Osservatorio - “La multicanalità nel retail banking ... · marketing pp anche per le 8 Banche...

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Osservatorio - “La multicanalità nel retailbanking: strategie ed innovazioni.L’analisi dell’evoluzione nel mercato bancario italiano e un confronto con i trend europei”

Ricerca realizzata da:

Giugno 2009

1

Obi tti i

Obiettivi - Metodologia - Campione della ricerca

Obiettivi

Rilevare lo scenario sull’evoluzione della multicanalità nelle Banche Retail Italianee confrontarlo con alcuni trend europeie confrontarlo con alcuni trend europei.

Metodologia

- Italia: desk research, interviste a Senior Manager di Banche Retail (Resp.Retail, Resp. Multicanalità, Resp. Marketing) e invio questionario.- Europa: desk research e invio questionario ad un sottocampione di Banche- Europa: desk research e invio questionario ad un sottocampione di BancheRetail.

Campionep

- 18 Banche Retail (con rete sportelli) di cui 4 maggiori/grandi, 10 medie e 4minori secondo la classificazione Banca d’Italia. Il campione rappresenta il 62%del totale degli sportelli bancari presenti in Italia (inclusi gli sportelli diBancoPosta).

- 8 Banche Retail Europee (campione non rappresentativo utilizzato per verificareparticolari differenze).

2La distribuzione è una priorità strategica a livello internazionale

Resources (IT & HR)

Pricing

Shared production

Customer segmentation

Future

Management system

p Future

Past

Distribution optimisation

Offering Innovation

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Fonte: Cap Gemini – World Retail Banking Report 2008

3Multicanalità nel segmento retail: obiettivi e priorità strategichePriorità principale

11%

d l d ll l l

Miglioramento della capacità di comunicazione e gestione delle campagne di marketing

p panche per le 8 Banche estere

intervistate: 50%

Priorità strategiche (domanda aperta)

39%

44%

Acquisizione di nuovi clienti

Fidelizzazione della clientela

“Migrazione dell'attività a basso valoreaggiunto su canali tematici”“Sviluppo di un'offerta multicanaleintegrata”

g ( p )

17%

0%

Portabilità dei servizi su diversi canali

Riduzione dei tempi e dei costi nel rilascio di innovazioni sui canalig

“Aumentare la soddisfazione delcliente esistente limitando il fenomenodi abbandono”“Aumentare la penetrazione e il crossselling”

44%

33%

Miglioramento della Customer Satisfaction

Miglioramento della Customer Experience“Massimizzare l'efficacia e l'efficienzadei canali già in uso”“Orientare la ricerca e gli investimentiverso canali ad oggi meno sviluppati”“Aumentare le possibilità di interazionecon il cliente”

44%

33%

Miglioramento efficacia distributiva

Miglioramento cost/income

con il cliente“Acquisizione clienti via web”“Sviluppo Internet Banking - web 2.0”“Sviluppo del Mobile Banking”

33%Riduzione dei costi distributivi

Massimo 3 risposte

Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità” – Giugno 2009

4Obiettivi strategici legati alla multicanalità

L’ottimizzazione distributiva è una priorità strategica per il retail banking a livellointernazionale. Non esiste evidentemente un solo modello di banca multicanale el’innovazione distributiva sarà nei prossimi anni uno dei principali driver di differenziazione.

Le banche retail italiane intervistate indicano come principali obiettivi legati allo sviluppodella multicanalità il miglioramento dell’efficacia distributiva e, quindi, il contributo dellastessa al miglioramento della customer satisfaction e della fidelizzazione della clientelastessa al miglioramento della customer satisfaction e della fidelizzazione della clientela(44%) e all’acquisizione di nuovi clienti (39%). Nella raccolta delle priorità strategiche legatealla multicanalità nel retail banking (domanda aperta e di controllo), risulta tuttavia piùfrequente l’attenzione dei senior manager intervistati verso il miglioramento dell’efficienzadistributiva intesa sia come migrazione delle operazioni a basso valore aggiunto sui canalidiretti, sia come migliore integrazione tra i canali stessi. L’ottimizzazione distributiva deveessere evidentemente perseguita individuando il corretto mix di canali che massimizzi ilvalore sia per la banca che per il clientevalore sia per la banca che per il cliente.

Riteniamo sottovalutata l’importanza di dotarsi di una piattaforma multicanale flessibileche consenta di “disegnare” la customer experience e innovare l’offerta per target diclientela in modo efficiente/efficace e “time to market”.

Punti di attenzione: la conoscenza dei “gap” rispetto ai competitors e alle aspettative epercezioni della clientela è fondamentale per definire una corretta strategia di innovazione epercezioni della clientela è fondamentale per definire una corretta strategia di innovazione edifferenziazione.

