Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio Trombetta
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A.bout S.trategy, T.raining, A.bout S.trategy, T.raining, D.evelopment D.evelopment Di ritorno dall’ASTD – Washington 2009
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Per l'ottavo anno consecutivo Mida ha deciso di andare negli Stati Uniti e precisamente a Washington dove è tenuta l'annuale “fiera” del Training & Development: la più importante rassegna del settore al mondo, una finestra fondamentale sulle idee e le novità che interessano la nostra professione. Il 25 giugno abbiamo trasmesso in diretta internet dalla nostra sede di Milano un Fast Meeting in cui abbiamo raccontato i numeri, i temi e l'atmosfera dell'ASTD e che è possibile rivedere sul nostro blog: midaspace.blogspot.com. Quelli che pubblichiamo sono i materiali trasmessi durante l'incontro.
Transcript of Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio Trombetta
A.bout S.trategy, T.raining, A.bout S.trategy, T.raining, D.evelopment D.evelopment
Di ritorno dall’ASTD – Washington 2009
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20092
La conferenzaLa conferenza● Quattro giorni di conferenze, tre giorni di Expo● Tre sessioni quotidiane con 25/30 conferenze in parallelo
della durata di 90’ per un totale di oltre 400 conferenze● Tre General Session alle 8.00 del mattino ● Inizio e fine con puntualità assoluta, mai una deroga● Ossessiva attenzione a dare/ricevere i feedback scritti (per
tutti)● Sale non piene (troppo grandi o poca gente?)● Spazio al networking ad alla visita degli altri spazi: store ed
expo● Store pieno di libri, incontri con l’Autore e dediche
personalizzate● Expo con 312 espositori presenti (meno del solito), circa
1000 visitatori, 1 italiano
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20093
La matrice dei temi principali La matrice dei temi principali
TRAINING
Misure e Impatto
Formal-Informal
Train the trainer
DEVELOPMENT
Trattenere talenti
Valutazione prestazioni
Leadership
STRATEGY & MARKETING
Vincere senza competere
Change Management
LA CRISI
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20094
TRAINING - Misure e impattoTRAINING - Misure e impatto
Jim Kirkpatrick:Jim Kirkpatrick: il business partnership model
Ajay Pangarkar:Ajay Pangarkar: collegare l’apprendimento agli obiettivi strategici
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20095
Misure e ImpattoMisure e ImpattoDa Donald a Jim KirkpatrickDa Donald a Jim Kirkpatrick
● Dalla valutazione della formazione al modello di Business Partnership
● Il formatore diventa partner del Business, deve fare in modo di “essere invitato al tavolo del business”
● Estendendo il proprio ruolo oltre i confini tradizionali del training: ● sviluppando le nostre competenze● aumentando il coinvolgimento, la capacità d’influenzamento,
l’impatto delle cose che facciamo e quindi il loro valore
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20096
Perché ci poniamo il problema?Perché ci poniamo il problema?
Perché da una ricerca ASTD risulta che:
● 1975: percentuale di trasferimento nel lavoro di quanto appreso in aula
15%
● 2005: percentuale di trasferimento nel lavoro di quanto appreso in aula
15%
From Dana Robinson, ASTD ICE, 2008
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20097
Le conferme del Brinkerhoff StudyLe conferme del Brinkerhoff Study
Josh Bersin and Associates, 2008
Training Application
Did not try new skills: 15%
Tried new skills and failed: 70%
Achieved sustained new behaviors: 15%
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20098
Di ritorno dall’ASTD – Washington 20099
Le cause del fallimento della formazioneLe cause del fallimento della formazione
2006 ASTD Study
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200910
La misura della formazione La misura della formazione per D. Kirkpatrickper D. Kirkpatrick
Il modello di Donald Kirkpatrick
Level 1Reaction
Level 2Level 2LearningLearning
Level 4Results
Level 3Behavior
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200911
Il modello di KirkpatrickIl modello di Kirkpatrick
Businessdeve
essere definito
ROE
Anal
yze
findi
ngs,
ad
just
, re
peat
st
eps
as n
eces
sary
Results Behavior Learning ReactionNegoziare con gli stakeholders gli
obiettivi di business
Identificare i comportamenti critici e
i punti-guida dell’organizzazione
Determinare le metriche e gli obiettivi
di apprendimento
Considerare l’ambiente e le condizioni
necessarie al contesto
Progettare e costruire i contenuti e gli strumenti di valutazione
Erogazione delle attività didattiche
Misura del L2 Learning Misura del L1 Reaction
Avviare rinforzi (follow-up) e verifiche
Misura del L4 Results Misura del L3 Behavior
Gather final four level data / information, prepare for presentation
Presentazione L2 Learning findings
Presentazione L1 Reaction findings
Presentazione L3 Behavior findings
Presentazione L4 Resultsfindings
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200912
Misure e Impatto Misure e Impatto La scorecard della formazione di Ajay PangarkarLa scorecard della formazione di Ajay Pangarkar
