Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale...

Mauro MartiniMauro Martini

Direttore delDirettore del Servizio di Medicina LegaleServizio di Medicina LegaleAzienda USL di FerraraAzienda USL di Ferrara

IntroduzioneIntroduzione

Sistema di Valutazione – ASL FerraraSistema di Valutazione – ASL Ferrara

Area Strategia della Area Strategia della valutazione e della valutazione e della

performanceperformance

Area di valutazione Area di valutazione delle risorse umanedelle risorse umane

Responsabile:Responsabile:Mauro MartiniMauro Martini

Dall’ermeneutica della valutazione …Dall’ermeneutica della valutazione …

… … al valore ermeneutico della valutazione.al valore ermeneutico della valutazione.

DirezioneDirezioneAziendaAzienda

Sistema diSistema divalutazionevalutazione

Ben

efic

iari

B

enef

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ri

cit

tad

ini

cit

tad

ini

Attori della valutazione e interazioniAttori della valutazione e interazioni

Bisogni Decisione Implementazione Fruizione

STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS

DIR

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Sistema di Sistema di ValutazioneValutazione

ManagementManagement

Cultura della Cultura della valutazionevalutazione

EFFETTIEFFETTI

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Dom

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Con

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Valutazione: definizioneValutazione: definizione

Attività di ricerca applicata, realizzata nell’ambito di Attività di ricerca applicata, realizzata nell’ambito di un processo decisionale, integrata con la program-un processo decisionale, integrata con la program-mazione, finalizzata all’analisi degli effetti diretti e mazione, finalizzata all’analisi degli effetti diretti e indiretti, voluti o non voluti, dell’azione.indiretti, voluti o non voluti, dell’azione.

[ [ C. Bezzi, I.I.V.C. Bezzi, I.I.V. ] ]

Evaluation is the systematic process of collecting and analyzing data in order to make a decision.

[ Boulmetis & Dutwin ]

…… e Dio vide che tuttoe Dio vide che tuttoquel che aveva fatto eraquel che aveva fatto eradavvero molto bello davvero molto bello ……

[ [ GenesiGenesi ] ]

La riforma della P.A.La riforma della P.A.

Reinventing Government (USA)Reinventing Government (USA)

teoria e pratica della P.A. in tutto il mondoteoria e pratica della P.A. in tutto il mondo

comportamento imprenditoriale della P.A. comportamento imprenditoriale della P.A.

Italia = riforme dal 1990Italia = riforme dal 1990

La riforma della P.A. in ItaliaLa riforma della P.A. in Italia Legge n.142/1990 “Ordinamento delle autonomie locali”

Legge n.241/1990 “Nuove norme in materia di procedimento amministrativo …”

D.Lgs n.502/92 “Riordino della disciplina in materia sanitaria” e successive modifiche e integrazioni ( D.Lgs n.717/1993 e D.Lgs n.229/1999)

D.Lgs n.29/1993 “Razionalizzazione della organizzazione delle amministrazioni pubbliche …”

Legge n.20/1994 “… giurisdizione e controllo della Corte dei Conti”

Legge n.59/1997 “Delega al Governo … per la riforma della Pubblica Amministrazione”

Legge n.127/1997 “… snellimento dell’attività amministrativa …”

D.Lgs n.80/1998 “… rapporti di lavoro nelle amministrazioni pubbliche … giurisdizione nelle controversie di lavoro …”

D.Lgs n.286/1999 “… monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche”

D.Lgs n.517/1999 “… rapporti fra SSN e Università”

D.Lgs n.267/2000 “Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali”

DPCM 28.11.2000 “Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni”

TIPOLOGIE DI CONTROLLO OBIETTIVI

Controllo di regolarità amministrativa e contabile

garantire legittimità, regolarità e correttezza all'azione amministrativa

Controllo di gestione

verificare efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministra-tiva al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati

Valutazione della dirigenza valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale

Valutazione e controllo strategico

valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico

Decreto Legislativo n. 286/1999Decreto Legislativo n. 286/1999

Vantaggi della valutazioneVantaggi della valutazione

all’interno dell’Azienda contribuisce ai processi diall’interno dell’Azienda contribuisce ai processi di miglioramento della qualitàmiglioramento della qualità

all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per gli utenti ed agli stakeholders interessatigli utenti ed agli stakeholders interessati

assicura alla Direzione metodi di convalidazioneassicura alla Direzione metodi di convalidazione statistica e di gestione dei datistatistica e di gestione dei dati