5Previsione relativa ai ricavi generati dai singoli canali

6% 22% 6% 67%Canale indiretto

Previsione a 3 anni

6%

39%

11%

28%

28%

22%

6%

11%

50%

Mobile

Promotori finanziari

6% 61%

39%

11%

28%

17%

22%

6%

11%

Telefono/Call Center

Mobile Diminuzione elevata

Diminuzione contenuta

Nessuna diminuzione o aumento

28% 56% 17%ATM

Aumento contenuto

Aumento elevato

Non risponde

50% 50%Internet

11% 22% 56% 11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Filiale

Fonte: MarketLab – “Osservatorio AIFIn – Multicanalità ” – Giugno 2009

6Vendita % dei prodotti per canale - Europa 2010

70%

80%

50%

60%

Branches

30%

40% Telephony

Internet

10%

20% Other

0%

SEE CE EE NORD Average Europe

What percentage of your product sales are carried out through the following channels in 2010? (Fonte: Finalta/EFMA Multichannel Study 2007)CE = Central Europe, SEE = South-eastern Europe, EE = Eastern Europe and Nord = Nord and Baltic countries

7Previsione sull'utilizzo dei canali - Transazionale

6% 17% 17% 61%Canale indirettoTransazionalePrevisione a 3 anni

11% 28% 11% 50%Promotori finanziari

33%

11%

39%

44%

22%

39%

6%

6%


Mobile

Diminuzione elevata



17%

33%

56%

39%

28%

22% 6%

ATM

Telefono/Call Center Nessuna diminuzione o aumento

Aumento contenuto

Aumento elevato

Non risponde

6% 94%Internet

11% 33% 22% 22% 11%Filiale

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


8Previsione sull'utilizzo dei canali - Info/relazionale

17% 17% 6% 61%Canale indiretto Info/relazionalePrevisione a 3 anni

28% 11% 17% 44%

M bil


6%

39%

6%

33%

50%

22%

33%

6%

6%


Mobile Diminuzione elevata



33% 56% 11%ATM

Aumento contenuto

Aumento elevato

Non risponde

17% 50% 11%

33%

22%

67%

Filiale

Internet

17% 50% 11% 22%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Filiale


9Attuali canali di contatto per azioni commerciali

22%

6%

Attraverso SMS

Chiosco di accoglienza (cliente riconosciuto)

Azioni dirette e personalizzate Risposte multiple

11%

17%

Attraversomessaggistica ricevuta POS

Attraverso avvisi personalizzati sul sito Internet della Banca

Per le 8 Banche estere intervistate:

38%

83%

11%

Attraverso lettere postali

Attraverso messaggistica ‐ ricevuta POS

17%

44%

Attraverso messaggi su ATM in fase di utilizzo

Attraverso messaggi di posta elettronica

Per le 8 Banche


63%

39%

11%

T it ll t

Visite a domicilio attraverso sviluppatori e promotori


75%

83%

39%

In filiale per appuntamento

Tramite call center

78%In filiale in seguito a visita del cliente


10

L l tà d ll b h di i ti l t t d ll t i i b l

Previsione a tre anni sullo sviluppo della multicanalità

La volontà delle banche di incentivare lo spostamento delle transazioni a basso valoreaggiunto dalla filiale ai canali diretti al fine di migliorare l’efficienza associata all’adozione deicanali alternativi da parte della clientela modificherà solo nel tempo la redditività distributiva.Il vincolo principale rimane la scarsa flessibilità della struttura dei costi della filiale anche ap pfronte di una riduzione delle attività transazionali su questo canale.

I canali diretti diventeranno nel tempo i principali canali di erogazione dei servizit i li Il f t t d ll t i i d ll’ tili i t ti li d àtransazionali. Il forte aumento delle transazioni e dell’utilizzo previsto su questi canali dovràportare le banche non solo a monitorarne costantemente la qualità erogata e percepita dallaclientela, ma soprattutto a sviluppare un adeguato customer service (oggi spessodemandato alla filiale).)

Pur rimanendo la filiale il principale canale di vendita le banche italiane dovranno sfruttaremeglio le potenzialità commerciali di un approccio multicanale (in un’ipotesi di parzialeconvergenza tra il modello di banca dell’Europa meridionale e quella settentrionale)convergenza tra il modello di banca dell’Europa meridionale e quella settentrionale).

Internet e Mobile sono i canali su cui i senior manager intervistati hanno manifestato lemigliori aspettative di sviluppo. Particolare attenzione dovrà essere data alle potenzialità dig p pp pvendita, comunicazione e relazione di questi due canali.

Punti di attenzione: come la banca dovrà modificare la propria strategia commerciale perfare “new business” e acquisition in un modello multicanale? Manca una visione strategicafare new business e acquisition in un modello multicanale? Manca una visione strategicacommerciale integrata poiché oggi il focus sui canali diretti è spesso legato alla sola ricercadell’efficienza (“migrazione” dei clienti).

