MERCATO ITALIANO DEGLI NPL ED ASIMMETRIA DI … Pagina... · Il fenomeno degli NPL in Italia sem -...

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LeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipn° 30 Anno VIII

Novembre 2016

www.leadershipmagazine.it

Leadership

NUMERO SPECIALE PER

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La nouvelle leadership ~ Milano ~ Tel +33 (0) 6 45 00 68 08 ~ E-mail: [email protected] Responsabile: T. Redaelli ~ Art Director: Giulia Vanoli ~ Stampa: Galli & C. ~ Varese Registrazione del Tribunale di Milano N° 741 del 16-12-2008 ~ Iscrizione nel Registro degli Operatori della Comunicazione N° 17762

La percentuale di crediti deteriorati bancari, considerati come quota sul totale erogato, ha raggiunto in Ita-lia il 17,9% a fine Dicembre 2015, per un totale di valore nominale pari a 337 miliardi di euro. Di questi, quelli classificati come “sofferenze”, sono pari a circa 200 miliardi e, al netto delle rettifiche già effettuate, hanno un valore netto di 85 miliardi di euro.Il fenomeno degli NPL in Italia sem-bra però, a differenza di Paesi che hanno in passato trovato soluzioni di sistema, di difficile soluzione ed il bid-ask gap è lontano dall’assotti-gliarsi. Se gli originator richiedono, in ragione del ratio di copertura dei loro stock, circa il 40% del GBV per riuscire ad effettuare cessioni senza subire ulteriori perdite, gli investi-tori non sembrano essere disposti a pagare più del 20%, seppur con sensibili differenze in ragione delle diverse tipologie di asset class.Ne parliamo con Marco Bommari-to, NPL Sales & Development Ma-nager di Fire.

D. Una delle ragioni alla base del gap, seppur non l’unica, è la consistente asim-metria informativa fra seller e buyer. Qual è a suo parere il ruolo che il servicer può giocare in questa partita dal difficile pronostico?R. Un articolo di Morya Longo, uscito nell’Agosto scorso su “Il Sole 24 ore”, ha centrato il cuore del problema e profilato tre possibili elementi di mitigazione del problema. Il titolo recita “Tre trucchi per vendere care le sofferenze bancarie”; l’autore argomenta la centralità di tre azioni per la valorizzazione delle sofferenze: la segmentazione, la qualità dei dati e lo sviluppo di un mercato secondario.Per i primi due punti, un valido supporto sia ai seller che ai buyer può venire da un collection servicer che, se adeguatamente strutturato, può divenire più che una semplice società di recupero crediti alla quale affidare il portafoglio per la riscossione post-deal, assumendo un vero e proprio ruolo di business intelligence partner.Secondo il fondo americano intervistato nell’articolo, una corretta segmentazione potrebbe portare ad un aumento del prezzo delle sofferenze pari a 5/10 punti percentuali.

D. Perché la segmentazione è così importante?R. Quando pacchetti di crediti disomogenei vengono messi sul mercato per la vendita, gli investitori tenderanno ad assegnare un valore minimo, prossimo allo zero, a quelle asset class alle quali non sono interessati o per le quali non hanno la giusta esperienza in termini di curve di recupero attese. Il prezzo totale che sono disposti a pagare pertanto scende al netto di questo gap informativo.Un servicer che abbia un comprovato track record di collection sulle varie tipologie di asset class, può fornire un valido supporto mediante l’offerta di analisi comparative di benchmar-king basate su portafogli simili e su modelli di scoring di recupero. Questi ultimi sono ben diversi da quelli meramente statistici perchè tengono nella debita considerazione le attese di recupero basate su dati di esperienza e serie storiche effettive e beneficiano di un arricchimento proveniente dalle esperienze conseguite anche in altri settori (i.e. utilities e telco) che presentano una correlazione significativa con le asset class interessate. Basti pensare a quanto sia diversa la situazione di potenziale recuperabilità di un credito bancario/finanziario relativo ad un cliente che continua a pagare regolarmente le sue bollette di utenze varie, rispetto a chi, invece, da tempo ne ha sospeso i pagamenti. Tale scoring aiuta una corretta clusterizzazione dei debitori e dunque consentirà la creazione di pacchetti omogenei capaci di incontrare le attese (risk appetite) di investitori diversi.