Misurazione della performance in SanitàMisurazione della performance in Sanità

< what is done and how well it is done ! >< what is done and how well it is done ! >

consente una migliore comprensione dell’andamentoconsente una migliore comprensione dell’andamento dell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogatedell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogate

consente di programmare azioni correttive diconsente di programmare azioni correttive di eventuali criticità, ma anche di identificare aree dieventuali criticità, ma anche di identificare aree di eccellenzaeccellenza

consente un benchmarking con altre Aziende, nelconsente un benchmarking con altre Aziende, nel rispetto della confrontabilità dei datirispetto della confrontabilità dei dati

fornisce uno strumento per il “decision making” fornisce uno strumento per il “decision making” delladella Direzione strategica, ma anche per decisioni politicoDirezione strategica, ma anche per decisioni politico – – sanitarie in generesanitarie in genere

utilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negliutilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negli studi randomizzati e controllati)studi randomizzati e controllati)

Difficoltà della valutazioneDifficoltà della valutazione

scarsa conoscenza dei processi di valutazionescarsa conoscenza dei processi di valutazione timore di mettersi in discussione, indipendentementetimore di mettersi in discussione, indipendentemente

dal grado di autostima circa le proprie capacitàdal grado di autostima circa le proprie capacità timore di giudizi negativi e delle conseguenze che netimore di giudizi negativi e delle conseguenze che ne

possono derivarepossono derivare timore di discriminazioni e scarsa trasparenzatimore di discriminazioni e scarsa trasparenza timore, della Direzione strategica, di destabilizzazionetimore, della Direzione strategica, di destabilizzazione

del clima organizzativodel clima organizzativo

MetodologiaMetodologia

Modelli di valutazioneModelli di valutazione

AutoritarioAutoritario

DialogicoDialogico

Facile da gestire Facile da gestire Poco Poco

sensibilesensibile

Sensibile Sensibile Difficile da gestireDifficile da gestire

ObiettivoObiettivo

ModelloModelloinizialeiniziale

Il modello sensibile e dialogicoIl modello sensibile e dialogico

comporta:comporta:

a)a) il coinvolgimento di tutti i livelli di responsabilitàil coinvolgimento di tutti i livelli di responsabilità

b)b) la conoscenza dei significati, della metodologie e la conoscenza dei significati, della metodologie e delle proceduredelle procedure

— circa il monitoraggio e la valutazione degli circa il monitoraggio e la valutazione degli obiettiviobiettivi

— circa la valutazione del personalecirca la valutazione del personale

Competenza e conoscenzaCompetenza e conoscenza

Conoscenza del soggetto valutato

Competenza dei valutatori

Scarsa Media Alta

Scarsa Pregiudizio PregiudizioMetodologia dogmatica

MediaValutazione spontanea

Valutazione competente

Valutazione esperta

AltaSpecialismo dogmatico


Valutazione esperta

Competenza e conoscenza

Conoscenza del soggetto valutato

Competenza dei valutatori

Scarsa Media Alta

Scarsa Pregiudizio PregiudizioMetodologia dogmatica

MediaValutazione spontanea


Valutazione esperta

AltaSpecialismo dogmatico


Valutazione esperta

Il principio della diretta Il principio della diretta conoscenzaconoscenza

Il dirigente valutato deve essere conosciuto Il dirigente valutato deve essere conosciuto dal valutatore che in prima istanza effettua dal valutatore che in prima istanza effettua la proposta di valutazione su cui l’organismo la proposta di valutazione su cui l’organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi.di verifica è chiamato a pronunciarsi.

[ cfr. art.32 del CCNL ][ cfr. art.32 del CCNL ]

Il principio di informazioneIl principio di informazione

a)a) l’interessato deve essere a conoscenza che è l’interessato deve essere a conoscenza che è iniziata una valutazione che lo riguarda;iniziata una valutazione che lo riguarda;b) il soggetto valutato deve partecipare al b) il soggetto valutato deve partecipare al procedimento, eventualmente anche mediante procedimento, eventualmente anche mediante contraddittorio;contraddittorio;c)c) il il risultato finale della valutazione deve risultato finale della valutazione deve essere comunicato al dirigente dalla Direzione essere comunicato al dirigente dalla Direzione dell’Azienda.dell’Azienda.

