Con informazione

completa ed esito certo

a condizione che…

Con informazione

introvabile ed esito

comunque incerto

Risolvibile con metodi

deterministici

Risolvibile con metodi

probabilistici

Quantitativo Qualitativo

• Il problema è definito in modo chiaro?

• È formulato in modo specifico e circoscritto?

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ALLA FINE DELLA FASE DI FOCALIZZAZIONE CHIEDERSI:

Metodo F.A.S.I.

Focus

AnalisiAnalizzare le cause che originano il problemaRaccogliere le informazioni Elencare e visualizzare i fattori

critici

Sistematizzare le informazioni raccolteConfrontare e collegare i fenomeni tra loro per giungere ad interpretazioni e spiegazioni

Problem Solving: analizzare le cause

Una volta identificato il problema, è necessario identificarne la / le cause principali per scegliere quali affrontare ed in che ordine:

identificare le cause del problema scegliere il cluster di cause su cui intervenire concentrarsi sulla / sulle cause prioritarie

In questa fase la raccolta dei dati è particolarmente rilevante; essa consente di confermare le caratteristiche e dimensioni del problema e a volte può condurre anche a modificarne la definizione

STRUMENTI: Diagramma causa-effetto

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10

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30

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60

70

1 2 3 4 5 6 7

Sono state raccolte tutte le informazioni?

Sono state organizzate e sistematizzate?

L’analisi delle cause è stata fatta in maniera sufficientemente ampia?

Le cause principali sono state verificate e misurate?

Le cause identificate sono state sistematizzate ed elaborate?

A quali conclusioni si è giunti?

Domande chiave per la fase di Analisi

IL PROCESSO DI ANALISI DEL PROBLEMA E DELLE CAUSE

LA SPINA DI PESCE

Il diagramma di Ishikawa è uno strumento

per esplorare le cause (o fattori)– reali o potenziali –

che influenzano un medesimo “effetto”.

LA SPINA DI PESCE OVVERO IL DIAGRAMMA DI ISHIKAWA O DI

CAUSA ED EFFETTO

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ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLE CAUSE

PROBLEMA(SINTOMO, EFFETTO)

FATTOREFATTORE

FATTORE FATTORE FATTORE causaprimaria

causasecondaria

Il diagramma di ISHIKAWA è una rappresentazione grafica di famiglie causali (“cluster”, “fattori”) che influenzano una situazione problematica.

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ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLE CAUSE

causaprimaria

causasecondaria

Possibili assi causali

STRUTTURA

PROCESSI E METODI

TECNOLOGIA

RISORSE

CULTURA

COMPETENZE

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ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLE CAUSE

….

ALCUNI POSSIBILI ASSI CAUSALI O FATTORI

MANODOPERAMETODI E

PROCEDURE MATERIALI

STRUMENTI E TECNOLOGIA

AMBIENTE

RISORSE UMANEPROCESSI

RISORSE MATERIALI

CULTURA STRUTTURA

ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLLE CAUSE

PROCEDURA: problema e cause primarie

Le fasi di costruzione del diagramma di ISHIKAWA sono:

1. definire il problema da analizzare- in modo chiaro e circoscritto

dare un nome e collocarlo nel rettangolo “di testa” della lisca di pesce

2. individuare i fattori/gli assi che possono contribuirea determinare quell’effetto e posizionarle nei rettangoli grandi

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ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLE CAUSE

3. per ogni asse individuare le causa primarie

5. verificare l’analisi effettuata nel suo complesso- aggiungere, togliere, lasciare ciò che è significativo per l’analisi- verificare la “gerarchia” delle cause che determinano e/o concorrono

a determinare il problema

4. … ed eventualmente secondarie e terziarie

PROCEDURA: cause secondarie e terziarie

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ANALISI DEL PROBLEMA E RICERCA DELLE CAUSE

Perché usare il diagramma causa - effetto

• Perché aiuta ad identificare tutte le cause possibili, anche quelle meno popolari e desiderate. Mette così al riparo dalle autocensure inconsapevoli, che sono le peggiori.

• Perché stimola la riflessione ponendosi la domanda: “Non ci sono altre cause possibili?” Infatti, la stessa struttura del diagramma invita ad aggiungere e a completare più che ad eliminare.