D. E parlando di qualità dei dati invece, cosa può fare un servicer per ridurre l’a-simmetria informativa?R. Innanzitutto un processo di data enrichment prima della vendita può aiutare a far salire il prezzo del portafoglio oggetto di cessione. A tal fine, basti pensare alla differenza fra il valore di un portafoglio caratterizzato da un elevata presenza di debitori irreperibili ed un portafo-glio con anagrafiche aggiornate e verificate. Per i portafogli secured, poi, l’attività deve con-centrarsi sulla completezza della documentazione relativa agli asset che costituiscono il colla-teral. A differenza delle esperienze maturate in questo settore da Paesi quali Germania, UK o Spagna, ancora troppo spesso in Italia non vengono forniti data tape del tutto affidabili, né vengono organizzate data room ben strutturate a cui accedere. In sintesi, investire in qualità dei dati da parte del venditore è fondamentale per mitigare la value loss implicitamente insita in ogni procedimento di cessione di NPL.Indipendentemente dall’asset class da vendere, per le società cedenti, fornire dati aggiornati e di qualità certificata, attraverso data room virtuali che garantiscano l’accesso in remoto, per-mettendo pertanto anche una riduzione dei costi, sono tutti elementi chiave per il successo della transazione; e ciò in quanto diminuiscono la percezione del rischio da parte dell’inve-stitore e limitano l’applicazione di haircut di natura prudenziale. Una corretta alimentazione di tali dati può anche avere un non trascurabile positivo effetto di feedback per la cedente che li riutilizzerà per il fine tuning dei portafogli ancora presenti in magazzino e oggetto di possibili successive cessioni. Queste stesse azioni hanno un effetto positivo anche sui potenziali buyer. Disporre infatti di una documentazione ben organizzata, trasparente nelle fonti di alimentazione e completa, age-vola un’analisi approfondita e contrasta l’adozione di valutazioni eccessivamente conservative, aumentando il livello di confidenza nell’effettuare l’investimento ed incoraggiando l’offerta di prezzi realmente sfidanti, favorendo l’instaurarsi di eventuali acquisti periodici (rolling). Non da ultimo, conoscere a fondo il portafoglio di crediti che si intende acquistare, permette al buyer di scegliere in maniera mirata il servicer più adatto, in ragione dell’asset class interessata per un quanto più efficace recupero. In fase di pricing, l’ausilio per il buyer di un servicer informato e metodologicamente attrezzato per la definizione di curve di recupero attendibili costituisce un vero e proprio atout. Si tratta di combinare il data tape con dati interni opportunamente profi-lati e con la conoscenza delle policy di recupero crediti applicate dalla cedente prima dei singoli atti di cessione; per gli acquisti di asset secured e large unsecured, si rende inoltre necessario un business plan a livello dettagliato. Un servicer che svolga il ruolo di business intelligence part-ner, può fornire poi delle stime realistiche su un altro aspetto non trascurabile: i costi di wor-kout stragiudiziali e legali per il recupero del portafoglio. In estrema sintesi, appare chiaro che sia cedenti che acquirenti non possono che beneficiare di un servicer affidabile perché capace di gestire ed analizzare i dati disponibili al fine estrarne il maggior valore informativo possibile.

Redazione Leadership

MERCATO ITALIANO DEGLI NPL ED ASIMMETRIA DI INFORMAZIONI: IL RUOLO DEL SERVICER NELLA RIDUZIONE DEL BID-ASK GAP

Marco BommaritoNPL Sales & Development Manager

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LeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipLeadershipn° 26 Anno VII

Novembre 2015

La nouvelle leadership ~ Milano ~ Tel +39.02.34930755 ~ E-mail: [email protected] Responsabile: T. Redaelli ~ Collaboratore: Marco Castrovinci ~ Art Director: Giulia Vanoli ~ Stampa: Galli & C. ~ Varese Registrazione del Tribunale di Milano N° 741 del 16-12-2008 ~ Iscrizione nel Registro degli Operatori della Comunicazione N° 17762

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NUMERO SPECIALE PER

ALLARME FMI SUI CREDITI UE «IN ITALIA BAD BANK DIFFICILE»Possibile recuperare 600 miliardi se si scioglie il nodo delle sofferenze.