Il principio di trasparenzaIl principio di trasparenza

Tutte le fasi della procedura, in relazione alle Tutte le fasi della procedura, in relazione alle modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri utilizzati, devono essere note ex – ante:utilizzati, devono essere note ex – ante:

alla Direzione strategica, alla Direzione strategica, a tutti i dirigenti,a tutti i dirigenti, alle rappresentanze sindacali.alle rappresentanze sindacali.

Aspetti positivi e negativi dei valutatoriAspetti positivi e negativi dei valutatori

Valutazione “one over one”Valutazione “one over one”

Alta dirigenzaAlta dirigenza

ResponsabileResponsabile

ColleghiColleghi Dirigente valutatoDirigente valutatoSistema di Sistema di valutazionevalutazione

Clienti interniClienti interni subalternisubalterni Clienti esterniClienti esterni

Valutazione “a 360 gradi”Valutazione “a 360 gradi”





Valutazione “multiple appraisal”Valutazione “multiple appraisal”





Posizione e Posizione e risultatorisultato

OggettoOggetto RiferimentoRiferimento

PrestazionePrestazione PassatoPassato

PosizionePosizione PresentePresente

PotenzialePotenziale FuturoFuturo

Evoluzione moderna ?Evoluzione moderna ?

CompetenzaCompetenza Passato, presente e futuroPassato, presente e futuro

Oggetto della valutazioneOggetto della valutazione

RiferimentoRiferimentoValore Valore strategicostrategico

Rilevanza Rilevanza professionaleprofessionale

TargetTarget ValutazioneValutazione

PotenzialePotenziale PredittivoPredittivo CarrieraCarrieraSolo alcuni Solo alcuni dipendentidipendenti

Tecniche di Tecniche di assessmentassessment

PosizionePosizione AttualeAttualeSalario Salario OrdinarioOrdinario

Tutti i Tutti i dipendentidipendenti

Metodi Metodi quantitativi o quantitativi o qualitativiqualitativi

PrestazionePrestazione ConsuntivoConsuntivoIncentivazione Incentivazione di produttivitàdi produttività

Tutti i Tutti i dipendentidipendenti

Indici e Indici e indicatori / indicatori / benchmarkingbenchmarking

Differenze tra potenziale, posizione e prestazioneDifferenze tra potenziale, posizione e prestazione

PosizionePosizione

di risultatodi risultato

di posizionedi posizione

ObiettiviObiettivi

ValutazioneValutazione

La valutazione della posizioneLa valutazione della posizione

Valutazione della posizione: corrispettivo della Valutazione della posizione: corrispettivo della job job evaluationevaluation della letteratura anglo-sassone: della letteratura anglo-sassone:

analisi circostanziata delle funzioni inerenti una analisi circostanziata delle funzioni inerenti una determinata attività nel contesto dell’organizzazione.determinata attività nel contesto dell’organizzazione.

NB: ogni tipologia di struttura (semplice o complessa) NB: ogni tipologia di struttura (semplice o complessa) ha un peso specifico diverso nell’Organizzazione, ha un peso specifico diverso nell’Organizzazione, rispetto ad analoghe in altre Aziende Sanitarie !rispetto ad analoghe in altre Aziende Sanitarie !

La valutazione della posizioneLa valutazione della posizione

Metodi quantitativi: Metodi quantitativi: metodo Hay e derivatimetodo Hay e derivati

a)a) Descrizione analitica dell’attivitàDescrizione analitica dell’attività

b)b) Aspetti del lavoro:Aspetti del lavoro: conoscenza conoscenza ((know howknow how)) capacità di risolvere i problemi capacità di risolvere i problemi ((problem solvingproblem solving)) responsabilità responsabilità ((accountabilityaccountability)) condizioni di lavoro condizioni di lavoro ((working conditionsworking conditions))

c)c) Confronto con standard predeterminati Confronto con standard predeterminati (descriptors)(descriptors) a a cui sono associati degli cui sono associati degli “scores”“scores”

Complessità Complessità dell’organizzazionedell’organizzazione

Responsabilità professionaleResponsabilità professionale

Complessità della strutturaComplessità della struttura Valenza strategicaValenza strategica

Gestione delle risorseGestione delle risorsePartecipazione ai processi Partecipazione ai processi decisionalidecisionali

Ampiezza del bacino Ampiezza del bacino di utenza di utenza

Azienda USL di Ferrara – Parametri di riferimentoAzienda USL di Ferrara – Parametri di riferimentoLa valutazione della posizioneLa valutazione della posizione

Scale di Scale di punteggio punteggio disparidispari

scala esagenaria scala quaternaria scala binaria

scala settenaria scala pentenaria scala terziaria

Scale di Scale di punteggio punteggio paripari

La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace o superiore casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.di un criterio prestabilito.

