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19Zurich al world business forum

18Essere pronti di fronte al sinistro

02Il punto di Alessandro De Felice

20ASACERT-ANRA, insieme dalla parte delle imprese

07Nuovo COSO ERM Framework: le principali novità

10Le PMI e i rischi dell’internazionalizza-zione

13Il nuovo Codice degli Appalti,per un’Italia veloce e competitiva

14Cyber crime, un settore in forte crescita

17L’approccio razionale nella Gestione dei Rischi

RISK MANAGEMENT News

#46 // AGOSTO 2016

Periodico d’informazione a cura di

21ANRA Informa

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RMNews 46 - Agosto 2016

IL PUNTODI ALESSANDRO DE FELICE

Cari Amici,

siamo alle porte del nostro Convegno Annuale, l’appuntamen-to più importante per la nostra Associazione, che torna a Mi-lano dopo la parentesi al FERMA Forum di Venezia lo scorso anno.

Abbiamo scelto per il titolo tre parole fondamentali per definire il processo di Risk Management: capire, governare e decidere.

Capire è il primo passo che deve compiere il Risk Manager: è fondamentale conoscere il contesto in cui si opera e gli sce-nari che si prospettano. Al Convegno approfondiremo questo aspetto con il contributo di due key note speaker di grande pro-filo: il Dott. Paolo Scaroni e il Dott. Fulvio Conti parleranno di ambiti che contribuiranno a farci meglio comprendere le sfide che attendono tutte le imprese.

Il Convegno è anche il momento per approfondire la diffusione della cultura del rischio, un ambito di attività che impegna for-temente la nostra associazione. Per capire a che punto siamo, ANRA ha condotto con Eumetra, e con il supporto di Strategi-ca, una ricerca sulla percezione del rischio nelle PMI che sarà illustrata dal Prof. Renato Mannheimer.

I contenuti più “di operatività” su come governare il rischio saranno trattati, come da tradizione, nei quattro workshop, in cui colleghi Risk Manager, esperti delle compagnie assicurati-ve e dei broker, e consulenti di grande esperienza parleranno di rischi di sostenibilità, integrazione del Risk Management nei sistemi di qualità, aspetti giuridici dell’ERM e di rischi negli ap-palti.

L’ultima voce del titolo, decidere, significa poter avere il ruolo

Il Convegno Annuale è alle porte; abbiamo scelto nel titolo tre parole per definire il processo di RM: capire, governare e decidere.

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RMNews 46 - Agosto 2016

per assumere la responsabilità delle decisioni sulla gestione del rischio, grazie al quale il Risk Manager può fornire un contribu-to tangibile e strategico all’azienda per la quale opera. Lo stato attuale di questa evoluzione è l’obiettivo della ricerca che sarà presentata, realizzata da ANRA e Protiviti, sul passaggio da In-surance Risk Manager a Chief Risk Officer.

Nelle prossime pagine troverete il programma dettagliato dell’evento, anche quest’anno, come vedrete, dal taglio alta-mente professionalizzante e di qualità, un convegno pensato per essere unico nel suo genere.

Vi invito a partecipare numerosi, per condividere come sempre momenti di confronto e il piacere di ritrovarsi insieme.

Ma c’è un’altra importante novità: dal mese di novembre ANRA avrà una nuova casa, più ampia e più accogliente, di prestigio e funzionale, che ci permetterà di svolgere i corsi ALP in sede. Sarà un luogo fruibile e a servizio di ciascun so-cio (anche per necessità – previa prenotazione – di incontri e riunioni). La nuova sede ANRA è a due passi dal Duomo in Via Albricci 9, presto riceverete comunicazioni dalla Segreteria sul-la data di apertura.

Non resta che augurarvi buona lettura di questo numero di Risk Management News e spero di vedervi al Convegno ANRA 2016.

Alessandro De Felice

Dal mese di novembre ANRA avrà una nuova casa, più ampia e più accogliente, a due passi dal Duomo

08.45 - 09.30 Accreditamento

09.30 - 09.45 Apertura dei lavori Alessandro De Felice, Presidente ANRA, Chief Risk Officer Prysmian Group

09.45 - 11.00 Key Note Speaker: “Il prezzo del petrolio: scenari e rischi” Paolo Scaroni, Deputy Chairman Rothschild & Co e Presidente Giuliani Sessione Q&A con Andrea Cabrini, Direttore Class CNBC

11.00 - 11.30 Coffee Break (Village)

11.30 - 12.15 “L’Italia e il rischio”- Presentazione della Ricerca ANRA - Eumetra - Strategica Renato Mannheimer - Partner Eumetra Monterosa

12.15 - 13.00 “L’Italia e il rischio”- Dibattito Marco Dalle Vacche, Direttore Generale per l’Italia e Managing Director South Europe,

AIG Europe Enrico Guarnerio, Direttore CTS ANRA, Chairman e CEO Strategica Renato Mannheimer, Partner Eumetra Monterosa Alberto Monti, Ordinario di Diritto Privato Comparato Scuola Universitaria Superiore

IUSS Pavia, Presidente CTS ANRA Paolo Ribotta, Head of Global Corporate & Commercial Generali Group Paolo Rubini, Vicepresidente ANRA, Head of Insurance Telecom Italia Moderatore: Andrea Cabrini, Direttore Class CNBC

13.00 - 14.30 Lunch (Village)

14.30 - 15.45 Workshop I (Auditorium) - “Sostenibilità d’Impresa e Business Resilience: quali sinergie?” Franco Amelio, Sustainability Leader Deloitte Rob Jenkinson, Director SKF Corporate Sustainability Lucia Silva, Head of Social Responsibility Gruppo Generali Moderatore: Valentina Paduano, Enterprise Risk Management Specialist Prysmian Group

WorkshopII (39°piano) “ERMesistemidigestione:inuovirequisitiISOperlecertificazioni” Fabrizio Capaccioli, Managing Director Asacert Lucio Silvio Casati, Head of Zurich Risk Engineering Italy Giovanni Ragusa, Chief Operating Officer Solutions 30 Italia Moderatore: Marco Terzago, Consigliere ANRA, Head of SKF Group Risk Engineering

15.45 - 16.15 Coffee Break

Martedì 4 Ottobre 2016

Mercoledì 5 Ottobre 2016

16.15 - 17.30 WorkshopIII (Auditorium) “Appalti - Stazione Appaltante, Appaltatore, Assicuratore: chi rischia di più?” Paolo Dalmagioni, Direttore Costruzioni - Direzione Business SACE BT Emanuela Gargaglia, Category Manager Servizi Assicurativi Consip Antonio Petrarolo, Cultore di Marketing Assicurativo Università degli Studi di Napoli Gabriele Rabaiotti, Assessore ai Lavori Pubblici e Casa Comune di Milano Moderatore: Paolo Lionetti, Vicepresidente ANRA, Insurance & Claims Manager

