MANUALE DI RIFERIMENTOPER IL PERSONALE SANITARIO DEGLI OSPEDALI

INDAGINI REATTIVEIncident reporting, RCA e Audit

a cura di Viviana Cancellieri

T&C

Obiettivi degli slide kit

2

Gli slide kits sono stati costruiti per essere uno strumento didattico adiposizione del Farmacista che voglia sostenere, promuovendo azioni diFormazione e l’aggiornamento sui differenti aspetti legati alla gestionecomplessiva del farmaco di tutto il personale, laureato e non dei Repartie dei Servizi della propria realtà organizzativa. Gli slide kits contengono, per ogni argomento trattato, la normativa piùrecente di riferimento, i metodi e gli strumenti validati a livelloistituzionale e internazionale ed esempi di applicazione, che sono dautilizzare come strumenti ed esercizi didattici. Nella speranza che quest’iniziativa possa essere un valido aiuto per ladiffusione in tutti i professionisti sanitari delle conoscenze sullacomplessa realtà della Farmacia ospedaliera e territoriale, oltre che dellecompetenze necessarie per agire in sicurezza, auguro a tutti Voi buon lavoro

dr.ssa Viviana Cancellieri

Disclaimer

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Gli autori e redattori del sito “Farmacisti Janssen Cilag” sono Medici, Farmacisti, Ingegneri esperti di rischio clinico e di management sanitario. Quanto riportato deriva da fonti ufficiali del Ministero della Salute, dell’Agenzia italiana del Farmaco e altre fonti istituzionali e da affidabili studi scientifici, accompagnato dai relativi riferimenti bibliografici, oltre che dalla esperienza maturata dagli Autori in oltre 10 anni di formazione rivolta al personale sanitario ospedaliero e territoriale in tutta Italia.

In ogni caso, le informazioni fornite, gli esempi costruiti su procedure organizzative e gestionali, sono da intendersi come di natura generale ed a scopo puramente divulgativo ed illustrativo.

Gli Autori declinano ogni responsabilità riguardo a possibili errori, dimenticanze o erronee interpretazioni presenti in queste pagine.

INCIDENT REPORTING

ROOT CAUSE ANALYSIS

AUDIT CLINICI

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Cosa troviamo in questo slide Kit

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IL SISTEMA DI INCIDENT REPORTING

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Incident Reporting

Revisione cartelle cliniche

Data base SDO

Data base reclami

Data base contenzioso

Strumenti per la gestione del rischio

Procedure regionali/aziendali

Raccomandazioni ministeriali

Strumenti di risoluzione del contenzioso 6

FMEA –FMECA

Analisi data base

Root cause analysis

IDENTIFICAZIONERISCHIO

TRATTAMENTORISCHIO

ANALISI RISCHIO

Identificazione del rischio

Incident Reporting

Revisione cartella clinica

SDO

Gestione Reclami

Contenzioso

“COSA” succede e “COME” succedein Farmacia e nei Reparti?

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STRUMENTI

Incident Reporting

Importato dai sistemi sanitari anglosassoni con l’obiettivo di migliorare la sicurezza del paziente

Sistema nato nel settore aereonautico per migliorare la sicurezza aerea

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Segnalazione spontanea degli “eventi” (incidenti)

Incident Reporting

“ qualsiasi accadimento che ha causato o aveva la potenzialità di

causare un danno ad un paziente”

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Sistema di Incident Reporting

Prevedeuna raccolta strutturata delle segnalazioni

Allo scopo di fornireuna base dati da analizzare

Per predisporrestrategie e azioni correttive per prevenire il riaccadimento futuro

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I.R. Caratteristiche

NON PUNITIVOChi segnala è esente da ritorsioni o punizioni da parte di altri

CONFIDENZIALEL’identità del paziente, di chi segnala non vengono rivelati a terzi

INDIPENDENTEIl programma non dipende da alcuna autorità con potere di punire chi segnala

TEMPESTIVO

Le segnalazioni sono analizzate tempestivamente e le raccomandazioni sono rapidamente diffuse a coloro che hanno bisogno di conoscerle, specialmente quando si sono identificati rischi gravi

ORIENTATO AL SISTEMA

Le raccomandazioni hanno come obiettivo cambiamenti nei sistemi, processi o prodotti, piuttosto che prestazioni individuali

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Vantaggi dell’incident Reporting

Possibilità di focalizzare l’attenzione sui quasi eventi (near–miss) e sugli eventi privi di conseguenze

Possibilità di raccolta informazioni sui rischi specifici della propria realtà

Possibilità di coinvolgere tutti gli operatori e quindi sensibilizzarli al tema della sicurezza del paziente

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Funzioni del Sistema di Incident Reporting

Fornire informazioni agli operatori per migliorare la sicurezza della loro organizzazione

Dare una misura dell’affidabilità dell’organizzazione

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Percorso e Strumenti

La segnalazione viene effettuata con una scheda, che segue un percorso definito dalla organizzazione che la adotta.