11Evoluzione dell’importanza dei criteri di scelta della banca principale

0%0%

67%

100%Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato

Per le 8 Banche

6%

50%

28%

33%

67%

B d

Personale di filialeestere intervistate:

63%

17%

33%

50%

56%Comunicazione

Brand

Decisamente e più importante

11%

11%

33%56%

Prezzo


Stessa importanza

Decisamente e meno importante

0%6%

94%Qualità del servizio

0%22%

11%

78%Contenuti di servizio e innovazione di offerta

28%61%

11%Vicinanza filiale casa/ufficio

Segmento RetailPrevisione a 3 anni


12Evoluzione dell’importanza dei criteri di scelta della banca principale

0%0%

100%Possibilità di operare attraverso i vari canali in modo integrato

28%50%

28%

22%Personale di filiale

0%

17%

22%

56%

78%Comunicazione

Brand


6%

0%

17%78%

Prezzo


Stessa importanza

Decisamente e meno importante

6%33%

61%Qualità del servizio


100%

6%

22%

0%

11%

94%

Vi i fili l / ffi i

Contenuti di servizio e innovazione di offerta

S t Gi i67%

22%Vicinanza filiale casa/ufficio Segmento GiovaniPrevisione a 3 anni


13Strategia distributiva per sottosegmenti

6%

6%Non c'è un progetto o una valutazione in corso 6%

11%Il progetto è in fase di studio

17%

6%Stiamo valutando di adottarla nei

p g

Strategia dist. Giovani

0%

22%Pensiamo di adottarla nei prossimi 12

prossimi 2‐3 anni Strategia dist. Sottosegmenti

17%

56%

22%Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi

61%

56%Sì, è già operativa


14Aspettative sui criteri di scelta della banca e strategie di sottosegmento

Diverse ricerche di mercato evidenziano come la prossimità (vicinanza della filiale) siaancora il principale criterio di scelta della banca principale da parte della clientela retail. Il61% dei senior manager intervistati nella nostra ricerca ritengono che questo fattore avrà lastessa importanza nei prossimi tre anni mentre il 28% inizia a dubitare della sua primariastessa importanza nei prossimi tre anni, mentre il 28% inizia a dubitare della sua primariaimportanza nel processo di scelta della banca principale.

Tra i criteri di scelta della banca principale della clientela retail su cui le bancheprevedono un aumento di importanza ci sono la multiaccessibilità (100%), la qualità delservizio (94%) e i contenuti dei servizi insieme all’innovazione di offerta (78%). Le banchedovranno migliorare la customer insight al fine di comprendere meglio l’evoluzione delleaspettative e delle preferenze della clientela e quindi definire modelli di servizio peraspettative e delle preferenze della clientela e quindi definire modelli di servizio persottosegmenti innovando la customer experience.

Nel segmento giovani le aspettative sulla modifica dei criteri di scelta da parte dei seniormanager intervistati prevedono una forte riduzione dell’importanza della vicinanza dellafiliale (67%), mentre cresceranno l’importanza della multiaccessibilità (100%), i contenuti deiservizi e l’innovazione di offerta (94%), pricing e comunicazione (78%). E’ su questosegmento (nativi digitali) che le banche dovranno “ridefinire” la nuova strategia di svilupposegmento (nativi digitali) che le banche dovranno ridefinire la nuova strategia di sviluppodella multicanalità.

Punti di attenzione: le banche sono pronte a sviluppare un modello distributivo esoprattutto relazionale che tenga conto della possibile discontinuità che emerge dall’utilizzodella multicanalità tra i giovani?

15Obiettivi per il canale filiali nei prossimi 12 mesi/3 anni

13%56%Spostamento delle transazioni a basso valore aggiunto su self service

38%

44%

6%

31%

Portare a break even le filiali di nuova apertura

Migliorare l'efficacia dell'attività relazionale in filiale

13%

25%

19%

Diminuire i costi

Chiudere le filiali poco redditizie

3 anni

38%

25%

31%Aumentare i volumi gestiti dalle filiali

Diminuire i costi12 mesi

75%

63%

38%

31%

Migliorare la redditività delle filiali esistenti

Aumentare l'acquisition (nuovi clienti)

38%63%Aprire nuove filiali

Per le 8 Banche


88%

estere intervistate: 25%


16La densità delle filiali in Europa

5.000

6.000

2.000

3.000

4.000

Population per Branch

0

1.000

300

350

150

200

250

300

0

50

100

150 Population per employee

0

Fonte BCE 2007BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburgo;HU=Ungheria;MT=Malta;NL=Olanda;AT=Austria;PL=Polonia;PT=Portogallo;RO=Romania;SI=Slovenia;SK=Slovacchia;FI=Finlandia;SE=Svezia;UK=Regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)

17Filiali completamente automatizzate (senza operatività allo sportello)