Crediti deteriorati,

mercato in fermento

Bce: banche italiane migliorate

ma resta aperto il nodo degli Npl

Tre «trucchi» per vendere care le sofferenze bancarie

Le Bcc cedono «Npl» per 320 milioni

Legge di Stabilità:

cessioni npl triplicheranno

IP

Bcc: sul mercato 900 mln di npl

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RELAZIONE BANCA/OUTSOURCER: QUANDO RISPARMIARE SULLA COMPLIANCE NON È UN AFFARE.

I recenti obblighi normativi e le sollecitazioni di regolatori e au-torità di vigilanza hanno portato le imprese a investire sempre più consistentemente per rendere ef-ficaci i propri sistemi di controlli interni, adottando misure quali l’inserimento di figure professio-nali specializzate all’interno del proprio organico, un maggiore numero di addetti dedicati ai con-trolli, sistemi informativi dedica-ti, maggiore presidio da parte di tutta l’azienda. L’impegno di Fire per una effet-tiva compliance della propria at-tività nasce con l’azienda stessa 24 anni fa, ma indubbiamente la pressione normativa degli ultimi anni ha impresso un’accelerazio-ne ai processi volti ad assicurare il rispetto di leggi e procedure. La tendenza è verso una ulteriore regolamentazione. Non rimarrà spazio sul mercato per chi non è in linea con standard di qualità certificati e riconosciuti. Rossana Santo, Internal Audit Manager di Fire, ci parla di come l’azienda ha impostato la propria organizza-zione a riguardo.

Compliance: investimento strategico per le società di recupero e per le società clientiFire ritiene che la compliance sia un fattore strategico per lo sviluppo del business, ed è per questo che l’azienda lo ha incorporato nel proprio budget: più che un costo si tratta di un investimento che, sebbene sostanzioso, viene fatto prevedendo dei ritorni a medio/lungo termine.D’altronde le imprese che investono nel proprio sistema di controlli interni traggono un be-neficio in termini di sostenibilità, reputazione e accesso a nuove opportunità di business. Per questo abbiamo lavorato su più fronti, investendo in tecnologie e nelle professionalità ade-guate a gestirle, perchè consente di ridurre i costi “ombra”, mitigando il rischio di sanzioni, interruzioni di business, minore produttività e perdita di fatturato per danni reputazionali.

La voce controlli rappresenta un peso sempre più crescente nel conto economico delle aziende.I costi dei controlli non sono solamente ascrivibili all’introduzione di nuove figure profes-sionali. Voci importanti sono ad esempio agli investimenti per il disegno ed il funziona-mento di nuove procedure introdotte in specifici punti di processo per far fronte a rischi di business, di illecito o legati alla gestione operativa (prime linee di controllo) e l’implemen-tazione di sistemi informativi ad hoc per supportare i controlli di monitoraggio di secondo livello (per esempio, verifiche di compliance e analisi di qualità).

Una fetta importante dei costi è rappresentata inoltre da quelli sostenuti per garantire il pre-sidio della terza linea indipendente dell’Internal Audit. Fire ha scelto, seppur non obbligata in quanto non intermediario finanziario autorizzato, di costituire una funzione di Com-pliance separata dalla funzione di Internal Audit; ciò al fine di assicurare un maggior presidio del rischio, il rispetto dei livelli di controllo e dell’indipendenza degli stessi.