Il Ministero ha emanato una propria procedura per gli eventi sentinella.

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Struttura della scheda

Elementi anagrafici, dove, quando, a chi è occorso l’evento

Elementi oggettivi descrittivi cosa e come è successo, classificazione evento, fattori contribuenti

Chi la compila?

Gli operatori sanitari dell’U.O

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L’evento risulta incrementare i costi, la durata della degenza o il consumo di risorse? Sì No In che modo?

L’evento ha determinato problemi di tipo organizzativo?

Sì No Quali?

C’è una lezione significativa da trarre dall’evento?Sì No Se sì, quale? (proporre azioni per evitare il riaccadimento)

Nell’evento sono stati coinvolti altri servizi/reparti? Commentare

Le domande

www.regione.emilia-romagna.it/agenziasan/aree/accred/gest_rischio16

Incidenti

Alcune segnalazioni hanno riguardato lo scambio di farmaci in seguito alla difficoltà di identificazione delle confezioni.

IL PROBLEMA L’utilizzo di farmaci generici causa la maggiore confusione nella gestione di farmaci che hanno confezioni/ fiale sempre piu’ simili tra loro, creando un aumento del rischio di errori di somministrazione

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Possibili fonti di errore legate alla confezione in uso

2. codice colore

Fonte: R. Zoppellari – Servizio Anestesia – Arciospedale Universitario S. Anna di Ferrara 18

1. dimensione ridotta carattere concentrazione

Limiti dello strumento

Solo alcune regioni hanno definito un sistema autonomo di incident reporting (Emilia Romagna, Toscana, Lazio…)

Non c’è ancora una diffusione dello strumento per quanto riguarda i near-miss nella gestione dei farmaci

Possibile utilizzo “strumentale” o “rivendicativo” delle segnalazioni per monitorare specifici eventi o evidenziare criticità organizzative

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LA ROOT CAUSE ANALYSISMETODO E STRUMENTI

Raccomandazioni del Ministero, 2009

20

Nel settembre 2009 è stato pubblicato dal Dipartimento della qualità,Direzione Generale della programmazione sanitaria, dei livelli, essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema. Ufficio III,il documento

“Root Cause Analysis - RCAAnalisi delle Cause Profonde”

con l’obiettivo di fornire al Servizio Sanitario Nazionale un supporto per migliorare i programmi di gestione del rischio clinico e potenziare le capacità di analisi e reazione ad un evento avverso.

Ultimi aggiornamenti

21

Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali Dipartimento della qualità Direzione Generale della programmazione sanitaria,

dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema Ufficio III

METODI DI INDAGINE PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO

Root Cause Analysis – RCA Analisi delle cause profonde

Settembre 2009 volume 1 22

La Root Cause Analysis (RCA) è stata riconosciuta come uno degli strumenti di analisi reattiva più efficaci e adattabili anche al contesto sanitario ed è considerata dalla JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organization) lo strumento elettivo per l’analisi degli eventi sentinella.

Da chi è riconosciuta

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ROOT CAUSE ANALYSIS: definizione

RCA é uno strumento rigoroso e strutturato che permette:l’analisi delle cause e dei fattori contribuenti al verificarsi di un evento avverso, al fine di comprimere il rischio di accadimento.

L’analisi prevede un approccio newtoniano, ovvero di causa – effetto e gli strumenti di sintesi sono rappresentati da diagrammi di causa-effetto.

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RCA

La RCA è un’analisi che parte dagli errori riscontrati e ricerca attraverso il metodo induttivo le cause. Nei Paesi anglosassoni la tecnica della RCA viene utilizzata da circa 15 anni e sono stati elaborati diversi manuali sulla metodologia, l’ultimo dei quali, per data di edizione, é quello prodotto dal Canadian Patient Safety Institute (CPSI), a cui il documento ministeriale fa riferimento.

25

La Rca in Usa

Il National Center for Patient Safety (NCPS) del Department of Veterans Affairs (VA) ha lavorato a lungo per sviluppare la RCA e renderla uno strumento efficace per l’identificazione sistematica dei problemi e l’analisi critica degli incidenti e per produrre miglioramenti del sistema.