39%Non c'è un progetto o una valutazione in

corso

22%

Stiamo valutando di adottarla nei

Il progetto è in fase di studio

17%

Pensiamo di adottarla nei prossimi 12

Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2‐3 anni

6%

ì è ià i

Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 mesi



18

Relativamente al canale filiale, le banche italiane intervistate hanno come principale

Strategie sul canale filiale

, p pobiettivo a breve termine (12 mesi) il miglioramento della redditività (75%), da ottenereprincipalmente attraverso migliori performance derivanti dall’aquisition di clientela (63%)piuttosto che attraverso la riduzione dei costi (25%). Poche le banche che prevedono unridimensionamento nel breve medio periodo del canale filiale La riduzione dell’operatività diridimensionamento nel breve-medio periodo del canale filiale. La riduzione dell operatività difiliale attraverso lo spostamento delle attività a basso valore aggiunto sul canale filiale è unobiettivo per lo più a medio termine (56% a tre anni, 13% a 12 mesi). Tale previsioneprobabilmente sembra conservativa rispetto alle aspettative di crescita nell’utilizzo dei canalip p pdiretti da parte della clientela.

Nonostante le aspettative di crescita dei canali diretti, i senior manager prevedono neiprossimi tre anni di continuare una politica di sviluppo della rete di sportelli (63%) Nelloprossimi tre anni di continuare una politica di sviluppo della rete di sportelli (63%). Nelloscenario illustrato precedentemente sullo sviluppo della multicanalità, tale strategia dovràessere verificata in termini di sostenibilità in funzione della densità di questo canale, dellatipologia di filiali e dei tempi di break-even. Per le banche locali lo sviluppo della rete di filialip g p ppal di fuori del proprio territorio annulla inoltre il principale vantaggio competitivo legato albrand e alla relazione con gli stakeholders (per questa tipologia di banche vanno valutatianche altri modelli di crescita). In un confronto europeo il modello distributivo italiano tendead essere molto simile a quello spagnolo ma con alcuni vincoli (es flessibilità del costo delad essere molto simile a quello spagnolo, ma con alcuni vincoli (es. flessibilità del costo delpersonale, orari di apertura, ecc.). Solo il 17% delle banche intervistate ha aperto filialicompletamente automatizzate.

Punti di attenzione: l’evoluzione del ruolo della filiale più orientata alla vendita e allaconsulenza ha come vincolo la modifica del modello organizzativo della filiale stessa e dellecaratteristiche delle risorse umane (in temi di profili e competenze).

19Frequenza visita in filiale

Media

1,41A 3 anni

1,67Oggi

Visita in filiale (Fonte ABI)1994: 1,92002: 1,8


20Il concept di filiale nei prossimi tre anni

N ll'i t i di il t di fili l

6%

Verrà realizzato un nuovo concept di

Stiamo valutando nuovi concept di filialeNell'ipotesi di sviluppare un nuovo concept di filiale (o nel vostro nuovo concept di filiale) che importanza avranno (hanno) i seguenti elementi? (1 bassa – 9 alta)

11%

33%

Verrà effettuato un ampio restyling

Verrà realizzato un nuovo concept di filiale Importanza ( 1 bassa ‐ 9 alta) Media

1 Area Servizi di Consulenza 7,42 Area Self Service 7,13 Struttura Filiale 6,7

Servizi informativi

39%Verrà migliorato solo in alcuni elementi

p y gServizi informativi

11%Rimarrà sostanzialmente lo stesso


21Strumenti di comunicazione innovativa in filiale

28% 17% 56%Tv aziendale

6% 6% 6% 11% 67% 6%Radio aziendale

6%

17% 22%

11%

28%

17%

11%

56%

17%

11%

6%

Touch screen vetrina

Chioschi interattivi multimedialiSì è già operativa


Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 3 anni

17% 11% 17% 28% 28%Touch screen interni


Non c'è un progetto o una valutazione in corso

Non risponde

28% 11% 11% 22% 28%Screen vetrina

28% 33% 17% 6% 11% 6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Screen interni


22Innovazioni sul canale filiale

Lo spostamento dell’operatività sui canali diretti diminuirà la frequenza di visita del clientein filiale e, quindi, le opportunità di proposizione commerciale. Il rischio di svuotamentodelle filiali imporrà alle banche di riattivare continuamente la relazione con il cliente allo

t ll tt i i i di k tisportello attraverso innovazioni di marketing.

Il marketing di filiale andrà ripensato unendo la necessaria industrializzazione di alcuniprocessi con un ruolo più proattivo del personale di filiale (“marketing manager locale”)processi con un ruolo più proattivo del personale di filiale ( marketing manager locale )attraverso strumenti di marketing territoriale che possano sostenere l’attività di leadgeneration e di sviluppo commerciale.

Il 33% d ll b h i t i t t d di li t di fili l 11%Il 33% delle banche intervistate prevede di realizzare un nuovo concept di filiale e un 11%di effettuare un ampio restyling. Il rinnovamento del layout previsto è coerente con il nuovoruolo della filiale attraverso un miglioramento in particolare nelle aree di consulenza e selfservice.service.