Perché usare il diagramma causa - effetto

• Perché mette le idee in ordine nel momento in cui ne stimola l’emergere.

• Perché permette al gruppo di lavoro di verificare e migliorare insieme il repertorio delle cause possibili. In questo modo, rispetto alla comprensione del quadro causale,ogni membro del gruppo si trova in posizione paritetica rispetto a gli altri.

Metodo F.A.S.I.Focus

Analisi

SoluzioneGenerare soluzioni alternativeRisolvere i problemi in modo logico e/o creativoSviluppare un piano di attuazione tracciando le linee d’azione

Selezionare una soluzione tra quelle proposte in base ai criteri/ parametri Individuati(vantaggi/svantaggi, vincoli/opportunità, costi/benefici, urgenza/importanza, originalità/applicabilità, utilità immediata/utile in prospettiva

Problem Solving: identificare e mettere in priorità le soluzioni

La ricerca delle soluzioni ai problemi identificati è la fase più creativa dell’intero processo

Con la tecnica del Brainstorming si produce il maggior numero di idee possibili (anche apparentemente strampalate!)

Definire i criteri con cui valutare le soluzioni (es.: fattibilità, controllo da parte del gruppo, possibilità di ulteriori effetti positivi oltre a quello desiderato, etc.)

“Pesare” le soluzioni, eventualmente combinandole o separandole, e concordare quella / quelle da implementare

STRUMENTI: brainstorming

Il modo migliore per avere una buona idea è averne tante (Pauling)

Blocchi di natura percettiva

• l’economia cognitiva (schemi mentali)

• l’incapacità di porsi domande aldilà di ciò che è evidente

• la difficoltà a definire, a circoscrivere «il problema»

LA RICERCA DELLE SOLUZIONI

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Blocchi di natura emotiva

• la critica interna negativa,che blocca le idee

• la pressione del giudizio: la cultura (sociale, organizzativa…), che usa

metri specifici per valutare l’accettabilità di idee creative

LA RICERCA DELLE SOLUZIONI

Brainstorming

CHE COSA E’?

• E’ una tecnica di gruppo per originare nuove idee utili e incoraggiare il pensiero creativo

• Utilizza semplici regole per condurre un dibattito che offra la possibilità di sviluppare nozioni originali e innovative

Brainstorming “Tempesta di Cervelli”

OBIETTIVI FONDAMENTALI SUPERAMENTO DI:

Idee preconcette

Abitudini

Punti di vista scontati/superati

BRAINSTORMING “Tempesta di Cervelli”

•Un individuo dimostra una maggiore creatività

quando lavora in gruppo

•La produzione di idee innovative risulta maggiore quando l’individuo non è sottoposto alla critica

oppure alla censura

PRINCIPI SOTTOSTANTI:

BRAINSTORMING “Tempesta di Cervelli”

E’ utilizzato anche per preparare il terreno ad una discussione,

allo scopo di:

Individuare i problemi da esaminare e risolvere

Elencare le possibili cause di un problema

Proporre soluzioni (uscita dal problema)

Tre fasi:

1) Preparazione

2) Produzione di idee (pensiero divergente)3) Analisi, razionalizzazione e scelta soluzione/idea

(pensiero convergente)

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Procedura:

Si nomina un presidente che guida ed un segretario

che annota tutte le idee

Min 6, max 15 partecipanti

L’area di discussione ben circoscritta

Durata minima 15’, max 30 + riorganizzazione delle

idee

BRAINSTORMING “Tempesta di Cervelli”

BRAINSTORMING “Tempesta di Cervelli”

Regole da rispettare nella fase di produzione delle idee:

1) Dire tutto senza preoccuparsi del valore delle

idee

2) Produrre idee il più possibile

3) Non discutere né criticare le idee espresse

Caratteristiche del Decision Making

• ha bisogno di una fase di sistematizzazione, ma non si

esprime solo in termini puramente logici

• non è un’azione unica, ma il risultato di un processo

• l’adeguatezza della decisione dipende dalle

informazioni a disposizione

• è caratterizzato dall’incertezza

• tende all’azione

Criteri per il Decision Making

La ricerca dell'ottimo

Il metodo delle azioni fattibili e alternative

La valutazione delle conseguenze

Il metodo del contraddittorio

Assegnazione di un peso

individuare le categorie

Utilità immediata

Maggioranza – minoranza

Metodo F.A.S.I.