La divulgazione dei risultati ottenuti ha permesso la loro condivisione con l’intera comunità scientifica, offrendo una valida base di esperienza e di discussione.

26

La Rca in Canada

Il Canadian Council per l’accreditamento dei servizi sanitari (CCHSA) da anni ha dato rilievo alla sicurezza del paziente identificandola come una priorità per le organizzazioni sanitarie e come standard di accreditamento e la RCA è tra i metodi suggeriti per l’analisi degli eventi sentinella.

In riferimento alla metodologia, il CPSI ha elaborato il manuale Canadian Root Cause Analysis Framework, in cui si individua la RCA come lo strumento di identificazione delle cause profonde in caso di incidenti critici in ambito sanitario.

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La Rca in Australia e NZ

Sia in Australia che in Nuova Zelanda la RCA è lo strumento con cui analizzare in primo luogo gli eventi sentinella, ma anche gli eventi avversi ed i near miss, per identificare le cause profonde e per individuare le azioni più idonee per evitare che tali eventi indesiderati possano ripetersi in futuro.

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La Rca nel Regno Unito

La National Patient Safety Agency (NPSA) fu creata in Inghilterra per coordinare gli sforzi ditutti coloro che erano coinvolti nell’assistenza sanitaria, con la finalità di imparare dagli errori accaduti e di implementare la sicurezza dei pazienti nel NHS (National Health Service).

La RCA é definita dalla NPSA come una revisione retrospettiva degli eventi avversi occorsi ai pazienti, al fine di identificare cosa, come e perchè sono accaduti e le dinamiche del loro accadimento.

L’analisi é anche usata per identificare le aree di cambiamento, le raccomandazioni e le soluzioni sostenibili al fine di minimizzare la possibilità che l’evento riaccada in futuro.

Il modello inglese é stato utilizzato dagli esperti del Canadian Patient Safety Institute (CPSI). 29

A quali eventi non applicare la Rca?

Si ritiene opportuno escludere dall’analisi con RCA:

- eventi risultanti da un atto criminale

- eventi dovuti ad azioni commesse volontariamente per provocare danno

- eventi correlati all’abuso di droghe e/o alcol da parte degli operatori

30

Quale metodo scegliere per l’RCA?

a) il metodo di “Regina Qu’Appelle” che si basa sulla contemporanea presenza di criteri espliciti

b) il sistema del NPSA con albero decisionale basato sul modello di Reason

c) il metodo proposto dal VA National Center For Patient Safety (NCPS) che utilizza una matrice per la valutazione delle priorità con due variabili, la probabilità in ordine di frequenza e la gravità del danno conseguente all’evento.

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Gli Obiettivi della Root Cause Analysis

Capire:

Che cosa è successo

Perché è successo

Che cosa fare per evitare che si ripeta

32

Alcune caratteristiche indispensabili

Multidisciplinarietà Coinvolgimento di diverse professionalità in particolare di quelle di front-line e di quelle che hanno maggior familiarità con l’evento

Approfondimento continuo fino a raggiungere “tutte” le cause possibili

Giungere ad identificare delle soluzioni applicabili alla propria realtà operativa

Utilizzo di metodologie standardizzate33

Approfondimento

Risolvibilità

Imparzialità eriproducibilità

Punti chiave per il successo della Rca

Comunicare gli avanzamenti ai responsabili

Focalizzarsi sul miglioramento del sistema

Ridefinirlo per eliminare o minimizzare il rischio

Misurare i miglioramenti

34(Doing Less Harm/JCAHO)

La Root Cause Analysis

Per avvicinarsi alle cause, qualunque metodo si usi bisogna:

35

1) Rappresentare la sequenza di eventi che hanno causato l’ “incidente” per il paziente (che cosa è successo)

2) Identificare i fattori contribuenti (come è successo)

3) Identificare le condizioni latenti che hanno consentito il realizzarsi dell’evento (perché è successo)

Il processo di analisi

36

Raccogliere le informazioni

Assemblare e valutare le informazioni

Determinare le cause

Pianificare soluzioni

Root Cause Analysis

Le TECNICHE possibili, con cui intervenire:

1. Diagramma a spina di pesce

2. I 5 perché

3. La mappa dei processi

37

1. Diagramma a spina di pesce

Individuare l’evento

Dettagliare le cause e le categorie di errore predefinite

Questo tipo di analisi si presta alla valutazione di eventi in cui è possibile definire la sequenza sia in

ordine temporale che organizzativo

38

Problemao

Effetto

Causa primaria

Causa primaria

Causa primaria Causa primaria

Causasecondaria

Causa terziaria

Causa primaria

Causa primaria

La spina: diagramma causa effetto

39

1. Diagramma di Hishikawa: Esempio

40

2. La regola dei 5 perchè

L’analisi non si limita all’individuazione dell’errore o della mancanza più prossimi all’evento, ma ha l’obiettivo di analizzare l’intero processo che lo ha generato

?