“Learning … designed for business results … e Where learning means business”“Learning … designed for business results … e Where learning means business”
● Qualcosa più di un ROI: contatto con le strategie● Definire gli obiettivi ● Individuare i parametri che possono dirci se gli obiettivi
sono stati raggiunti oppure no ● Definire i targets ● Stabilire cosa fare
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200913
La scorecard della formazioneLa scorecard della formazione
Learning
• Programma di ottimizzazione del ciclo di tempo
• < 25 minuti• 93% degli aerei
più puntuali del 10% vs. 2005
• Puntualità a terra
• Partenze puntuali
• Velocità delle operazioni a terra
• Velocizzare i processi verso i clienti
Internal
• Quality management
• Programma di fidelizzazione
• Primi per settore
• 98% di soddisfazione
• Delta + sul periodo precedente
• Rating FAA sulla puntualità
• Classificazione dei clienti
• Numero di clienti serviti
• Aerei puntuali• Prezzi più bassi• Più clienti
Customer
• Ottimizzare le rotte
• Standardizzare gli aerei
• 25% / annuo• 20% / annuo• - 5% / annuo
• Quota di mercato
• Reddito per sedile
• Costo del leasing
• Profittabilità• Ridurre aerei• Aumento
redditività
Financial
AzioniTargetMisureObiettiviMappa strategica
Profittabilità
Riduzione costi Aumentoredditività
Voli in orario
Più clienti
Prezzi più bassi
Accorciare i tempi di
ripartenza
Implementare postazioni di check in
Engagement e team building
Allineamento del personale
di terra
Allineamento degli equipaggi
• Efficacia del personale di terra e di cabina
• Chiarire i processi
• Tempo d’imbarco
• Tempo per il check in
• Aumentare la soddisfazione dei clienti
• 70% in 3 anni • 90% in 3 anni• > 80% sats
rate o +50% vs. 2005
• Formazione con personale terra/volo
• Formazione personale di terra
• Formazione di orientamento al cliente
• Formazione sui processi
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200914
TRAINING- Formal/Informal TRAINING- Formal/Informal
Dedicata a questo tema una delle General Session (Tony Bingham)
Creare relazioni informali di coaching e mentoringDedicare tempi e spazi all’informal learning sul lavoroL’apprendimento avviene in un network socialeCoaching come accompagnamento Presentazione di ricerche sulle intenzioni di investimento:– 36% non investirà in formal learning– 42% investirà solo dall’1 al 10% del budget
Tutto basato su Web 2.0 technologies (wikis, blogs, podcast,vodcast, facebook, Youtube)
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200915
TRAINING – Formal/Informal TRAINING – Formal/Informal
Un’ipotesi di mixare formal e informal training • Se si apprende per la prima volta o per approfondire,
certificare• Se si vuole imparare di più– Se si vogliono ricordare e/o applicare gli apprendimenti– Se le cose cambiano– Se c’è qualcosa che non va, non funziona
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Formal Informal
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200916
TRAINING – Formazione formatori TRAINING – Formazione formatori
Soprattutto per generare un forte impatto in aulaDue esempi:
● Disney Institute (stile informale, lancio di Mickey Mouse-premio …, Yes, but vs. Yes, and)
● Carrot culture (ASTD Award 2009, presentazione brillantissima, giocata e con premi: lancio di carote, libri …)
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200917
DEVELOPMENT – Trattenere i talentiDEVELOPMENT – Trattenere i talenti
Dalla conferenza di Josh Davies● La formazione non può essere la sola risposta● Le persone senza un piano di sviluppo (non di corsi) sono
meno “engaged” di quelle che sono sottoposti a piani dettagliati
● Curate le persone che i clienti apprezzano● In generale:
– mostrare attenzione– rompere le convenzioni– usare l’inventiva– darsi una dimensione condivisa
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200918
DEVELOPMENT – DEVELOPMENT – Valutazione PrestazioniValutazione Prestazioni
Due stimoli interessanti
● Donald Ford
● La filosofia “Don’t mark my paper, help people to get an A” e la critica alla logica della curva Gaussiana nella valutazione
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200919
Valutazione prestazioni – Donald FordValutazione prestazioni – Donald Ford
Due “tipi” di valutazione complementari fra loroLa “summative evaluation”:La “summative evaluation”:
– focus sui risultati …– … su ciò che è avvenuto nel passato– go/no go
La “formative evaluation”:La “formative evaluation”:– focus sul miglioramento di processi e programmi …– … sul presente …– sulla prestazione
Le valutazioni della prestazione devono prevedere obiettivi assegnati misurando prima/dopo le variabili che ci interessano
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200920
Valutazione prestazioni - Valutazione prestazioni - Helping people to get an A Helping people to get an A
● Funzione del capo e dell’azienda è quella di potenziare la prestazione
● Obiettivo del capo è di far ottenere al collaboratore il più alto dei voti
● Attraverso obiettivi SMART, condivisi, verificati, possibilmente “obiettivi di prestazione”
● Quindi ben vengano tutte valutazioni positive:che stupidaggine è farle stare sulla curva di Gauss?