Riorganizzare l’IT governanceMantenere la propria attività in una situazione di “full compliance” richiede anche signifi-cativi investimenti dal punto di vista informatico. Fire ha scelto di avvalersi di una società riconosciuta come player consolidato a livello internazionale per ridisegnare la propria orga-nizzazione e infrastruttura IT. Si tratta di una consulenza che va ben al di là dell’ammoder-namento dell’attuale software e che si configura come una vera e propria riorganizzazione della IT governance. Riguardo alle certificazioni, l’azienda, già conforme a quella ISO9001 per l’attività di recupero crediti e alla D 3001:2009 per la compliance normativa, ha recente-mente ottenuto la certificazione ISO 27001 per la gestione della sicurezza delle informazioni. Grazie alla review necessaria per la certificazione abbiamo reso i sistemi più solidi, perfor-manti, stabili e affidabili; tutti i processi che governano la gestione delle informazioni sono stati inoltre formalizzati, a garanzia di standard qualitativi costanti. In termini di infrastrut-tura, si è investito per migliorare i livelli di sicurezza e di disponibilità dei dati, rinforzando contestualmente il sistema di disaster recovery.Un’ulteriore azione di Fire a tutela del rapporto di tutte la parti coinvolte dai processi di credit management è l’estensione dei processi di call recording alla maggior parte dei pro-dotti gestiti: le registrazioni telefoniche garantiscono la corretta identificazione del cliente, confermano il corretto atteggiamento dei nostri collaboratori e fanno emergere eventuali difformità operative rispetto alle linee guida aziendali.

La compliance: fattore competitivo determinanteAppare chiaro che i costi che l’azienda deve sostenere per essere in perfetta compliance sono considerevoli. Ma forse non è ancora diffusa l’idea che anche la mancata compliance ha dei costi.Come per tutti i rischi operativi, i costi del non essere in compliance sono costi che l’azienda sostiene come conseguenza della mancata osservanza delle disposizioni vigenti, ad esempio i cosiddetti “Remediation Costs”, ovvero i costi sostenuti dall’azienda per l’implementazione di attività volte alla risoluzione di anomalie riscontrate, che spesso non sono così trascurabili perché relativi ad attività non pianificate e da portare a termine, nella maggior parte dei casi, il più velocemente possibile.Ma il vero e più temibile impatto negativo in termini economici della non compliance, resta senza ombra di dubbio quello reputazionale.Vista la rilevanza degli impegni economici sottostanti a queste scelte, l’azienda si è chiesta se la committenza riconosca o meno la differenza fra una società di recupero crediti che investe in compliance e una che non lo fa. La risposta che ci siamo dati è si. Siamo infatti certi che molti dei nostri clienti - soprattutto quelli che dispongono per primi di un forte sistema di controlli interni e di una funzione compliance, ad esempio le banche - debbano per forza di cose scegliere solo fornitori che possano assicurare standard almeno pari a quelli da loro adottati e che pertanto siano disposti a riconoscere una remunerazione per i servizi a loro offerti che tenga conto di ciò.La domanda più giusta da porsi sembra dunque non essere: “Quanto costa la compliance?” ma: “Quanto business rischia di perdere o di non acquisire un’azienda che non da sicurezza in relazione alla compliance?”


Rossana SantoInternal Audit Manager

LE MIGLIORI PERFORMANCE SI RAGGIUNGONO CON LA LEGGE DELL’EQUILIBRIO

E FIRE RISPETTA QUESTA LEGGE

Per tutti coloro che attendevano una discontinuità significativa sul tema cruciale degli NPLs in Italia l’ultimo trimestre 2016 pare avere tutte le caratteristiche per divenire un turning point.Le attività in corso sono numerose e coinvolgono volumi im-ponenti (crediti deteriorati pari a oltre e 340bn a YE15), assai eterogenei e diversificati sono i players che in questa fase sono al lavoro sui vari dossier aperti e per i quali i prossimi mesi sa-ranno decisivi, per le sorti del settore bancario e per l’economia dell’intero Paese.I mutamenti in atto non sono evidentemente circoscritti al si-stema bancario ma coinvolgeranno ed anzi stanno già coinvol-gendo tutti gli operatori che saranno chiamati da qui ai prossimi anni a riportare in un ambito fisiologico la gestione degli NPLs italiani, tra questi le piattaforme di special servicing come noto rivestono una funzione chiave in quanto front line professionale nella generazione dei flussi di cassa a rimborso dei crediti dete-riorati. Per comprendere più nello specifico il contesto attuale può certamente essere utile prendere a riferimento le strategie messe in atto da Fire a riguardo. Siamo oggi alle prese con la