Focus

Analisi

Soluzione

ImplementazioneProporre in maniera efficace la soluzioneEseguire il piano di attuazione realizzando le azioni prefissateProattività nel promuovere l’azione in assenza di sollecitazioni esterne

Monitorare l’impatto durante l'implementazioneSi modifica o ritara la soluzione attuataMettere a punto il sistema di valutazione dei risultati

Implementazione: definire il piano di azione

Gli interventi di risoluzione dei problemi sono progetti come tutti gli altri e come tali

vanno gestiti; è quindi necessario stendere un piano d’azione, definendo:

cosa dev’essere fatto (attività / output)

chi lo farà: nominare il responsabile ed i membri del Team che implementerà la

soluzione ed assegnare le attività

in quali tempi e con quali costi

monitoraggio e strumenti di controllo del progetto in corso d’opera

Strumento: il diagramma di Gantt

Prendetevi cura dei mezzi e il fine prenderà cura da solo di se stesso (M. Gandhi)

Abbiamo definito chiaramente chi, fa cosa, passo per passo?

Abbiamo definito e concordato un budget per l’iniziativa (tempi / costi)?

Abbiamo distinto tra attività in parallelo ed in sequenza, evidenziando i vincoli?

Abbiamo identificato eventuali rischi e predisposto dei piani di contingenza opportuni?

Abbiamo identificato momenti e strumenti di controllo delle attività e dei risultati?

Domande chiave per la fase di implementazione

IL DIAGRAMMA DI GANTT

Il diagramma di Gantt serve a rappresentare

graficamente lo svolgimento delle attività

di un piano d’azione o di un progetto nel tempo.

E ‘ utile nella fase di pianificazione e

implementazione della soluzione scelta.

GANTT ESEMPIO DI CRONOGRAMMA DI UN PROGETTO FORMATIVOmesi

ATTIVITA’ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. PROGETTAZIONE

1.1 Analisi dei fabbisogni

1.2 Progettazione interventi

1.3 Negoziazione con sindacati

1.4 Preparazione materiale

didattico

2. LOGISTICA

2.1 Predisposizione aule attrezzate

2.2 Setting di segretariato e

ricezione

2.3 Organizzazione vitto e alloggio

3. ATTUAZIONE

3.1 Corso pilota

3.2 Correzioni di progetto

3.3 Corsi tipo AB

3.4 Corsi tipo XZ

3.5 Corsi tipo WQ

3.6 Verifiche

Problem Solving: comunicare e condividere il piano

Per massimizzare l’efficacia dell’intervento è particolarmente importante curare gli aspetti di comunicazione:

verso le posizioni apicali / le diverse funzioni / Uffici coinvolti per ottenere impegno, supporto e risorse

da e verso tutti i componenti del Team per coinvolgerli appieno e consentire loro di contribuire al meglio

verso l’organizzazione nel suo insieme per ottenere appoggio consentire ad altri di cooperare in sintonia con il Team durante l’implementazione consentire di utilizzarne i risultati in modo sinergico

E’ impossibile non comunicare: una comunicazione mancata o inadeguata ha comunque un impatto negativo sul Team ed il suo lavoro

Problem Solving: la ruota di DemingImplementare il piano e verificarne risultati

Una volta completato il programma di implementazione è necessario verificarne i risultati, per valutare se:

la soluzione realizzata risolve adeguatamente il problema è opportuno implementarne altre tra quelle prospettate in precedenza bisogna “aggredire” un’altra causa del problema i risultati sono adeguati e l’intervento si chiude è possibile estendere l’intervento / la soluzione ad altre aree e consolidare i risultati

PLAN

DO

CHECK

ACT

Il programma ha ottenuto i risultati attesi?

Ci sono altre cause del problema che dobbiamo / possiamo affrontare?

Abbiamo formalizzato le nuove procedure / le soluzioni ed istruito tutte le persone interessate?

Abbiamo fatto conoscere i risultati / chiesto feedback a tutti gli interessati?

Domande per la verifica dei risultati