Maurizio Bombara [email protected] Gestione di progetto Sezione C Project...

Maurizio [email protected]

Gestione di progetto

Sezione CProject Management per la

strategia d’impresa

Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Management per la strategia d’impresa C-2

Il buon Project Management

• Se è carente nelle fasi di selezione dei progetti e nell’analisi dei rischi L’azienda dedicherà risorse importanti a sforzi destinati

all’insuccesso esponendosi a rischi finanziari, tecnologici e di concorrenza

• Se e carente nelle fasi di pianificazione ed esecuzione: I margini previsti sulle forniture si trasformano in perdite,

ritardi e spesso penali; I nuovi prodotti subiscono ritardi nel lancio; La R&S arriva in ritardo a fornire le tecnologie per la

competizione I sistemi informativi superano i preventivi in termini di tempi

e costo e spesso i progetti vengono abbandonati in corso d’opera


I progetti per la crescita strategica

• Gli obiettivi indicano dove vogliamo andare.

• Le strategie stabiliscono in quale modo andarci.

• Le strategie sono attuate tramite progetti o programmi multiprogetto

• Gli obiettivi indicano dove vogliamo andare.

• Le strategie stabiliscono in quale modo andarci.

• Le strategie sono attuate tramite progetti o programmi multiprogetto

Orientamento per il futuro dell’impresa

(Vision)

Traguardo strategico (Mission)

Obiettivo Strategico 1



Strategia Operativa 1

Progetto 1



Progetto 2

Progetto3


Project Portfolio Management

• Il programma identifica un insieme di progetti accomunati da una strategia.

• Con Project Portfolio Management si identifica la gestione strutturata dei progetti raccolti in programmi.

• Uno strumento utile al PPM è il registro dei progetti che ha l’obiettivo di inventariare tutti i progetti aziendali attivi sia autorizzati che non o spontanei.

• Questa metodologia consente di conoscere l’eventuale sovraccarico progettuale altrimenti difficilmente identificabile con chiarezza.


Il processo di Project Management

• Assicurare che i programmi ed i progetti concepiti siano coerenti con gli obiettivi strategici dell’organizzazione e comportino rischi accettabili

• Effettuare la pianificazione, l’esecuzione ed il controllo di tutti i progetti in concomitanza secondo criteri di efficienza ed efficacia


Gli elementi del Project Management

1. Responsabilità bene identificate per i singoli apporti

2. Pianificazione e controllo con funzione predittiva ed integrazione dei singoli apporti

3. Costituzione, gestione e conduzione del project team come momento d’integrazione dei singoli apporti


Responsabilità d’integrazione

• A livello di direzione: CEO, Managing Director, Steering Committee, Project Sponsor, PMO Manager

• A livello di programma o progetto: i Program/Project Manager

• A livello di unità specilistica: i capi funzione ed i project leader funzionali


Programmi, progetti, compiti (Workpackage)

• Programma: iniziativa a lungo termine, implicante più di un progetto

• Progetto: sforzo complesso comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti

• Compito: sforzo di breve durata eseguito da un’unica organizzazione. I compiti sono normalmente formati da attività elementari di breve durata fra loro correlate.


Cosa sono i progetti (1)

• I progetti sono sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi.

• Sono iniziative originali e non mere ripetizioni di iniziative precedenti.



• Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati.

• Spesso il prodotto che deve essere creato riceve più attenzione del processo necessario a crearlo.

• Il risultato finale (il prodotto) è una cosa separata e differente dal progetto (processo) che l’ha fatto conseguire.


Cosa sono i progetti (3a)

• Il progetto ha una vita finita

• La vita di un progetto ha un inizio ed una fine chiaramente definite e attraversa fasi caratteristiche


Cosa sono i progetti (3b)

Tipo di progetto

FasiConcezione Definizione Impostazione Sviluppo/

ProduzioneApplicazione installazione

Chiusura Coda

Fornitura d’un sistema di telecomunicazione

Preliminari all’offerta. Individuazione dell’opportunità. Decisione di presentare un’offerta

Preparazione dell’offerta. Presentazione. Ottenimento dell’ordine

Redazione delle specifiche tecniche (engineering design)

Approvvigionamento dei materiali, fabbricazione assemblaggio installazione e prova

Consegna collaudo e accettazione

Conferma espletamento obblighi contrattuali; ottenimento benestare del cliente; incasso del pagamento a saldo; redazione della relazione finale di progetto

Istituzione di nuovi progetti di follow-up; fornitura di parti di ricambio e d’assistenza tecnica in loco

Sviluppo di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio

Individuazione delle opportunità o delle necessità. Valutazione della fattibilità in linea di massima

Preparazione di: proposta del nuovo prodotto, piano di sviluppo, scheda di valutazione, iniziativa di ricerca e sviluppo, richiesta di finanziamento

Progettazione del prodotto o del servizio. Realizzazione e prova prototipo

Ingegnerizzazione di produzione. Costruzione e prova degli utensili e delle attrezzature speciali.

