INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO

CAP 8 – MISURARE LE PERFORMANCE AZIENDALI

DOCENTE: CHIARA DEMARTINI mariachiara.demartini@unipv.it

Agenda

La misurazione e la gestione delle performance che caratterizzano le cinque trasformazioni tipiche.

Concetto di performance aziendale

La misurazione delle performance

Macro-classificazioni.

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Il concetto di performance è evanescente, in quanto assume accezioni differenti in differenti contesti, anche all’interno dei confini aziendali

7.1 Definizione e elementi fondamentali

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Un’impresa performante è un’impresa che riesce efficacemente a raggiungere i suoi obiettivi. L’aggettivo “performante” esprime l’attitudine, la capacità dell’impresa a perseguire gli obiettivi aziendali.

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Le dimensioni della performance

Le tre E della performance

1. Efficacia

2. Efficienza

3. Economy

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L’efficacia è la capacità di conseguire gli obiettivi

L’efficienza esprime l’attitudine a massimizzare

il rapporto tra output e input

L’economy esprime l’attitudine ad acquisire gli

input alle condizioni più favorevoli

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7.2 Finalità di misurazione delle performance

A fronte di una generale finalità di conseguimento e mantenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, le tre fondamentali finalità per la misurazione delle performance aziendali:

1. decisorie;

2. coordinamento e focalizzazione dell’attenzione manageriale;

3. monitoraggio e diagnosi delle attività svolte dalle trasformazioni tipiche.

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Il processo di massimizzazione del return-on-management

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Return-on-management

Input di risorse

Output di valore

Opportunità

Attenzione limitata

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7.3 Le misure di performance

Tradizionalmente, le imprese hanno concentrato gli sforzi di rilevazione sulle misure di performance legate alla trasformazione finanziaria.

Tale scelta risulta motivata dall’obiettivo di soddisfacimento dei più alti obiettivi aziendali ovvero il return on investment (ROI) e return on equity (ROE).

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Le misure di performance sono parametri che permettono di rilevare quantitativamente, o qualitativamente lo stato di una dimensione di performance di un processo, bene o dipendente.

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Forbes 500 (2015)

1. Walmart WMT 2. Exxon Mobil XOM 3. Chevron CVX 4. Berkshire Hathaway BRK-A 5. Apple AAPL 6. General Motors GM 7. Phillips 66 PSX 8. General Electric GE 9. Ford Motor F 10. CVS Health CVS

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Rapporto Mediobanca (2011)

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I limiti delle performance finanziarie

L’orientamento alla misurazione di performance prettamente finanziarie ha però determinato alcuni effetti negativi, tra cui:

a. l’orientamento al breve termine;

b. la mancanza di pensiero strategico, con conseguente mancanza di informazioni sulla qualità, reattività e flessibilità;

c. la ricerca di “ottimi locali”;

d. L’incoraggiamento nei confronti dei manager di minimizzare la variazione dagli standard, invece di incoraggiare il miglioramento continuo;

e. la mancanza di informazioni circa le preferenze dei consumatori e della dinamica competitiva delle imprese concorrenti.

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7.4 Categorie di performance aziendali

Esistono diverse classificazioni delle performance aziendali, tra cui:

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1. Oggetto di misurazione;

2. Soggettività;

3. Classificazione per natura;

4. Valore;

5. Completezza;

6. Momento della misurazione;

7. Orizzonte temporale considerato;

8. Modificabilità;

9. Rilevanza;

10. Scopo;

11. Continuità.

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Classificazione per oggetto di misurazione

In funzione dell’oggetto di misurazione si distingue tra:

a. misure di risultato;

b. misure di processo;

c. misure di efficacia sociale.

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Misure di risultato

Tali misure dovrebbero essere poter espresse in termini quantitativi e nella stessa unità di misura degli obiettivi

Talvolta, però, non è possibile determinare direttamente una misura quantitativa di risultato per una performance, quindi ci si affida a degli indicatori di tipo proxy (ovvero surrogati) che permettono di apprezzare quantitativamente e significativamente l’entità della performance che intendiamo misurare

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Le misure (o indicatori) di risultato esprimono il grado di raggiungimento degli obiettivi d’impresa.

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Misure di risultato

Le misure di risultato sono spesso impiegate per controllare il comportamento dei dipendenti a diversi livelli della struttura organizzativa.

L’utilizzo di misure di risultato è molto diffuso, in quanto risultano molto efficaci nell’ottenere i comportamenti desiderati per il successo dell’impresa se correlate a premi/punizioni in funzione di valori obiettivo

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Le misure di risultato esprimono un’indicazione di quale comportamento sarà controllato orientando così l’azione di coloro che sono valutati sulla base di tali misure.

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Condizioni per l’uso delle misure di risultato

Le condizioni che favoriscono un efficace impiego di tali misure sono:

1. le imprese siano in grado di determinare quali sono i risultati obiettivo desiderati;

2. i dipendenti devono poter influire sostanzialmente sui risultati delle loro attività (le misure devono essere controllabili);

3. l’impresa deve poter misurare efficacemente le performance oggetto di analisi.

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Le misure di processo

• Le misure di processo sono orientate ai mezzi, mentre le misure di risultato sono orientate ai fini.

• La misurazione dei processi si basa sull’ipotesi per cui la massimizzazione dell’efficienza dei processi permette la massimizzazione dei risultati che scaturiscono da quei processi.

• Ma non c’è sempre un nesso di causalità tra l’efficienza dei processi e i risultati ottenuti

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Le misure (o indicatori) di processo sono volte a misurare le performance aziendali analizzando le attività svolte dalle imprese.