EVENTO

? ? ??

41

2. La regola dei 5 perchè

Questa tecnica viene usata per favorire un approfondimento di pensiero che vada oltre la prima causa ovvia e aiuti a definire il problema e la situazione da sottoporre ad analisi

Nella stesura delle domande si consiglia di scrivere 5 volte in sequenza perché, in quanto favorisce le risposte da parte del gruppo

La serie dei perché termina quando il gruppo che analizza il caso si ritiene soddisfatto

42

D1 Perché il medico ha sbagliato?R1 Perché non ha prestato attenzione ad una parte importante del problema

D2 Perché non ha prestato attenzione?R2 Perché era stanco

D3 Perché era stanco?R3 Perché si stava occupando contemporaneamente di 2 pazienti e non aveva molta esperienza

(Patrice Spath)

Perchè?

43

D4 Perché è successo questo? Non poteva chiedere aiuto? Era troppo inesperto per essere assegnato a questo lavoro?R4 Il medico di turno più anziano non gradisce essere disturbato di notte ed in effetti il medico coinvolto era troppo inesperto per il caso che doveva gestire

D5 Esistono procedure che regolano il livello di training ed esperienza che i medici devono raggiungere prima di essere assegnati a determinati compiti?R5 No, non sono codificate

(Patrice Spath)44

Perchè?

3. La Mappa dei processi

Evento sentinella o comunque grave da approfondire

Quali sono i dettagli dell’evento (descrizione)

Quando è avvenuto (data,giorno,ora)

Dove è avvenuto (struttura)

L’analisi per mappa dei processi avviene secondo le seguenti fasi:

Che cosa è successo?

45

Perché è successo?Quali sono i fattori più direttamente collegati all’evento?

Processo o attività in cui si è verificato

Quali sono le varie fasi del processo

Quali fasi del processo sono coinvolte o hanno contribuito all’evento

Fattori Umani Quali sono i fattori umani rilevanti nella determinazione dell’esito (o evento)

Fattori legati alla strumentazione

Come ha influito il funzionamento della strumentazione nella determinazione dell’esito

Fattori ambientali controllabili

Quali sono i fattori che hanno direttamente influenzato l’esito

Fattori esterni non controllabili

Ci sono fattori realmente al di fuori del controllo dell’organizzazione

Altro Ci sono altri fattori che hanno direttamente influenzato l’esito? Quali altre strutture sono coinvolte

46

Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati all’evento?

Risorse Umane

Il personale sanitario e tecnico è qualificato per le funzioni che svolge

L’attuale dotazione di personale quanto si avvicina allo standard ideale

Quali sono i piani per affrontare eventuali riduzioni di personale

Come si può migliorare l’orientamento e l’addestramento del personale interno

Quanto è considerata la performance dal personale nei processi operativi

Gestione dell’informazione

Grado di disponibilità accuratezza e completezza delle informazioni in caso di necessità

Adeguatezza della comunicazione fra il personale delle aree/servizi coinvolti

Gestione delle condizioni ambientali

Quanto sono appropriate le condizioni ambientali, fisiche per i processi assistenziali che vi si svolgono

Quali modalità di risposta a emergenza o varie sono state pianificate e testate

Quali sistemi di identificazione del rischio ambientale sono attivati

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Dirigenza, leadership, cultura condivisa

Esiste un orientamento positivo all’identificazione e riduzione dei rischi

Promozione della comunicazione

Quali sono le barriere che si oppongono alla comunicazione dei potenziali fattori di rischio

Comunicazione chiara delle priorità

Con quale enfasi viene comunicata la priorità della prevenzione degli eventi avversi

Fattori non controllabili

Cosa può essere fatto per proteggersi dagli effetti di fattori non controllabili

48

Quali sistemi e processi sono alla base dei fattori più direttamente collegati all’evento?

