Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne...
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Modulo 1- Introduzione
ObiettiviComprendere il bisogno delle informazioni
finanziarieIdentificarne le fonti
Identificare le relazioni essenziali tra indicatori collegati allo scopo essenziale del business – la
misura del rendimento – e gli indicatori che esaminano le performance commerciali.
![Page 2: Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022081516/5542eb5d497959361e8cbbcf/html5/thumbnails/2.jpg)
Qual è la funzione “chiave”del Management?
Controllare l’uso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati
Controllare l’uso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati
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Il Controllo necessita di informazioni
L’Informazione é necessaria per:• Misurare la performance• Pianificare il cammino• Dirigere le operazioni & i processi per
raggiungere gli obiettivi
![Page 4: Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022081516/5542eb5d497959361e8cbbcf/html5/thumbnails/4.jpg)
Un’importante funzione del Management
Controllare l’uso delle risorse per ottenere
i risultati desiderati
Controllare l’uso delle risorse per ottenere
i risultati desiderati
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Return On Investments
= 2,5%
= 5
= 12,5%
x
Utile Operativo %
Rotazione del Capitale Impiegato
Ritorno sul Capitale Impiegatoo ROI
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Return On Investments
= 2,5%
= 5
= 12,5%
x
Utile Operativo %
Rotazione del Capitale Impiegato
Ritorno sul Capitale Impiegatoo ROI
3,0%
x
4
12,0%
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Localizzazione degli elementi del ROI
Conto Economico Stato Patrimoniale
• Volume & Mix• Prezzo di Listino – Vendita• Costo del Venduto• Spese (Efficienza)
• Rotazione Stock VN• Rotazione Stock VU• Rotazione Stock Ricambi• Rotazione Crediti in gg.
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Modulo 2 Conto Economico - Elementi Base
Obiettivi
• Identificare gli elementi chiave di Conto Economico.• Stabilire lo scopo e i termini di Conto Economico• Riconoscere l’importanza dell’utile.• La struttura di Conto Economico applicata nel BM TMI; il
centro di profitto; come si genera l’Utile Lordo e Diretto.• Il Break-Even e il Service Absorption significato e relazione
tra essi.• Descrivere come l’utile differisca dalla cassa.• La necessità della pianificazione di cassa.
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Perché fare il Dealer?
Per ottenere un Utile che serva a:– rimunerare i soci-azionisti con dividendi– rimunerare i soci-azionisti con la crescita del Capitale– pagare interessi su prestiti– proteggere il business futuro– procurare fondi per Attività Fisse addizionali – procurare fondi per la crescita del Capitale Circolante– dare fiducia ai clienti e fornitori– proteggere l’impiego dei dipendenti– dare fiducia ai clienti e fornitori– proteggere l’impiego dei dipendenti
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Come nasce l’Utile?
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Fatturato- Costo del Venduto= Utile Lordo + Premi/Campagne/Provvigioni- Spese Dirette Variabili e Fisse= Utile Diretto- Spese Generali= Utile Operativo + Altri proventi / Oneri + Risultato Finanziario = Utile prima delle Tasse
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C/Economico per Centro di ProfittoVN
Fatt. Lis./Netto
Utile Lordo
VU
Fatturato Netto
Utile Lordo
Ricambi
Fatt. Lis./Netto
Utile Lordo
Officina
Fatturato Netto
Utile Lordo
Altri Marchi
Fatturato Netto
Utile Lordo
Spese DiretteUtile Diretto
Spese DiretteUtile Diretto
Spese DiretteUtile Diretto
Spese DiretteUtile Diretto
Spese DiretteUtile Diretto
Totale Utili Diretti
Spese Generali
UTILE OPERATIVO
ALTRI PROVENTI / ONERI
UTILE PRIMA DELLE TASSE
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Service Absorption (Tasso di assorbimento)
(Utile Diretto Post Vendita) x 100 (Tot. Spese Generali)
E’ un indice di indipendenza commerciale.Indica la percentuale dei costi di Struttura assorbita
dai risultati del Post-Vendita e delle Altre Attività
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Calcolo del Break Even Point (B.E.P.)
Totale Spese Generali * non Assorbite % = Totale Utili Diretti Attività Veicoli
Totale Spese Generali * non Assorbite Numero VN
= Totale Utili Diretti Attività Veicoli
Unitario
* Escluso On. Fin
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Break-even
LineaRicavi Totali
Linea Costi Totali
Ric
avi
& C
ost
i
€3.5m
€2m
Unità0 300
Valore Budget
Break-even Point
PerditaPerdita
Utile
Costi Variabili
Costi FissiPerdita
Costi Variabili
Utile
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Cash Flow
“Normalmente le attività non falliscono per mancanza di Utili.È la mancanza di contante che provoca il fallimento”
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Cassa vs Utile
Quale è la differenza tra Utile e Liquidità?