Autostrade per l’Italia

WorkshopIV(39°Piano)-“AspettiGiuridicidell’EnterpriseRiskManagement” Oreste M. Calliano, Cattedra Jean Monnet di Diritto Privato della UE, dei Consumi e delle Assicurazioni Università degli Studi di Torino Dario Giovara, Amministratore MRC Orazio Rossi, Country President Chubb, Italia Moderatore: Claudia Costa, Vicepresidente ANRA, Senior Legal Counsel e Corporate

Insurance Manager De’Longhi

08.45 - 09.15 Accreditamento

09.15 - 10.15 Key Note Speaker: “Scenari in continua mutazione: rischi ed opportunità emergenti” Fulvio Conti, Amministratore Unico FAS Partners e Senior Advisor Macquarie Sessione Q&A con Andrea Cabrini, Direttore Class CNBC

10.15 - 11.15 “DaInsuranceRiskManageraChiefRiskOfficer“-PresentazionedellaRicercaANRA-Protiviti

Emanuele Adamo, Risk Manager Nestlé Italiana Alessandro De Felice, Presidente ANRA, Chief Risk Officer Prysmian Group Giacomo Galli, Country Leader e Managing Director Protiviti Emma Marcandalli, Managing Director Protiviti Guido Zanetti, Director Protiviti

11.15 - 11.45 Coffee Break

11.45 - 12.45 “DaInsuranceRiskManageraChiefRiskOfficer”:LaGovernancedeirischi-Dibattito Giulio Canale, AD SAES Getters Claudio De Conto, CEO Artsana Giacomo Galli, Country Leader e Managing Director Protiviti Moderatore: Andrea Cabrini, Direttore Class CNBC

12.45 - 13.00 Conclusioni/chiusura Alessandro De Felice, Presidente ANRA, Chief Risk Officer Prysmian Group

13.00 - 14.30 Light Lunch

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RMNews 46 - Agosto 2016

Aon Digital Protection Program:Soluzioni integrate al servizio

della tua impresa

• Analisi delle minacce e impatto sul business• Modelli quantitativi• Piano di risposta• Contratti assicurativi dedicati

CYBER RISK

Conosci il rischio,

PROTEGGI il tuo business

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RMNews 46 - Agosto 2016

Il nuovo framework “Enterprise Risk Ma-nagement – Aligning Risk with Strategy and Performance” 1 è qualcosa di più di una naturale evoluzione della prece-

dente versione, datata 2004: i concetti in esso contenuti, infatti, pur non essendo completamente “nuovi”, spostano il fo-cus sui principali requisiti necessari a far funzionare e rendere effettivo il sistema di Enterprise Risk Management (ERM) all’interno di un’organizzazione.

PerChé aggiornare?

Gli ultimi dieci anni hanno messo in luce alcune delle principali sfide che le aziende hanno affrontato nel tentativo di imple-mentare il COSO Framework 2004:• integrazione - Sono spesso mancati

un perimetro enterprise-wide e l’inte-grazione con i processi di definizione della strategia. Nella pratica, quindi, i tratti più importanti e distintivi del framework non sono stati sempre compresi o sono stati ignorati.

• implementazione - Il livello di imple-mentazione è stato spesso eccessi-vamente granulare, posizionandosi a livello di singoli processi e non a li-vello strategico. Nella pratica, questi tentativi hanno comportato un allon-

tanamento e una perdita di interesse da parte dei C-level (top e senior ma-nagement).

• Coinvolgimento - I programmi di implementazione dell’ERM come iniziativa di assurance, piuttosto che come un metodo per meglio gestire il business, si sono rivelati altrettanto fallimentari nel tentativo di coinvolgi-mento del Management aziendale.

Oltre alle sfide direttamente connesse al framework e alla sua interpretazione/applicazione nei singoli contesti, la pro-gressiva diffusione di sistemi ERM è stata influenzata da fenomeni esterni, quali la recessione innescata dalla crisi finanziaria del 2008, la Primavera Araba, l’aumento della cyber-dipendenza e, più di recen-te, il collasso del prezzo del petrolio, che hanno modificato le agende e le priorità di intervento di aziende in crisi o intente a fronteggiare nuovi trend emergenti.

Tali fenomeni, che hanno contribuito alla crescente complessità e volatilità del con-testo di business, hanno messo in eviden-za l’importanza, nella gestione del rischio, di aspetti quali: pieno committment degli organi di supervisione e controllo, cultura aziendale aperta e trasparente, sistema

di retribuzione e incentivazione in grado di bilanciare obiettivi di breve e lungo ter-mine e, non meno importante, volontà e capacità del Management di agire in ma-niera anticonformista quando i segnali di pericolo si manifestano. La disomogenea implementazione del-la versione 2004 dell’ERM COSO Fra-mework, la complessità crescente del contesto di business e la necessità di un drastico cambiamento nella gestione dei rischi hanno, inoltre, concorso a generare il bisogno di aggiornamento.

Cosa C’è di nuovo? un aPProC-Cio basato su PrinCiPi

Il nuovo framework si basa sulla premessa che ogni organizzazione esiste per creare valore per i propri stakeholder e gestire le incertezze nell’accrescimento di tale valore. Il termine “incertezza” è definito come qualcosa di sconosciuto. Il “rischio” è inteso come effetto dell’incertezza sulla formulazione ed esecuzione della strate-gia di business e, conseguentemente, sul raggiungimento degli obiettivi. Pertanto, la sfida consiste nel determinare quanta incertezza - e quindi quanto rischio – l’or-ganizzazione è disposta e capace a gesti-re. In questo contesto, l’ERM deve per-

NUOvO COSO ERM FRAMEwORK: LE

PRINCIPALI NOvITàA giugno 2016, il COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the treadway commission) ha reso disponibile in versione “Exposure Draft” il nuovo framework

“Enterprise Risk Management – Aligning Risk with Strategy and Performance”, che rimarrà in consultazione fino al prossimo 30 settembre

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mettere all’organizzazione di ottimizzare il rapporto tra esposizione al rischio e op-portunità, al fine di rafforzare la capacità aziendale di creare, preservare e generare valore.

Riconoscendo perciò la crescente rile-vanza della relazione “Rischio - Strategia - Performance aziendali”, il nuovo fra-mework:• si concentra sul ruolo dell’ERM nella

definizione ed esecuzione della stra-tegia aziendale;

• dà seguito alle aspettative in tema di governance e supervisione;

• rafforza l’allineamento tra perfor-mance aziendali ed ERM;

• presenta nuovi modi di interpretare il rischio in un contesto di business più complesso;

• sottolinea il ruolo del risk reporting nel rispondere alle aspettative di maggior trasparenza degli stakehol-der;

• incorpora le nuove tecnologie e il maggior ricorso ai data analytics a supporto del processo decisionale.