Documentazione

Segnalazioni

Procedure e istruzioni operative

Report

Reclami

Cartelle Cliniche

Linee guida e procedure

Manutenzione delle attrezzature

Turnistica del personale

49

La RCA si conclude con l’individuazione di

azioni correttive per ciascuna delle cause

individuate, se considerata aggredibile

Questo consente di passare alla fase

successiva del processo di gestione del rischio

che è quella di “trattamento del rischio”

Come si conclude

50

Agire: azioni forti

Modifiche strutturali

Nuovi presidi e/o tecnologie mediche

Eliminazione o modifica di nomi e/o confezioni

simili dei farmaci

Funzioni forzate

Semplificazione dei processi con abolizione delle

fasi inutili

Standardizzazione di attrezzature, processi e profili

di cura51

Agire: azioni intermedie

Aumento del numero di operatori/diminuzione dei

turni di lavoro

Miglioramento o modifiche dei software

Eliminazione o riduzione delle distrazioni

Introduzione di check list/sussidi cognitivi

Eliminazione dai reparti di farmaci con nomi e/o

confezioni simili

Miglioramento della

documentazione/comunicazione52

Agire: azioni deboli

Doppio controllo

Avvisi ed etichette

Nuove procedure/memorandum/politiche

Formazione e addestramento

53

Risultati attesi

Individuazione di tutte le cause di un evento Individuazione delle cause radice e loro

classificazione Individuazione delle cause aggredibili Individuazione delle azioni di miglioramentoLa pianificazione dell’implementazione delleazioni deve prendere in considerazione: chi sarà coinvolto dall’azione o dalle azioni i tempi, per esempio soluzioni a lungo, medio o a

breve termine i costi la misurabilità

54

Come si conclude

Il successo finale di ogni processo di RCA dipende dalle azioni intraprese dall’organizzazione in risposta alle raccomandazioni del gruppo di lavoro.

Tutte le azioni individuate dalla RCA ed attuate in una organizzazione devono essere registrate e deve essere individuato un responsabile che effettui le verifiche ed il monitoraggio.

55

AUDITMetodi e strumenti

per una corretta esecuzione

56

Definizione

57

Audit” (dal verbo AUDIO,

AUDIVI, AUDITUM, AUDIRE)

significa:

ascolto attivo

azione di istruttoria e di interrogatorio della magistratura

valutazione di requisiti

valutazione di fatti

Audit Clinico

Definizione

“Analisi critica e sistematica della qualità della assistenza medica (o sanitaria) che include le procedure utilizzate per la diagnosi e il trattamento, l’uso delle risorse, gli outcome risultanti e la qualità di vita per i pazienti”

58(1985 Department of Health U.K.)

Definizione

“Iniziativa condotta da clinici che cerca di migliorare la qualità e gli outcome dell’ assistenza attraverso una revisione tra pari strutturata, per mezzo della quale i clinici esaminano la propria attività e i propri risultati in confronto a standard espliciti e la modificano se necessario”

(1996 definizione Brit. Gov.)ATTORE: Farmacista e Clinico

METODO E FINALITÀ: miglioramento

OGGETTO: pratica clinica e suoi risultati59

Audit Clinico

Il termine audit clinico comprende tutti gli aspetti delle cure, comprese

quelle infermieristiche e non mediche mentre l’audit medico considera solo

gli atti di cui sono direttamente responsabili i medici.

60

Audit Clinico

Elementi dell’audit Clinico

Ciò che caratterizza l'audit clinico è la

“professionalità” dell'iniziativa, che si

esprime con alcuni elementi:

• la competenza clinico-assistenziale specifica dei partecipanti

• la confidenzialità dei risultati

• l’oggetto, fortemente connesso alla “qualità” dei professionisti

Ciò che caratterizza l'audit clinico è la

“professionalità” dell'iniziativa, che si

esprime con alcuni elementi:

• la competenza clinico-assistenziale specifica dei partecipanti

• la confidenzialità dei risultati

• l’oggetto, fortemente connesso alla “qualità” dei professionisti

61“Tratto da Moise 2008”

Non così!