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Cash Flow
Entrate di Cassa• Il Capitale Sociale
iniziale• Finanziamenti da
prestatori• Margini da vendita
di beni e servizi
Uscite di Cassa• Acquisto di Attivo
Fisso• Acquisto di merci• Pagamento di
spese, es. stipendi
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Flussi di CassaClienti Finanziatori Proprietà
Vendite Finanziamenti Capitale Sociale
Cassa
Attivo FissoCapitale
CircolanteStock
Fornitori
Imposte
Spese Operative
AcquistoVenditaClienti
DividendiInteressi
ClientiVendita
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Cash Flow di previsione
SaldoPrecedente
Uscitedi Cassa
Entratedi Cassa
SaldoCorrente
1a sett. 2a sett. 3a sett. 4a sett.
3.000 2.000
(2.000)
1.000
2.000
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Modulo 3Analisi Performance Commerciali
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Modulo 3 - Analisi Performance Commerciali
Obiettivi
• Come considerare la serie completa di indicatori disponibili per ottenere un quadro completo delle performance per reparto.
• L’approccio strutturato ‘per l’analisi dello stato di salute aziendale (le performance fuori rotta per quanto riguarda Volume/Mix, Utile Lordo, Spese, produttività, Funding)
• L’effetto di piccoli a livello bottom line di un business.
• Quale reparto analizzare per primo, e perchè.
• Come una performance di reparto può influenzarne un’altra – interdipendenza tra reparti.
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La necessità di un approccio strutturato
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CONTO ECONOMICO DI REPARTO
FATTURATO XXXX
MENO COSTO DEL VENDUTO
UTILE LORDO XXXX
MENO SPESE DIRETTE XXXX
UTILE DIRETTO XXXX
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Quali sono le 3 azioni per aumentare il margine …
Aumentare il volume
Aumentare il margine
Ridurre i costi
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Come migliorarlo?
3 modi “legali”:
• Aumento volume– vendo di più
• Aumento margini– vendo meglio compro meglio
• Diminuzione Spese– taglio i costi
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Un semplice esempio
Un Reparto Ricambi :
Fatturato 800.000
Utile Lordo 168.000
Spese Dirette 96.000
Utile Diretto ???
Che effetto avremo se miglioriamo dell’1% in ogni area?
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Controllo dello Stato di Salute del Business
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Lo Stato di Salute del Business
• Volume e Mix Vendite• Margine • Struttura - Spese • Produttività – Indicatori di Processo• Funding - Struttura Finanziaria
![Page 30: Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022081516/5542eb5d497959361e8cbbcf/html5/thumbnails/30.jpg)
Analisi Bottom Up
Volume & Mix
Utile Lordo
Spese
Utile Diretto
ProduttivitàFunding
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Riferimenti interni
Trend
Prima era57 gg?
oppure
Prima era79 gg?
Rotazione Veicoli Usati
65 gg
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Relazioni tra Reparti
Vendita Veicolo NuovoVendita Veicolo
PDS
Vendita di Accessori
Utile Lordo nel Reparto VN
Utile Lordo nel Reparto Officina
Utile Lordo nel Reparto Ricambi
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Il punto di partenza ….
Quale responsabile ha più libertà di azione?
Veicoli:
Nuovo Dettaglio
Nuovo Ingrosso
Usato Dettaglio
Usato Ingrosso
Officina:
Clienti
Tagliandi prepagati
Interno
Garanzia
Ricambi:
Al Banco
Tramite Officina
• Clienti
• Interno
• Garanzia
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Utili in
Cascata
Veicoli
Officina
Ricambi
![Page 35: Modulo 1- Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022081516/5542eb5d497959361e8cbbcf/html5/thumbnails/35.jpg)
Analisi delle Performance
Qual è il trend dell’indicatore? Sebbene appaia in questo momento in linea con la media di gruppo, potrebbe dirigersi nella direzione sbagliata.
Non considerare mai un indicatore isolato; considerate tutti gli indicatori in combinazione. Fate attenzione all’ interrelazione tra i differenti indicatori.
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Interrelazione tra Indicatori
• Il sintomo– Basse Provvigioni da Finanziarie
• La causa?– Utile Unitario?– Penetrazione?