sfida decisiva della trasformazione in un operatore globale in grado di rispondere alle esigen-ze di un mercato che esprime bisogni sempre più specifici, elemento che ha portato già sul finire del 2015 alla nascita della Secured & Large Unsecured Division e che nei prossimi mesi troverà piena realizzazione nella nascita di Rubicon NPL S.p.A., intermediario ex Art. 106 TUB (ndr. in attesa autorizzazione Banca d’Italia).Ma quali sono i motivi che hanno ispirato la strategia di crescita intrapresa? Quali i bisogni specifici del mercato attuale ai quali Rubicon NPL sarà chiamata a rispondere? Quali stru-menti e quale expertise sono stati messi in campo?Pochi numeri potranno essere immediatamente rappresentativi delle criticità attuali sul fron-te servicing:

Le cifre riportate aiutano ad identificare immediatamente i must have per gli attori che am-biscono ad un ruolo primario nell’arena attuale: competenze tecniche di alto livello in am-bito legale, finanziario e Real Estate, organizzazioni efficienti e supportate da infrastrutture informatiche ad hoc, last but not least patrimoni relazionali e track record.Il progetto Rubicon NPL porta questo nel suo DNA.La scelta imprenditoriale è stata chiara: reperire sul mercato un team di persone altamente qualificate e da queste sviluppare un Full Service Provider in grado di:- assistere banche originators e investitori nazionali ed internazionali nella valutazione,

gestione, acquisto e/o dismissione di portafogli di asset distressed e/o immobiliari;- porsi come operatore professionale e non captive in uno scenario attuale largamente pre-

senziato da captive servicers- assicurare i più alti standard di rispetto delle normative attuali, sforzo che trova chiara

manifestazione nella richiesta di iscrizione nell’Albo 106 sotto la supervisione di Banca d’Italia.

Lo starting team di Rubicon NPL è attualmente composto da 10 persone che hanno condi-viso un importante percorso professionale all’interno della Realty Management Division del Gruppo Goldman Sachs (già precedentemente operante in Italia tramite le affiliate Archon Group Italia e SGC Società Gestione Crediti). In oltre 10 anni di attività, il team è stato coinvolto nella gestione di oltre € 6bn tra crediti secured ed unsecured, performing, sub-per-forming e non performing; ha svolto due diligence su circa € 25bn di portafogli NPLs e su immobili per un valore di circa € 3.4bn; ha curato la partecipazione a circa 3.500 aste, gestito il repossess di 1.300 immobili e la successiva rivendita di 1.100; supportato i processi di ces-sione in blocco ad un investitore internazionale di portafogli per un GBV residuo di € 3bn.Se non di solo “capitale umano” si vive, Rubicon NPL trova un imprescindibile e prezioso supporto all’interno del Gruppo grazie alla condivisione di competenze e servizi che già

hanno contribuito a rendere Fire leader di mercato, aprendo ad un patrimonio di sinergie di elevato potenziale. Tra questi, solo per citarne alcuni, l’accesso ad un team di risorse legali altamente specializzate, alle reti di Phone Collection e Field Collection, tutti anelli in grado di esaurire in house la gestione dei crediti affidati.Non potendosi adagiare sulle “cupertiniane” connotazioni di start-up, il team già da mesi è operativo su numerosi deal oltre ad essere impegnato nel set-up ed enrollment di Rubicon NPL nell’Albo 106.Sul fronte Asset Management, ad oggi Rubicon NPL è stata impegnata su diversi portafogli con il ruolo di advisor/underwriter (per le attività di due diligence iniziale e/o second opi-nion) e/o special servicer, per un complessivo GBV di oltre € 2,7bn. L’anima IT-oriented del Gruppo non poteva non avere riflessi sul progetto Rubicon NPL; già dai primi mesi della Secured & Large Unsecured Division è stato costituito un team di progetto che ha affiancato ad un provider esterno di comprovata esperienza risorse del team per l’implementazione e sviluppo di un sistema gestionale dedicato, con un focus specifico sulla gestione di asset complessi.Ultimo tassello della fase di start up, attesa con ansia da tutti coloro che nei mesi scorsi han-no supportato il progetto (anche in questo caso il team è stato supportato da un primario advisor) è la definitiva autorizzazione all’iscrizione nell’Albo 106 da parte di Banca d’Italia, attesa entro il primo trimestre del 2017.Rubicon NPL punta a crescere ulteriormente ed in maniera veloce. Continuerà pertanto a dotarsi delle migliori dalle risorse sul mercato. Il tema dello Human Capital Management nella fase attuale di mercato è cruciale e sarà cru-ciale in questo ambito nel prossimo futuro: competenze, professionalità, spirito di gruppo ed amore per la maglia...astenersi perditempo!