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200921
DEVELOPMENT - DEVELOPMENT - Leadership: nuovi orizzonti?Leadership: nuovi orizzonti?
● La Servant Leadership di Blanchard
● Il leader generazionale di Rhinesmith
● Il savvy manager di Flagello e Bernard Dugas
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200922
Leadership: nuovi orizzonti? - Leadership: nuovi orizzonti? - La servant leadership di Blanchard La servant leadership di Blanchard
● Concetto innovativo? ● No, c’è un esempio lontanissimo: quello di Gesù …● E poi servant leaders famosi come Madre Teresa di
Calcutta, Martin Luther King, ecc.● Quindi espresso in un articolo per la prima volta nel
1970 da tal Robert Greenleaf ● Consiste nel guidare e servire allo stesso tempo● I servant leaders impostano il loro ruolo per fare in
modo che i collaboratori raggiungano i propri obiettivi e performino in modo eccellente
● E’ il concetto di leader al servizio dei collaboratori che ribalta il concetto opposto, che forse è più diffuso
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200923
La servant leadership di Blanchard - La servant leadership di Blanchard - Come si realizza Come si realizza
La servant leadership si realizza facendo cinque cose declinate intorno all’acronimo S.E.R.V.E., che sta per:
SSee the future: ossia essere capaci di creare una vision e guidarvi le personeEEngage people: coinvolgereRReinvent continously, personalmente, a livello di processi di lavoro e costruendo strutture chiare e flessibiliVValue result and relationship: preoccuparsi dei risultati e delle persone, “and” e non “or”EEmbody the values: creare fiducia comportandosi coerentemente
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200924
La servant leadership di Blanchard -La servant leadership di Blanchard -Che effetti produce Che effetti produce
La servant leadership produce effetti positivi che Blanchard riassume nei seguenti:● Produce leadership migliori: etiche, umili, valorizzanti i collaboratori● Organizzazioni gestite da servant leaders si prendono maggiore
cura dei loro clienti ed erogano servizi di maggiore qualità soprattutto perché crea in tutti gli attori potenziamento e proattività
● Costituisce il motore di un’organizzazione che performa ad alto livello secondo il modello HPO S.C.O.R.E.S., ossia:
– Shared information (e comunicazione aperta)– Compelling Vision (tutti vanno nella stessa direzione)– Ongoing learning (apprendimento continuo)– Relentless (Implacabile) focus sui risultati da ottenere per i clienti– Energizing (Potenziare) Sistemi e Strutture di lavoro in base a ciò
che serve per lavorare bene– Shared di potere decisionale e alto coinvolgimento
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200925
Leadership: nuovi orizzonti? - Leadership: nuovi orizzonti? - La leadership generazionale di RhinesmithLa leadership generazionale di Rhinesmith
Cos’è? Una leadership situazionale nel gestire le diverse generazioni di lavoratori: ● tradizionalisti (i nostri padri) ● i figli del boom (anni 50) ● generazione X (65-80) ● generazione Y (i ventenni di oggi)
Come si applica?Utilizzando: ● Testa (per sviluppare la strategia), ● Cuore (per motivare le persone) ● “Guts” (la pancia, per agire con coraggio nel realizzare la strategia)
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200926
Leadership: nuovi orizzonti? - Leadership: nuovi orizzonti? - Diventare un savvy manager Diventare un savvy manager
Come? Utilizzando le savvy skills:● Self Management● Riflessione (start, stop, change, continue)● Agire consapevolmente● Sviluppare la collaborazione● Crescere continuamente cogliendo ogni opportunità
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200927
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
● Cos’è la Strategia Oceano Blu?E’ creare un nuovo mercato dove non ci sono concorrenti ma tanti clienti
● Come si crea un Oceano Blu?