Nella sua nuova versione, il COSO intro-duce 5 componenti interrelate ed esplicita i principi rilevanti di ciascuna:

1. risk governance & cultureLa risk governance (intesa come approc-cio complessivo dell’organizzazione al rischio, inclusivo dei ruoli e delle respon-sabilità di indirizzo del sistema ERM) e la cultura del rischio (intesa come espressio-ne dei valori, comportamenti e peculiarità del contesto di business) rappresentano gli elementi portanti di un solido ed effi-cace sistema ERM. I principi di riferimento includono i seguenti:• supportare l’attuazione degli indirizzi

del Board in materia di gestione dei rischi;

• definire i comportamenti desiderati dell’organizzazione in materia di ge-stione del rischio;

• sostenere la condivisione dei valori etici e di integrità da parte dell’intera organizzazione;

• rafforzare l’accountability in materia di rischio a tutti i livelli dell’organizza-zione;

• riconoscere l’importanza di attrarre, sviluppare e trattenere individui di talento.

2. risk, strategy & objective-settingBenché molte organizzazioni si concen-trino soprattutto sui rischi nell’esecuzione della strategia stessa, è necessario antici-pare il focus dell’ERM già in sede di defi-

nizione della strategia, per comprendere come il profilo di rischio aziendale potreb-be modificarsi in relazione alle decisioni prese. Risultano, in particolare, rilevanti i seguenti due aspetti di rischio: da un lato, la possibilità che la strategia non rifletta la mission, la vision e i valori fondamentali dell’impresa, aumentando la probabili-tà che, anche se eseguita con successo, l’azienda possa non realizzarli; dall’altro, le implicazioni della strategia adottata in termini di profilo di rischio ad essa asso-ciato e, di conseguenza, di priorità nell’al-locazione delle risorse aziendali. I principi di riferimento includono:• analizzare rischio e contesto di busi-

ness, interno ed esterno, che lo ge-nera;

• definire la propensione al rischio (risk appetite) in coerenza con la vision e i valori fondamentali dell’azienda e co-municarla all’intera organizzazione;

• valutare strategie alternative/diverse opzioni strategiche, tenendo in con-siderazione il loro profilo di rischio aziendale;

• considerare i rischi nella definizione/declinazione degli obiettivi di busi-ness ai vari livelli dell’organizzazione, in modo che siano coerenti con la propensione al rischio complessiva;

• definire le risk tolerance, ovvero le variazioni di performance accettabili nel raggiungimento di obiettivi di bu-siness specifici.

3. risk in executionI rischi che possono influenzare la realiz-zazione della strategia e degli obiettivi di business devono essere identificati, va-

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lutati e indirizzati sulla base di specifiche azioni di risposta, tenuto conto della pro-pensione al rischio. I principi di riferimen-to includono:• identificare i rischi di execution, siano

essi nuovi, emergenti o già noti all’or-ganizzazione;

• valutare la severity di ogni rischio sul-la base di approcci qualitativi o quan-titativi, in funzione della tipologia e della natura del rischio;

• prioritizzare i rischi sulla base delle metriche rilevanti per l’organizzazio-ne e delle risk tolerance definite, per la definizione delle priorità nell’allo-cazione delle risorse aziendali;

• identificare e selezionare le risk re-sponse più appropriate (es. accetta-re, evitare, gestire, ridurre o condivi-dere i rischi) sulla base di fattori quali il contesto, i costi e benefici attesi, la gravità del rischio e la propensione al rischio dell’azienda;

• valutare l’efficacia delle risposte al ri-schio adottate;

• sviluppare una vista di portafoglio dei rischi che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi di bu-siness.

4. risk information, communication & reporting

La quarta componente del framework ERM evidenzia la necessità di un processo continuo di raccolta e condivisione di in-formazioni, interne ed esterne, rilevanti, che devono consentire all’organizzazione di prendere decisioni consapevoli. I princi-pi di riferimento includono:• avvalersi di informazioni rilevanti che

facilitino, per capacità di anticipazio-

ne e proattività, l’assunzione di deci-sioni informate;

• fare leva sui sistemi informativi azien-dali per massimizzarne il contributo ai fini dell’ERM;

• fare disclosure sul rischio, sia all’inter-no sia all’esterno dell’azienda;

• strutturare un reporting in materia di rischi, cultura e performance, defi-nendo i contenuti e il livello di detta-glio più appropriato, al fine di suppor-tare i processi decisionali aziendali ai vari livelli dell’organizzazione.

5. Monitoring risk management per-formance

La quinta e ultima componente si foca-lizza sul monitoraggio delle performan-ce del modello di risk management e sull’efficacia delle singole componenti del framework nel tempo. Processi di moni-toraggio efficaci supportano l’organizza-zione con l’obiettivo di meglio compren-dere il rapporto tra rischio e performance aziendali. I principi di riferimento includo-no:• monitorare i cambiamenti sostanziali

del contesto, che possono compro-mettere le performance di business e invalidare le ipotesi sottostanti le strategie adottate;

• monitorare il processo ERM in un’ot-tica di miglioramento continuo, per aumentarne in maniera sistematica il valore aggiunto generato.

Riconoscendo l’impossibilità di suggeri-re una soluzione “universale”, valida per tutte le organizzazioni, il nuovo COSO Framework indica una serie di principi generali. Ciascuna organizzazione dovrà

considerare - ai fini di una efficace imple-mentazione del framework - le proprie peculiarità in termini di strategia, modello organizzativo, cultura, business model, strumenti finanziari disponibili, settore di appartenenza, ecc.

La pubblicazione della versione fina-le del nuovo framework erM, dopo la raccolta e l’elaborazione dei commenti che perverranno dal periodo di “Exposure Draft”, è prevista entro il primo trime-stre 2017: la sua adozione fornirà un sup-porto tangibile nella riflessione che tutte le organizzazioni devono fare sull’approc-cio e sugli strumenti con cui gestiscono la volatilità, la complessità e l’incertezza del contesto di business in cui operano, in modo da rafforzare gli strumenti esistenti e affrontare il futuro con maggiore fidu-cia.