Novembre 2016 3Pag.

IL MERCATO DEGLI NPL SECURED & LARGE UNSECURED:OPPORTUNITÀ E SFIDE

Giangaspare Di Pietro

Business Unit DirectorSecured and Large

Ticket NPL

1) su un totale di oltre 200bn NPLs (sofferenze)a YE2015, circa € 130bn (i.e. 65% circa) si riferivano a prestiti di importo superiore ad € 500.000;

2)l’esposizione a sofferenza dei segmenti Corporate & SME (€ 160bn circa) pesa circa l’80% del totale;

3)circa la metà del volume complessivo di NPL è assistito da un collateral immobiliare.

www.leadershipmagazine.it4Pag. Novembre 20164Pag.

Fire S.p.A. Sede Legale e Direzione Generale98124 Messina, via Bonsignore, 1phone +39 090 77821fax +39 090 7782200e-mail: [email protected] www.firespa.it

LEGAL COLLECTION: PERCHÉ ABBIAMO SCELTO DI AVERE 70 LEGALI INTERNI.

Nell’ottica di fornire un servizio di legal collection ingegnerizzato, caratterizzato da KPI misurabili, e orientato al raggiungimento dell’obiettivo di recupero del credito, Fire continua ad investire sul proprio team di legali interni, tant’è che il numero di professionisti dedicati a questo servizio è passato dai quasi 30 del 2014 agli oltre 70 di oggi e continua a crescere.

A descriverci meccanismi e vantaggi dell’area di Legal Collection, l’Avvocato Alessandro Barbaro, Legal Counsel di Fire.

D. Com’è strutturato il servi-zio di Legal Collection di Fire e quali sono le sue funzioni?R. L’area legale conta oltre 70 avvocati, 4 coordinatori ed un Legal Counsel ed è organiz-zata in maniera da riflettere il modello organizzativo Fire, fondato sulla specializzazione. È per questo che anche per gli avvocati sono stati creati grup-pi specializzati in ragione della tipologia di credito da recuper-are: utility/telecomunicazioni, finanziario/bancario, crediti commerciali, non performing loans/crediti cartolarizzati.Ciascun gruppo è coordinato da una risorsa Senior che ne supporta l’attività, ne moni-tora i risultati sia in termini di efficienza che di efficacia delle azioni messe in campo e ne uni-forma la metodologia secondo il modello di business aziendale.L’obiettivo aziendale della ri-duzione dei tempi di recupero e dei costi correlati, è ovviamente valido anche per la Legal Col-lection.Infatti, la politica adottata

dall’azienda in relazione all’attività di recupero legale/giudiziale rimane sempre quella di ricorrervi, inserendola in un più ampio processo end to end, come strumento per il raggi-ungimento dell’obiettivo in tempi il più possibile ristretti, evitando le notorie lungaggini processuali. Difatti, tutte le volte in cui, a seguito delle valutazioni di cost/opportunity, l’azione giudiz-iale rimane l’estrema ratio, alla stessa, viene affiancata un’attività di natura stragiudiziale per tentare fino all’ultimo di trovare alternative e velocizzare i tempi di recupero. In altri ter-mini, l’obiettivo di Fire è quello di mettere in atto tutti i mezzi stragiudiziali, sfruttando la sinergia tra phone collection, area esattoriale e legale, al fine di raggiungere un accordo con i debitori, sinergia che si è sempre rivelata un fondamentale elemento di successo secondo i dati provenienti da strategie champion challenger.