[ Spencer & Spencer ][ Spencer & Spencer ]

Valutazione della “competence”Valutazione della “competence”

motivazioni (schemi mentali)motivazioni (schemi mentali)tratti (caratteristiche fisiche e disposizione a tratti (caratteristiche fisiche e disposizione a comportamenti e reazioni)comportamenti e reazioni)immagine di sé (autostima)immagine di sé (autostima)conoscenza di discipline o argomenti specificiconoscenza di discipline o argomenti specificiskill (capacità di eseguire un determinato compito)skill (capacità di eseguire un determinato compito)

PosizionePosizione

di risultatodi risultato

di posizionedi posizione

ObiettiviObiettivi

ValutazioneValutazione

ClassificazioneClassificazione Sottoclassificaz.Sottoclassificaz. CaratteristicheCaratteristiche

Obiettivi di Obiettivi di risultatorisultato

Obiettivi Obiettivi gestionaligestionali

Obiettivi Obiettivi economicieconomici

In concerto: In concerto:

―― Direzione AziendaDirezione Azienda

―― Direzione macrostrutturaDirezione macrostruttura

―― Direzione U.O.Direzione U.O.

Obiettivi standardObiettivi standard Legati alla posizione Legati alla posizione funzionalefunzionale

Obiettivi di Obiettivi di posizioneposizione

Obiettivi di Obiettivi di programmazioneprogrammazione

Indicati nei contratti personali Indicati nei contratti personali dei dirigentidei dirigenti

Obiettivi miratiObiettivi mirati In relazione alle criticitàIn relazione alle criticità

Classificazione obiettivi – Azienda USL di FerraraClassificazione obiettivi – Azienda USL di Ferrara

Ha responsabilità e autonomia in ordine agli aspetti tecnico – professionali delle attività e responsabilità organizzativo – gestionale limitatamente alle risorse assegnate all’U.O.

Collabora alla definizione degli obiettivi di budget nel Comitato di Dipartimento anche ai fini dell’assegnazione delle risorse.

Promuove e illustra gli obiettivi della struttura a tutti i collaboratori, identificando in quale misura ogni componente dell’Unità Operativa partecipa alla realizzazione di tali obiettivi.

Realizza gli obiettivi definiti in sede di discussione di budget.

Azienda USL di FerraraAzienda USL di Ferrara

[ Esempio: direttore medico di struttura complessa ][ Esempio: direttore medico di struttura complessa ]

La valutazione degli obiettivi di posizione standardLa valutazione degli obiettivi di posizione standard

Sviluppa gli indirizzi specialistici dell’U.O., in sintonia con le linee strategiche aziendali e negli ambiti di competenza.

Gestisce le risorse sulla base di principi di efficienza, efficacia ed economicità, nel rispetto del budget negoziato.

Utilizza correttamente gli strumenti del governo clinico, con particolare riguardo per le linee – guida, la gestione del rischio, l’informazione e il consenso degli utenti circa le procedure diagnostiche e le cure.

Sviluppa modelli organizzativi volti ad assicurare, in ambito specialistico, risposte idonee a soddisfare la domanda, in tempi di attesa adeguati.

Ha la responsabilità del monitoraggio dei costi, rispetto al budget assegnato, mediante il sistema di Controllo di Gestione interno.

Pone in essere, per quanto di competenza, le procedure necessarie per il raggiungimento dell’accreditamento istituzionale.

Promuove linee – guida per un corretto utilizzo delle procedure diagnostiche e dei farmaci, in sintonia con le evidenze scientifiche, derivate da studi randomizzati e controllati.

Attiva ed implementa i progetti finalizzati a migliorare l’appropriatezza nelle attività di ricovero ordinario, l’utilizzo del Day Hospital, la formulazione dei piani terapeutici e la prescrizione di indagini diagnostiche e di prodotti farmacologici.

Analizza problemi e criticità della struttura ed elabora piani di risoluzione.

Motiva, guida e valuta i collaboratori, creando un clima organizzativo favorevole alla produttività, anche mediante una chiara ed esaustiva informazione.