1 Disponibile su www.coso.org.

EMMA MARCANDALLI, Managing Director Protiviti

www.protiviti.it

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L’Italia è un paese sempre più orien-tato all’esportazione e il fenomeno riguarda oggi in modo importante le piccole e medie imprese, cuore

della nostra economia. Secondo il Rap-porto Istat 2016, nel periodo compreso tra il 2010 e il 2013 solo le aziende con una presenza all’estero sono cresciute econo-micamente, migliorando sia dal punto di vista del numero degli addetti (+ 0,6%) sia del valore aggiunto (+6%). Nel biennio 2014 – 2015, il 61,4% delle multinazionali industriali italiane ha realizzato o pro-grammato nuovi investimenti all’este-ro, con un incremento del 7% rispetto al biennio precedente. Considerando gli ul-timi 10 anni, gli investimenti verso l’estero sono quasi raddoppiati, e sono indirizzati oggi soprattutto verso l’Asia Orientale e gli USA, contrariamente a quanto avve-niva in passato, quando l’Europa era la principale frontiera per le nostre imprese. Al 2012, le controllate estere delle aziende italiane avevano superato le 21.000 unità, con un fatturato totale di oltre 546 miliardi di euro. I settori industriali più attivi sono quello manifatturiero, particolarmente in Nord America, Canada, Brasile, Cina e India, e quello costruttivo ed estrattivo, soprattutto nei paesi del Nord Africa, Ka-zakistan, Pakistan, Arabia Saudita e Perù. Per quanto riguarda i servizi, è il commer-

cio all’ingrosso a trainare l’attività italiana all’estero, con picchi in Giappone e Corea del Sud. L’Italia fa ormai parte del mer-cato globale e questo pone, dal punto di vista assicurativo, sfide che non possono più essere rimandate. È un tema ampia-mente dibattuto tra gli operatori del set-tore, ma forse ancora sottovalutato. internazionalizzazione e gestione dei risChi

In che modo l’internazionalizzazione del business modifica il risk management e le scelte assicurative? La situazione di partenza è quella di un tessuto econo-mico non ancora permeato a sufficienza dalla cultura della gestione del rischio, uno svantaggio iniziale che rende an-cora più difficile la comprensione di tut-te le implicazioni e i problemi derivanti dall’espansione territoriale dei rischi. Un’impresa che si internazionalizza ha bi-sogno di poter contare su una copertura assicurativa globale certa, rispondente ai requisiti locali in materia normativa, e su un’analisi e gestione dei rischi coerenti. Quest’aspirazione va però a scontrarsi con una scarsa conoscenza della materia, con l’incertezza e le complessità tecniche e normative, con le limitazioni e gli obbli-ghi di copertura vigenti in alcuni paesi, e

con problemi riguardanti la gestione dei sinistri. Secondo un recente studio di Zu-rich, che ha preso in considerazione 261 territori nel mondo, il 41% dei paesi ob-bliga al pagamento del premio prima del rilascio delle coperture (diversamente dal tradizionale funzionamento delle polizze master), il 31% richiede che il pagamen-to sia effettuato in valuta locale, mentre il 30% prevede forme di restrizione sulla cessione di riassicurazione. Molti paesi, al di fuori dell’UE prevedono l’obbligo di emissione di polizze locali, limitando fortemente la possibilità di copertura at-traverso contratti emessi all’estero. Sono elementi che costituiscono essi stessi veri e propri rischi, se non sono portati a livello di consapevolezza.

le risPoste assiCurative

Per i rischi legati all’internazionalizzazio-ne esistono diverse soluzioni assicurati-ve. Quella ad oggi ancora più diffusa, so-prattutto tra le imprese medie e piccole, riguarda i programmi locali non coordi-nati, che prevedono polizze sottoscritte e gestite direttamente dal management a livello locale, senza un coordinamento globale organizzato da parte dell’azienda. È una modalità che può presentare alcuni vantaggi: è più semplice ottemperare alla

LE PMI E I RISChI DELL’INTERNAzIO-

NALIzzAzIONE Le piccole e medie imprese italiane sono sempre più internazionali: espandere

il business oltreoceano comporta però dei rischi, difficili non solo da gestire ma addirittura da comprendere e analizzare nella loro complessità. Enrico Guarnerio,

CEO di Strategica Group, spiega quali sono questi rischi e quali caratteristiche deve avere un programma assicurativo internazionale per essere realmente efficace

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regolamentazione del paese, rende più efficiente la gestione dei sinistri, consente una franchigia in linea con le aspettative dell’impresa a livello locale. Presenta però anche numerosi svantaggi: costringe l’im-presa a gestire un gran numero di polizze diverse e a relazionarsi con una molte-plicità di assicuratori o broker, ostacola una visione integrata delle coperture del gruppo, espone all’incertezza della solvi-bilità degli assicuratori locali, dà un minor potere d’acquisto e provoca una mancan-za di centralizzazione delle informazioni, rendendo difficile il monitoraggio e il re-porting.

Sono queste le motivazioni per cui le im-prese, specialmente quelle di maggiori dimensioni, optano in genere per un pro-gramma internazionale coordinato, che prevede un unico programma assicurati-vo di gruppo, implementato tramite una polizza “master” negoziata nel paese dove risiede la capogruppo e una serie di polizze locali per le società controllate all’estero, emesse nel pieno rispetto del-le normative locali e ben coordinate nel contempo con il contratto master inter-nazionale. La gestione del rischio viene in questo caso centralizzata, insieme alle informazioni, si evitano duplicazioni di co-perture e si generano un’ottimizzazione dei costi e un’economia di scala. Si trat-ta però di una scelta che comporta costi gestionali e un maggiore impegno am-ministrativo della capogruppo. Inoltre, in alcuni paesi può scontrarsi con limitazioni e sanzioni che rendono inapplicabile la polizza master e richiedono di strutturare una copertura ad hoc in loco.

Una possibile soluzione arriva dai pro-grammi globali di conformità, che pre-vedono un insieme di diverse tipologie di copertura per ottenere un elevato livello di sostenibilità del programma stesso. Un elemento chiave e determinante in que-sto caso è la capacità di fornire e garantire servizi adeguati a livello locale nei vari pa-esi sia da parte del broker che degli assicu-ratori prescelti, garantendo una presenza internazionale coordinata. È una capacità che ad oggi pochi broker e assicuratori italiani hanno, ma che sarà sempre più necessaria per tutelare l’attività di inter-nazionalizzazione delle imprese.

ENRICO GUARNERIO, presidente e ad di Strategica Group

www.strategicagroup.com

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A partire dagli anni ‘90 le linee guida ispiratrici delle varie ri-forme del settore degli appalti, dei servizi e delle forniture sono

state modernità, semplificazione e lega-lità, e certamente anche l’ultima di tali ri-forme, attuata con il D.Lgs 50/2016, ha se-guito questi principi. Il nuovo Codice e gli atti normativi che saranno emanati fanno ipotizzare la creazione di un sistema radi-calmente nuovo: basti pensare alle fun-zioni attribuite all’ANAC, alle procedure di qualificazione degli Enti Appaltanti, ai sistemi generalizzati di comunicazione elettronica, tutte premesse necessarie per un sistema moderno, concorrenziale, efficiente e trasparente. La novità più rile-vante in materia di garanzie fideiussorie è certamente rappresentata dal definitivo superamento dell’istituto della Garanzia Globale di Esecuzione (GGE). Questa fi-gura è stata introdotta nel nostro ordina-mento per gli appalti più rilevanti con la L. 415/1998, anche se la sua entrata in vigore era stata rinviata al 30/6/2014. Nella real-tà pressoché nessuno, nell’ampio novero dei garanti istituzionali, ha mai dichiarato la disponibilità al rilascio di questo tipo di garanzia, uno strumento essenzialmente nato nel mercato nordamericano delle Sureties, in un contesto imprenditoriale, economico e normativo assolutamen-te differente, sia per quanto attiene alla struttura delle imprese sia per ciò che