L’adozione di strumenti di comunicazione innovativi (digital media) è ancora relativamentebassa. Tali strumenti potrebbero migliorare non solo l’efficacia, ma anche l’efficienza della

i i i fili lcomunicazione in filiale.

Punti di attenzione: recenti esperienze italiane (CheBanca, e Poin12 di CR Bolzano) edinternazionali (Deutsche Bank, ING, ecc.) hanno recepito alcune importanti innovazioni( , , ) p psull’evoluzione della customer experience in filiale. Rinnovare il layout, tuttavia, non èsufficiente senza una riprogettazione del modello organizzativo e commerciale della filiale.

23Utilizzo dell’Internet banking in Europa

33%12%Grecia

52%

38%

31%

31%

Spagna

Italia

63%

49%

45%

RegnoUnito

Francia

% utilizzatori Internet Banking

72%

72%

51%Germania

Regno Unito% utilizzatori Internet

84%

80%

77%

71%

Paesi Bassi

Svezia

84%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Eurostat - % individui di età compresa tra i 16 e i 74 che hanno usato Internet negli ultimi tre mesi - 2007

24Previsione sull’adozione Internet banking

81,1%I (R il)

Previsione a 3 anni

56,9%

Imprese (Retail)

% c/c attivi Internet su totale c/c Internet

% c/c abilitati Internet su c/c totali

44,0%

65,8%Privati

% c/c abilitati Internet su c/c totali

Penetrazione di Internet Privati (2007)% c/c abilitati su c/c totale (fonte Abi e-Committee): 39%

% c/c attivi (movimentati) su % c/c Internet (abilitati) (fonte KPMG): 34,15%


25Azioni per ridurre le barriere di adozione dell'Internet Banking


43%

0%

33%

Agevolazioni per dotazioni di Pc e accesso

Pricing vantaggioso

28%

0%

Formare il cliente all'uso del canale (tutoring)

ad Internet

78%Comunicare i vantaggi (comodità, facilità,

ecc..)

(tutoring)

50%Migliorare la sicurezza

Massimo 2 risposte


26La vendita di prodotti finanziari in Europa via Internet

6%17%Italia

9%

6%

16%Spagna

12%22%Francia

2011

14%

42%

36%

Paesi Bassi

Regno Unito 2007

22%

18%

47%Svezia

Paesi Bassi

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fonte: Novametriè

27Attivazione di un progetto sul Web 2.0

29%Non c'è un progetto o una valutazione in

29%

29%


corso

12%

29%

Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2 3 i


24%

12%

Pensiamo di adottarla nei prossimi 12 i

2‐3 anni

6%

%

Sì, è già operativa

mesi

g p


28Obiettivi relativi al Web 2.0

9%

18%

Aggregare i clienti in nuovi "cluster"

Ascoltare e valutare la soddisfazione dei clientiMassimo 3 risposte

36%Fidelizzare i clienti più evoluti

gg g

73%

55%

Nuovo modo di attivare una relazione Banca ‐ cliente

Acquisire nuovi clienti

9%

Sviluppare un nuovo modello di "customer care" in cui i

Migliorare la reputation della Banca attraverso i commenti dei clienti

9%

36%

Coinvolgimento del cliente nello sviluppo e nel miglioramento di prodotti e servizi

Sviluppare un nuovo modello di customer care in cui i clienti hanno un ruolo attivo

55%

0%

Comunicare in modo innovativo

Comuncazione diretta tra vertici aziendali e clientePer le 8 Banche


55%Comunicare in modo innovativo


29Adozione di alcune innovazioni sul canale Internet

11%

11%

6%

6%

6% 33%

6%

39%

72%

6%

6%

Assistente virtuale

Call drop (validazione accesso tramite squillo telefonico)

39%

11%

6%

28%

6% 6%

22%

6%

33%

67%

22%

39%

6%

6%

6%

Video consulenza

One Time Password

Assistente virtuale

72% 11%

6%

6%

28%

11%

61% 6%Chat sul proprio sito

Comunicazione via e‐mail Sì è già operativa



Il tt è i f di t di

6% 6%

6%

22% 28%

22%

33%

67%

6%

6%

Commentare prodotti e servizi

Blog aziendaleIl progetto è in fase di studio


Non risponde

6%

11%

6%

28%

6%

6%

39%

17%

33%

28%

78%

28%

17%

Videochiamata sul Pc (es Skype)

Fissare un appuntamento via Internet con i clienti in filiale

Raccogliere idee dai clienti

6% 17% 78%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Videochiamata sul Pc (es.Skype)


30

La penetrazione dell’utilizzo del canale Internet nei servizi finanziari dovrebbe

Strategie e innovazioni per il canale Internet

pdecisamente aumentare nei prossimi anni anche in relazione al cambio generazionale eall’adozione delle nuove tecnologie (es. diffusione della banda, ecc.) riducendo le differenzeal livello europeo. Nel segmento privati le previsioni delle singole banche sulla penetrazioned ll’i t t b ki i i i t i i di t f t t d ll di (44% /dell’internet banking nei prossimi tre anni si discostano fortemente dalla media (44% c/cabilitati su c/c totali e 65,8% c/c attivi su c/c Internet) a dimostrazione di una situazionemolto differenziata all’interno del settore.