Impartisce direttive chiare e circostanziate ai collaboratori in relazione alle decisioni assunte e fa rispettare i programmi di lavoro, elaborando validi correttivi in caso di eventuale ritardo.

Prevede il piano delle assenze programmabili del personale assegnato, secondo le indicazioni della Direzione strategica.

Cura l’equa ripartizione dei carichi di lavoro tra i componenti dell’équipe.

Verifica e valuta l’attività svolta dai dirigenti della struttura e la realizzazione dei programmi e degli obiettivi assegnati, anche in relazione ai percorsi di formazione e perfezionamento professionale dei collaboratori.

Gestisce le risorse assicurando la necessaria collaborazione nel contesto delle attività dipartimentali, soprattutto in relazione alla efficienza, alla efficacia ed alla economicità delle azioni.

Favorisce l’integrazione fra i Presidi Ospedalieri e le attività distrettuali, anche partecipando ai lavori dei gruppi misti “Ospedale – Distretto”, e collabora con i medici di Medicina Generale per l’implementazione di percorsi assistenziali adeguati.

Rispetta i tempi previsti per fornire dati corretti e precisi al Sistema Informativo.

Assicura la realizzazione delle direttive della Carta dei Servizi.

Propone al Direttore di Dipartimento gli incarichi di struttura semplice e di alta specializzazione, in relazione alle esigenze organizzative dell’Unità Operative.

Gestisce e promuove le innovazioni tecnologiche e delle procedure, anche inerenti i processi formativi.

Ha la responsabilità della verifica, della valutazione e della ricostruzione dei processi.

La valutazione degli obiettivi di risultatoLa valutazione degli obiettivi di risultato[ gestionali ed economici ][ gestionali ed economici ]

Definizione di obiettivo / progettoDefinizione di obiettivo / progetto

Verifica degli obiettivi, medianteVerifica degli obiettivi, mediante

a) indicatoria) indicatori

b) benchmarkingb) benchmarking

Q2

Q1

t

standardizzazione

ciclo di progetto

qual

ità

/ val

ore

aggi

un

to

obiettivo

Obiettivi e progettiObiettivi e progetti

Caratteristiche degli obiettiviCaratteristiche degli obiettivi

utilità aziendale (concretezza e coerenza)

realizzabilità (ragionamento logico ex – ante)

comprensibilità (delle finalità da perseguire)

riproducibilità (dei processi da cui derivano gli output)

verificabilità (indicatori chiari ed espliciti)

Possibili criticità degli obiettiviPossibili criticità degli obiettivi

• contrattazione di progetti di scarso valore, finalizzati a garantire il risultato

• impiego eccessivo di tempo e pericolo di “distrazione” da problemi molto più urgenti

• eccesso di formalizzazione (esigenza di ancorare gli obiettivi al budget)

• calo di “tensione” nella conduzione e nel monitoraggio degli obiettivi, perché sono ritenuti o troppo facili, o troppo difficili

IndicatoriIndicatori

Indicatori: definizioneIndicatori: definizione

Raccolta sistematicaRaccolta sistematica e analisi di e analisi di informazioni, utilizzate per la valutazione informazioni, utilizzate per la valutazione dell’efficacia di una determinata prestazione.dell’efficacia di una determinata prestazione.

NBNB: in Sanità, a meno che non siano control-: in Sanità, a meno che non siano control-labili tutte le variabili, non possiamo essere labili tutte le variabili, non possiamo essere certi delle veridicità degli indicatori.certi delle veridicità degli indicatori.

[ [ ClarkClark ] ]

Caratteristiche degli indicatoriCaratteristiche degli indicatori

appropriatezza facilità di rilevazione

capacità discriminante misurabilità

completezza multidimensionalità

comprensibilità obiettività

credibilità pertinenza

economicità riproducibilità

essenzialità significatività

Opportunità di impiego di tecniche di valutazione Opportunità di impiego di tecniche di valutazione in funzione di obiettivi economiciin funzione di obiettivi economici

Analisi Analisi multicriterimulticriteri

Analisi costo / Analisi costo / beneficibenefici

Analisi Analisi costo / costo /

efficaciaefficacia

Dimensioni economiche del progettoDimensioni economiche del progetto

Rile

van

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egli

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etti

non

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nza

deg

li as

pet

ti n

on m

onet

izza

bili

Il “benchmarking”Il “benchmarking”

Benchmarking performance measurements are

useful means to identify organisations whose

[ Robert C. Camp ]

Benchmarking is the search for implementation

of best practices.

performance is significantly better

and who, therefore, may have best

practices.