Finalità dell’audit clinico

Garantire che le migliori cure siano dispensate al singolo paziente e che si

valuti se, nel caso specifico, sono appropriate ad un determinato

comportamento clinico

62

Metodologia dell’audit Clinico

L’audit clinico è dal punto di vista metodologico un vero ciclo di Gestione della Qualità (Plan Do Check Act)

Analisi del contesto del servizio

(Congratularsi o correggere)

1. SCEGLIERE LE CARATTERISTICHE DELLA QUALITA’

2.FORMULARE DEGLI STANDARD

3. MISURARE e DOCUMENTARE LA

PERFORMANCE(INDICATORI)

4. PRESENTARE ED ANALIZZARE DATI DI PERFORMANCE

5. AGIRECiclo di

gestione della

qualità

(per la qualità professionale e

gestionale)

63

Le 3T per il successo dell’audit clinico

Topic, Type, Team

Argomento

Tipo

Gruppo

64

Topic: l’argomento

Di frequente osservazione

Rilevante per il paziente

Coinvolgente e pertinente per i professionisti

Presenza di standard di riferimento

Parte da un evento indesiderato

65

Type: cosa può misurare

Il processo

Il prodotto

I risultati- l’efficacia dell’intervento - gli eventi indesiderati o sentinella

66

Team: il gruppo multidisciplinare

Farmacisti

Medici

Infermieri

Personale in formazione

Medici della Direzione Sanitaria

Medici Legali

Metodologi

67

Note metodologiche

68

La buona progettazione è la precondizione per il successo di un audit.

In una buona progettazione occorre sempre definire:

1.Scopo

2.Risultato atteso

3.Obiettivi

Occorre inoltre definire:

4.L’oggetto

5.Lo standard di riferimento

Ma audit è anche

Capacità di eseguire una fotografia critica dello stato delle performance gestionali, organizzative, cliniche e tecnologiche, rispetto a prassi riconosciute come eccellenti a livello internazionale, stabilirne il gap e porre in atto un piano di azioni che portino al raggiungimento e al mantenimento delle prassi, documentato attraverso un set di indicatori.

69

Scopo

Lo scopo finale dell’audit è sempre il miglioramento delle cure erogate al paziente, tuttavia ciò può avvenire per effetto di azioni che tendono a dei risultati di diversa natura:

70

• aumentare la cultura del Farmacista

• risolvere un problema

• ridurre la variabilità dei comportamenti professionali (standardizzare)

• ridurre il gap fra standard progettati (standard di prodotto) o dichiarati (carta dei servizi) e realizzati

Risultato atteso

I risultati attesi definiscono la direzione o il trend o la visione che si intende perseguire per il raggiungimento dello scopo, mentre gli obiettivi sono dei traguardi chiari ed espliciti che rappresentano aspetti verificabili (misurabili!) del risultato atteso

71

Obiettivi

Un obiettivo SMARTER

specifico, cioè chiaramente correlato al risultato che si intende ottenere

misurabile,con metodi quantitativi o qualitativi

achievable,raggiungibile, realistico

rilevante in riferimento ai risultati attesi

temporizzato

efficace a produrre il risultato che ci si attende; per questo deve essere anche

research based: avere cioè solidi fondamenti72

Oggetto dell’audit

Sono criteri per la definizione della criticità delle prestazioni:

alti volumi di produzione/occorrenza (es.: parto cesareo, piaghe da decubito, coronarografia, infarto)

alti costi (es. farmaci biologici, impianti di defibrillatori)

alta rischiosità (es. politerapie in oncologia)

alta variabilità della pratica clinica (es. uso degli antibiotici)

alta complessità (es. percorso clinico di politraumatizzati)

alto contenuto di novità (sperimentazioni farmaci, protesi, etc.)

73

Lo Standard di riferimento

Per individuare la buona pratica in relazione all’oggetto dell’audit occorre chiedersi quali siano le migliori caratteristiche possibili che la “tecnologia” oggetto dell’intervento deve possedere (nel nostro spazio, nel nostro tempo) in riferimento:

74

alle migliori evidenze di efficacia disponibili

alle esperienze del gruppo di professionisti coinvolti

alle esigenze e ai vincoli della organizzazione o del contesto più allargato

E adesso cosa facciamo?

Programmiamo l’audit

Scriviamo la lettera di invito

Predefiniamo il report – traccia dell’audit (anche con alcune domande predeterminate)

Assegniamo i compiti ai partecipanti

Definiamo i dati che ci sono necessari

Scegliamo oculatamente il luogo e l’ora

Mettiamo “in sicurezza” la riunione indicando chi deve sostituire momentaneamente i convenuti

75

E cosa non facciamo?

Non andiamo impreparati

Non facciamo squillare i telefoni

Non lasciamo spazio all’inventiva linguistica (portiamo una clessidra)

Non dimentichiamo di prendere appunti

Non concludiamo senza aver definito una decisione/ un piano/ un altro appuntamento

76