Altre analisi (es. mistery shopping on line) evidenziano ampie differenze nelle funzionalità,nella qualità del servizio, nell’usabilità, nel customer service e nella comunicazione dellebanche italiane sul canale Internet.

Una delle principali sfide delle banche italiane è quella di migliorare la capacità di venditae relazionale di questo canale. Anche in questo caso emergono forti differenze tra le bancheanalizzate.

Circa il 65% della banche sta lavorando o valutando innovazioni “Web 2.0” in particolarper attivare in modo diverso la relazione con la clientela (73%), comunicare in modoinnovativo e acquisire nuova clientela (55%)innovativo e acquisire nuova clientela (55%).

Le banche italiane mostrano ancora poco interesse nell’investire in strumenti chepotrebbero migliorare la relazione con la clientela online (es. chat, videochiamata, assistentep g (virtuale, ecc.).

Punti di attenzione: ridurre il gap rispetto ai competitor più evoluti (anche player online!)

31Priorità strategiche sul canale ATM

Per le 8 Banche

50%

Migliorare la comunicazione e il marketing one to one

Rendere più efficiente il canale


11%

72%

Rendere l'ATM il canale principale per le transazioni nelle filiali

Migliorare la comunicazione e il marketing one to one sugli ATM

22%Migliorare la redditività del canale

filiali

67%Ampliare le funzionalità transazionali

61%Ampliare le funzionalità informative

17%

0%

Ampliare il numero di ATM in filiale

Ridurre il numero di ATM in filiale


32La densità degli ATM in Europa

3.500

4.000

4.500

1.500

2.000

2.500

3.000

Population per ATM

0

500

1.000

Fonte BCE 2007BE=Belgium;BG=Bulgaria;CZ=RepubblicaCeca;DK=Danimarca;DE=Germania;EE=Estonia;IE=Irlanda;GR=Grecia;ES=Spagna;FR=Francia;IT=Italia;CY=Cipro;LV=Lettonia;LT=Lituania;LU=Luxemburgo;HU=Ungheria;MT=Malta;NL=Olanda;AT=Austria;PL=Polonia;PT=Portogallo;RO=Romania;SI=Slovenia;SK=Slovacchia;FI=Finlandia;SE=Svezia;UK=Regno Unito;EU27=Unione Europea (27 Paesi)

33ATM remoti (off site o non presidenti)

Non c'è un progetto o una valutazione41%

Non c è un progetto o una valutazione in corso

0%

Stiamo valutando di adottarla nei


0%

Pensiamo di adottarla nei prossimi 12

Stiamo valutando di adottarla nei prossimi 2‐3 anni

6%Pensiamo di adottarla nei prossimi 12

mesi



34Innovazioni su ATM

6% 22%

17%

17%

11%

44%

61%

11%

11%

Ticketing

Il prelievo preautorizzato (online o in filiale) eccedente i limiti

6%

6%

22%

22%

61%

56%

11%

17%

Video assistenza

Prelievo senza carta

6%

6%

11%

22%

72%

61%

11%

11%

Video consulenza

Video assistenza

Sì è già operativa



22%

56%

11%

17%

11%

11%

17%

6%

22%

11%

17%Pagamenti tributi

Versamenti contanti assegni Il progetto è in fase di studio


Non risponde

33%

56% 6%

11%

11%

22%

22%

22% 11%

6%

Bonifici

Pagamenti utenze

94% 6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ricariche carte e cellulari


35Attivazione offerta di Mobile Banking per il segmento Retail

6%Non c'è un progetto o una

valutazione in corso

33%Il progetto è in fase di studio 33%Il progetto è in fase di studio

6%Stiamo valutando di adottarla nei

prossimi 2‐3 anni

6%Pensiamo di adottarla nei prossimi

12 mesi



36Il Mobile Banking a livello internazionale

12%5%

8%

North America2%

7%

5% North America

South America

Western Europe

22%Eastern Europe

Far East & China

Indian Sub Continent

3%41%

Indian Sub Continent

Rest of Asia Pac

Africa & Middle East

Fonte: Junpiter Research – Mobile Transactional –Users 2011

37Adozione di alcune tipologie di innovazione sul canale Mobile

31% 13%

6%

13%

25%

6%

25%

38%

38% 6%

Ricariche prepagate

Money transfer

38%

31%

6%

6%

13%

6%

13%

13%

19%

6%

6%

69%

38%

38%

E‐commerce

Ricariche telefoniche

p p g

6% 6% 19%

13%

63%

81%

6%

6%

Ricevere MMS

Video chiamata

Si è già operativa


25%

75%

13% 13%

6%

38%

19%

13%Trading

Ricevere SMS




Non so rispondere

13%

6%

6%

19% 25%

19%

44%

63%

6%Micro pagamenti (NFC)