concerne le norme sugli appalti, le norme sul concorso dei creditori e, non ultima, la disciplina speciale che regola l’attività del settore assicurativo / bancario. Il pro-blema era già ben presente al Legislatore della Delega il quale, oltre a sospendere l’applicabilità della GGE, ha previsto che il “riassetto, revisione e semplificazione dei si-stemi di garanzia” avvenissero con il coin-volgimento degli istituti bancari e assicu-rativi, fidejussori istituzionali. L’attività di concertazione e condivisione ha consen-tito, grazie anche alla concreta disponibi-lità delle compagnie assicurative presenti al tavolo istituzionale, di raggiungere una soluzione ritenuta ampiamente soddisfa-cente e compatibile con le esigenze di tut-te le parti coinvolte. Mi riferisco alla previ-sione dell’art. 104 D.Lgs 50/2016, in forza della quale, per gli affidamenti a Contra-ente Generale e per gli appalti di sola ese-cuzione superiori a 100 milioni di euro, se previsto dal bando, l’appaltatore è tenuto, in luogo della garanzia definitiva ex art. 103, a somministrare una garanzia del 5% dell’importo contrattuale, definita “ga-ranzia di buon adempimento”, che copre tutte le voci di danno proprie della defini-tiva, eccezion fatta di quelle oggetto della “garanzia per la risoluzione”. Quest’ultima copre “nei limiti dei danni effettivamente subiti” i costi sostenuti dall’Ente Appaltan-te per il riaffidamento dei lavori, nonché il pregiudizio economico derivante dal riap-

palto (attraverso la quantificazione della differenza tra l’aggiudicazione originaria e quanto dovuto in forza della nuova aggiu-dicazione). Questa garanzia deve essere prestata per il 10% dell’importo contrat-tuale, con il limite assoluto di 100 milioni di euro, dove la sua escussione presup-pone l’avvenuto riaffidamento dei lavori non conclusi dal precedente appaltatore. La duplice garanzia per gli appalti più ri-levanti rappresenta, in luogo della GGE, una seria composizione tra la necessità di tutelare l’interesse al completamento dell’opera pubblica, attraverso il ricono-scimento puntuale dei costi strettamen-te connessi al riappalto e degli altri danni conseguenti all’inadempimento, e la pra-ticabilità di strumenti negoziali coerenti al nostro ordinamento, ragionevolmente accessibili alle imprese.

IL NUOvO CODICE DEGLI APPALTI,PER

UN’ITALIA vELOCEE COMPETITIvA

L’atteso documento mette chiarezza in modo particolare sulle garanzie negli appalti, ricercando sia l’equilibrio tra i contraenti sia l’interesse di una positiva chiusura

dei lavori

AURELIO NAStASI , Head of Underwriting Sureties and Bonds Global Corporate & Commercial Italia

www.generali.com

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Negli ultimi dieci anni il numero di attacchi informatici alle im-prese è cresciuto in modo signi-ficativo. Nello stesso periodo è

aumentata la domanda di polizze specia-lizzate che includono la copertura busi-ness interruption, la quale copre le perdite di profitto derivanti da tali eventi.Paul Handy, Head of global technical ser-vices for Europe and operational head of cyber risks presso Crawford & Company, dichiara che quantificare la perdita finan-ziaria per un’azienda non è un processo semplice, anche perché i sinistri non sono mai simili uno all’altro. Handy suddivide la natura degli incidenti in due aree: gli

attacchi informatici alle apparecchiature e ai sistemi di proprietà dell’assicurato - o le perdite derivanti dalla messa fuori uso degli stessi -; e l’interruzione o le perdite causate dalla stessa serie di circostanze a un fornitore di servizi.

Stabilire la perdita è più semplice quando, a seguito di un attacco o di un “evento”, i sistemi di un’azienda sono stati visibil-mente compromessi o resi non operativi. “C’è un legame diretto o tangibile tra l’at-tacco e la capacità dell’assicurato di con-tinuare a operare normalmente, pertanto si può facilmente calcolare la conseguen-te perdita di profitto”, dice Handy.

Quantificare la perdita diventa un po’ più complesso quando si verifica un evento cyber che ha un impatto sul marchio o sulla reputazione dell’azienda e che può influenzare il flusso di entrate della stessa “perché i clienti non vogliono più intratte-nere affari con la società, o sono meno in-clini a farlo”. Questo calcolo non è chiaro, è meno tangibile e più soggettivo. Il rischio è ritenuto ancora più alto se a subire un attacco informatico è un forni-tore di servizi, ad esempio una società che fornisce servizi cloud o che gestisce server esterni.

Pronti a ogni evento

Le aziende potrebbero non essere in gra-do di controllare i problemi che si verifi-cano ai loro fornitori di servizi, ma hanno la possibilità di gestire questi problemi quando si presentano a loro. “La prontez-za di un’azienda nella risposta a un inci-dente può avere un grande impatto sulla portata delle perdite”, dice Paul Handy. “Quando un evento minaccia il brand, le prime 48 ore sono fondamentali al fine di proteggere l’azienda”, spiega, “Se si temporeggia sul problema, questi eventi possono divenire catastrofici e le decisioni che si prendono nella fase iniziale del si-nistro possono avere un impatto enorme sulle potenziali perdite di profitto”.

CybER CRIME, UN SETTORE

IN FORTE CRESCITADi fronte a un numero di attacchi informatici sempre in aumento, solo con un

approccio progettuale le aziende possono ridurre al minimo il rischio e l’impatto sul proprio business

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i 5 Punti Chiave

1. nessuno è immune da in-terruzioni informatiche o da attacchi cyber: governi, enti pubblici, aziende private, han-no tutti subìto incidenti cyber negli ultimi anni.

2. La chiave per ridurre al minimo l’impatto finanziario di questi incidenti è la risposta agli at-tacchi.

PianifiCare in antiCiPoLa pianificazione preventiva è un altro modo con cui le aziende possono com-pensare le perdite se si verifica la peggiore delle ipotesi.“Vi è una correlazione assoluta tra le aziende che sono pronte all’evento e quel-le che non lo sono”, dice Handy, “I risultati e le possibili perdite sono notevolmente ridotti nelle aziende che sono pronte ri-spetto a quelle che, colpite da un evento, rimangono ferme: la buona notizia è che un numero crescente di aziende ha già iniziato a mettere in atto alcune misure necessarie a far fronte a tali situazioni”.Questo è un punto di vista condiviso da Tim Stapleton, Vice president, Cyber insu-rance product manager, Overseas general

3. Fondamentale è la pianifica-zione preventiva: le aziende dovrebbero elaborare una stra-tegia di risposta immediata per affrontare gli incidenti e questi piani devono essere testati re-golarmente.