Generando innovazione di valore, che significa spezzare il trade-off tra costo e valore
(riduzione dei costi ed aumento del valore d’acquisto)
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200928
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
Come faccio a sapere se mi serve una SOB?● Quando la curva del valore è simile a quella dei
concorrenti: ciò indica che nuoti in un oceano rosso● Quando c’è spazio per una contrazione dei costi● Quando posso attrarre una nuova domanda costituita dai
non clienti di oggi
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200929
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
Come si realizza in concreto una Strategia Oceano Blu?
Strategia Oceano Rosso Strategia Oceano Rosso vsvs Strategia Oceano Blu Strategia Oceano Blu
Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi
Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione oppure del contenimento dei costi
Spezzare il trade-off tra costo e valoreAssecondare il trade-off tra costo e valore
Creare e conquistare una nuova domandaSfruttare la domanda esistente
Aggirare la concorrenzaBattere la concorrenza
Creare uno spazio di mercato incontestatoCompetere nell’attuale spazio di mercato
Strategia Oceano BluStrategia Oceano Rosso
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200930
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
● Eliminare – ridurre – aumentare - creare● Focus sui soli elementi strategici, divergenza,
un profilo avvincente
Prezzo
Pasti
Sale d’attesa Scelta
dei posti
Collegamenti da/per
aeroportoCortesia
Velocità
Frequenza dei collegamenti
diversi
basso
alto
Altre compagnie
Southwest Airlines
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200931
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
● Ridefinire i confini del mercato● Focus sul quadro complessivo e non sui numeri● Estendere la dimensione oltre la domanda
esistente ● Seguire la giusta sequenza strategica
(utilità, prezzo, costo, adozione)● Superare gli ostacoli organizzativi (cognitivo, politico,
motivazionale, disponibilità di risorse)● Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa (le
tre C: Coinvolgimento, Chiarimento, Chiarezza delle aspettative)
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200932
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGVincere senza competereVincere senza competere
Perché è vincente e dura nel tempo?
Le barriere all’imitazione della Strategia Oceano Blu● Secondo la logica convenzionale di un’azienda, l’innovazione
di valore non ha senso● La Strategia Oceano Blu può entrare in conflitto con la brand image
altre aziende● Monopolio naturale: il mercato spesso non può accogliere un altro
player● I brevetti o le licenze ostacolano le imitazioni● L’alto volume offre a chi introduce l’innovazione di valore un rapido
vantaggio sui costi, scoraggiando i follower dall’ingresso nel mercato● Le esternalità di rete scoraggiano le imitazioni● L’imitazione spesso richiede un significativo cambiamento a livello
politico, operativo e culturale● Le aziende che introducono un’innovazione di valore fanno parlare di
sé e si creano un seguito di clienti fidelizzati che tende a impedirne le imitazioni
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200933
STRATEGIA & MARKETINGSTRATEGIA & MARKETINGChange management e il senso di urgenza Change management e il senso di urgenza
(John Kotter)(John Kotter)La ricetta vincente per il cambiamento:
il senso di urgenza rende efficace il cambiamentoil senso di urgenza rende efficace il cambiamentoIl senso di urgenza non è:● un dissennato fare improduttivo, ma è: ● aumentare nell'organizzazione la conoscenza e la
consapevolezza dei problemi esterni, scovare le opportunità nascoste nelle crisi, fare dell'innovazione uno stile di comportamento, neutralizzare chi fa resistenza e chi sa solo dire no. Se il cambiamento è importante, saper cambiare dentro di noi lo è ancora di più
Pillole:La complessità è ciò che è lontano
Chi fa le stesse cose fatica a cambiarePer capire i fallimenti bisogna guardare a chi ha
avuto successo
Di ritorno dall’ASTD – Washington 200934
Bibliografia utile Bibliografia utile
● The savvy manager – Jane Flagello, Sandra Bernard Dugas
● Helping People win at work – Ken Blanchard, Garry Ridge
● Leading at Higher level – Ken Blanchard
● Leading in time of crisis – Stephen Rhinesmith
● Strategia Oceano Blu – W. Chan Kim, Renèe Mauborgne
● The carrot principle – Adrian Gostick, Chester Elton
● E’ ora di cambiare – John Kotter