Trovare ATM/Filiali

69%

31%

6%

13% 13%

6%

13%

19%

31%

Informativa sulla posizione del cliente

Bonifici

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


38Evoluzione del Call Center

17%33%

44%

17%

6%

Assistenza rete fisica Banca

Previsione a 3 anni

6%50%

39%

28%

11%

Attività transa ionali

Raccolta reclami

11%

22%

39%

67%11%

Informazioni commerciali proattive (in bound)

Attività transazionali

Non risponde

0%

0%

33%56%

11%Raccolta informazioni sulla clientela (in

bound)

) p

Aumento elevato o contenuto


Diminuzione elevato o contenuta

6%22%

61%11%

Campagne di marketing (out bound)


75%

6%50%

28%

11%

17%

Ricerche di mercato (out bound)Per le 8 Banche


0%17%

72%11%

Assistenza pre e post vendita


39

Relativamente agli ATM le banche italiane sembrano principalmente orientate a migliorare la

Strategie e innovazioni per altri canali

Relativamente agli ATM le banche italiane sembrano principalmente orientate a migliorare lacomunicazione e l’efficacia di marketing (72%), ampliare le funzionalità transazionali (67%) einformative (61%) e l’efficienza (50%). La densità degli ATM in Italia è in linea con quellaeuropea, ma minore rispetto a quella spagnola. Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora

l d ll b h i i i l id i il i k ipoco valutate dalle banche intervistate ci sono la video assistenza e il ticketing.Il 53% delle banche ha già attivato un servizio di mobile banking, anche se il servizio offerto

è spesso di tipo informativo e di alerting e meno frequentemente di tipo dispositivo (bonifici ericariche). Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistatericariche). Tra le innovazioni più interessanti, ma ancora poco valutate dalle banche intervistateci sono l’e-commerce e i micropagamenti. Uno dei principali vincoli allo sviluppo di questi ultimiservizi risulta la capacità di connettere gli esercenti e di standardizzazione (es. invio ordini),aspetto su cui le banche dovrebbero attivare iniziative a livello di sistema.

L tt ti iù i t ti ll’ l i d i ll t i d l’ i tLe aspettative più interessanti sull’evoluzione dei call center riguardano l’assistenza pre epost vendita (72%), la possibilità di fornire informazioni commerciali in modo proattivo in inboud(67%) e la gestione delle campagne di marketing (61%). Il call center può risultare un canalestrategico da sviluppare (in una logica di “customer service” interno ed esterno) sia perstrategico da sviluppare (in una logica di customer service interno ed esterno) sia persupportare il canale filiale (es. contribuendo a liberare risorse professionali fornendoinformazioni di tipo operativo, lead generation, cross selling e gestione degli appuntamenti) chei canali diretti (es. gestione delle e-mail e chat, assistenza ATM, ecc.). Inoltre risulta ancorali it t l’ tili l di dit di l L il i t di ilimitato l’utilizzo come canale di vendita e di consulenza. Lo sviluppo in questa direzionedovrebbe portare ad effettuare riflessioni strategiche sull’organizzazione (internalizzare vsoutsourcing) e sui profili e competenze delle risorse umane dedicate a questo canale.

Punti di attenzione: questi canali sono ancora visti come complementari/accessori. MancaPunti di attenzione: questi canali sono ancora visti come complementari/accessori. Mancauna visione strategica di sviluppo che valorizzi le potenzialità degli stessi all’interno del modellomulticanale sulla base delle specifiche caratteristiche del canale.

40Livello di integrazione tra il singolo canale e tutti gli altri

Canale indiretto



Mobile

ATM

Filiale

Internet

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00

Filiale

Minima MassimaParziale

Valori da 1 (minima) a 9 (massima)


( ) ( )