4. Quando si verifica un inciden-te, oltre ad attivare il piano di risposta immediata, è anche importante che le aziende in-formino tempestivamente il

insurance in Chubb, il quale afferma che c’è stata un’evoluzione nell’affrontare la business interruption. “Stiamo iniziando a vedere lo spostamento dai sistemi di di-fesa front-end verso i sistemi back-end. I firewall, i penetration test, l’utilizzo di pas-sword, sono tutte misure di difesa front-end che le aziende utilizzano come base, tuttavia questa fase è ormai superata. Le aziende stanno comprendendo la neces-sità di investire maggiormente nel rileva-mento delle intrusioni, in software per la prevenzione, nella crittografia, così come in altre misure quali il backup dei dati, la ridondanza dei sistemi critici e la messa in atto di un business continuity plan e di un disaster recovery plan”.

proprio assicuratore, perché le decisioni prese nella fase ini-ziale possono avere un impatto significativo sulla possibile per-dita di profitto.

5. In particolare, sono critiche le prime 48 ore dal verificarsi di un attacco informatico e un assicuratore specializzato può consigliare le aziende su come ridurre al minimo le perdite.

RMNews 46 - Agosto 2016

Soluzioni assicurative Property su scala globaleAIG Global Property Division è leader mondiale nel settore assicurativo, e offre servizi di risk management e loss control in tutto il mondo per i settori Commercial Property ed Energy. Oggi pensiamo ancora più in grande con il forte incremento della capacità assuntiva disponibile per rischi ovunque ubicati. Per ogni necessità di copertura locale o globale, i nostri tecnici esperti possono fornire assistenza e costruire le migliori soluzioni assicurative specifiche per le necessità del cliente, coordinando un servizio di risk engineering, gestione sinistri o trasferimento rischi. Per saperne di più visita il nostro sito www.AIG.com/globalproperty

AIG Europe Limited Rappresentanza Generale per l’Italia è la sede Secondaria di AIG Europe Limited - Registrata in Inghilterra e nel Galles con il numero 01486260 con sede legale in: The AIG Building, 58 Fenchurch Street, Londra EC3M 4AB, Regno Unito - Capitale Sociale Sterline 197.118.478. American International Group, Inc. (AIG) è una compagnia di assicurazione leader mondiale con clienti in oltre 130 paesi e giurisdizioni. Le compagnie del gruppo AIG servono clienti commerciali, istituzionali e individuali attraverso uno dei più estesi network assicurativi al mondo nel ramo Danni. Negli Stati Uniti le compagnie del gruppo offrono inoltre servizi assicurativi nei rami Vita e Previdenza. Le azioni ordinarie di AIG sono quotate sulle Borse valori di New York e di Tokyo. AIG è il nome commerciale delle imprese di assicurazione che fanno capo ad American International Group, Inc. e che operano in tutto il mondo nei rami Danni, Vita e Previdenza e Assicurazione generale. Per ulteriori informazioni, visitate il nostro sito web all’indirizzo www.aig.com. I prodotti e i servizi assicurativi sono emessi o prestati da società controllate o collegate di American International Group, Inc. In Europa la principale impresa che eroga le coperture assicurative è AIG Europe Limited. La presente documentazione è fornita a scopo informativo. In alcuni paesi, determinati prodotti e servizi potrebbero non essere disponibili; la copertura assicurativa è soggetta ai termini e alle condizioni della polizza o del contratto di assicurazione. Alcuni prodotti e servizi potranno essere forniti da soggetti terzi indipendenti. I prodotti assicurativi potranno essere distribuiti attraverso società collegate o non collegate.

Insieme verso il domani

Qui fuori, l’impegno è tutto

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Il tema del Convegno ANRA dello scor-so aprile, ha fatto emergere interes-santi correlazioni tra processi mentali, meccanismi psicologici e interferenze

emotive che interessano un individuo im-pegnato ad affrontare un rischio e a sce-gliere come affrontarlo.

In dottrina, l’avversione al rischio e il suo contrario, la propensione, sono, appunto, atteggiamenti individuali verso il rischio misurabili con una formula matematica, e l’incertezza è la situazione in cui non si può stabilire l’esito futuro degli eventi.

In ambito scientifico l’incertezza deriva da una conoscenza insufficiente di un fenomeno, di una informazione o di una situazione da parte della persona. In base a questa visione, l’incertezza ha origine soprattutto nella conoscenza limitata, ed è un concetto soggettivo quando è legato al dubbio dell’uomo.

Rischio e incertezza sono spesso conside-rati come sinonimi. In realtà, in economia il rischio è una particolare tipologia di in-certezza misurabile (misurabilità dell’in-certezza) e associata a una perdita o a un effetto negativo indesiderato (danno).

Come sappiamo, la differenza tra rischio e incertezza è particolarmente importante in campo assicurativo in quanto soltanto gli eventi incerti misurabili possono essere oggetto di copertura. Le diverse combinazioni di avversione/

propensione al rischio presenti nei vari attori preposti a decidere in un contesto organizzativo, determina valori diversi del “worry factor” ovvero della tendenza a gestire, prevenire, trattare in modo razio-nale e specifico i rischi piuttosto che affi-darsi a comportamenti prevalenti o peg-gio, abbandonarsi alle spinte afferenti alla sfera delle sensazioni e delle emozioni.

Sotto stress, come è noto, i comporta-menti individuali, se non correttamen-te impostati e sorretti con strumenti di prevenzione e gestione, sono soggetti al fenomeno noto come “sequestro della amigdala” costituito da risposte emoti-ve (attacco – fuga – paralisi) capaci di ac-centuare le conseguenze negative di un rischio che si è concretizzato, manifestan-do tutte le proprie influenze negative. In WTW, in coerenza con lo slogan “capire

le persone per gestire i rischi”, crediamo che il primo strumento di prevenzione e gestione consista nella formazione di un’adeguata cultura individuale di fron-teggiamento dei rischi, a cui contribuia-mo con percorsi di formazione e coaching per i preposti aziendali.Inoltre per ridurre il “perimetro dell’in-certezza”, WTW utilizza metodiche e strumenti utili a misurare le esposizioni da fronteggiare, estendendo i confini tra-dizionali del risk management, e mette a disposizione dei manager delle aziende soluzioni analitiche all’avanguardia e sup-porto decisionale.Negli ultimi anni WTW ha istituito la di-visione Risk & Analytics (R&A), che sup-porta i clienti nell’intero processo di risk management con progetti consulenziali e una comprensione delle esposizioni unica nel settore.