1. individuazione delle aree di criticità

2. individuazione degli obiettivi prioritari

3. identificazione del /dei partner di benchmarking

4. identificazione della metodologia di confronto

5. valutazione della performance

6. valutazione degli scostamenti rispetto ai partner

7. valutazione delle cause degli scostamenti

8. implementazione dei nuovi processi di produzione

9. verifica dei risultati

Il percorso del “benchmarking”Il percorso del “benchmarking”

Il futuro del “benchmarking”:Il futuro del “benchmarking”:

Benchmarking NetworkBenchmarking Network

Scambio anonimo di informazioni fra pariScambio anonimo di informazioni fra pari

Elaborazione dei datiElaborazione dei dati

Informativa privataInformativa privata

ReportingReporting

Il sistema di reporting: è una modalità di alimentazione del sistema

informativo – strategico; strumento critico per il funzionamento dei sistemi

di programmazione e del controllo di gestione.

I report rendono utilizzabili i dati e le informazioni; implicano una responsabilizzazione dei dirigenti; favoriscono l’integrazione tra programmazione e

attività di controllo.

Il sistema di ReportingIl sistema di Reporting

Tipologie di report nell’Azienda SanitariaTipologie di report nell’Azienda Sanitaria

Dirigenti (report operativi)

Controllo di gestione

(report operativi)

Sistema di Valutazione(report direzionale)

Direzione ASL ARAN

(report istituzionali)

Sindaci, Regione, Ministero della Sanità

Caratteristiche del reportCaratteristiche del report SpecificazioneSpecificazione

Trasparenza assoluto rispetto delle procedure e delle metodologie accordate, che devono essere note a tutti … a prova di Magistrato

Tempestività trade – off tra affidabilità e tempestività

Requisiti specifici

semplicità chiarezza, comprensibilità, essenzialità

motivazionecapacità di attrarre l’attenzione documento sintetico, accanto al documento analitico

confrontabilità possibilità di confronto con gli standard

rigorosità causale rigorosa correlazione causale tra oggetto della valutazione e giudizio finale

Documentazione allegata specificità rispetto ai contenuti della valutazione

CRITICITA’ LIVELLI istituzionali

Assenza di un efficace filtro nella fase di assegnazione degli obiettivi incentivanti

Direzione strategica

Mancata diffusione della conoscenza degli obiettivi tra i collaboratori della struttura di appartenenza

Direzioni di struttura complessa e semplice

Scarsa capacità di monitorare periodicamente gli indicatori di realizzazione

Direzioni di struttura complessa e semplice

La “meta-evaluation”La “meta-evaluation”

Massima tempestività e precisione nella identificazione Massima tempestività e precisione nella identificazione tipologica degli obiettivi e del rapporto tra obiettivi e sistema tipologica degli obiettivi e del rapporto tra obiettivi e sistema incentivante:incentivante:

— obiettivi di posizioneobiettivi di posizione

— obiettivi di risultatoobiettivi di risultato

— progetti di eccellenzaprogetti di eccellenza

Tempestiva e rigorosa verifica di adeguatezza del Tempestiva e rigorosa verifica di adeguatezza del Nucleo Nucleo di Valutazione, in relazione alla validità dei contenuti e alla di Valutazione, in relazione alla validità dei contenuti e alla scelta degli indicatori, antecedente la ratifica degli obiettivi scelta degli indicatori, antecedente la ratifica degli obiettivi

Identificazione di pochi obiettivi legati alla retribuzione Identificazione di pochi obiettivi legati alla retribuzione variabile, di massima rilevanza gestionale e/o strategicavariabile, di massima rilevanza gestionale e/o strategica

Ipotesi per il futuro della ValutazioneIpotesi per il futuro della Valutazione

< Conveniamo che nella maggior parte < Conveniamo che nella maggior parte delle organizzazioni non è facile mettere delle organizzazioni non è facile mettere in opera la valutazione …in opera la valutazione …… … ma non intendiamo assolutamente ma non intendiamo assolutamente gettare la spugna >.gettare la spugna >.

[ Mohrman e Coll.[ Mohrman e Coll. ] ]

Attività Attività di di

valutaziovalutazionene

Procedure di Procedure di Risk Risk

ManagementManagement

Rebecca A. MaynardTrustee Professor, University of Pennsylvania

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