D. Quali vantaggi ha ottenuto l’azienda dotandosi di un’area legale interna?R. La scelta è stata dettata dall’esigenza di avere il completo governo sui processi di lavora-zione delle pratiche. Per Fire è indispensabile avere certezza di offrire ai propri partner stan-dard qualitativi elevati, senza dipendere da tempi e metodologie di terze parti e misurare determinati KPI di efficacia ed efficienza. L’attività interna permette di lavorare per obbligazioni di risultati e non, come succede con gli studi legali esterni, per obbligazione di mezzi. I nostri avvocati lavorano per obiettivi e sono incentivati al raggiungimento di elevate performance e il modello di compensation riflette questo modello. In altre parole, la remunerazione degli avvocati non prevede com-pensi fissi ma è interamente legata a success-fees. Uno dei punti di forza dell’essersi dotata di un team legale interno per Fire, se non il più importante, è il patrimonio informativo e documentale unico a disposizione dei profes-sionisti. Avere un legal department interno rappresenta un valore aggiunto per l’intera cate-na di produzione e garantisce un approccio metodologico strutturato riguardo agli standard legali. Inoltre è fondamentale considerare che un nostro avvocato è un esperto al centro di un microcosmo organizzato, che usufruisce di tutti i nostri strumenti informatici, delle nos-tre piattaforme: collection, gestione legale e business information, tutte integrate fra di loro. Professionisti coadiuvati e guidati da una macchina ben oliata capace di fornire un determi-nante supporto, anche in termini di management.

D. Quali sono gli strumenti a vostra disposizione per velocizzare la gestione le-gale delle pratiche?R. L’attività recepisce al 100% i principi della lean transformation, che l’azienda ha fatto suoi durante un percorso intrapreso da oltre un anno, in collaborazione con una delle so-cietà leader in Italia in tale ambito e pertanto è organizzata in modo da limitare gli sprechi e le inefficienze organizzative per tendere all’obiettivo di rendere anche il processo legale il più efficiente possibile.Tra gli interventi di ottimizzazione dell’utilizzo di tempo e risorse, vi è certamente la stan-dardizzazione delle attività a basso valore aggiunto, che ci ha consentito di ridurre in maniera considerevole il nostro time to market. L’essersi dotati, per esempio, a seguito dell’avvento del processo civile telematico, dei mi-gliori strumenti per il deposito degli atti, ed avere dedicato a tale procedura delle risorse esperte, ci ha consentito di ridurre al minimo i tempi di attesa, così come il sistema di pa-gamento on line delle spese legali per smaterializzare i titoli o la possibilità di notificare in proprio e stampare in digitale gli atti, le buste, le notifiche e le cartoline. In questo modo i tempi standard si sono ridotti di circa il 35%, consentendoci di riproget-tare i processi lavorativi in un’ottica di fabbrica/prodotto.Tutti i nostri avvocati lavorano su format standard, appositamente studiati e costantemente aggiornati, che poi vengono adattati alle singole casistiche e alle esigenze dei clienti. In tal modo il professionista può concentrarsi su attività ad alto valore aggiunto, riducendo il tempo impiegato per la redazione degli atti.

D. Come ha reagito il mercato alla vostra offerta di un nuovo modello di legal collection?R. Direi in maniera molto positiva, ed i risultati non si sono fatti attendere. Molti dei clienti che si affidavano a Fire già per i servizi di phone e field collection hanno deciso di affidarci anche la gestione giudiziale oppure hanno deciso di intraprenderla su nostro suggerimento, come utile, se non essenziale, strumento per il recupero dei loro crediti. Inoltre anche numerosi fondi di investimento internazionali, acquirenti di portafogli NPL di varia natura, che si avvalgono di Fire come special servicer, hanno integrato all’interno dei loro processi la gestione giudiziale. È questo uno degli ambiti più caldi del momento, visto l’enorme ammontare di crediti deteriorati. Stiamo pertanto ulteriormente investendo nell’efficientamento del gruppo di legali dedicati all’area NPL per poter meglio rispondere ad un’esigenza che è già forte oggi, ma che secon-do i trend previsti da diversi opinion maker nazionali ed internazionali, si configurerà come necessità fondamentale per il sistema nel medio-lungo termine.


Alessandro BarbaroLegal Counsel

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