L’APPROCCIO RAzIONALE NELLA

GESTIONE DEI RISChIL’individuo reagisce in modo differente di fronte ai rischi secondo i processi della

propria mente: questa condizione può influenzare la capacità di prendere decisioni in maniera razionale. Esistono però metodi e strumenti a supporto dei decisori aziendali

MASSIMO LOMARtIRE, Head of Large Clients di Willis Towers Watson

www.willistowerswatson.com

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Da uno sguardo critico alla sini-strosità in Italia (vedi i dati uffi-ciali pubblicati sull’Annuario sta-tistico del Corpo Nazionale dei

Vigili del Fuoco), si rileva un significativo aumento dei sinistri derivanti da incendi e allagamenti.

Di fronte a tali dati, ogni impresa che vo-glia gestire in modo adeguato questi fat-tori di rischio non può esimersi dal pren-dere in seria considerazione misure di prevenzione e protezione.

Come noto, la resilienza è la capacità di un materiale di resistere ad urti improvvisi senza spezzarsi: nell’ambito della strate-gia aziendale, per “resilienza” s’intende la capacità e rapidità di un’organizzazione di ritornare nelle condizioni precedenti dopo un evento dirompente.

Per poter reagire in modo efficace, ogni

azienda dovrebbe definire preventiva-mente e poi implementare uno specifico programma di gestione della continuità operativa, o business Continuity Mana-gement system (bCMs): tale strumento consente essere preparati a fronteggiare qualsiasi situazione potenzialmente im-pattante sul business, e di reagire in modo efficace per ridurre le conseguenze sui processi di creazione del valore.

Gli obiettivi del BCMS sono i seguenti:• assicurare la continuità operativa e la

sopravvivenza dell’organizzazione in ogni circostanza,

• garantire la migliore protezione pos-sibile degli asset aziendali,

• mitigare i rischi e le esposizioni, • identificare e implementare le op-

portune misure di prevenzione e protezione,

• assumere il controllo di ogni interru-zione del business aziendale.

Perché è opportuno investire risorse in questo ambito? • perché clienti e mercato si aspettano

dall’azienda continuità nelle forni-ture, sempre,

• titolari e eventuali azionisti si aspet-tano che il management abbia sem-pre il controllo della situazione,

• fornitori e dipendenti si aspettano che la loro “relazione” e il loro “so-stentamento” siano garantiti nel tempo,

• essere preparati è indicatore di una gestione manageriale responsabi-le e lungimirante,

• gli investimenti nel campo della protezione aziendale e del risk ma-nagement aumentano il valore dell’impresa, preservano la repu-tazione e l’immagine aziendale, migliorano la valutazione dei rischi da parte del mercato assicurativo, e il profilo dell’impresa presso il mer-catocreditizioefinanziario.

Dopo un sinistro l’intervento di una so-cietà di ripristino è fondamentale. Per raf-forzare la resilienza, è opportuno che l’a-zienda sia dotata di un proprio sistema di business continuity e, all’interno di questo, di uno specifico Piano di salvataggio e ripristino o drP, nel quale sono descrit-te le azioni da intraprendere in situazione di emergenza con l’obiettivo di riprendere le attività aziendali entro un tempo massi-mo definito a priori. Infatti, essere preparati “prima” è il modo più efficace per gestire una crisi.

ESSERE PRONTI DI FRONTE

AL SINISTROQuando si verifica una situazione di crisi, la sopravvivenza dell’impresa è

strettamente legata alla sua capacità e rapidità di reazione, ovvero alla «resilienza dell’organizzazione». Per questo serve essere dotati di un’adeguata preparazione e

degli strumenti giusti www.gruppoper.com

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Il World Business Forum, evento dall’am-pio respiro internazionale, è organizza-to e curato annualmente da WOBI tra America, Europa e Asia, e si propone di

riunire nelle due giornate dedicate miglia-ia di menti instancabili accomunate dalla passione per il business. Qui si può im-parare da alcuni famosi personaggi pro-venienti da ambiti diversi e si può trarre ispirazione da una miscela di contributi di CEO, imprenditori, innovatori, pensatori, artisti e sportivi. Quest’anno fra gli spea-kers troveremo: Sir Alex Ferguson, Adam Grant, Herminia Ibarra, Ken Segall, Nicola Mendelsohn, Joe Bastianich e altri. Il Wor-ld Business Forum è un luogo di preziosa interazione, offre un’esperienza unica progettata per preparare chi vi partecipa ad affrontare con successo le proprie sfi-de personali e professionali, stimolando il pensiero e ispirando all’azione. Quest’an-no il tema dell’evento sarà BE BETA. In un mondo in cui emergono continuamente nuove tecnologie e possibilità, riusciran-no a prosperare quanti sono in grado di anticipare il cambiamento e di adattarsi. Tanto le organizzazioni quanto le persone sono costantemente chiamate a reinven-tarsi, sperimentare e imparare, identifica-re nuove opportunità, sfruttarle veloce-mente e andare avanti. In questo mondo trionferanno imprenditori, sperimenta-tori e aziende dalle strategie dinamiche. Come possiamo intercettare le minacce

e le “disruption” emergenti per sfruttarle? Siamo in grado di anticipare la prossima grande onda e siamo pronti a cavalcarla? Questi sono solo alcuni degli interroga-tivi a cui si cercherà di dare risposta. Ci confronteremo anche noi di Zurich con aziende in continuo fermento e con per-sone le cui storie e carriere testimoniano la capacità di vivere in stato Beta, avendo dimostrato di essere disposte a provare, sbagliare e tornare a rischiare; incontrere-mo leader di pensiero che illustreranno le abilità e le qualità che serve sviluppare per avere successo in un ecosistema in stato Beta. Zurich Global Corporate Italy darà il suo contributo, in qualità di Technical Partner, proponendo la propria strategia per eccellere in uno stato Beta. Nello spe-cifico presenteremo all’interno del nostro spazio espositivo la Zurich Risk Room, un tool unico e focalizzato sulle opportunità che nascono dalla propensione al rischio, metteremo inoltre a disposizione il nostro know-how con un team di esperti che du-rante la giornata illustrerà come sfruttare le potenzialità di questo strumento. La Zurich Risk Room è capace di fornire una fotografia di moltissimi Paesi (174) con-nettendo e comparando 113 rischi fra loro e fra diverse aree geografiche. Se riuscia-mo a superare l’accezione negativa della parola “rischio” e proviamo a guardarlo da un’altra prospettiva ci renderemo con-to che proprio dietro la consapevolezza e

la conoscenza di quest’ultimo si trovano le migliori opportunità sul mercato globale. Zurich da sempre si impegna a diffonde-re cultura nella prevenzione e gestione dei rischi per proteggere al meglio i pro-pri clienti e creare valore aziendale. Per scoprire di più sulla Zurich Risk Room vi aspettiamo al nostro stand al World Bu-siness Forum a Milano l’8 e 9 Novembre per una sessione dedicata con i nostri esperti, nel frattempo potete scaricare dall’App Store la versione light della Zuri-ch Risk Room oppure potete utilizzare il QR Code, allegato di seguito.