Produzione dei primi esemplari (pre-serie)

Distribuzione e vendita del prodotto.

Verifica delle prestazioni.

Consegna del prodotto o servizio; ottenimento del benestare del cliente; redazione della relazione finale di progetto

Istituzione nuovi progetti per il miglioramento del prodotto o del servizio

Realizzazione d’un sistema informatico

Individuazione delle opportunità o della necessità. Valutazione della fattibilità, in linea di massima

Analisi dell’investimento, preparazione del preventivo, preparazione della richiesta di finanziamento

Analisi e progettazione del sistema

Codifica, compilazione, prova e documentazione

Installazione del sistema. Collaudo in condizioni operative

Relazione finale con il raffronto dei risultati effettivi e dei risultati attesi (indicati nella richiesta di finanziamento)

Istituzione di nuovi progetti


Cosa sono i progetti (4a)

• Il carattere del progetto cambia ad ogni fase• Ogni fase porta a risulati ben determinati che

concorrono all’input della fase successiva• Per procedere alla fase successiva normalmente

è necessaria un’approvazione• L’affiancamento totale o parziale di fasi diverse è

chiamato: fast-tracking nei progetti di engineering e impiantisticaConcurrency nei progetti militari e aerospaziali


Cosa sono i progetti (4b)

Concezione

Definizione

Impostazione

Costruzione

Installazione

Inizio

Fine del progetto

Ipotesi di sviluppo

temporale delle fasi di

progetto

Ipotesi di sviluppo

temporale delle fasi di

progetto



• L’incertezza per i tempi ed i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede

Inizio Concezione Definizione Impostazione Costruzione installazione Fine

Tempi

Co

sti

Incertezza

Costi



• Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione o di definizione.Prodotti o programmi cancellatiOfferte per impianti non accolte o perdenti in

una gara

• E’ comunque più efficace nominare il Project Manager a tempo pieno già in queste fasi.



• Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento

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0 5 10 15 20

Mesi dall'inizio del progetto

Co

sto

(in

K€

)


Classificazione dei progetti

• Il progetto può essere classificato secondo alcune categorie che ne determinano il carattere predominanteEntitàComplessitàTipo di contrattoGrado di partecipazione del clienteGrado di rischio


Entità del progetto

• L’entità del progetto si può misurare sulla base di una qualsiasi delle risorse scarse impiegate:FinanziariePersonaleCompetenzeImpiantiAttrezzature

• I progetti di maggiore entità non sono necessariamente i più rischiosi.


Complessità del progetto

• La complessità di progetto si valuta sulla base di:Numero di unità organizzative coinvolteNumero di competenze specialisticheNumero delle fonti tecnologicheNumero delle fonti finanziarie

• I progetti che devono sottostare al controllo di uno o più organismi di regolamentazione sono solitamente più complessi


Tipo di contratto del progetto

• Il contratto può essere stipulato con un cliente esterno o con un committente interno.Nel secondo caso, normalmente, il livello di

chiarezza e precisione delle condizioni contrattuali nonché la pianificazione ed il controllo sono estremamente ridotti, comportando così un rischio potenziale più elevato.


Partecipazione del cliente

• La partecipazione elevata al team di progetto da parte del cliente riduce sensibilmente il rischio progettuale. I ritardi del cliente sono le più frequenti cause dei

ritardi e dell’aumento non preventivato dei costi nei progetti

Le attività progettuali affidate al cliente devono essere pianificate ed integrate con tutte le altre attività progettuali

Il project manager del cliente deve partecipare a tutte le riunioni di avanzamento del team di progetto

Il progetto del cliente deve essere integrato con il progetto complessivo


Rischio di progetto

• I fattori che maggiormente inficiano il rischio progettuale sono: Grado di novità rispetto all’organizzazione coinvolta Entità del progetto Durata e urgenza del progetto Complessità progettuale Contenuto tecnologico Tipo di contratto: interno o esterno Termini e condizioni contrattuali: penali, garanzie, ecc. Requisiti di supervisione o approvazione da parte di organismi di

controllo Grado di partecipazione del cliente Volatilità del mercato Disponibilità di risorse scarse


Progetti “grandi”

• Sono di grande entità, di grande complessità e con alto livello di rischioNecessitano di uno sponsor che faccia parte

dell’alta direzioneGestiti da un project manager a tempo pienoRichiedono l’applicazione completa del

processo di project management: procedure, formalità, approvazioni, piani, schedulazioni, budget, controlli, avanzamenti, riunioni, comitato guida


Progetti “piccoli”

• Sono di modesta entità, scarsa complessità e basso rischio:Consentono la gestione simultanea di più

progetti da parte dello stesso Project ManagerL’applicazione parziale degli strumento del

project managementL’assenza di uno sponsor

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