41Correlazione tra integrazione ed efficacia/efficienza

2

3

4

5 6

10;18

12

14

1;9;16

8;17Media

6

7

8

9

za

Filiale

2

5 6 7

1011

4;1214

15

1;3;8;9;16;1718Media

6

7

8

9

Filiale

7

11

13 15

2

3

4

5

Effi

cien

z

13

2

3

4

5

Effic

acia

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Integrazione

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Integrazione

1

7

8

9;11 12

18

7

8

9

Internet

4;7

9

1,12

8 14 187

8

9

Internet

3 5

6

13

2;4;10;14;15

16

Media

3

4

5

6

Effic

acia

2

3 5

6 11

13

8,14

10,15

16

18Media

3

4

5

6

7

Effi

cien

za1

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Integrazione

1

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9Integrazione


42Trend degli investimenti per singolo canale

0%11%

22%67%

Canale indiretto

0%22%22%

56%


0%17%

78%

11%

6%

MobileNon risponde

Forte o medio aumento degli investimenti

0%50%

67%

39%

0%

ATM

Telefono/Call Centerinvestimenti

Investimenti limitati a manutenzione e micro innovazioni

Forte o media diminuzione degli investimenti

0%

0%

33%

100%0%

Internet

ATM

6%

0%

39%56%

0%

Filiale


43Integrazione ed investimenti tecnologici

L’integrazione tra i canali risulta essere ancora un vincolo per molte banche italiane perrealizzare una vera multicanalità e offrire una piena intercanalità al cliente. Spesso talesituazione deriva da una stratificazione nel tempo di tecnologie diverse e dalla mancanza diun ridisegno dei processi distributivi e relazionali in una logica multicanale.

Alla richiesta di autovalutazione su una scala da 1(minima) a 9 (massima) il livello diintegrazione tra i canali risulta poco più parziale Una visione unitaria e real time non solointegrazione tra i canali risulta poco più parziale. Una visione unitaria e real time, non solodell’operatività transazionale, ma anche della relazione e dei punti di contatto con la clientela,deve essere sicuramente considerata una priorità strategica.

L’efficienza ed efficacia dei canali è correlata al relativo livello di integrazione. Unmiglioramento di quest’ultima apporterebbe significativi benefici in termini di ottimizzazionedistributiva.

In relazione alle forti attese di sviluppo dei canali diretti i relativi investimenti sono previstiin aumento per Internet (100% dei senior manager intervistati), Mobile (78%), ATM (67%).

Punti di attenzione: non sempre le priorità strategiche tra manager di business e ITcoincidono. E’ necessario, inoltre, monitorare attentamente non solo il ciclo di vita delletecnologie, ma anche le barriere di adozione da parte della clientela che ne possonodecretare più o meno il successodecretare più o meno il successo.

44

La visione strategica sulla multicanalità nel Retail Banking è sufficientemente delineata da

Conclusioni

La visione strategica sulla multicanalità nel Retail Banking è sufficientemente delineata dadiversi anni. Sono invece cresciuti i gap tra le banche leader e le banche tradizionali.Queste ultime hanno fino ad oggi avuto un approccio “attendista” che potrebbe trasformarsinell’arco di qualche anno in uno svantaggio competitivo particolarmente critico.

La multicanalità diventerà sempre più un importante driver di differenzazione e lo studioe la progettazione della Customer Experience sarà una componente fondamentaledell’innovazione nel Retail Banking.

Non sottovalutare l’evoluzione del comportamento di consumo della clientela sempre più

Multicanalità e “intercanalità” devono coincidere in un nuovo modello di interazionebanca-cliente capace di generare valore per entrambe le parti.

Non sottovalutare l evoluzione del comportamento di consumo della clientela sempre piùmulticanale. Sono proprio i giovani, i cosiddetti “nativi digitali” e i clienti di un domani ormaiprossimo, il campo di prova su cui valutare la rinnovata capacità di visione strategica e diinnovazione della banche sul tema della multicanalità (Web 2.0, Mobile).

Sui canali diretti ci sono forti aspettative di crescita in particolar modo sul canale Internete Mobile. Va migliorata la capacità di gestione di questi canali anche in termini di acquisitione comunicazione. Il nuovo modello e ruolo della filiale richiede una importantetrasformazione del personale e dei processi di front office (modificare il layout non èsufficiente).

L’integrazione tra i canali è ancora una criticità per molte banche. La flessibilità dellai tt f di “b lti l ” è l t f d t l t diff i ipiattaforma di “banca multicanale” è un elemento fondamentale per poter differenziare i

modelli di servizio per sottosegmenti.

45Gli Organizzatori

AIFIn è una comunity di manager, professionisti e studiosi che sipropone di promuovere e diffondere la cultura dell’innovazione nelsettore bancario e finanziariosettore bancario e finanziario.

Contatti: Segreteria AIFIn:Telefono: 0382 493870E-mail: segreteria@aifin orgE-mail: [email protected]

Auriga SPA è una società di consulenza nel settore dell’IT bankinged è oggi uno dei principali fornitori italiani di software e soluzioniapplicative all’avanguardia per la Banca Multicanale.

Contatti: Antonella Comes - Marketing Manager

MarketLab è na società di ricerca cons len a strategica e di

Telefono: 080 5692111E-mail:[email protected]

MarketLab è una società di ricerca, consulenza strategica e dimarketing specializzata nel settore bancario, assicurativo efinanziario.

Contatti: Sergio Spaccavento Managing PartnerContatti: Sergio Spaccavento - Managing PartnerTelefono: 349 4173173E-mail: [email protected]

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