zURICh AL wORLD bUSINESS FORUM

Quest’anno per la prima volta Zurich Global Corporate Italy sarà technical Partner del World Business Forum che si terrà l’ 8 e 9 Novembre presso MiCo Milano Congressi

SAvERIO LONGO, Chief Executive OfficerZurich Global Corporate Italy

www.zurich.it

Il Gruppo ASACERT, grazie ad un team di professionisti altamente qualificati – distribuiti su tutto il territorio nazionale ed internazio-nale – si distingue nell’ambito dei servizi di “ingegneria assicurativa” per la sua propensione a porsi come partner delle aziende e a tradurre la sua attività in un valore aggiunto per le imprese, partecipando al loro sviluppo e ai loro obiettivi. Tra le principali specializ-zazioni del Gruppo, le attività di Risk Assessment, Valutazioni e Stime assicurative; i servizi di Ispezioni per le costruzioni, Validazione del progetto e Due Diligence immobiliari; servizi di certificazione per la Business Continuity Management e l’Information Security Management, oltre a diversi servizi in ambito energia ed ambiente.

L’esperienza maturata in diversi settori di intervento – edilizia pubblica e privata, idrogeologico, aviation, Oil&Gas e telecomunicazioni – consente da un lato di offrire risposte tempestive e specialistiche, dall’altro di sviluppare servizi articolati e trasversali, affiancando il personale interno alle aziende e trasferendo il know-how acquisito in anni di studio e di lavoro sul campo.

“La partnership avviata con ANRA – sottolinea il direttore generale di ASACERT, Fabrizio Capaccioli – è strategica per il Gruppo, per-ché incentrata sul comune obiettivo di sviluppare e promuovere una moderna cultura del rischio: fattore chiave per efficientare i pro-cessi, qualificare le attività e valorizzare il business soprattutto in un contesto economico sfidante come quello attuale”. ASACERT sarà presente al Congresso ANRA di ottobre e si farà promotore di un corso sul nuovo Codice degli Appalti dedicato in via esclusiva agli associati ANRA.

ASACERT-ANRA, INSIEME DALLA PARTE DELLE IMPRESE

Specializzazione, affidabilità e tempestività. Per affiancare i risk manager nella risposta alle esigenze di valutazione, ispezione e certificazione delle loro aziende

il gruppo, leader nell’ambito del-le attività di valutazione, ispezio-neeCertificazione, opera in ac-cordo a standard internazionali riconosciuti da prestigiosi accre-ditamenti quali uKas nel regno unito, aCCredia in italia e daC negli emirati arabi uniti. è inoltre notificatopressolaComunitàEu-ropea per le attività di marcatura

Ce con registrazione Ce 2021. asaCert ha tre sedi in italia – a Milano, roma e bari – e opera anche a livello internazionale nel regno unito, negli emirati arabi uniti, repubblica Ceca, repub-blica slovacca, repubblica Popo-lare Cinese, nigeria, india, Qatar, arabia saudita, indonesia, iran e Pakistan.

Chi è asaCert

Fabrizio Capaccioli,direttore generale di Asacert

www.asacert.com

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ANRA INFORMAQueste le date già programmate per gli appuntamenti organizzati da ANRA:

• 28 settembre 2016 – Lloyd’s ILLCA Meet the Market Event, a Milano

• 3/4 ottobre 2016 – Seminario FERMA, a Malta

• 4/5 ottobre 2016 – Convegno annuale ANRA 2016 “Enterprise Risk Management: per capire, governare e decidere”, a Milano

• 25/27 ottobre 2016 – III° modulo ALP “Tecniche di Controllo, Mitigazione e Trattamento dei Rischi”, organizzato da ANRA, a Milano

• ottobre 2016 (data da definire) – Evento organizzato da Lloyd’s e ANRA

• dal 5 novembre 2016 – Master in Risk Managament, organizzato da IFAF in collaborazione con ANRA, a Padova (dal 5 Novembre), Bologna e Roma (dal 12 Novembre), Milano (dal 19 Novembre)

• 14/16 novembre 2016 – V° modulo ALP “Prima e dopo il Sinistro: Claim management. Crisi management. Disaster Recovery. Co-municazione”, organizzato da ANRA, a Milano

• 13/15 dicembre 2016 – IV° modulo ALP “Enterprise Risk Management (ERM) e Strumenti Avanzati di Risk Management”, organiz-zato da ANRA, a Milano

Per informazioni sugli eventi: segreteria@anra.it

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Chi è anra

ANRA è l’associazione che dal 1972 raggruppa i Risk Manager e i Responsabili delle Assicurazioni Aziendali. Ad oggi l’asso-ciazione conta oltre 200 soci e svolge un importante ruolo per la creazione in Italia di una cultura della gestione dei rischi e delle forme più adeguate per assicurarli. In ANRA sono rappresentati i Risk Manager e i Responsabili Assicurativi Aziendali: i primi monitorano ed esaminano tutti i rischi, ordinari e straordinari, correlati all’attività aziendale, li condividono con il top management e formulano, con il loro accordo, un piano operativo per la gestione dei rischi; i secondi, invece, impostano, realizzano e gestiscono il piano assicurativo dell’azienda.

ifriMa

ANRA fa parte dell’IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management Associations), l’organizzazione, la cui attività può essere fatta risalire al 1930, che raccoglie sotto di sé le associazioni internazionali di gestione del rischio, in rappresentanza di 23 organizzazioni e 30 Paesi di tutto il mondo. L’obiettivo primario di IFRIMA è quello di fornire un forum per l’interazione e il confronto tra le varie associazioni di categoria e i membri che ne fanno parte.

Per maggiori informazioni:

Anra, Via del Gonfalone 3 - 20123 Milano

T +39 02.58.10.33.00 F +39 02.58.10.32.33 - www.anra.it - segreteria@anra.it

Seguici anche su:

ferMa

ANRA è iscritta a FERMA (Federation of European Risk Management Associations), l’organizzazione che attualmente riuni-sce le associazioni nazionali di Risk Management di 22 nazioni europee. Essa rappresenta oltre 4800 professionisti che ope-rano nei più svariati campi, dall’industria alla finanza passando per la sanità, presso organismi statali, privati o enti benefici. Scopo del FERMA è promuovere la cultura della prevenzione rischio e favorire il networking tra i propri associati.

Per approfondire i temi trattati in questo notiziario, vi invitiamo a consultare la pagina dei link consigliati da Anra.

Risk Management News è un notiziario periodico dell’associazione Anra. info@anra.it