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Effetti distorsivi delle misure di processo

Le misure di processo possono determinare situazioni in cui

a fronte di un miglioramento delle misure di processo, il risultato conseguito non migliori, o addirittura peggiori.

Per ridurre tali effetti discorsivi, le misure di processo sono normalmente affiancate a misure di risultato.

Una particolare misura di processo è la produttività dei fattori della produzione che esprime il rapporto tra quantità di output – prodotti e/o servizi ottenuti – e quantità di input di fattori.

Un valore di riferimento per la misura della produttività è rappresentato dal rendimento atteso, ovvero dal prodotto tra output ottenuto e lo standard unitario di produttività.

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Standard unitario di produttività

Lo standard unitario di produttività può essere determinato mediante tre fondamentali alternative:

a. benchmarking, ovvero standard utilizzati da altre imprese;

b. tecniche di cronometraggio (Continuous Time Study o Gross Time Study) che consistono nell’annotare il tempo impiegato dai diversi dipendenti per portare a termine le attività loro assegnate;

c. il work sampling, ovvero una metodologia statistica di rilevazione, su basi campionarie, dei tempi – o delle frequenze, o delle probabilità – di attività o di inattività di uomini e macchine

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Le misure di efficacia sociale

La misurazione di questa classe di indicatori appare sempre più frequente e imprescindibile da parte delle organizzazioni che intendono perseguire una strategia orientata alla responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility).

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Le misure (o indicatori) di efficacia sociale sono misure di output in senso lato, in grado di riflettere significativamente l’attività aziendale.

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La Corporate Social Responsibility

• La Corporate Social Responsibility considera quali portatori di interesse (stakeholder) dell’impresa non solo gli investitori dell’impresa, ma anche una compagine di altre categorie, tra cui:

1. i dipendenti, 2. i fornitori, 3. i clienti, 4. le imprese concorrenti, 5. le associazioni di categoria, 6. le istituzioni finanziarie, 7. gli enti locali, 8. il governo nazionale, 9. Ecc.

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Stakeholder di processo Stakeholder di processo

Stakeholder ambientali Stakeholder ambientali

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Barilla CSR Report 2009

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7.4.3 Le misure di qualità

La misura della qualità rappresenta un elemento fondamentale e peculiare nell’analisi delle misure di performance.

Le misure di risultato, infatti, esprimono tanto una dimensione quantitativa quanto una dimensione qualitativa.

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7.5 Criteri di scelta delle misure di performance

La scelta delle misure impiegate per la valutazione dell’andamento delle performance d’impresa non appare semplice ed immediata.

Le misure di performance devono essere firm-specific.

Le variabili di contesto da considerare sono numerose e spesso non controllabili, pertanto è necessario identificare delle misure di performance in grado di adattarsi al meglio a tali dimensioni di contesto

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Criteri di scelta per le misure di performance

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Esistono dei criteri condivisibili per la scelta degli indicatori di performance che possono essere riassunti nei seguenti:

1. Misurabilità;

2. Verificabilità;

3. Affidabilità;

4. Tempestività;

5. Confrontabilità;

6. Chiarezza;

7. Scalabilità;

8. Molteplicità delle prospettive;

9. Essenzialità;

10. Cautela nell’uso di proxy.

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7.6 Le misure di performance strategiche

La definizione di efficaci misure di performance richiede che tali indicatori siano collegati alla strategia aziendale.

MA spesso le misure di performance:

non vengono aggiornate, e restano ancorate a obiettivi strategici obsoleti e talvolta in contrapposizione con quelli attuali.

la scelta delle misure di performance tende a sopravvalutare un criterio rispetto ad altri,

la scelta della misura viene specificata dal dipendente oggetto di rilevazione e non di concerto con il top management, ancora una volta a svantaggio del nesso di causalità tra misura e obiettivi strategici. 25 Informazione e management strategico - C. Demartini

Condizioni per l’efficacia delle misure strategiche

Le misure strategiche di performance mostrano efficaci quando sussistono alcune condizioni fondamentali:

1. gli obiettivi strategici sono chiari e noti a coloro che devono definire le misure strategiche;

2. gli obiettivi strategici possono essere declinati in una (o più) misure di performance;

3. la variabilità degli obiettivi è tale da permettere la rilevazione dell’indicatore per un periodo ritenuto congruo per poter ottenere delle misure ritenute affidabili.

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7.6.1 Le misure dei fattori critici di successo

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Alcuni esempi di misure strategiche sono espresse da quelle relative ai fattori critici di successo e dai key performance indicators

I fattori critici di successo sono i fattori che devono funzionare perfettamente affinchè sia possibile conseguire gli obiettivi di un’area, o di un centro di responsabilità

Gli indicatori critici sono in grado di segnalare problemi già sopravvenuti o di probabile manifestazione.

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7.6.2 I key performance indicators (KPIs)

I key performance indicators sono indicatori di natura sia quantitativa che qualitativa atti a rilevare le performance aziendali. • I key performance indicators vengono spesso confusi con

i più generali indicatori di risultato tuttavia gli indicatori permettono soltanto di verificare il buon andamento della gestione d’impresa e non le azioni necessarie per migliorare le performance aziendali. L’orizzonte temporale coperto dai KPIs è inoltre inferiore a quello degli indicatori di risultato

• I KPIs possono avere un orientamento alla gestione passata, presente o futura.

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Fine Capitolo 7

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